DESARROLLO INTEGRAL DEL LIDER

Facilitadora: Carolina Velsquez

INTRODUCCIN
El lder cristiano debe tener una clara identidad en s mismo, saber quin es en
realidad, en otras palabras, saber cul es su posicin en el cuerpo de Cristo.
Adems, debe sopesar los diferentes tipos, estilos o formas de gobierno que
existen y ver cul es el ms consistente con los principios neo testamentarios.
Por otra parte debe velar por su desarrollo integral, e ir al ritmo de los tiempos
y un poco ms all, adelantarse a su tiempo.
Definiciones:
La definicin que el diccionario ilustrado de la lengua espaola da a cada
palabra de nuestro tema y que ms se ajustan al propsito del mismo son los
siguientes:
Desarrollo
Hacer que un organismo llegue a su perfeccin.
Integral:
Se aplican a las partes que entran en la composicin de un todo.
Lder:
Dirigente, Jefe con la aceptacin voluntaria de sus seguidores.
Teniendo claro las definiciones respectivas de cada palabra clave, podemos
decir con objetividad, que cuando se habla del Desarrollo Integral del Lder se est
diciendo que todo aquel individuo que tiene seguidores voluntarios debe conocer
todas las partes inherentes al Liderazgo y esforzarse por acrecentarlas hasta alcanzar
la perfeccin de las mismas.
Filosficamente hablando se puede deducir entonces que El Desarrollo Integral
del Lder apunta inequvocamente a la excelencia y la excelencia es el camino seguro
al xito.
Es necesario tener siempre presente que el El Desarrollo Integral del Lder es
sinnimo de excelencia y xito.
La palabra lder proviene de LEADER que en la lengua inglesa tiene el mismo
significado que tiene en espaol; ambas bajo el mismo concepto (Liderazgo) y en
ambos casos se pronuncian de la misma manera.
En la otra definicin aceptada en la lengua espaola, La palabra LIDER
encuentra su origen en la partcula lid, que proviene del latn lis-litis (nominativo
y genitivo latinos, respectivamente). Su significacin original en la lengua latina es:
Disputa, querella o proceso. De esta manera y segn su etimologa, el lder es
quien inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso ya que se
encuentra en una posicin de liderazgo. Lo que coloca al lder, no como un ser pasivo,

sino como alguien con una postura activa de disputa, a travs de la cual quiere
cambiar algo.
Tambin, la palabra lder, puede tener sus orgenes en el latn: leit que
traducido al espaol significa: avanzar o ir hacia adelante. Enfocndonos un poco
en esta definicin del latn; el lder es, en este caso, el que toma el liderazgo y la
delantera para ser un pionero, el gua de su grupo.
Liderazgo: proviene del ingls to lead que significa guiar. La palabra
liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien
ejerce el liderazgo se conoce como lder.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo, (Palabra
compuesta que se deriva de lder) se define como: La direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Tomando
en consideracin este concepto, podemos decir que un lder es un director, jefe o
conductor de un grupo activo. El concepto
Liderazgo en forma general se caracteriza por; las habilidades y las capacidades
que desarrolla el hombre en un proceso de forma individual y social, tanto, en el
grupo como en la organizacin, para estimular a los otros. ste, participa en las
organizaciones a partir de lograr los objetivos y metas. Asimismo, se puede aplicar en
los diversos niveles jerrquicos ya que el liderazgo siempre impacta en el individuo,
en el grupo y en la dinmica organizacional.
TIPOS O ESTILOS DE LIDERAZGO:
1-Liderazgo por un titulo.
Este primer tipo de liderazgo es cuando uno tiene autoridad por una posicin
que le otorgan. Somos reconocidos solamente por la autoridad que nos han dado y no
porque la gente vea en nosotros las cualidades de un lder, este liderazgo hace que la
gente nos siga, no porque desea hacerlo, sino porque tiene que hacerlo, la gente nos
sigue porque debe sujetarse, no porque desea estar bajo nuestra direccin.
Varios personajes en la Biblia podemos mencionar que solamente fueron
lideres por ttulo:
REY SAUL
Era un lder de titulo, pues lo nombraron rey.
La gente lo segua con temor, porque deba hacerlo, pero no era reconocido como
un verdadero lder al cual la gente ama, finalmente muri en rebelda.
AARON
No vemos que la gente reconociera un verdadero liderazgo.
Al contrario dice la escritura que desnudo al pueblo:
xodo 32:25 Y viendo Moiss al pueblo desenfrenado, porque Aarn les haba
permitido el desenfreno para ser burla de sus enemigos.

En el original hebreo dice que Aarn los lidero a desnudarse , esto fue cuando l
construy el becerro de oro y el pueblo se aparto de Dios quien los acaba de liberar
de Egipto, si seguimos la historia de Aarn, vemos que finalmente Dios le quito el
cargo, y lo desnudo enfrente de todo el pueblo, fue el sumo sacerdote que muri
desnudo (Nmeros 20:28-29).
La escritura nos declara que en una oportunidad Sal tambin estuvo desnudo (1
Samuel 19:24), ambos ejercieron un liderazgo por ttulo, sin desarrollarse en el
propsito de Dios.
2. Liderazgo por gracia
Como hijos de Dios somos llamados a crecer en gracia, tal como lo hacia nuestro
Seor Jess:
Lucas 2:52 Y Jess creca en sabidura, en estatura y en gracia para con Dios y los
hombres.
Debemos manifestar con nuestro comportamiento que estamos madurando,
entonces la gente reconocer que tenemos gracia ,un carisma que har que nos sigan
con deseos, y no con temor, un ejemplo de esto son los apstoles, quienes empezaron
siendo lideres por ttulo, pues el Seor los designo como apstoles, pero fue hasta
despus de tres aos de andar con el Seor que la gente reconoci la gracia que
tenan y no solo el ttulo:
Hechos 4:13 Al ver la confianza de Pedro y de Juan, y dndose cuenta de que eran
hombres sin letras y sin preparacin, se maravillaban, y reconocan que ellos haban
estado con Jess.
Notemos que su crecimiento se evidencia en que se parecan al Seor.
Sin necesidad de decir que somos cristianos (esto es cristianos por ttulo), la gente
reconocer en nosotros la gracia de Dios.
DAVID
Era humilde, recibiendo una profeca que sera Rey, pero no se quedo ah, dice la
escritura que David era un hombre que buscaba a Dios, se deleitaba en su ley, no nos
quedemos en ser cristianos (lideres) por ttulo, debemos buscar crecer en Dios, a
travs de estudiar, meditar, y poner por obra su palabra, en la medida que tenemos
comunin con Dios, nuestra vida ira reflejando su gracia y los inconversos querrn
seguir.
Sabes porque muchas veces nuestra familia, o nuestros viejos amigos no vienen a
Cristo?
Porque nos hemos quedado en un liderazgo por ttulo, avancemos hacia la madurez,
y en vez de presentar a Cristo, mejor lo representamos con nuestra vida, entonces
vendrn nuestras familias y amigos a seguir a Cristo.
3. Liderazgo por frutos
El siguiente nivel es dar frutos, no basta con que la gente vea que nuestra

personalidad ha cambiado y que nos sigan, ahora nuestra vida debe fructificar al
punto que las vidas de los que nos rodean sean verdaderamente impactadas y
fructifiquen tambin.
Empezamos a desarrollar y ven un cambio, reconocen que hay gracia de Cristo en
nosotros, entonces hemos subido al liderazgo por gracia, ahora debemos dar
resultados, frutos que solidifiquen nuestro liderazgo.
Recordemos que al final de cuentas se nos mide no por el titulo o por la gracia, sino
por los frutos, por los resultados de nuestro liderazgo, en nosotros en primer lugar, y
luego como afectamos al equipo que dirigimos, es decir que la gente que lideramos
tambin sean bendecidos por nuestra gua, vuelvo a recalcar, estos frutos se
evidenciaran porque estamos liderando a los que nos siguen a una mejor forma de
vida.
Veamos algunos frutos que debemos lograr en este nivel de liderazgo:
Mateo 3:8 Por tanto, dad frutos dignos de arrepentimiento.
La palabra arrepentimiento en griego significa cambio de mente,
es decir, cambiar nuestra antigua forma de pensar que a veces era errada,
Ahora en Cristo debemos liderar dando frutos de justicia (Filipenses 1:11),
Paz (Santiago 3:18), Amor (Glatas 5:22), Y verdad (Efesios 5:9).
Como buenos lideres debemos reconocer nuestros errores, y tambin los
atributos de los dems, a veces solo lo malo vemos de los dems,
Debemos amar a los miembros del equipo que lideramos con sinceridad, manifestar
que no somos jefes, que somos lderes:
Un jefe dice hagan,
Un lder dice hagamos.
Comprometerse alcanzar junto las metas:
Un jefe dice fallaron,
Un lder dice debemos mejorar.
Amado hermano, evidenciemos frutos dignos de arrepentimiento, ya que por
nuestros frutos nos reconocern (Mateo 7:20).
Para vivir una vida que da frutos, debemos permanecer en la palabra de Dios, solo as
podemos permanecer en l y dar mucho fruto para que su nombre sea glorificado
(Juan 15:5-8).
4. Liderazgo por reproduccin
El siguiente paso es reproducirnos.
Cada uno de aquellos que estn con nosotros deben ser formados para realizar lo
que nosotros hacemos, no se note nuestra ausencia , tal vez tu pensaras, pero si
formo a otro igual que mi, me echaran, me despedirn, NO!, todo lo contrario, tu
subirs a otro nivel donde te seguirs desarrollando, nuestro Seor Jess nos ense
esta realidad:
Mateo 10:24 Un discpulo no est por encima del maestro, ni un siervo por encima de
su seor.
Por eso el pudo reproducirse en sus doce discpulos, llegaron a ser semejantes a l.

Apstol Pedro que dice que sanaba solo con la sombra.

Jess sanaba, resucitaba, liberaba, todo esto llegaron a ser capaces de hacer sus
discpulos, ellos se clonaron igual que su lder.
Varios lderes de la Biblia podemos mencionar que se clonaron, vemos a Pablo con
Timoteo, a Moiss con Josu, a Elas con Eliseo, pero el ejemplo ms expresivo es el
de David y los 400 guerreros que formo.
5. Liderazgo por Respeto
Nuestra influencia llega a todos los lugares, la gente reconoce que es una bendicin
estar cerca de nosotros, lo que hablamos es ley para otros , nuestra autoridad es
manifiesta y reconocida aun por los incrdulos.
Josu tena gracia y frutos pero le faltaba el liderazgo del respeto, l y Caleb
dijeron que la tierra era buena, pero los otros 10 espas enviados por moiss tuvieron
ms influencia que ellos, a tal punto que la gente decidi no entrar a la tierra
prometida, pero Josu no se desanimo, sigui desarrollando su liderazgo y llego a ser
el sucesor de Moiss, a ganarse el respeto de todos, y que su influencia cambiara la
decisin de todo el pueblo, finalmente los lidero a tomar la tierra prometida.
Cuando hablamos de la influencia de un lder cristiano debemos decir que puede ser
en dos vas, vertical y horizontal:
vertical es nuestra influencia con Dios, as es, nuestro liderazgo puede ser tal que
podamos influir en las decisiones de Dios, por difcil que resulte creer esto, un ejemplo
es Moiss, en una oportunidad Dios quiso destruir al pueblo por tanta rebelda , pero a
peticin de Moiss los perdono.
Daniel era un hombre de tremenda influencia con Dios, dice que el oraba, y Dios le
responda.
Moiss tambin tena influencia horizontal, es decir que su influencia llegaba hasta
afectar las decisiones del pueblo, como vimos en el caso del Seor Jess, l como
hombre desarrollo un liderazgo que influa vertical (creca en gracia para con Dios) y
Horizontal, (y para con los hombres).
Amados desarrollemos el liderazgo al cual hemos sido llamados por Dios para gloria
de su nombre, y bendicin nuestra.
ENTONCES:
A. LIDERAZGO POR UN TITULO = se otorga esta posicin
B. LIDERAZGO POR GRACIA = El comportamiento
C. LIDERAZGO POR FRUTOS = La evidencia de esa gracia
D. LIDERAZGO POR REPRODUCCION = Clonos
E. LIDERAZGO POR RESPETO = Influencia en los dems y en lo no cristiano, las
personas reconocen nuestro liderazgo.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador
de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a
otras tantas formas de autoridad:
El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que

un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su

equipo.
El lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe
un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
desde hace mucho tiempo, ejemplos: un reinado.
Y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems.
Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa
privada.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad
de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a
los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las
normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha
de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma

la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de
los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el
equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las
principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y
deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a
los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia
del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder.
Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin:
por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje
de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la
habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos
autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir
si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin

de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que
tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma
carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin
participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de
1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes
informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
Liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una
organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable,
comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la
Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos
y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn
Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser
servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios,
beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente
los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales
de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y
promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y
la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido,
es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin
del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e

incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan

hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la
organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la
coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o
directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre
y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y
artefactos que intentan dar sentido.
Los directivos, utilizan muy a menudo seis ( 6 ) estilos de liderazgo,
que presentamos a continuacin, y son los siguientes:
El Estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las
situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en
sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la
luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de
responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia
iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo
laboral depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el
sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo
laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo.
Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las
personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la
organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la
prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo
laboral, preguntndose: Qu importa todo esto?".
El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando
notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a
las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto
completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con
este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y
saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los
objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas
individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que
hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder
orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes
orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar
riesgos calculados en la visin.
El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te
digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la
persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las
personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de
las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente en que sus
empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica.

Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados
resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El
estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se
fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se
desarrollen a plenitud.
La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no
necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a
las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada
uno le parece ms efectivo. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus
emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficzmente atender sus propias
necesidades emotivas abiertamente.
El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen
planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular,
cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar
notablemente la comunicacin crear mucho ms confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica.
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no
se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la
mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos
constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo
eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para
afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn.
El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al
dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa
notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de
los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener
vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus
objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su
entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu
no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se
dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico
resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes
participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de
decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema,
acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar
sintindose confusa y echando en falta un lder eficz. Tal planteamiento puede
incluso acabar empeorando los conflictos internos.
El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del
repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral
extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y

mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas
con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen
cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas
mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los
resultados, pero tristemene no es as, de simple.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos
empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del
lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder,
pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas
sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la
persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al
mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten
que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar
iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se
convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias
que aburren totalmente a los empleados corporativos.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino
que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el
equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que:
"han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto
que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el
rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen
la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn.
Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados, capacitados y motivados. Cuando se trata de
liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que
se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los
estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
El Estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los
empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y
dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus
empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn
con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo
cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.
De los seis (6) estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia.
Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente
para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a
crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn
lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y
efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo.
El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un
milagro para las personas que lo ejercen. En los ltimos aos, la investigacin ha

servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genticos,
sociolgicos y comportamentales que afectan notablemente a los empleados
corporativos en el "desempeo laboral en el puesto". Nuestra nueva investigacin,
puede aportar a los lderes una foto clara sobre las caractersticas necesarias para
liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser ms importante an, puede a la vez
indicarles como adquirirlas.