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En busca de la productividad de los

trabajadores del conocimiento

El nuevo desafo de la
PRODUCTIVIDAD

Peter F Drucker

El mayor desafi que enfrentan los gerentes en las naciones desarrolladas del mundo es
incrementar la productividad de los trabajadores instruidos y de los servicios. Este
desafo, que domina el programa gerencial durante las prximas dcadas, en ltima
instancia determinar el desempeo competitivo de las compaas. An ms
importante, determinar la propia estructura de la sociedad y la calidad de vida en toda
nacin industrializada.
Durante los ltimos 120 aos, la productividad en la fabricacin y transporte de bienes
en la industria fabril, la agricultura, la minera, la construccin y el transporte ha
crecido en las naciones desarrolladas a un ritmo anual del 3 al 4 por ciento, se ha
expandido 45 veces en total. En este crecimiento explosivo estriban todas las ganancias
que han disfrutado esas naciones y sus ciudadanos: grandes incrementos en el ingreso
disponible y en el poder adquisitivo; un acceso cada vez ms amplio a la educacin y la
asistencia mdica; y la disponibilidad de tiempo libre, algo slo conocido por la
aristocracia y los ricos ociosos antes de 1941, cuando todos los dems trabajaban por
lo menos 3.000 horas por ao. (Hoy incluso los japoneses no trabajan ms de 2.000
horas al ao, mientras el promedio de horas de los norteamericanos es de 1.800 y los
alemanes occidentales de 1.650 horas.)
Ahora estos beneficios se estn aclarando, pero no debido a la cada de la productividad
en la fabricacin y transporte de bienes. Contrariamente a la creencia popular, la
productividad en estas actividades todava est creciendo al mismo ritmo. Y est
creciendo tanto en los Estados Unidos como en Japn o Alemania occidental. En
realidad, en la dcada de los ochenta el crecimiento de la productividad fabril en los
Estados Unidos 3, 9 por ciento anual fue mucho mayor en trminos absolutos que los
incrementos anuales correspondientes en Japn y Alemania, mientras que el aumento
anual del 4 al 5 por ciento en la productividad agrcola de los Estados Unidos es
decididamente el ms alto registro en todas partes y en cualquier poca.
La revolucin de la productividad ha terminado porque hay muy pocos trabajadores
empleados en la fabricacin y transporte de bienes para que su productividad sea
decisiva. Contando todo, ellos dan cuenta de no ms de un quinto de la fuerza laboral
en las economas desarrolladas. Hace solo 30 aos, todava representaban casi una
mayora. Incluso en Japn, que todava aplica la fabricacin intensa, ya no se puede
esperar una mayor productividad en ese sector para sostener su crecimiento econmico.
En realidad, la gran mayora de las personas que trabajan en Japn son trabajadoras
instruidos y empleados de servicios con una productividad tan baja como la de cualquier
otra nacin desarrollada. Y cuando los agricultores slo presentan el 3 por ciento de la
poblacin empleada, como sucede en los Estados Unidos, Japn y la mayora parte de
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Europa Occidental, aun los aumentos rcord en su productividad casi no agregan nada a
la productividad de riqueza de la nacin en su conjunto.
Por consiguiente, la prioridad econmica nmero uno para las naciones desarrolladas
debe ser incrementar la productividad de los servicios y del trabajo basado en el
conocimiento. La nacin que logre esto antes se impondr econmicamente en el siglo
XXI. Sin embargo, el desafi social ms acuciante que enfrentan las naciones
desarrolladas ser aumentar la productividad de la industria de los servicios. A no ser
que se responda a este desafo, el mundo desarrollado enfrentar tensiones sociales
crecientes, una polarizacin creciente y una radicalizacin tambin creciente,
posiblemente incluso una lucha de clases.
En las economas desarrolladas, las oportunidades profesionales y de promocin son
cada vez ms limitadas para las personas con una formacin avanzada, para las personas
calificadas para su tarea basada en el conocimiento. Pero estos hombres y mujeres
siempre sern una minora. Siempre sern superadas en nmero por las personas que
carecen de aptitudes para otra cosa que no sean puestos de baja capacitacin en los
servicios -personas que en su condicin social son comparables a los proletarios de
hace 100 aos, las multitudes menos destacadas y capacitadas que se apiaban en las
ciudades industriales emergentes y confluan en sus fbricas.
Hacia 1880, los observadores inteligentes del panorama poltico contemporneo estaban
obsesionados con el fantasma de la lucha de las clases entre el proletariado industrial y
la burguesa: Karl Marx no era el nico en predecir que la pauperizacin del
proletariado conducira inevitablemente a la revolucin. Benjamn Disraeli, quizs el
ms clebre de los conservadores del siglo XIX, estaba igualmente convencido de la
inexorabilidad de la lucha de clases. Y Henry James, el cronista de la riqueza
norteamericana y de la aristocracia europea, estaba tan aterrado con la perspectiva que
hizo de ella La princesa Casamassima, una de las novelas ms inquietantes.
Lo que frustr esas profecas, que parecan sumamente razonables, en realidad casi
evidentes para los contemporneos, fue la revolucin en la productividad que Frederick
W Taylor puso en relieve en 1881, cuando comenz a estudiar la manera como los
obreros paleaban la arena. Taylor mismo haba trabajado en una fundicin de hierro y
estaba profundamente conmovido por la amarga animosidad entre los operarios y los
gerentes. Temeroso de que este odio condujera en ltima instancia a la lucha de clases,
Taylor se aplic con vigor a mejorar la eficiencia del trabajo industrial. Y sus esfuerzos,
a su vez, encendieron la chispa de la revolucin que permiti a los trabajadores
industriales ganar salarios de clase media, a pesar de su falta de habilidades y
educacin. Hacia 1930, cuando segn Marx la revolucin del proletariado habra sido
un hecho consumado, ste haba llegado a ser la burguesa.
Ahora ha llegado el momento de otra revolucin de la productividad. Sin embargo, esta
vez, la historia est de nuestro lado. En el siglo pasado, hemos aprendido mucho acerca
de la productividad y cmo elevarla suficiente para saber que necesitamos una
revolucin, suficiente para saber como iniciarla.
Los trabajadores de los servicios y del conocimiento abarcan una amplia gama que va
de los cientficos investigadores y los cirujanos cardacos a las mujeres diseadoras, los
gerentes de tienda y los jvenes de 16 aos que despachan hamburguesas en los
restaurantes de comidas rpidas los sbados al medioda. Su categora tambin incluye
a las personas cuya tarea las convierte en operadoras de mquina: lavaplatos,
conserjes, operadoras de procesamiento de datos. Pero en lo que concierne a su
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diversidad en el conocimiento, habilidad, responsabilidad, condicin social y sueldo, los

trabajadores de los servicios y del conocimiento son notablemente parecidos en dos
aspectos cruciales: lo que no contribuye a aumentar su productividad y lo que si
contribuye.
Lo primero que hemos aprendido -y nos cost entenderlo- es lo que no surte efecto. El
capital no puede ser substituido por la mano de obra. Tampoco la nueva tecnologa por
s misma genera una ms alta productividad. En la fabricacin y distribucin de bienes,
el capital y la tecnologa son factores de produccin, para utilizar el trmino de los
economistas. En la tarea de los servicios y del conocimiento, son herramientas de
produccin. La diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra,
mientras una herramienta puede o no substituirla. El hecho de que las herramientas
contribuyan o dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con ellas; por
ejemplo, del propsito para el cual estn destinadas o de la habilidad del usuario. Por
ejemplo hace treinta aos estbamos seguros de que la eficiencia de la computadora
conducira a reducciones masivas en la dotacin de empleados administrativos y de
oficina. La promesa de una mayor productividad condujo a inversiones masivas en
equipos de procedimiento de datos que ahora rivalizan con la tecnologa de
procesamiento de la materia prima (es decir, de la maquinaria convencional). Pero el
personal administrativo y de oficina se ha incrementado a un ritmo ms rpido, desde la
introduccin de la tecnologa de informacin. Y prcticamente no habido un incremento
de la productividad de los servicios.
Los hospitales son un ejemplo revelador. A fines de los aos cuarenta, contaban con
una mano de obra absolutamente intensiva, con escasa inversin de capital excepto en
ladrillos, cemento y camas. Una gran cantidad de hospitales muy respetables ni siquiera
haban invertido en las tecnologas anticuadas fcilmente disponibles: no disponan de
departamentos de rayos X ni de laboratorios clnicos o de fisioterapia. Hoy los
hospitales requieren de grandes inversiones de dinero -capital intensivo- para prosperar,
con enormes sumas invertidas en equipos de ultrasonido, tomografa computarizada,
proyectores nucleares de imgenes, analizadores de sangre y tejidos, salas aspticas y
una docena ms de nuevas tecnologas. Cada unidad de equipo ha trado consigo
nuevas necesidades de personal altamente renumerado pero no ha reducido la dotacin
existente en una sola persona. (En realidad, la escalada mundial en los costes de las
prestaciones mdicas son principalmente el resultado de la conversin del hospital en
una monstruosidad de capital y mano de obra intensiva.) Pero al menos los hospitales
han aumentado significativamente su capacidad de rendimiento. En otras reas, de
servicios o de trabajo basado en el conocimiento slo hay costes ms altos, ms
inversin y ms personal.
Los aumentos masivos en la productividad son la nica manera de salir de este cenagal.
Y estos incrementos slo pueden provenir de lo que Taylor denomin el trabajo ms
ingenioso. Simplemente, esto significa trabajar ms productivamente y no con ms
intensidad ni durante ms tiempo.
Los economistas consideran la inversin de capital como la clave para la productividad;
los tecnlogos dan prioridad a las nuevas mquinas. Sin embargo, la fuerza principal
detrs de la explosin de la productividad ha sido el trabajo ms ingenioso. La
inversin de capital y la tecnologa fueron tan abundantes en las economas
desarrolladas durante los primeros 100 aos de la Revolucin Industrial como lo han
sido en los segundos cien. Fue slo con el advenimiento del trabajo ingenioso que la
productividad en la fabricacin y distribucin de bienes tuvo su ascenso meterico.
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Y lo mismo ocurrir con los servicios basados en el conocimiento -con esta diferencia:
en la industria fabril, el trabajo ms ingenioso es solamente una clave para incrementar
la productividad. En los servicios y en el trabajo basado en el conocimiento, el trabajo
ms ingenioso es la nica clave. Ms an, es una clave ms compleja, que requiere
considerar el trabajo de maneras que Taylor jams habra soado
Cuando Taylor estudi el paleo de la arena, la nica pregunta que se planteo fue cmo
hacerlo?. Casi 50 aos ms tarde cuando Elton Mayo de Harvard se afan en demoler
la direccin cientfica de Taylor y reemplazarla con lo que ms tarde se llegara a
llamar relaciones humanas, se concentr en la misma pregunta. En sus experimentos
en Hawthorne Works de la Western Electric, Mayo pregunt cmo se pueden hacer
mejor los equipos de telfono almbrico?. El problema es que en la fabricacin y
distribucin de bienes, la tarea siempre se da por sentada.
Sin embargo, en los servicios y en el trabajo basado en el conocimiento, las primeras
preguntas sobre el incremento de productividad y sobre el trabajo ms ingeniosodeben ser cul es la tarea?, qu estamos tratando de lograr?, por qu hacerlo
ahora?. Los incrementos ms fciles en la productividad y quiz los ms substanciales
provendrn de la definicin de la tarea y especialmente de la eliminacin de lo que no es
necesario hacer.
Un ejemplo muy viejo sigue siendo uno de los mejores: el procesamiento de las
compras por correo en los primeros tiempos de Sears & Roebuck. Entre 1906 y 1908,
Sears elimin la tarea prolongada de contar el dinero incluido en los pedidos por correo.
En lugar de abrir los sobres de dinero enviado con pedidos, Sears los pes en forma
automtica. En esos tiempos, casi todos los clientes de Sears pagaban con monedas. Si
el peso del sobre coincida con el monto del pedido dentro de lmites bastantes
estrechos, el sobre no se abra. Del mismo modo, Sears elimino la tarea an ms
prolongada de registrar cada pedido ingresado programando el manejo de cada uno y el
envi de acuerdo con el peso del sobre (calculando 40 pedidos por cada libra de correo).
A los dos aos, estas medidas aumentan diez veces la productividad de toda la
operacin de compras por correo.
Hace poco una importante compaa de seguros casi quintuplic la productividad de su
departamento de pago de plizas- de un promedio de quince minutos por pliza a tres
minutos- al eliminar la verificacin detallada en casi todas las plizas importantes. En
lugar de verificar 30 tems como siempre haban hecho, los liquidadores ahora
verificaban slo cuatro: si la pliza estaba an en vigencia; si el valor nominal coincida
con la suma reclamada; si el nombre del tenedor de la pliza coincida con el nombre
del certificado de defuncin; y si el nombre del beneficiario coincida con el nombre del
reclamante. Lo que provoc el cambio fue la pregunta cul es la tarea? y luego la
respuesta pagar los seguros de vida tan rpida y econmicamente como sea posible
todo lo que ahora necesita la compaa para controlar el proceso es manejar una muestra
del 2 por ciento, es decir, una quincuagsima pliza de la manera tradicional.
Del mismo modo, algunos hospitales han eliminado la mayor parte de la mano de obra y
los gastos de su proceso de admisiones al recibir a todos los pacientes de la manera
como suelen admitir los casos de urgencia que ingresan inconscientes o heridos, e
imposibilitados de llenar los formularios. Estos hospitales se han preguntado cul es
la tarea? y se han respondido Registrar el nombre del paciente, sexo, edad, direccin y
como facturar informacin de que se encuentra en las tarjetas de identificacin del
seguro que casi todos los pacientes llevan consigo.

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Estos son dos ejemplos de la labor1 en los servicios. En el trabajo basado en el

conocimiento, definir la tarea y librarse de lo superfluo es aun ms necesario y produce
resultados an ms notables. Consideremos cmo una compaa multinacional
redefini su planeamiento estratgico.
Durante muchos aos, un grupo de planeamiento de 45 personas brillantes prepar
cuidadosamente los escenarios estratgicos con minucioso detalle. Los documentos
eran trabajos excelentes y su lectura era estimulante, todo el mundo estaba de acuerdo
con esto. Pero tenan un impacto mnimo sobre las operaciones. Entonces un nuevo
CEO pregunt cul es la tarea? y respondi dar a nuestra empresa direccin y
metas, y la estrategia para alcanzarlas. Se necesitaron cuatro aos de trabajo intenso y
varios comienzos fallidos. Pero ahora el personal de planeamiento (todava casi el
mismo nmero) se hace slo tres preguntas para cada una de las empresas de la
compaa: qu presencia se requiere en el mercado para tener el liderazgo? Qu
producto innovador se requiere para respaldar esa presencia? Y, cual es el porcentaje
mnimo de rendimiento necesario para recuperar el coste de capital? Luego el personal
de planeamiento trabaja junto con los ejecutivos operativos en cada empresa a fin de
planear las pautas estratgicas para alcanzar estas metas bajo diferentes condiciones
econmicas. Los resultados son mucho ms simples y mucho menos elegantes, pero se
han convertido en los planes de vuelo que orientan a las empresas de la compaa y a
sus altos ejecutivos.
Cuando la gente fabrica o distribuye bienes, hace una sola tarea a la vez. El jornalero de
Taylor paleaba la arena; no cargaba la caldera al mismo tiempo. Las mujeres de la sala
de conexiones de Mayo soldaban; no probaban los telfonos terminados como tarea
extra. El agricultor de Iowa que cultiva maz no deja su tractor entre los surcos para
asistir a una reunin. La tarea basada en el conocimiento y el servicio tambin
requieren concentracin. El cirujano no atiende las llamadas telefnicas en el
quirfano, tampoco el abogado en su estudio atendiendo a un cliente.
Pero en las organizaciones, donde se lleva a cabo la mayor parte de la labor basada en el
conocimiento y el servicio, la atencin dispersa es la norma cada vez ms frecuente.
Las personas que ocupan los cargos ms altos a veces pueden concentrarse (aunque muy
pocas siquiera la intentan). Pero la gran mayora de los ingenieros, docentes,
vencedores, enfermeras y gerentes medios deben soportar una carga creciente de
obligaciones, actividades de escasa -si alguna- contribucin y que tienen poco o nada
que ver con las aptitudes de esos profesionales y por las cuales se les paga.
El peor caso puede ser el de las enfermeras en los hospitales. Hemos odo hablar
demasiado de la escasez de enfermeras en los Estados Unidos. Pero como podra ser
cierto? La cantidad de enfermeras graduadas que ingresan a la profesin se ha
incrementado incesantemente durante muchos aos. Al mismo tiempo, la cantidad de
pacientes ha disminuido significativamente. La explicacin de esta paradoja: las
enfermeras ahora pasan solamente la mitad de su tiempo haciendo lo que han aprendido
y por lo cual se les paga. La otra mitad se consume en actividades que no requieren su
habilidad ni conocimiento y no agregan ningn valor econmico a la asistencia
hospitalaria. Y tienen poco o nada que ver con la atencin y el bienestar del paciente.
Desde luego, las enfermeras estn absorbidas por la avalancha de trmites burocrticos
de Medicare, Medicaid, los seguros, la oficina de facturacin y la prevencin de los
juicios por mala praxis.
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Labor, se ha mantenido la palabra en el ingls que significa Trabajo, mano de obra, etc.
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La situacin en la educacin superior no es demasiado diferente. El cuerpo docente en

los colegios y universidades pasa cada vez ms tiempo en las reuniones de comisiones
en lugar de ensear en el aula, orientar a los alumnos o hacer investigaciones. Pero
pocas de esas comisiones se pasan por alto. Y un mejor trabajo en menos tiempo si
tuvieran tres en lugar de siete miembros.
Los vendedores estn igualmente dispersos. En las tiendas por departamentos, ahora
pasan tantas horas frente a las computadoras que les queda poco tiempo para atender a
los clientes quiz la razn principal de la declinacin sostenida en su productividad
como generadores de ventas e ingresos. Los representantes de venta pasan hasta un
tercio completando informes en lugar de llamar a los clientes. Y los ingenieros asisten a
una reunin tras otra cuando deberan estar ocupados en sus estaciones de trabajo.
Este no es un enriquecimiento de la tarea; es un empobrecimiento. Destruye la
productividad. Debilita la motivacin y la moral. Como lo revelan las encuestas, las
enfermeras lamentan amargamente no poder pasar ms tiempo atendiendo a sus
pacientes. Tambin creen, comprensiblemente, que se les pague mucho menos de lo
justo por la tarea que son capaces de hacer, mientras el administrador del hospital,
tambin comprensiblemente, cree que se les paga mucho ms de lo justo por la tarea
administrativa no calificada que en realidad estn haciendo.
La solucin por lo general es muy fcil. Consiste en concentrar el trabajo en este caso
la enfermera- sobre la tarea de asistir a los pacientes. Este es el segundo paso hacia un
trabajo ms ingenioso. Por ejemplo, algunos hospitales han eliminado a un
recepcionista que tambin responde las llamadas telefnicas de parientes y amigos y
recibe las Flores que envan. El nivel de atencin al paciente y las horas que las
enfermeras le dedican se han elevado substancialmente. Pero los hospitales tambin
estn en condiciones de reducir su dotacin de enfermeras en un cuatro o un tercio y de
este modo elevar los salarios sin acrecentar la nmina de pagos.
Para lograr este tipo de mejoras debemos plantearnos una segunda serie de preguntas
acerca de cada tarea: para que estamos pagando? qu valor se supone que agrega
esta tarea?. La respuesta no siempre es obvia ni inobjetable. Una tienda par
departamento evalu su fuerza de ventas y respondi ventas, mientras otra en la
misma rea metropolitana y con casi la misma clientela respondi servicio al cliente.
Cada respuesta condujo a una diferente reestructuracin de las tareas en el rea de
venta. Pero cada tienda logr, y muy rpidamente, un crecimiento substancial en los
ingresos de cada vendedor y cada departamento generaba, es decir, incrementos de la
productividad y la rentabilidad.
Con todo su enorme impacto, la gerencia cientfica (scientific management) de Taylor
ha tenido una mala propaganda, especialmente en los niveles acadmicos. Quiz la
razn principal sea la implacable campaa que los sindicatos obreros norteamericanos
emprendieron contra ella- y contra el propio Taylor- en los primeros aos de este siglo.
Los gremios no se opusieron a Taylor porque pensaran que era un enemigo de los
obreros y un aliado de la gerencia. No fue ni una ni otra cosa. Su pecado imperdonable
fue su afirmacin de que la habilidad no contaba en la fabricacin y distribucin de
bienes. Toda esa tarea era siempre la misma, sostena Taylor. Y todo se poda analizar
paso a paso, como una serie de operaciones no especializadas que luego se podan
combinar en cualquier tipo de tarea. Cualquiera que estuviera dispuesto a aprender esas
operaciones sera un hombre superior, que merecera un sueldo superior. Podra
hacer un trabajo ms avanzado y hacerlo a la perfeccin.

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Para los gremios de 1900, basado en la habilidad, esta afirmacin representa un ataque
directo. Y esto fue especialmente vlido para los gremios sumamente respetados y muy
poderosos que imperaban en lo que entonces eran algunas de las reas industriales ms
sofisticadas de la nacin- los arsenales del ejrcito y los artilleros de la marina donde se
desarroll toda la produccin del periodo de paz para los militares, hasta mucho despus
de la primera guerra mundial. Para estos gremios, cada oficio era un misterio cuyo
secreto ningn miembro podra divulgar. Su base de poder era el control del
aprendizaje que duraba cinco o siete aos y la admisin, por regla general, slo de los
parientes del miembro. Y sus trabajadores cobraban muy bien- ms que la mayora de
los mdicos de la poca y el triple de lo que el hombre superior de Taylor se supona
que podra ganar. Por eso no sorprende que las afirmaciones de Taylor enfurecieran a
los aristcratas de la mano de obra.
La creencia en el mismo misterio de oficio y habilidad persisti, como la suposicin de
los largos aos de aprendizaje que eran necesarios para adquirirlos. En realidad, Hitler
emprendi la guerra contra los Estados Unidos sobre la base de esa suposicin.
Convencidos de que requeran cinco aos o ms para entrenar a los especialistas en
ptica (cuyas habilidades eran esenciales para la guerra moderna), pens que pasara
mucho tiempo antes que los Estados Unidos pudieran instalar un ejrcito y una fuerza
area eficaz en Europa- y por eso declar la guerra despus del ataque de los japoneses
a Pearl Harbour.
Ahora sabemos que Taylor estaba en lo cierto. Los Estados Unidos casi no tenan
especialistas en ptica en 1941. Y la guerra moderna en efecto requera una ptica de
precisin en grandes cantidades. Pero al aplicar los mtodos de la direccin cientfica
de Taylor a los pocos meses los Estados Unidos haban entrenado a los artesanos para
producir una ptica ms sofisticada de la que estaban produciendo los alemanes y en
una lnea de montaje conformado con reclutas. Y para ese entonces, el hombre superior
de Taylor con su mayor productividad tambin estaba generando mucho ms dinero del
que se podra haber esperado de un artesano de 1911.
Con el tiempo, las tareas basadas en el conocimiento y el producir bienes es decir,
simplemente trabajo, para usar un lema de direccin cientfica. (A menos esto es lo
que sostienen los propios herederos de Taylor, los defensores ms radicales de la
inteligencia artificial.) Pero, por ahora, no debemos considerar la tarea del
conocimiento y el servicio como simplemente trabajo. Tampoco podemos suponer
que son homogneas. Ms bien, estas tareas se pueden dividir en tres categoras
diferentes de acuerdo con el rendimiento productivo que muestran en una funcin dada.
Este proceso de determinacin del rendimiento es el tercer paso hacia un trabajo
ms ingenioso.
En algunas tareas basadas en el conocimiento y el servicio, el rendimiento significa
calidad. Consideremos a los cientficos en un laboratorio de investigaciones donde la
cantidad el nmero de resultados es muy secundario a su calidad. Un nuevo
medicamento que puede generar ventas anuales de 500 millones de dlares e imponerse
en el mercado durante una dcada es infinitamente ms valioso que 20 drogas
indiferenciadas con ventas anuales de 20 a 30 millones de dlares cada una. El
mismo principio se aplica a la poltica bsica o a las decisiones estratgicas, as como a
una tarea mucho menos grandiosa, como el diagnstico mdico, el diseo de envases o
de una revista. En cada uno de estos casos, todava no sabemos como analizar el
proceso que produce resultados de calidad. Por consiguiente, para elevar la
productividad slo podemos preguntarnos qu surte efecto?.
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La segunda categora incluye la mayor de las tareas del conocimiento y el servicio:

tareas en la cualidad juntas constituyen el rendimiento. Las tiendas por departamentos
son un ejemplo. Producir un cliente satisfecho es tan importante como la cantidad de
dlares en el taln de venta, pero no es tan fcil de definir. Del mismo modo, la
cantidad del trabajo del diseo de un arquitecto es parte integra de su rendimiento. Pero
tambin es la cantidad de los diseos que puede producir. Lo mismo es vlido para los
ingenieros, los representantes de ventas en una institucin financiera, los tecnlogos, los
gerentes de sucursales bancarias, los periodistas, las enfermeras, los liquidadores de
seguros, as sucesivamente. Para elevar la productividad en esas tareas hay que
preguntarse qu surte efecto?, pero tambin analizar el proceso paso por paso y
operacin por operacin.
Finalmente, existen muchas tareas de servicios (llenar las plizas de seguros de vida,
tender las camas en el hospital) en las cuales el rendimiento se define como se hace en
la fabricacin y distribucin de bienes: es decir, principalmente a travs de la cantidad
(por ejemplo la cantidad de minutos que se requieren para tender debidamente las camas
en el hospital). En estas tareas de produccin, la cantidad es principalmente una
cuestin de criterios externos ms que un atributo de rendimiento en s mismo: Definir
los estndares e incorporarlos en el proceso laboral es esencial. Pero una vez que esto
se ha hecho, los verdaderos mejoramientos en la productividad provendrn de la tcnica
industrial convencional, es decir del anlisis de la tarea y de las combinaciones de las
operaciones individuales simples en una tarea completa.
Estos tres pasos: definir la tarea, concentrar el esfuerzo en la tarea y definir el
rendimiento, por si mismo producir un aumento substancial de la productividad
quiz ms del que se puede alcanzar en cualquier momento. Se deben analizar
repetidamente, quiz tan a menudo como cada tres o cinco aos, y cada vez que el
trabajo o su organizacin cambie. Pero adems, de acuerdo con nuestras experiencias,
la productividad resultante aumentar tanto o ms de lo que hayan logrado la tcnica
industrial, la direccin cientfica o las relaciones humanas. En otras palabras, esto nos
llevara a la revolucin de la productividad que necesitamos en las tareas basadas en el
conocimiento y el servicio.
Pero solo con una condicin: que apliquemos lo que hemos aprendido desde la segunda
guerra mundial acerca del incremento de la productividad en la fabricacin y
distribucin de bienes. Por consiguiente, el cuarto paso hacia el trabajo ms ingenioso
es que en estas tareas, el personal es quien debe llegar a ser ms productivo. La meta
tiene que ser desarrollar una responsabilidad para la productividad y el rendimiento en
cada tarea basada en el conocimiento y el servicio, ms all del nivel, la dificultad o la
habilidad.
Frederick Taylor fue criticado a menudo por no haber preguntado nunca a los
trabajadores que estudi cmo pensaban que se podran mejorar sus tareas. l lo dijo.
Tampoco lo hizo Elton Mayo. Pero la metodologa de Taylor (y la de Mayo, 40 aos
ms tarde) fue simplemente un producto de la poca, cuando prevaleca el criterio del
experto. (Despus de todo, Freud nunca le pregunt a sus pacientes lo que pensaban
que podran ser sus problemas. Tampoco tenemos ninguna noticia de Marx o Lenin
hayan pasado preguntarles a las masas lo que pensaban.) Taylor consider a los
trabajadores y los gerentes bueyes tontos y si bien Mayo tena un gran respeto por los
gerentes, pensaban que los trabajadores eran inmaduros, con una profunda necesidad
de orientacin psicolgica.

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Sin embargo, cuando sobrevino la segunda guerra mundial, tuvimos que preguntarles a
los trabajadores, no tenamos opcin. Las fbricas de los Estados Unidos no tenan
ingenieros, ni psiclogos, ni capataces. Estaban todos alistados en el ejrcito. Para
nuestra gran sorpresa, como todava recuerdo, descubrimos que los trabajadores no eran
ni bueyes tontos ni inmaduros ni inadaptados. Saban mucho acerca del trabajo que
estaban haciendo sobre su lgica y ritmo, su calidad y sus herramientas. Preguntarles
qu era lo que pensaban fue la manera de abordar la productividad y la calidad.
Al principio, solamente unas pocas empresas aceptaron esta nueva propuesta, (IBM fue
una pionera.) Pero a fines de los aos cincuenta y comienzos de los setenta, fue
adoptado por los industriales japoneses cuyas tentativas anteriores de volver a la
autocracia de la guerra se haban frustrado con las huelgas sangrientas y un amago de
guerra civil. Ahora, si bien la propuesta esta lejos de ser ampliamente practicada, al
menos se acepta en teora que el conocimiento de los trabajadores de su tarea es el punto
de partida para el mejoramiento de la productividad, la calidad y el rendimiento.
En la fabricacin y distribucin de bienes, la asociacin con el trabajador responsable es
solamente la mejor manera de incrementar la productividad. Despus de todo, la
prdica de Taylor tambin dio resultados, y muy buenos. Pero la tarea basada en el
conocimiento y el servicio, la asociacin con el trabajador responsable es la nica
manera de incrementar la productividad.
El ltimo componente del trabajo mas ingenioso esa una leccin de dos fases que ni
Taylor ni Mayo conocieron. En primer lugar, el aprendizaje permanente debe
acompaar los incrementos de la productividad. Redefinir una tarea y luego ensear al
trabajador la nueva manera de hacerla, que es lo que Taylor hizo y ense, no puede por
si mismo sostener un aprendizaje progresivo. El entrenamiento es solo el comienzo del
aprendizaje. En realidad, como nos pueden ensear los japoneses (gracias a la antigua
tradicin del Zen), el mayor benfico del entrenamiento proviene no de aprender algo
nuevo sino de hacer mejor lo que ya hacemos bien.
Un principio igualmente importante, que se ha puesto en prctica en los ltimos aos, es
que los trabajadores instruidos y los servicios aprenden ms cuando ensean. La mejor
manera de mejorar la productividad de un vendedor estrella es pedirle que revele el
secreto de su xito de mejorar el rendimiento del cirujano es dar una conferencia sobre
el tema en la asociacin mdica local. A menudo omos decir que en la era de la
informacin, todas las empresas se van a convertir en institucin de aprendizaje. Pero
tambin deben convertirse en instituciones de enseanza.
Hace cien aos, los signos de una lucha de clases eran inequvocos. Lo que evit ese
conflicto y previno el peligro de una revolucin social fue el crecimiento en la
productividad de la fuerza laboral, algo tan inaudito que incluso su principal gestor,
Frederick Taylor, no tuvo palabras para descubrirlo.
Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente de las ventajas competitivas.
Pero lo que debemos comprender es que tambin es la clave para la estabilidad social.
Por ese motivo, conseguir incrementos en la productividad de los servicios,
comparables a los ya logrados en la productividad fabril, debe ser una prioridad para los
gerentes de todo el mundo desarrollado.
Es una verdad econmica que los ingresos reales no pueden ser ms altos que la
productividad durante un lapso de tiempo prolongado. A no ser que la productividad de
los trabajadores de servicios mejore rpidamente, la posicin social y econmica de ese
gran grupo de personas cuya cantidad rivaliza con la de los trabajadores fabriles en su
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punto culminante declinar incesantemente. Como mnimo, esto plantea la perspectiva

de un estancamiento econmico; y ms ominosamente, la perspectiva de tensiones
sociales inigualadas desde las primeras dcadas de la revolucin industrial.
Supuestamente, los trabajadores de los servicios podran utilizado su ventaja numrica
para obtener salarios ms altos de lo que su contribucin econmica justifica. Pero esto
slo empobrecera a toda la sociedad, haciendo declinar el ingreso real de todos y subir
el desempleo. Alternativamente, el ingreso de los trabajadores no especializados o
semiespecializados las tareas de mantenimiento en las fbricas, las escuelas,
hospitales y oficinas; las tareas de mostrador en restaurantes y supermercados; las tareas
administrativas en compaa de seguros, bancos y empresas de todo tipo. En esencia,
este es el trabajo de produccin. Y lo que hemos aprendido durante los ltimos cien
aos acerca del incremento de la productividad tambin se aplica a este trabajo con un
mnimo de adaptacin.
Adems, existe un modelo algo parecido en las medidas que algunas compaas de
mantenimiento multinacionales ya han tomado para mejorar la productividad de sus
empleados.
Estos empleados europeos y norteamericanos han aplicado sistemticamente la
propuesta que se analiza en este artculo para los puestos de servicio de baja
especializacin. Ellos han definido la tarea, han concentrado el trabajo en ella, han
definido el rendimiento, han hecho que el empleado sea un socio en el mejoramiento de
la productividad y en la generacin de ideas con ese fin, y han desarrollado un
aprendizaje y una enseanza permanente en la tarea de cada empleado y equipo de
trabajo. Como resultado, han elevado substancialmente la productividad en algunos
casos la han duplicado-, lo cual les ha permitido aumentar los sueldos. Y lo que es ms
importante, este proceso ha elevado significativamente la autoestima y el orgullo de los
trabajadores.
No es casual que los contratistas externos hayan logrado estas mejoras. Para obtener un
incremento importante de la productividad en una tarea de servicio del tipo produccin,
por lo cual se requiere contratar ese servicio de una compaa que no tenga otras
operaciones, que aprenda este trabajo, lo respete u ofrezca oportunidades de progreso
para los trabajadores de baja especializacin (por ejemplo, para llegar a ser gerentes
locales o regionales). Las organizaciones en las cuales se ha hecho este trabajo, como
los hospitales que tienen su propio servicio de mucamas o las facultades que necesitan
alimentar a los alumnos, no lo comprenden ni lo respetan lo suficiente para dedicarle el
tiempo y esfuerzo requerido a intentar hacerlo ms productivo.
La tarea es conocida y realizable. Pero la urgencia es grande. Para elevar la
productividad de los servicios, no podemos depender totalmente del gobierno o de las
polticas. Este es una tarea de los gerentes y ejecutivos de las empresas y las
organizaciones sin fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social en la
sociedad del conocimiento.

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Cuestionario
1. Definir trabajadores instruidos o del conocimiento
2. Por qu un incremento de la productividad en la produccin fabril ya
no tiene la importancia que tena en la edad industrial
3. Dos ejemplos de cmo aumentar la productividad de los trabajadores
del conocimiento en la empresa, de cmo utilizar el ingenio para que
sea un aporte a los resultados.
4. Dos definiciones de resultados para la empresa.
5. Cul es la tarea de las operaciones en la empresa.
6. Por qu una poltica de disminucin de costos no contribuye a los
resultados? Por qu es equivocada?
7. Un ejemplo de cmo utilizar la sabidura de los trabajadores que no
tienen antecedentes acadmicos
8. Cree que elevar el nivel del trabajador debe ser una poltica? Qu
es elevar el nivel? Cmo hacerlo?

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