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D3D
UN ENFOQUE INTEGRAL
DE LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
III
D3D
UN ENFOQUE INTEGRAL
DE LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
Captulo 7
La sociedad espaola
A mi abuela, ejemplo de cuerpo indomable. A mi hermano, la mejor mente que conozco. A mis padres, a los que les
debo el alma.
VII
Ttulo captulo
NDICE
La sociedad espaola
Introduccin
Manifiesto D3D
XI
XVII
Captulo 1
107
Captulo 4
Prometeo desencadenado
203
Captulo 6
245
ndice
Captulo 7
283
Captulo 8
La D3D en la prctica
Bibliografa
335
311
Ttulo captulo
INTRODUCCIN
El uno engendra al dos, el dos engendra al tres, el tres engen dra todas las cosas.
Lao-Tse.
Introduccin
Introduccin
XIII
Introduccin
Empresas postconvencionales
para lderes postconvencionales
El modelo de empresa postconvencional que propugna la
D3D combina la bsqueda de resultados empresariales con
un enfoque humanista y de responsabilidad social. Este
necesita de lderes postconvencionales que sean conscientes
de las limitaciones del arquetipo actual de empresa y con
voluntad de superarlo. Los lderes de la D3D deben ser pensadores integrales que combinen la lgica con intuicin, la
razn con la emocin, y la moralidad con el pragmatismo.
Borges cre el Libro de Arena, porque ni el libro ni la
arena tienen principio ni fin. Hay libros que nos embarcan
en un viaje inicitico que nos transforma. Espero que el final
de este libro marque el comienzo de algo en la vida de sus
lectores. El viaje que le propongo toma, como el ltimo
libro de Snchez Drag, el sendero de la mano izquierda,
XIV
Introduccin
XV
Ttulo captulo
MANIFIESTO D3D
La sociedad espaola
Nuestro mundo crece conceptualmente a una velocidad
vertiginosa. La utopa es un lugar cada vez ms concreto,
estallando en formas cada vez ms quimricas. Hermes, el
mensajero de los dioses y Dios del Comercio, viaja por redes
informticas a lo largo y ancho de Internet, el recin descubierto Sexto Continente sin fronteras. Chistes en Madrid provocan risas en Japn y sofisticados sistemas de comunicacin
llevan la oficina a cada persona. La biologa molecular crea
semillas resistentes a las heladas, hace rplicas de ovejas ms
perfectas que el original y amenaza de muerte a enfermedades
como el Alzheimer y la diabetes.
Pero al mismo tiempo la distopa extiende su oscuro manto sobre nosotros. Los Jinetes del Apocalipsis campan a sus
anchas por este mundo globalizado donde los derechos humanos son un privilegio y la abundancia de unos se consigue a costa del sufrimiento de otros. Los petroleros vomitan su oscuro
veneno sobre nuestras costas; nacen nios mutantes como consecuencia de los residuos txicos de empresas sin conciencia; las
multinacionales fabrican sus productos en talleres de sudor
dignos de los oscuros tiempos de Dickens; y strapas y sherifs
vidos de poder nos someten a un estado de amenaza continua,
tomando el nombre de sus respectivos dioses en vano.
Qu mundo tan contradictorio este, con ordenadores
cada vez ms inteligentes y personas cada vez menos sabias.
Nos encontramos en un punto de inflexin en que podemos aspirar a un mundo de ensueo o sumergirnos en la peor
XVII
Manifiesto D3D
Ttulo captulo
Captulo 1
La propia ciencia ha demostrado que los modelos atomistas no son los ms adecuados para explicar la realidad. La
1
10
11
CIENCIA
D3D
ARTE
TICA
nPor mucho que lo traten de arreglar con los nuevos supuestos de racionalidad limitada y con el fcil comodn de las limitaciones.
15
Otro ejemplo: existe una rama de la economa, denominada economa medioambiental, cuyo propsito es la valoracin econmica del medioambiente. Su mera existencia es
un signo de nuestro desatino cuantificador. Es preocupante
que para convencer a los que tienen los medios necesarios
para proteger nuestro entorno haya que traducir su valor en
una cifra econmica. Por otra parte, sin poner en duda su
utilidad prcticai6, su propsito se me antoja quimrico
(cul es el valor econmico de una puesta de sol en el Cabo
de Formentor?).
16
devino cientifismo materialismo e imperialismo cientfico y la visin del mundo conocida como materialismo
cientfico se convirti en la filosofa oficial dominante del
Occidente moderno (Wilber, 1998:10). La ciencia coloniz,
domin y acab por anular al arte y la tica, de modo que no
se aceptaba otra realidad que la revelada por la ciencia. Las
otras dimensiones devinieron ilusorias (lo que no es medible
no existe) o molestas (las emociones son contraproducentes
en los negocios, la empresa es amoral). Desprestigiadas y
marginadas se convirtieron en los expedientes X de la empresa moderna. Su nico pecado: ser no cientficas.
Con el imperialismo cientfico nuestra visin del mundo
pas de ser tridimensional (con todas las limitaciones que
esta visin no integrada tena en la premodernidad) a unidimensional. La sociedad cay presa del materialismo (y sus
numerosas manifestaciones tanto tienes tanto vales, consumismo, culto al cuerpo, fashion victims, etc. y patologas
asociadas anorexia, bulimia, vigorexia, depresiones, etc.).
El progreso social se reinterpret desde una perspectiva exclusivamente cientfica de beneficios y eficiencia y nuestro
mundo cay en el vaco espiritual y la superficialidad.
Si hoy apenas se tiene una vaga idea de qu es la sabidura o la espiritualidad, y si la ciencia eclipsa al arte y a la tica es porque hemos olvidado que existen distintas formas de
conocimiento; la ciencia es tan solo una de ellas y ni siquiera
la ms sublime.
La influencia del positivismo de Comte en nuestro pensamiento ha hecho que en el mundo de la empresa domine lo
objetivo y contrastable, es decir, lo cientfico. La empresa es
reflejo y origen del mundo en que vivimos, en el que el
dilogo de calidad y la reflexin tica son escasos y en el que
las mejores mentes estn mucho ms al servicio de la prosa
que de la poesa (Garca, Dolan y Navarro, 1999). Lo cient fico, en cualquiera de sus manifestaciones (econmicas, estadsticas,
lgicas, financieras, etc.), ha invadido los otros dominios imponien do su dictadura instrumental y reduciendo la empresa a verdades
objetivas. Las empresas se han convertido en tecnocracias don18
1.5.NIntegracin de dimensiones
La investigacin y la prctica empresarial necesitan superar las premisas fragmentadoras del mtodo cientfico a fin
de alcanzar una visin polifactica e integradora de la complejidad de las organizaciones. Tiene ms sentido aceptar la
existencia e influencia de las otras dimensiones que seguir
escondindolas debajo de la alfombra. Urge un cambio de
rgimen en el que el imperialismo absolutista de la ciencia
sea sustituido por un armnico triunvirato en el que ninguna dimensin domine sobre las otras. Uno de los retos de este
nuevo rgimen ser concebir un nuevo modelo de progreso
ms integral, no exclusivamente econmico y material, que
encuentre el equilibrio adecuado entre lo cientfico, lo artstico y lo tico, para lograr un desarrollo armnico de la empresa. A este proceso integrador lo denominaremos transdimensionalizacin.
La propuesta es que si queremos desarrollar una teora
realmente integral, hemos de aceptar como verdaderas o vlidas las distintas visiones (aunque solo lo sean parcialmente).
La visin cientfica de la empresa y los valores que esta con19
inferiores en el caso de empresas ms tradicionales. De acuerdo con Andrew Mayo (2001), para BP es del 74%, en 3M es
del 82% y en ABB del 85%. No es sorprendente si tenemos
en cuenta que el 70% del valor de un coche procede de los
intangibles.
Es significativo que las empresas estn focalizando gran
parte de sus esfuerzos y de su inversin en los recursos intangibles. Las empresas de produccin estn dejando de fabricar
directamente, subcontratando esa parte de su actividad a
empresas extranjeras que cuentan con mano de obra ms
barata y ventajas fiscales para poder centrarse en la creacin y
gestin de marca, en el diseo y en la comercializacin. As,
empresas como Nike y Tommy Hilfiger no poseen ni una
sola fbrica. Las empresas de servicio (desde Pans & Co. a Sol
Meli o Fotoprix) siguen un proceso anlogo, renunciando a
la propiedad de la parte fsica y aportando la marca y el knowhow mediante frmulas de franquicia y contratos de gestin.
La empresa con menos activos tangibles es la que gana.
Baruch Lev, de la Stern University, ha examinado las pautas de inversin americanas. En 1929, en torno a un 70 por
ciento de la inversin americana fue a bienes tangibles y un
30 por ciento a intangibles. Hacia 1990, la pauta se haba
invertido, dominando las inversiones intangibles en cosas
como investigacin y desarrollo, educacin, competencias,
software e Internet.
Los activos intangibles estn constituidos por lo que
Badaracco (1992: cap. 4) califica como conocimiento insertado en contraposicin al conocimiento migratorio. Mientras este es completamente descifrable y se encuentra codificado en libros, frmulas, mquinas, planos y en la mente de
los individuos, el conocimiento insertado est embebido
fundamentalmente en las relaciones especializadas entre
individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes,
flujos de informacin y formas de tomar decisiones que
caracterizan los contactos entre ellos. Es un conocimiento
tcito, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni
siquiera por quien lo posee, de ah la dificultad de gestionar26
lo, controlarlo y medirlo. Por ello gran parte del conocimiento de la empresa abandona sus instalaciones cada da a
ltima hora de la tarde para no regresar hasta el da siguiente. Edvinsson (2002: 110) informa de los resultados de un
estudio realizado en 700 empresas estadounidenses segn el
cual el 12% del conocimiento de las mismas estaba en bases
de datos electrnicas, el 20% en documentos electrnicos, el
26% en papel y el 42% en el cerebro de sus empleados.
El rasgo comn de los recursos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idneas para
convertirlos en activos escasos y valiosos, y difcilmente
imitables por terceros. La dificultad para su copia nace de
razones fsicas (localizacin), temporales (prolongado periodo de acumulacini9), informativas (ambigedad causal o
dificultad para identificar el recurso o la capacidad que
genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Frente a los activos fsicos, cuyo uso produce una
depreciacin de su valor, los activos intangibles pueden
usarse sin merma de valor, siempre que el entorno permanezca relativamente estable e incluso con aumento de valor
a medida que se emplean y se mejora continuamente su
dominio.
Los recursos intangibles estn repartidos en las tres
dimensiones D3D. Como veamos, la dimensin cientfica
inclua un componente fsico y otro mental. El fsico se
encarga de todo el patrimonio material de la empresa, mientras que el mental se refiere a recursos intangibles. Las
dimensiones artstica y tica de la empresa generan exclusivamente recursos intangibles, quiz los ms elusivos y difciles de valorar, pero de una importancia indudable para la
supervivencia de la empresa y su competitividad.
9
nPiense en un personal altamente motivado y dotado de habilidades
especficas para las tareas que debe desempear, en la reputacin de una
empresa o en las relaciones de cooperacin interempresarial basadas en la
mutua confianza.
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1.NEl aprendizaje organizacional: este concepto desarrollado hace un lustro por Crozier, Herbst y Sinion,
es estudiado por dos escuelas. La primera de ellas,
orientada a la prctica y ms bien prescriptiva, es la
de la organizacin que aprende (the learning organiza tion), liderada por Peter Senge. La segunda, ms
escptica y antigua, es la del aprendizaje organizativo
(organizational learning), formada mayoritariamente por acadmicos como Argyris, Schn o Schein.
Ambas coinciden en que tanto las organizaciones
como los individuos aprenden, y que cuando compartimos el conocimiento es cuando empieza el verdadero aprendizaje organizacional, que da lugar a
modelos mentales compartidos. El factor clave no es
solo el qu y el cmo aprenden los individuos, sino el
nivel de eficacia de la transmisin de lo que saben al
conjunto de la organizacin. Ese aprendizaje es de
dos tipos: adaptativo y generativo. El adaptativo es el
nivel ms bsico y se produce cuando el dicente se
adapta a determinados procesos o procedimientos
estndares. El aprendizaje generativo es ms proactivo y profundo y se produce cuando se cuestionan
creencias asumidas durante mucho tiempo, creando
conocimiento adicional y nuevos esquemas mentales
y paradigmas.
2.NLa gestin del conocimiento: escuela de pensamiento de gran influencia en la actualidad surgida a
principios de los noventa. Se diferencia de la anterior
en que si a aquella le interesa la gestin del proceso
de aprendizaje, la gestin del conocimiento se centra
ms en tcnicas para construir y gestionar el conocimiento almacenado en distintas partes de la organizacin y capturar la experiencia colectiva de una
empresa. La gestin del conocimiento pretende identificar, gestionar y compartir todas las necesidades de
informacin de la empresa. Las dos formas de conocimiento que una organizacin atesora son el explcito
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empresariales como el downsizing y la reingeniera les recuerdan que su puesto est constantemente amenazado.
El problema de todas estas teoras es que cosifican, convierten al conocimiento en un objeto, tratando de inmovilizarlo. Desde mi punto de vista es mucho ms crtico para una
organizacin el flujo de informacin que el almacn de informacin. El conocimiento solo es una fraccin del capital intelectual que estamos tratando aqu de ampliar. Adems, el
conocimiento es una variable exclusivamente cientfica. Muchas empresas se han limitado a crear sofisticados sistemas de
tecnologas de la informacin, y complejos mtodos de valoracin del capital intelectual dejando de lado la vertiente social
y cultural. Sin embargo, cualquier empresa que se embarca en
este tipo de programas advierte pronto que la mayor dificultad
radica en cambiar la cultura organizativa y los habitos de trabajo de las personas. Si la concepcin prevalente del capital
intelectual se limita a una dimensin exclusivamente tcnica,
sin contemplar las otras dimensiones de la experiencia humana y que pueden ser an ms determinantes, relacionadas con
el contexto humano y social de la organizacin: la dimensin
artstica y la dimensin tica, quiz sea necesario trascenderla
y empezar a hablar del capital espiritual. El capital espiritual de
una empresa incluye la dimensin cientfico-tcnica del capital intelectual, asume definitivamente la dimensin artstica
por la que tantas voces autorizadas han abogado, y adems
incorpora la dimensin tica. La dimensin artstica incorpora
tanto el componente emocional de capacidad y voluntad de
generar, compartir, aprender o actuar y el relacional, de redes
y relaciones sociales dentro y fuera de la empresa. La dimensin tica se referira a la capacidad de utilizar con prudencia y
responsabilidad el conocimiento y de democratizar el aprendizaje y la informacin.
Los expertos realizan una gradacin del capital intelectual en funcin de su grado de complejidad que tiene su forma ms simple en los datos, seguidos de la informacin y
finalmente del conocimiento. Los datos no son ms que una
observacin de estados, generalmente poco contextuados y
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mental (cuando no ests en lo que ests) o el absentismo espiritual (cuando no ests involucrado ni comprometido con tu
tarea), cul cree que sera el que ocasionara mayores prdidas? El compromiso de los empleados, su lealtad y su motivacin no
se compran ni se alquilan sino que se conquistan.
No somos muecos construidos con piezas independientes de Lego. Todo en nosotros est interconectado (vase
Tabla 1.2.): los problemas familiares afectan al rendimiento
laboral, el cuerpo afecta a la mente (una lumbalgia puede
ponernos de un mal humor insoportable), la mente al cuerpo
(una depresin afecta al sistema inmunolgico), el espritu al
cuerpo (los estados de meditacin profunda suponen un descenso considerable del pulso y la respiracin, hay enfermedades espirituales como demostr Frankl), etc. Nuestra vida
debe ser integral y equilibrada. En consecuencia, tenemos
que entender nuestro bienestar como una tarea multidimensional que incida equilibradamente sobre todas las facetas de
nuestra persona. El bienestar material se dividir en econmico y fsico y se lograr con un trabajo bien remunerado,
ejercicio fsico y alimentacin adecuada; el bienestar mental
tendr un componente intelectual que se alcanzar con el
estudio y el aprendizaje, y otro emocional que ser resultado,
simplificando, de querer y sentirse querido por los dems, y
Tabla 1.2. NFacetas del individuo integral.
GRAN
CADENA
DEL SER
FUNCIN
ESFERA
NIVEL
VALOR
DIMENSIN
Cuerpo
Actuar
Biolgica
Fsico
Eficiencia/
Rectitud
Ciencia/tica
Mente
Razonar
Psicolgica
Intelectual
Verdad
Ciencia
Mente
Intuir
Psicolgica
Intelectual
Creatividad
Arte
Mente
Sentir
Psicolgica
Emocional
Amor
Arte
Alma
Sentir
Relacional
Social
Justicia/
solidaridad
tica
Espritu
Ser
Notica
Espiritual
Felicidad/
Unidad
D3D
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1.9.NMasculino vs femenino
Las sociedades ancestrales eran principalmente matriarcales y estaban dominadas por el pensamiento mgico. Un cambio en la conciencia hizo que el hemisferio izquierdo (racional) conquistara al derecho, dando lugar a una revolucin en
el orden social que sustituy los matriarcados por patriarcados (dando lugar hasta a un relevo de deidades, de diosas
lunares adoradas como fuente de fertilidad y vida, a dioses solares masculinos, de los que Jesucristo es una manifestacin
ms). Era el triunfo de lo masculino sobre lo femenino. Lo
femenino perdi protagonismo social y se reprimi.
Esta situacin ha perdurado hasta nuestros das y, en consecuencia, la empresa se encuentra dominada por valores masculinos de racionalidad, poder y competitividad. De hecho, es
curioso como muchas mujeres que acceden a puestos directivos proyectan una imagen dura, implacable y autocrtica,
comportndose como el prototipo de macho dominante, para
evitar que as se cuestione su autoridad o su vala.
Si la empresa desea ser verdaderamente integral, no debe
dejarse dominar por valores exclusivamente masculinos sino
que necesita incorporar valores matriarcales como la empata
y la intuicin.
La Tabla 1.3. recoge las principales diferencias entre sexos.
La orientacin masculina tiende a ser ms asertiva, agresiva,
abstracta e independiente. La femenina es ms prudente,
emptica, cooperativa y comunicativa. No es mi propsito
debatir si esta diferenciacin es biolgica o cultural, aunque
creo que hay un poco de cada cosa. Lo cierto es que es un hecho
suficientemente demostrado que las chicas desarrollan ms
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pronto que los chicos sus habilidades lingsticas, pero tienen ms problemas que sus compaeros en cuestiones que
necesitan del uso de la inteligencia lgico-matemtica y de
habilidades espaciales.
Tabla 1.3. NDiferencias hombre/mujer (fuente: Herrmann 1996: 55,
a partir de diversos estudios).
HOMBRE
MUJER
Habilidad matemtica
Aptitudes mecnicas
Capacidad de abstraccin y de ver
patrones
Habilidad espacial
Capacidad para conceptualizar y
teorizar
Ms analtico
Pensamiento lineal
Entiende mejor los hechos
Mejor en solucionar problemas
Formacin de equipos con una tarea
Prefiere preguntas escudriadoras
Habilidad de lectura
Aprendizaje de idiomas
Odo ms fino
Habilidad verbal
Ms intuitiva
Ms contextual
Pensamiento holstico/global
Entiende mejor el proceso
Mejor en entender problemas
Formacin de grupos/comunidades
Prefiere preguntas evocativas
Paradjicamente, a Peters le traicionan sus agresivos impulsos masculinos y convierte en una guerra lo que debera
ser una causa comn.
Y es que la empresa no debe ser masculina ni femenina; debe ser
andrgina. Ha de convertirse en una Rebisi17 alqumica o enti17
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Ttulo captulo
Captulo 2
La ciencia de la direccin
de empresas: la razn
de la sinrazn
En nuestra cultura, las nociones de ciencia, racionalidad, obje tividad y verdad estn soldadas entre s. Se piensa que la ciencia ofre ce la verdad dura y objetiva: la verdad como correspondencia con la
realidad. (...) Tendemos a identificar la bsqueda de la verdad objeti va con el uso de la razn, y consideramos a las ciencias naturales como
el paradigma de la racionalidad. Tambin concebimos la racionalidad
como algo consistente en seguir los procedimientos fijados de antemano, de
seguir un proceder metdico. As, tendemos a utilizar como sinnimos los
trminos metdico, racional, cientfico y objetivo.
Las inquietudes acerca del estatus cognitivo y la objetividad
son caractersticas de una cultura secularizada en la que el cient fico sustituye al sacerdote. Ahora se considera al cientfico como la
persona que mantiene a la humanidad en contacto con algo que est
ms all de s misma.
Richard Rorty.
Ha quedado patente que nuestra tecnologa ha superado a
nuestra humanidad.
Einstein.
Hechos adquiridos a
travs de la observacin
Predicciones
y explicaciones
declaradamente deudores de las tesis kuhnianas, se han convertido en enormes xitos de ventas.
Los paradigmas son un conjunto de proposiciones compartidas
por una comunidad determinada que permiten trabajar dentro de un
marco conceptual comn proporcionando modelos de problemas y so luciones. Los paradigmas determinan nuestras expectativas,
nuestro enfoque e incluso nuestra percepcin de la realidad.
Por ejemplo, durante la Edad Media se hubieran redo de
quien mantuviera que la lnea del horizonte es curva y no
recta. Tratar de demostrar que la Tierra era redonda en lugar
de plana hubiera sido casi tan difcil como explicarle el color
azul a un perro.
El avance del conocimiento cientfico, segn Kuhn, comienza con la competencia entre teoras (y escuelas de pensamiento) hasta que una de ellas consigue atraer a una mayora de profesionales y asciende a la categora de paradigma
dominante. La aceptacin de un paradigma determina un
periodo que Kuhn denomina de ciencia normal, es decir, de
investigacin orientada por las reglas del paradigma, que
acepta los supuestos generales del mismo y se orienta hacia
su mayor articulacin y especificacin. Ello permite aumentar la eficacia y la eficiencia de la investigacin, al dirigirla
hacia problemas cada vez ms concretos. Ahora bien, el paradigma dominante no puede explicar todos los fenmenos,
problemas y dilemas que tienden a ser ignorados. Suele ser,
pues, un periodo de poca predisposicin al descubrimiento
de nuevas teoras, e incluso de intolerancia a las teoras incompatibles con el paradigma vigente. En suma, el rasgo bsico de la ciencia normal es su carcter acumulativo e incremental, fruto de la continua extensin del alcance de los
conocimientos surgidos al abrigo de un paradigma.
El reconocimiento de anomalas o enigmas marca el
comienzo de una crisis, periodo que, parafraseando a Brecht,
se produce cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no
acaba de nacer. En un primer momento, se intentar proteger al paradigma de las nuevas teoras, descubrimientos
y anomalas. Una vez que un paradigma ha sido debilitado y
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Los teoras de Kuhn captan adecuadamente cmo triunfan los nuevos paradigmas empresariales. Gill y Whittle
(1993) han identificado un ciclo de vida organizacional
para las ideas de gestin cuyo grfico evolutivo es una curva
en forma de campana que comienza con la etapa del nacimiento en la que el terico o gur de turno escribe un libro
o artculo seminal, pasa luego a la adolescencia, que es la
etapa en la que los consultores y directivos empiezan a introducir la teora, llega a la madurez durante la cual la teora
es aceptada e incorporada por toda la comunidad empresarial, y por ltimo entra en declive, punto en el que la teora empieza a ser sustituida por nuevos enfoques.
La visin del desarrollo cientfico defendida por Kuhn
tiene como caracterstica bsica, la inconmensurabilidad de
paradigmas, lo que hace imposible el establecimiento de un
criterio de seleccin lgico entre paradigmas. La competencia entre paradigmas plantea preguntas que no pueden ser
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contestadas segn los criterios lgicos de evaluacin caractersticos de la ciencia normal (verificacin-falsacin),
pues estos dependen de cada paradigma particular, de modo
que cada grupo para defenderse utiliza su propio paradigma, generando procesos de discusin circulares y endogmicos. Kuhn (1962: 229) explica este fenmeno de la siguiente forma:
si no hubiera ms que un conjunto de problemas cientficos,
un mundo en el que poder ocuparse de ellos y un conjunto de
normas para su resolucin, la competencia entre paradigmas
podra resolverse por medio de algn proceso ms o menos
rutinario, como contar el nmero de problemas resueltos por
cada uno de ellos. Pero, en realidad, esas condiciones nunca
se satisfacen completamente. Quienes proponen los paradigmas en competencia se encuentran siempre, por lo menos
ligeramente, en pugna involuntaria. Ninguna de las partes
dar por sentadas todas las suposiciones no empricas que
necesita la otra para poder desarrollar su argumento (...) La
competencia entre paradigmas no es un tipo de batalla que
pueda resolverse por medio de pruebas.
Las razones que llevan a no poder comparar dos paradigmas en pugna son, a juicio de Kuhn, de diversa ndole, pero
la ms fundamental es que los defensores de cada paradigma
en competencia practican sus profesiones en mundos diferentes, lo que les conduce a ver cosas diferentes cuando miran en la misma direccin. Kuhn rechaza as el paradigma
epistemolgico tradicional, segn el cual existe una experiencia
neutral, objetiva y fija. Por contra, defiende que las observaciones de los hechos estn cargadas de teora, pues dependen
del paradigma y cambian con l.
En mi caso, me he encontrado en seminarios de recursos
humanos tratando de convencer infructuosamente a algunos
directivos reaccionarios de que una gestin participativa es
ms eficaz que una gestin autoritaria y de que a las personas
no les motiva nicamente el dinero. Al final de estas sesiones
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nEl caamn es la semilla del camo, perteneciente a la familia del cnabis. Es pariente de la marihuana, aunque botnicamente son distintos.
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El elemento central de la anarqua epistemolgica de Feyera bend es el principio de todo vale. Para Feyerabend no seran
superiores los mtodos de un analista de mercado que maneja complicados ratios y grficos burstiles a los de un brujo
que le abre las entraas a una gallina. Son herramientas
ambas de previsin del futuro que tratan de investir al acto
anticipatorio de un manto de imposible certidumbre.
Ambos mtodos estn repletos de imprecisiones derivadas
de las limitadas suposiciones sobre las que hemos construido nuestro anlisis (como que el futuro se parecer al pasado
en el caso de la estrategia cientfica) y de otros innumerables
factores como las propiedades de sus instrumentos, la cantidad de dinero disponible, la inteligencia de sus ayudantes,
las actitudes de sus colegas y sus compaeros; est limitado
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conocimiento cientfico, lejos de ser objetivo, refleja y codifica las ideologas dominantes y las relaciones de poder de la
cultura que lo ha engendrado (Lyotard, Baudrillard, Foucault);
que las pretensiones de verdad de la ciencia dependen, de un
modo inherente, de la propia teora y son autorreferenciales
(Rorty); y, por ende, que el discurso cientfico no puede aspirar a un estatuto epistemolgico privilegiado respecto a otras
creencias sociales. Los ms radicales llegan a afirmar que no
hay nada que pruebe la existencia de una realidad exterior
objetivai5 y que la realidad fsica es en el fondo una construccin lingstica (Derrida, Wittgenstein) y sociali6.
El interesantsimo libro de Gould (1981), La Falsa Medi da del Hombre recoge numerosos ejemplos sobre el abuso de la
ciencia, de cmo la sociedad invoca a la ciencia para justificar
sus prejuicios y prueba que el cientfico no puede liberarse por
completo de su entorno social y de sus propios apriorismos.
Por ejemplo, Gould habla de Samuel Morton, un distinguido cientfico y mdico de Filadelfa que, con fama de objetivista, public ampliamente sus mtodos de craneometra.
Gould demuestra que los resultados que Morton obtuvo (que
ordenan a las razas en tres niveles: blancos, indios y negros) son
fruto de determinadas creencias a priori acerca de la jerarqua
racial que orientaron sus tabulaciones (sesgando la muestra al
introducir, por ejemplo, ms mujeres que hombres o viceversa
para hacer subir o bajar el promedio de un determinado grupo). En todo este escamoteo no se advierte signo alguno de
fraude o de manipulacin deliberada de los datos.
5
nPremisa de pelculas tan interesantes como El show de Truman, Dark City,
The Cube o la saga de Matrix. De ah la tambin la cita No hay cuchara que sirve
de ttulo de este apartado, extrado de la revelacin que le hace un nio a Neo
en la obra maestra del cine postmoderno The Matrix.
6
nUna de las propuestas ms radicales de los postmodernistas que, desde mi
punto de vista solo es valida como provocacin intelectual, para cuestionar nuestras creencias ms firmemente asentadas. Aunque nunca tenemos acceso directo
al mundo, solo a nuestras sensaciones, y que nuestro conocimiento del mismo
estar limitado por las impefecciones de nuestros sentidos y nuestro cerebro, me
cuesta asimilar la idea de que nuestra mente est sistemticamente desconectada de lo que est ms all de nuestra piel.
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nCastaneda dice: Las cosas son reales solo cuando uno ha aprendido a estar
de acuerdo con que son reales.
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Pero estas mismas aportaciones nos sitan, segn algunos, en una encrucijada en la que hemos de elegir entre dos
caminos:
continuar dentro de un marco que privilegie la ciencia,
conscientes de que quizs haya creado problemas hasta la
fecha, pero manteniendo la fe de que con un mayor esfuerzo
y mejores prcticas se solucionarn las dificultades y la unidad emerger de la aparente fragmentacin reinante; o alternativamente romper con todas las formas de cientifismo
para abrazar el relativismo y rechazar toda pretensin de
legitimidad cientfica de cualquier teora de la disciplina.
Brown (1992: 76).
(1999: 70) reaccionan contra el escepticismo radical y el relativistismo postmoderno calificando de infundado la equiparacin entre la ciencia y otros tipos de discursos sobre la realidad (las religiones o los mitos, o las pseudociencias, como la
astrologa). Para ellos la ciencia es una forma de discurso privilegiado, pues posee unos principios epistemolgicos generales que se remontan, como mnimo, al siglo XVII: desconfiar de los argumentos apriorsticos, de la revelacin, de los
textos sagrados y de los argumentos de autoridad. Adems,
la experiencia acumulada de tres siglos de prctica cientfica
nos ha proporcionado toda una serie de principios metodolgicos muy vlidos (por ejemplo, repetir las experiencias, utilizar controles, etc.). Como bien asevera Wilber (1998: 23)
el gran error del postmodernismo es tratar de reducir la ciencia a
poesa.
De nuevo, la virtud est en el trmino medio, y es lo que
propone la D3D: reinvindicar las aportaciones de la ciencia a
la administracin de empresas, como una de las dimensiones
que nos permiten adquirir conocimiento y sabidura, entender sus virtudes y sus limitaciones y devolver a las dimensiones marginadas, arte y tica, a su lugar correspondiente, de
forma que podamos asumir un desarrollo de la persona y la
empresa ms integral y equilibrado.
competitividadi9. Sus propulsores consultoras, gurs, editoriales y escuelas de negocios compiten en una carrera por
captar la atencin y el inters de los directivos por nuevas
teoras y tcnicas empresariales. Shapiro (1995: XIII) advierte
que cada vez ms empresas y profesionales adoptan la prctica de montarse en la cresta de la ltima ola de gestin para
abandonarla de inmediato justo a tiempo para montarse en la
siguiente, lo que siempre resulta apasionante para los directivos, lucrativo para los consultores y, a menudo, desastroso
para las organizaciones. Al amparo de dichas modas surge la
figura del gur empresariali10. Cada gur pretende destacar
de los dems en el supermercado del management, exhibiendo sus mercancias, despotricando por lo bajo de sus competidores, olvidando todas las aportaciones previas (o al menos,
todas aqullas irreconciliables con sus propios apriorismos) y
propugnando la universalidad de su descubrimiento.
Esta maraa de aportaciones ha supuesto una contribucin innegable que ha generado un conjunto de conceptos,
principios, tcnicas y teoras de suma utilidad para la administracin de empresas. Sin embargo, el enorme maremagnum de teoras que aparecen y desaparecen y su corta vida
til hace cada vez ms difcil estar al da y no digamos sacar
provecho de ellas. La D3D pretende, entre otras cosas, ser
una herramienta sistematizadora para poner un poco de
orden sobre este alud de aportaciones.
La D3D parte de la premisa de que la mayora de las teoras presentan verdades importantes pero parciales. Evidentemente, si tenemos un mapa parcial, truncado y fragmentado del ser humano, tendremos un enfoque empresarial
parcial, truncado y fragmentado. El gran economista Stuart
Mill deca: En todo debate intelectual, ambas partes suelen
9nSegn
un estudio de Carson et al. (2000: 43-6) el ciclo vital de estas teoras se ha reducido a una media de tres aos.
10nAdmito que mi crtica a los gurs combina las motivaciones ms nobles
con una malsana envidia por no pertenecer al selecto club de los que cobran
50.000 dlares por aparicin.
75
76
Tabla 2.1. NTeoras y autores destacados para cada uno de los cuatro
cuadrantes.
INDIVIDUAL
COLECTIVO
INTERIOR
EXTERIOR
INTENCIONAL
Teora Y
Maslow
Hertzberg
Inteligencia emocional
CONDUCTUAL
Teora X
Skinner
Behaviorismo
Empiricismo
Merchandising
CULTURAL
Kuhn
Weber
Schein
Cultura organizativa
Direccin por Valores
Foucault
Postmodernismo
tica empresarial
SOCIAL
Teora de sistemasi12
Personnel economics
Teora de juegos
Direccin por Objetivos
Taylorismo
Contabilidad
Finanzas
Marketing
77
esfera pblica y la privada de la persona y la sociedad. Efectivamente, en nuestra sociedad occidental hemos establecido
claros lmites entre lo que puede ser compartido y lo que
debe ser protegido de toda intromisin. De ah la divisin
entre cuerpo y mente y cuerpo y alma. El cuerpo y sus acciones pertenecen a la esfera de lo pblico, el alma y la mente a
lo privado, que debo guardar para m (por ejemplo, no revelando mis sentimientos). De ah la preferencia de la ciencia
occidental por lo externo, lo objetivable y universalizable.
Newton, por ejemplo, se centraba en los cuerpos, las propiedades fsicas que todos tenemos en comn, la esfera pblica.
No tena ningn inters por lo interno, lo privado. De igual
manera, las empresas dominadas por la perspectiva externa
son impersonales, objetivan todas las relaciones personales y
entre individuos y empresa mediante contratos, reglas y procedimientos. Estn diseadas para ser objetivas y excluir
toda consideracin a las idiosincrasias y personalidades de los
individuos que las constituyen.
El primero de estos cuadrantes exteriores es el superior
derecho, el del exterior de los individuos, que contempla
al individuo de manera objetiva, emprica y cientfica. Reduce al individuo a estados corporales orgnicos, bioqumica, factores neurobiolgicos, neurotransmisores, estructuras cerebrales orgnicas (tallo cerebral, sistema lmbico,
neocortex), etc. (Wilber, 2000b: 49).
El cuadrante inferior derecho se centra en lo externo del
colectivo. Es el propio de las ciencias sociales. Tiende a la
cosificacin, a concebir a las empresas como entes independientes con existencia autnoma, olvidando que son fabricaciones humanas formadas por un conjunto de personas. As
hablamos del Corte Ingls, Repsol o Iberia como de entes
con existencia propia. Y creamos abstracciones an mayores
cuando hablamos de la competencia o del mercado que, a
menudo, nos sirven para descargarnos de responsabilidades
cuando atribuimos nuestro comportamiento a la ley del mer cado. La cosificacin es falaz, pues las organizaciones o los
mercados no tienen objetivos propios, ni cara, ni mentalidad,
78
ni consciencia. Solo las personas tienen atributos individuales, como objetivos o responsabilidad.
Los cuadrantes de la izquierda se centran en lo interno, en
lo subjetivo.
El cuadrante superior izquierdo investiga la conciencia
interna de los individuos. Este cuadrante se expresa en primera persona del singular.
El cuadrante inferior izquierdo investiga lo interior del
colectivo e incluye todos los patrones de conciencia compartidos por aquellos que forman parte de una determinada
cultura o subcultura (2000: 50), es decir, los valores compartidos, percepciones, creencias y contextos culturales. Se
expresa en primera persona del plural.
Las tres dimensiones de la direccin de empresas (ciencia, arte y tica) encajan perfectamente en estos cuatro cuadrantes. El arte de la direccin de empresas hace referencia
a la esfera esttico emocional, el reino de lo subjetivo
expresado en primera persona del singular que aparece en el
cuadrante superior izquierdo. La tica de la direccin de
empresas es parte de la esfera intersubjetiva de lo cultural,
manifestada en primera persona del plural, que se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo. Y evidentemente, la
ciencia de la direccin de empresas es la esfera exterior/
emprica, el reino de lo objetivo en tercera persona, y que se
puede dividir en dos cuadrantes: el inferior derecho y el
superior derecho.
Tabla 2.2. NLos cuatro cuadrantes y las dimensiones D3D.
INTERIOR
EXTERIOR
INDIVIDUAL
DIMENSIN
SUBJETIVA
ARTE
DIMENSIN
OBJETIVA
CIENCIA
COLECTIVO
DIMENSIN
I N T E R S U B J E T I VA
TICA
DIMENSIN
INTEROBJETIVA
CIENCIA
79
2.5.NMetforas de la organizacin
Para construir esa teora integral que es la D3D habr
que empezar por sistematizar y deconstruir las principales
teoras empresariales. Edvinsson (2002: 27) afirma que las
empresas compiten en la fuerza de sus modelos mentales:
80
los modelos por los que generan ideas, las gestionan, las
capitalizan y maximizan su potencial comercial son la fuente de ventaja. La Habilidad de una empresa para generar
nuevos modelos de pensamiento de negocio es estratgicamente crtica. Argumenta que los modelos de negocio se
derivan de modelos mentales. No es lo mismo pensar que
ests en el negocio del cine que en el del entretenimiento
como Disney. No es lo mismo concebir la empresa como una
gran mquina que como un cerebro.
La premisa bsica de la que parte la D3D es que nuestras
teoras sobre la empresa nos llevan a concebir las organizaciones de una forma determinada y eso nos limita. Nos limita en la medida que lo que pensamos determina lo que hacemos y muchos de los problemas de las empresas son
resultado del pensamiento aplicado. Por ejemplo, si creemos
que una empresa es como una mquina diseada para operar
eficientemente y as conseguir unos resultados determinados, acabaremos dirigiendo la empresa de una manera mecanicista, relegando las personas a un segundo plano.
Morgan (1986) ha clasificado y analizado lo que l llama
metforas, o formas de concebir la empresa. Cada una de
estas metforas aborda a la empresa desde una perspectiva
determinada que se puede relacionar con uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de Wilber (como representa la Tabla 2.3)
y han dado lugar a diferentes teoras. Dado el monoperspectivismo de cada una de estas mtforas, Morgan mantiene
Tabla 2.3. NRelacin entre las metforas de Morgan y los cuatro
cuadrantes de Wilber.
INTERIOR
EXTERIOR
INDIVIDUAL
COLECTIVO
81
que no puede haber teora o metfora que d un punto de vista til para todo propsito y no puede haber una metfora lo
suficientemente completa como para estructurar todo lo que
hacemos. Por tanto, anlogamente a la D3D, apuesta por la
integracin.
Uno de los objetivos de la D3D es aportar nuevas metforas que enriquezcan nuestra concepcin de la empresa.
As, propongo aadir a las metforas de Morgan dos ms: la
de la empresa como obra de arte, perteneciente al cuadrante interior individual (y que se desarrollar en profundidad
en el Captulo 3) y la de la empresa como accin tica,
encuadrada en lo interior colectivo (y que se tratara en el
Captulo 4).
A continuacin desarrollaremos las metforas presentadas por Morgan.
2.5.1.NLa Organizacin como mquina
Las teoras agrupadas en esta metfora conciben la empresa como una mquina, y son consecuencia de la visin
mecanicista de la realidad que impuso el racionalismo cartesiano y la mecnica de Newton sistemas simples de entender
basados en accin-reaccin, predecibles y fciles de controlar. Sus mximos exponentes fueron la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo de Taylor, y el Modelo Burocrtico de Weber. Aunque estas teoras puedan parecer muy
aejas, la metfora est plenamente vigente y no solo en
entornos fabriles. De hecho, sigue siendo la metfora dominante en la mayora de las organizaciones, pues, teoras tan
recientes como la direccin por objetivos, la reingeniera, los
sistemas de planificacin, programacin y presupuestacin y
los sistemas de aseguramiento de calidad tipo ISO 9000 responden a la misma lgica mecanicista.
An hoy en da, la mayora de las empresas se conciben
como un gran mecano formado por partes independientes
que tratan de operar con una precisin mecnica, como un
82
tituyeron a muchas personas. Nada que objetar a dichas decisiones, pues la persona es inferior que la mquina en todo lo
que es mecnico. Pero el ser humano es infinitamente superior en facetas no programables. Las mquinas no tienen
emociones, ni necesidades espirituales, por tanto, no poseen
intuicin ni creatividad. Lo que nos hace superiores como hombres
es precisamente lo que desaprovechan las empresas mecanicistas.
La alienacin que este modelo de organizacin puede
provocar en el ser humano ha quedado bien reflejada en obras
maestras del 7.o Arte como Tiempos Modernos de Chaplin o
Metrpolis de Fritz Lang. No en vano, el angustiado protagonista de HormigaZ lamenta: Esta superorganizacin me hace
sentir... insignificante. Como deca el sabio Chuang-Tzu
Quien trabaja como una mquina desarrolla un corazn
mecnico. Pero la represin del componente humano es, a la
postre, imposible, y este emerge en forma negativa con politiqueos, estrs, mentiras, depresiones, etc.
Por otro lado, aunque las empresas mecanicistas son eficientes y fiables en condiciones estables, cuando estas cambian y las reglas no se acomodan a las excepciones, suelen ser
inflexibles. Se necesita tiempo para reprogramar la mquina
y que se adapte a las nuevas circunstancias, a veces, demasiado tiempo.
2.5.2.NLa organizacin como organismo
La metfora de la empresa como organismo establece
ciertas analogas entre el ciclo vital de los seres vivos y la
empresa, a la cual se le atribuye una vidai13, unos objetivos y
una necesidad de supervivencia y desarrollo. Esta metfora
permite explorar los paralelismos entre organizaciones y organismos en trminos de funcionamiento y relaciones con el
entorno y otras especies.
13
comunitaria propiciada por los directivos, facilitando la integracin de los miembros de la organizacin en torno a valores colectivos que generen lealtad, compromiso y sentido de
pertenencia. La productividad es asumida como una consecuencia natural de la cohesin social alcanzada. Por su parte,
el cambio es entendido como un desequilibrio momentneo
que propiciar la constitucin de un nuevo orden cultural.
En la actualidad se admite que la empresa no tiene una
cultura monoltica y que pueden existir subculturas en departamentos o grupos de poder determinados de la organizacin, en sintona o no con la cultura oficial.
La aportacin de la metfora cultural es que nos adentra
en la dimensin simblica e incluso mgica de la empresa
estudiando desde una nueva perspectiva hasta los aspectos
ms aparentemente racionales de la vida organizativa, y demostrando que lo simblico es, casi siempre, ms importante que lo
fsico.
2.5.5.NLa organizacin como cambio
2.5.5.Ny transformacin
Tambin podemos concebir las organizaciones no como
estructuras estables, sino como entidades sujetas a un continuo
cambio. Se trata de una metfora muy usada (y yo dira que
abusada) en la actualidad. La cita de Herclito (540-480 a.C.)
Todo cambia, nada es permanente y No te baars dos
veces en el mismo ro (la mayor parte de las veces sin haber
ledo al filsofo de feso y con los conocimientos sobre el
mismo que queden de filosofa de COU) y las referencias al
cambio y a los actuales entornos turbulentos, son clichs
recurrentes cualquier artculo o discurso empresarial.
Cada generacin cree que vive un periodo de grandes
cambios, y nuestra generacin no es una excepcin. Si nosotros creemos que las tecnologas de la informacin y la gentica estn transformando radicalmente nuestras vidas, las
generaciones pasadas pensaban lo mismo del transporte areo,
88
102
104
mtodos de ingeniera de la conducta. El propio nuevo lenguaje empresarial niega la mera posibilidad de conflicto de clase,
redefiniendo al empleado como colaborador, el control como
compromiso y la direccin como liderazgo. Para los defensores
de esta metfora el panopticon de Foucault est ms vigente
que nunca en el cuadro de mando integral, la direccin por
objetivos, las evaluaciones de rendimiento, las encuestas de clima laboral, el mistery shopping, el feedback de 360 y otros mecanismos de control de vanguardia.
Una de las preguntas claves es cmo ocurre ese proceso de
dominacin. Para unos, la dominacin es algo determinsticamente implcito en los mecanismos de funcionamiento de
las empresas y para otros es una decisin consciente de los
agentes que ostentan el poder. Desde mi punto de vista, ninguna de estas visiones es del todo correcta. En el primer caso,
descargamos de toda responsabilidad a los que ostentan el
poder, convirtindoles en victimas impotentes de un sistema
que ellos podran contribuir a cambiar y negamos la existencia de formas de organizacin no dominadoras. En el segundo, probablemente caigamos en la trampa de ver conspiraciones donde no las haya. D3D nos puede ayudar a replantear
el problema desde una perspectiva ms amplia, reconociendo
que la dominacin es un problema que se debe analizar desde un punto de vista integral, prestando especial atencin a
las patologas del sistema empresarial que hemos ido presentando y, en especial al dominio de la dimensin cientfica
sobre la tica y la artstica, analizando el conjunto de relaciones entre los distintos grupos de inters que conforman la
organizacin desde una perspectiva tica y desarrollando
nuevos cdigos de responsabilidad social.
Morgan (1986: 316) considera una de las mayores virtudes de la metfora del dominio el que nos obliga a reconocer
que la dominacin puede ser un componente intrnseco de la
manera que organizamos y no un efecto lateral indeseado.
La metfora pone de nuevo de manifiesto el perspectivismo
inherente al concepto de racionalidad, pues, a menudo recurrimos a ella para legitimar nuestros intereses particulares.
105
106
Ttulo captulo
Captulo 3
El arte de la direccin
de empresas: de la direccin
como una de las Bellas Artes
Hay una ciencia de las situaciones simples y una arte de las
situaciones complejas.
Paul Valry.
El arte no reproduce lo que vemos. Nos hace ver.
Paul Klee.
De qu estoy hablando? De convertir el entorno de trabajo en un lugar en el que los seres humanos crezcan como personas y se desarrollen como artistas. Estoy hablando del fin de
los artesanos y de los recursos humanos. Estoy hablando
de los trabajadores como artistas, como superhombresi1. Estoy hablando de los procesos, productos o servicios de las
empresas no como meras mercancas o outputs sino como
obras de arte. Le garantizo que si consigue transmitir esa
visin en su empresa no se tendr que preocupar ms de la
motivacin de los empleados.
111
directivo a sus subordinados puede ser resultado de su inseguridad en la vida. Ya deca Pascal que el corazn tiene
razones que la razn desconoce.
Elegir entre razn y emocin o cabeza y corazn es tan
estpido como caminar sobre una sola pierna o taparse un ojo
con un parche para ver mejor. La D3D apuesta por combinar
ambas en un matrimonio simbitico que dar lugar a empresas racioemocionales. La emocin es importantsima en aspectos tan dispares de la empresa como la creacin de marca, las
relaciones personales, la satisfaccin de empleados, la fidelidad de los clientes y el liderazgo de un producto. A nadie le
cabe duda de que Coca-Cola y Harley Davidson son marcas
casi exclusivamente emocionales. La razn tiene poco que ver
en las decisiones de compra de los clientes de estas marcas.
Tom Peters (2002: 39) es un apasionado reinvindicador
del papel de la emocin en las empresas: Son los nmeros
los que son abstractos y carentes de vida. (Hard is Soft). Es
la gente y la pasin lo que mueve montaas. Martin Luther
King, Gandhi, Steinem, Picasso, Einstein. (Soft is Hard).
Las emociones conmueven y motivan (las tres palabras tienen
la misma etimologa). Si nuestros productos o servicios
logran conmover a los clientes y si el trabajo motiva a los trabajadores a dar lo mejor de s mismos, el xito estar prcticamente asegurado.
Sin embargo, la mayora de directivos con los que me
topo exhiben un lenguaje fro y abstracto, totalmente falto
de pasin. A la mayora no les gusta lo que hacen y no lo
logran ocultar tras esa fachada de conocimiento tcnico y de
jerga empresarial.
Napolen deca que un lder es un proveedor de esperanzas, muy pocos son los que demuestran esa pasin y entusiasmo por su trabajo y sus productos son tan necesarios para el
xito empresarial. Ser porque, en realidad, se les paga por
razonar y no por sentir? Richard Branson es una excepcin:
La idea de que los negocios no son ms que cuestin de
cifras siempre me ha parecido ridcula; sobre todo porque
112
114
117
Curiosidad: en mi opinin uno de los rasgos ms definitorios. Era prominente en Einstein, quien afirmaba:
No tengo ningn don especial. Solo soy apasionadamente curioso. Las personas creativas son indefectiblemente curiosas. Ello les embarca en una bsqueda
constante. Su idea favorita siempre es la que an no
han tenido. La habilidad de hacer preguntas es la ms
importante de las capacidades creativas. Steinmetz,
consciente del pudor que la gente tiene a hacer preguntas, afirmaba que no hay preguntas tontas, y
nadie se vuelve tonto hasta que para de hacer preguntas. Toyota, a su vez, es conocida por su tcnica de los
5 porqus, segn la cual para llegar a la causa raz de
un problema hay que formular al menos cinco porqus.
Singularidad: a los individuos creativos, segn Handy (1999: 28), les gusta cultivar sus diferencias, mientras que el resto de personas no son siquiera capaces de
definir en qu se diferencian de los dems o tratan de esconder esas diferencias para ajustarse a las normas y ser
aceptados ms fcilmente por los dems.
Locura: Para ser creativo hay qu estar loco? George
Bernard Shaw as lo crea pues los cuerdos se adaptan
a su entorno. Los locos adaptan el entorno a ellos. Por
tanto, el progreso es resultado de los esfuerzos de los
locos. Anita Roddick (2000: 30) argumenta que lo
que distingue al emprendedor del loco es que este ltimo consigue que otros crean en su visin. De todas
maneras, hay que tener en cuenta que la locura es cuestin de grados. Hay una escala de salud mental que va
desde la cordura a la locura clnica. En un punto intermedio est el llamado esquizotipoi5. De acuerdo a
varios estudios recogidos por Zohar y Marshall (2000:
104-106) hay una correlacin clara entre la personalidad esquizotpica y la creatividad, pues dicha personali5
dad presenta rasgos como facilidad para distraerse, tendencia a fantasear, inconformismo, pensamiento lateral,
ideacin mgica (tendencia a pensar que los pensamientos tienen un poder fsico o que se pueden hacer realidad), experiencias inusuales, introversin, anhedonia
social (escaso disfrute de la socializacin), ambivalencia
(dificultad de decidirse, al valorar positivamente varias
alternativas). Se trata de caractersticas normales en un
nio, pero que en adultos se asocian a la excentricidad y
pueden constituir un signo de locura incipiente. Lo que
es evidente es que la posesin de esos rasgos en un grado
no excesivo potencia la creatividad. Cabe recordar que la
figura del loco, hoy marginal, ha sido muy apreciada a lo
largo de la historia de la humanidad. Los locos eran los
iluminados, los que estaban en contacto con los dioses y,
como tales eran respetados y hasta venerados. Todos los
lderes de la Antigedad (egipcios, babilnicos, romanos, griegos, chinos, indios, medievales, renacentistas)
tenan a su bufn, el loco de la Corte. Su misin era provocar, a diferencia del resto de personas que no se atrevan a contradecir al lder. Tal vez sea una figura a recuperar. Alguien se anima a crear el puesto de bufn
corporativo?
Influencia de los padres: los padres juegan un papel
de modelo inicial, aunque luego puedan verse desplazados por otras personas del entorno. Se pueden encontrar dos tipos de padres: los padres que te apoyan en
todo lo que haces, sirvindote de gua, inspiracin y
referencia, y los que te presionan para acatar las convenciones y ser normal. Estos ltimos suelen lograr
que sus hijos se conviertan en individuos conformistas
y poco creativos pero en determinados hijos despiertan
el ansia de rebelin contra lo establecido. Jodorowski
es uno de esos pocos rebeldes postconvencionales. En el
siguiente fragmento de su autobiografa La Danza de
la Realidad (2001: 98) narra cmo sus padres ejercan
sobre l esa asfixiante presin normalizadora:
122
No debes comer puerco, no debes casarte con una catlica, el matrimonio es para toda la vida, el dinero se gana
sufriendo, si no eres perfecto no vales nada, debes ser y hacer
como todo el mundo, si no obtienes diplomas fracasars en
la vida... Al menor intento de transgredir esas ideas locas
aparecan los guardianes familiares blandiendo espadas castradoras. Cmo te atreves?Por quin te tomas? Quin eres
t para cambiar las reglas?Si as lo haces te morirs de hambre! Nos avergonzaremos de ti! Ests loco, recupera la cordura! Todos te rechazarn, te despreciarn, te destruirn!
Vas a perder nuestro cario!
Her manos: se ha descubierto que los hijos primognitos son ms conservadores, y los siguientes ms
imaginativos y creativos. Los mayores se identifican
ms con la tradicin establecida y tratan de dominar
a sus hermanos, los siguientes tienen que luchar contra el dominio del primognito y las expectativas
depositadas por los padres en ellos tienden ser menores, con lo cual tienen mayor libertad para ser diferentes.
Edad: un estudio realizado por Beth Jarman y George Land (1993) demostr que solo el 2% de los adultos son genios creativos. En cambio, el 10% de los
nios de 13 a 15 aos y el 98% de los de 3 a 5 aos lo
eran. Perdemos el 90% de nuestra creatividad entre
los 5 y los 7 aos y a los 40 solo conservamos el 2%
de la creatividad que tenamos a los 5. Qu pasa con
ese creatividad natural?: desaparece con el desarrollo
y la socializacin. Los nios tienen una mente an
poco parcelada, y eso se refleja en su actitud. Tienen
una necesidad interna de explorar, de probar cosas
nuevas y no tienen miedo al fracaso. Si un nio de un
ao fuera conformista, nunca andara; se dara por
satisfecho con gatear. Por qu cambiar si a cada paso
que intenta dar se da de bruces con el suelo? El esquema de las ondas cerebrales de un nio en estado de
123
124
125
No creerse cr eativo. quien no se cree creativo se autocondena sin juicio previo. Un estudio realizado por una
empresa editorial sobre los rasgos de las personas creativas conclua que el rasgo con mayor poder explicativo
era creerse creativos. Si piensas que eres creativo, tendrs
razn, si piensas que no, tambin la tendrs, porque te
est poniendo una barrera inicial infranqueable. En mis
cursos de creatividad siempre hay personas que inicialmente no se consideran creativas y que, con las tcnicas
y la confianza que les da el curso, destapan su tarro de
esencias creativas.
Cada uno de nosotros debera identificar su principal
barrera y disear estrategias para superarla.
129
3.4.1.3.NTcnicas de creatividad
Hemos partido de la base de que la creatividad es una
habilidad y como tales mejorable. Existen tcnicas que, aplicadas correctamente, nos ayudan a generar ms y mejores
ideas. Para una mejor gestin de las tcnicas que expondremos seguidamente es conveniente respetar unos pocos principios bsicos del pensamiento creativo (Michalko 1998: 86):
Posponga el juicio mientras se generan las ideas:
cuando se generan ideas interviene el artista en nosotros.
Al juez hay que mantenerlo apartado. Toda crtica o evaluacin racional estn terminantemente prohibidas.
Gener e tantas ideas como sea posible: las ideas originales tardan en aparecer. Al principio solo surgen ideas
obvias. Por ello, hay que marcarse cuotas (por ejemplo,
40 ideas si se trabaja individualmente o 120 en grupo).
Uno de los secretos de la gran capacidad generativa de
Edison era su cuota de ideas (se marcaba un invento
menor cada diez das y uno mayor cada seis meses).
Tenga un cuaderno de ideas: las ideas vienen cuando menos las esperamos y se esfuman con inusitada
facilidad. Si no quiere olvidar esa idea brillante que se
le acaba de ocurrir mientras se duchaba, tenga un cuaderno de ideas siempre a mano. Recuerda el precioso
cuaderno de notas de Leonardo da Vinci que Bill Gates
adquiri? A eso me refiero.
Elabore o mejore las ideas una vez generadas:
es el
momento de abrirle la puerta al juez. La razn, condenada al exilio hasta este momento, se convierte en protagonista.
Existen multitud de tcnicas de creatividad, y no tengo espacio suficiente ni para una enumeracin de las principalesi8.
8
131
lejos, en el desastre del Challenger influy la mala disposicin de los niveles ejecutivos a dar crdito a ciertas
informaciones de los ingenieros referentes a materiales
defectuosos. La jerarqua tambin genera luchas de
poder, que a veces resultan en zancadillas, crticas y
oposicin a las ideas de otros, por razones ajenas a las
propias ideas.
Falta de comunicacin y relacin con personas de
otros departamentos. En las universidades, las diferentes disciplinas se dividen en departamentos. Si no
eres un miembro de ese grupo, no puedes entrar en el
departamento. Si lo eres, no puedes salir. Lo mismo
ocurre en las empresas como vimos en el Apartado 1.1.
Tareas rutinarias y poco motivadoras.
La rutina es
uno de los ms letales enemigos de la creatividad. Hasta en los trabajos ms rutinarios y sencillos hay que
tratar de introducir margen de maniobra para liberar el
potencial creativo de los trabajadores (va crculos de
calidad o enriquecimiento de la tarea, por ejemplo) y
de paso, aumentar su motivacin.
Exceso de normas. Las normas pueden crear una
organizacin eficiente pero no una innovadora. Las
normas minan la creatividad de las personas que tienden a trabajar segn las instrucciones.
Exceso de supervisin y control.
En las empresas
hay un innegable conflicto entre la necesidad de control y la necesidad de libertad. Los supervisores suelen
tener mucha autoridad para decir que no, pero poca
para decir que s.
Burocracia: las estructuras burocrticas dificultan la
creatividad e innovacin al caracterizarse por tareas
especializadas (se sabe ms y ms de menos y menos),
papeles definidos, poca coordinacin, rigidez, control
jerrquico, retencin de la informacin en los niveles
superiores, etc. Si desea drenar la energa de su gente y
desincentivar su creatividad oblgueles a presentar una
memoria tediosa y estandarizada, pasar por numerosos
139
comits de aprobacin o pedir innumerables autorizaciones cada vez que quieran lanzar un nuevo proyecto.
Conservadurismo: Einstein deca que una idea brillante puede ocurrrsele a cualquiera. Lo difcil es conseguir que los dems la acepten. En pocas de crisis te
dicen que hay que asegurar, que no se pueden hacer
gastos innecesarios, ni experimentos inciertos; en pocas de bonanza te piden que te relajes, que para qu
cambiar si las cosas estn bien como estn. He asistido
a incontables debates sobre la necesidad de un cambio
de modelo turstico en Baleares cuyas principales conclusiones son lo difcil que es cambiarlo. Pocas empresas tratan de hacer algo innovador al respecto, sea por
que les va bien o por miedo.
xito: curiosamente, el xito puede ser el germen del
fracaso. Deca Platn que la necesidad es la madre de
la invencin. Sin dicha necesidad la empresa puede
dormirse en sus laureles y no sentir la necesidad de
innovar como algo acuciante. Tambin ocurre que se
entiende el futuro como una extensin del pasado, aferrndose obtusamente a lo que una vez funcion.
NIA (no inventado aqu): trmino que usan los ingenieros para sealar la falta de inters ante ideas que no
provienen de nosotros. La mayor parte de directivos con
los que hablo creen que su sector es especial, casi nico,
cerrndose en banda ante ideas procedentes de otros
sectores (lo cual es la propia esencia del benchmarking y
que suele dar lugar a las mayores innovaciones).
Falta de recursos: los recursos son imprescindibles en
el proceso creativo. Crick y Watson, descubridores del
ADN, deben parte de su xito al Science Research
Council que les financi para trabajar con libertad y
sin presin sobre resultados.
Incrementalismo: Nicholas Negroponte del MIT
afirma con rotundidad que el incrementalismo es el
peor enemigo de la innovacin. Picasso mantena que
todo acto de creacin es antes un acto de destruccin.
140
11
nId.
143
nId.
145
recibe 1.500 solicitudes al da, Wayne Rosing pregunta: hacen algo raro fuera del trabajo?,algo poco convencional? Eso se traduce en gente que no tiene miedo
de intentar proyectos difciles y de salirse de los lmites de lo que conocen.
Fomentar los viajes : d vacaciones a la gente; conceda sabticos como las universidades, Intel, Apple o
Silicon Graphics y tenga un presupuesto ilimitado
para viajes. Las piernas son tan importantes para la
creatividad como los ojos y el cerebro. Cuando sales de
tu entorno habitual ests mucho ms atento a cualquier estmulo y esto suele dar lugar a infinidad de
nuevas ideas. Global Business Network cre un puesto
llamado global teenager. Su misin es viajar por el mundo e informar a GBN de sus experiencias.
Trabajar en equipo: la creatividad en equipo da mejores resultados que la individual. Doug Hall (2001)
cita cuatro experimentos de Gene Burton en que los
grupos crearon un 44%, 50%, 65% y 93% ms de ideas
que individualmente. Pero para sacarle el mximo partido a la creatividad grupal es fundamental fomentar la
diversidad en el grupo. Un grupo de clones es difcil
que genere sinergias creativas. El capitn Kirk de la
serie Star Trek cuenta con un equipo psicolgicamente
diverso y especializado: Mr. Spock es extremadamente
racional, el doctor McCoy es emptico y emocional y
Scotty es el que presta atencin a los detalles.
Fomentar nuevas interacciones: los nuevos entornos
electrnicos son fantsticos para este propsito. Hoy
da se puede tener a un equipo de desarrollo de producto multidisciplinar, con cada persona en un sitio
distinto, trabajando en un entorno tipo Lotus Notes.
Las interacciones con clientes son importantes: A dos
clics de la homepage de Google se encuentra Google
Labs, un laboratorio de pruebas de los nuevos productos de Google en fase de desarrollo. Google Labs integra al usuario en el equipo de desarrollo del producto.
146
149
Ttulo captulo
Captulo 4
La tica de la direccin
de empresas: la empresa
postconvencional
El negocio tico es el mejor negocio de todos. Si se aplica de
manera correcta, la regla de oro puede ser la mejor gua posible para
las relaciones de negocios moralmente fuertes y duraderas.
Morris.
contra la seguridad del consumidor y el medioambiente, discriminacin, son ejemplos de prcticas casi tan habituales
como hacer inventario. Parece que todo vale en el mundo de
los negocios, siempre que no te pesquen. Tal fue la conclusin a la que lleg George Soros en un debate con ejecutivos
de compaas mineras y petroleras (2002: 72). Buen ejemplo
de ello es la actuacin de este tipo de empresas en pases del
Tercer Mundo como Lundin Petroleum en Sudn, Shell en
Nigeria o Total Fina Elf que apoya a la Junta Militar de
Myanmari1 para mantener sus lucrativas concesiones y construir junto con Unocal un gaseoducto en el yacimiento de
gas de Yadana (que genera ms de 200 millones de dlares
anuales para el Rgimen que tiraniza al pas)i2.
lvarez y de la Torre (2002: 27) sostienen que la situacin
se ha agravado en los ltimos aos y analizan el porqu:
Lo que se ha producido claramente en los ltimos aos
es un aumento de la concentracin de poder en las elites econmicas y empresariales nacionales y transnacionales que
solo (o casi solo) se mueven por la maximizacin de beneficios para sus inversores y que en casi nada tienen en cuenta
el bienestar de los trabajadores cuyo coste hay que reducir lo
mas posible. Estas elites no tienen casi en cuenta el equilibrio ecolgico y mucho menos el sentido de la produccin
(que producir y para quin) puesto que casi nunca se cuestiona la creacin de necesidades artificiales en la poblacin
con recursos econmicos por su ideal de consumo. Estas elites no solo han impuesto sus criterios en los grandes foros
econmicos internacionales (BM, OMC, FMI, etc.) sino en
1
nUna de las ms brbaras y represivas del planeta, que se levant contra el
gobierno elegido, el Partido Democrtico y apres en mayo del 2003 a su lder
Aung San Suu Kyi, Premio Nbel de la Paz, mantenida a fecha de hoy en arresto domiciliario.
2 nPara facilitar la tarea de las petroleras, la Junta Militar ha destruido pueblos enteros, expropiado tierras sin compensacin alguna para sus propietarios y
atacado, violado y torturado a un numero indefinido de personas, muchos de los
cuales (alrededor de 120.000 segn algunos observadores) han sido forzados a
trabajar como esclavos.
152
Vivimos en una sociedad que convierte en modelos a poderosos hombres de negocios e influyentes polticos sin importar cmo llegaron all, y en famosos a vividores sin vergenza que trafican con su vida y las de los dems con tal de
cobrar una exclusiva.
Vivimos en un pas en que el presidente del Banco de
Espaa y el banquero ms famoso han dado con sus huesos en
la crcel, en que el presidente de uno de los clubs de ftbol
de ms solera se apropi indebidamente del patrimonio del
mismo durante su transformacin en S.A. y en que el Director de la Guardia Civil se fug con 2.000 millones.
Y qu decir de los polticos? Ya nadie les cree cuando incorporan la tica a sus discursos y mtines. Cmo creer a Bush
en su campaa de responsabilidad corporativa cuando atacaba
las mismas prcticas que l haba utilizado en Tejas?, cmo
4
nCabe matizar que aunque en la prctica se usen como sinnimos, existen
diferencias entre tica y moral. La moral es individual y vivida (de mores, costumbre) y la tica colectiva y reflexiva. La tica es la moral pensada, se dedica
a la reflexin sobre la moral, pues puede haber morales poco ticas.
155
nNo olvidemos que Enron, con 630.000 $, fue la empresa que ms contribuy a la financiacin de su campaa presidencial, apoyo que Bush agradecera poniendo de responsable de regulacin de precios energticos al candidato
recomendado por la empresa Pat Wood, y favoreciendo claramente a la compaa en el diseo del Plan Energtico Nacional.
6
nOtra de las grandes contribuyentes a la financiacin de la campaa de
Bush.
156
157
Qu significa que un ejecutivo tiene una responsabilidad social en su capacidad como hombre de negocios? Si
esta afirmacin no es puramente retrica, debe querer decir
que l debe actuar de una forma que no sea en el inters de
los que le han contratado. Por ejemplo, que debe abstenerse
de aumentar el precio del producto para contribuir al objetivo social de evitar la inflacin, aunque el aumento fuera
positivo para la empresa. O que debe realizar gastos para
reducir la polucin ms all de la cantidad que le convenga
a la empresa o de la que es requerida por ley para contribuir
al objetivo social de mejorar el medioambiente. O que, a
costa de los beneficios de la empresa, contrate parados recalcitrantes en lugar de trabajadores mejor cualificados para
contribuir al objetivo social de reducir la pobreza. En cada
uno de estos, el ejecutivo estara gastando el dinero de otros
en el inters social general.
(Citado por Kaptein y Wempe 2002: 113).
162
163
Dow Chemical ha sido demandada en repetidas ocasiones por contaminar el medio ambiente en su calidad de
mayor productor mundial de clorinai15 (cerca de 40
millones de toneladas al ao) y causar problemas de
salud en las mujeres a travs de su filial Dow Chorning
(con sus implantes de silicona lquida cuyos riesgos
conoca y que escondi al pblico). Tambin fabric
gran parte de los productos qumicos usados en la
Guerra de Vietnam (entre ellos el 2,4,5-T, componente activo del infame agente naranja).
En 1999 importantes empresas tabacaleras como Philip
Morris y R. J. Reynolds tuvieron que pagar 246.000
millones de dlares en un periodo de 25 aos para
compensar a las vctimas del cncer y otras enfermedades causadas por fumar cigarrillos por haber negado
que el cncer causa adiccin.
Pese a que la ley toma a la tica como punto de referencia, ambas no coinciden exactamente. En primer lugar, la ley
no puede cubrir todos los supuestos ticos posibles: una
reduccin de plantilla puede ser perfectamente legal y, sin
embargo, ir en contra de la responsabilidad social de la empresa. En segundo lugar, muchas empresas se aprovechan de
la no existencia de una legislacin internacional homognea
para operar en pases con leyes permisivas: por ejemplo, el
15nLa clorina genera dioxina, el qumico sinttico ms txico que existe. El
papel y los envoltorios de muchos alimentos estn teidos de blanco con clorina
para dar una mayor sensacin de pureza y limpieza. La dioxina generada por la
clorina suele ir a parar al agua y no hay procesos naturales para descomponer las
organoclorinas, con lo que permanecen estables en el medioambiente por dcadas. Adems, son bioacumulativos, es decir, pueden pasar a las plantas y animales e incorporarse a la cadena alimentaria en niveles muy superiores a los anteriores, hasta que acaban en las grasas. Una vez los ingerimos, pueden provocar
cncer, afectar a la capacidad reproductiva, al desarrollo del nio y al sistema
inmune. Muchas empresas han dejado de utilizar clorinas y de teir el papel (filtros de caf, papel higinico, productos para la higiene de la mujer y cartones de
leche, son algunos ejemplos; entre ellas cabra destacar a McDonalds como una
de las pioneras y ms evolucionadas en estas prcticas).
164
169
170
Si atendemos al comportamiento de empresas que asumen su responsabilidad con sus empleados, advertimos los
efectos positivos que este compromiso tiene. Consideremos
el ejemplo de Samsung, el gigante coreano de la electrnica,
que ha apostado, desde que en 1987 Lee Kun Hee heredara
la presidencia, por el compromiso social y la accin tica. En
varias ocasiones ha destinado casi la mitad de sus beneficios
a contribuciones sociales como adoptar un ro, o dar formacin y apoyo para los ancianos y nios de sus trabajadores
menos favorecidos. Los efectos positivos de estas polticas de
la empresa se dejaron ver cuando a final del milenio pasado
Indonesia, bajo el yugo opresor de Suharto, sufri una crisis
econmica importantsima que provoc un enorme resentimiento contra las empresas extranjeras y numerosos brotes
de violencia contra estas y sus propiedades. Cuando muchas
fabricas eran saboteadas y atacadas sus propios empleados, la
fbrica refrigeradora que Samsung posee en Surabaya cont
en todo momento con el apoyo de los empleados locales que
protegieron y apoyaron a la empresa y a sus compaeros de
trabajo extranjeros.
empresa a un nivel congruente con las normas, valores sociales y expectativas de resultado que prevalecen en un
momento o espacio dado. Por lo tanto, la RSE vara en el
espacio y en el tiempo. La tica en los negocios estudia la
posibilidad de un anlisis objetivo de valores, estndares y
argumentos de tica en los negocios.
(De la Cuesta et al., 2002:75).
CERES Principies.
Ethical Trading Initiative Base Code.
Fortunes Corporate Reputation ndex.
Clean Clothes Campaign Code of
Labor Practices.
FLA Charter Management (relaciones laborales).
IFCTU Basic Code of Labour Practice (relaciones laborales).
ISO 14000 (medio ambiente).
Investors in People (relaciones laborales).
SA 8000 (relaciones laborales).
Sectoriales
Amnesty International Human Rights Principles for Companies
Normas laborales
3.NLas empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva;
4.NLa eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio;
5.NLa abolicin efectiva del trabajo infantil; y
6.NLa eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin.
Medio ambiente
7.NLas empresas deben apoyar la aplicacin de un criterio de precaucin
respecto de los problemas ambientales;
8.NAdoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y
9.NAlentar el desarrollo y la difusin de tecnologas innocuas para el
medio ambiente.
174
Como ventaja adicional, las empresas socialmente responsables son ms capaces de atraer y retener a los mejores
trabajadores y cuentan con trabajadores ms motivados, productivos y comprometidos. Segn una investigacin de
Mullen (1997) la moral de los empleados es tres veces mayor
en empresas con un acusado compromiso social. De hecho, en
algunos cosas las acciones sociales responden a iniciativas
directas de los trabajadores. Es el caso de Mano a mano,
ONG creada por los trabajadores de Iberia en 1994 para la
ayuda al desarrollo de los pases ms desfavorecidos, utilizando, con tal fin, la capacidad sobrante de las bodegas de los
aviones o del equipaje de los tripulantes para enviar ayuda
humanitaria.
Esta tendencia se acenta afortunadamente en las nuevas
generaciones. Un estudio llevado a cabo entre estudiantes de
empresariales por Students for Responsible Business revel que el
50 por ciento de los entrevistados aceptara un salario menor
con tal de trabajar en una empresa socialmente muy responsable mientras que el 43 por ciento rehusara trabajar en una
empresa que no fuera socialmente responsable.
4.7.Ntica y globalizacin
Gran parte de las transformaciones contemporneas son
resultado del cambio econmico, poltico y cultural resultado de la globalizacin. La globalizacin supone el desarrollo
176
especial, la tica19. El resultado es un modelo profundamente injusto en el que los beneficios del crecimiento se distribuyen de una forma cada vez menos equitativa. Segn los
indicadores de desarrollo del Banco Mundial el flujo de
comercio internacional se ha triplicado en los ltimos veinte
aos, pero de forma desigual: mientras los 48 pases menos
desarrollados han visto descender su cuota en las exportaciones mundiales hasta el 0,4%, los EE UU y la UE representan
casi el 50% de las exportaciones mundiales.
El resultado es que pese a que la globalizacin ha sacado
de la pobreza a varios pases Malasia, Corea del Sur, partes
de China ha empeorado a muchos ms. Segn el Informe
sobre el Desarrollo Humano 2001 del Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), 60 pases estaban en
1999 peor que en 1980, el 1% ms rico del planeta recibe
tanto como el 57% de los pobres y los activos de los 358
multimillonarios del mundo superaban las rentas combinadas del 45 por ciento de la poblacin mundial. Otros datos
de dicho informe revelan que ms de 1.300 millones de personas viven con menos de un dlar al da; cerca de mil millones de personas carecen de acceso a agua limpia, 826 millones sufren de malnutricin y 10 millones mueren al ao por
falta de atencin mdica. Para esta parte cada vez mayor de la
poblacin mundial las marcas e Internet son poco ms que
leyendas.
En el modelo actual las empresas campan a sus anchas
por el mundo en busca de los salarios ms bajos, las normas
medioambientales ms permisivas y las personas ms desesperadas y dciles. Estamos montando un sistema en que producen los oprimidos, privados hasta de los ms elementales
derechos, para la felicidad de unos pocos privilegiados.
Nuestra elegante ropa, los artculos deportivos que contribu19
nEntre otras muchas razones, porque se aplica una doble moral vergonzosa: los pases ricos imponen sus doctrinas neoliberales a los pases en desarrollo
a travs del Banco Mundial y el FMI, cuando ellos son extremadamente proteccionistas y intervencionistas.
178
yen a moldear nuestros cuerpos o a que disfrutemos de nuestro ocio, los juguetes que compramos a nuestros afortunados
hijos son fabricados en talleres de sudor del Tercer Mundo en
unas condiciones infrahumanas ms propias de la Revolucin
Industrial que del sigo XXI.
Las empresas deberan contribuir a crear un mundo
mejor. Tal vez sean las instituciones con mayor poder para
lograrlo. La revista World Watch calcula que las 500 corporaciones ms grandes del mundo generan un cuarto de la produccin mundial (aunque solo emplean a una veinteava parte de la poblacin). De las 100 principales economas del
mundo, 51 son multinacionales. Solo 27 pases tienen un
PIB superior a las ventas combinadas de Shell y Exxon.
Los que tienen poder en el orden mundial (los gobiernos
del mundo desarrollado y las grandes multinacionales) son
los que tienen mayor obligacin de implantar y seguir unas
normas ticas. Desgraciadamente la realidad contrasta con el
ideal. Todo intento de desarrollar una normativa laboral o
medioambiental internacional es sistemticamente vetada
por determinados pases: China no acepta normas reguladoras de los derechos humanos y laborales. EE UU no est dispuesto a cambiar su poltica ambiental y se erige en el principal obstculo a la evidente necesidad de instituciones
internacionales ms fuertes, pues bloquea cualquier acuerdo
internacional que atente contra sus interesesi20. En cuanto a
las multinacionales, la mayora obra de cara a la galera, ms
que por conviccin y propsito de enmienda.
Con una humanidad ya globalizada, la asignatura pendiente es humanizar e integralizar la globalizacin. No
20nUna lista no exhaustiva incluira la Comisin de las Naciones Unidas
sobre Empresas Transnacionales, el Tribunal Penal Internacional, el tratado de
Prohibicin de Minas, el Protocolo de Kyoto, la mayora de acuerdos de la OIT
y la Convencin sobre la Diversidad Biolgica, e incluso las resoluciones de
Naciones Unidas en casos como los ataques a Panam, Nicaragua o Irak. De
hecho, solo la necesidad de control de las cuentas de grupos terroristas le ha llevado a aceptar los criterios de la OCDE para el control de transacciones financieras, acuerdo al que se negaba antes del 11-S.
179
podemos limitar la globalizacin a aspectos tecnoeconmicos, ni limitar sus beneficios a unos pocos. La globalizacin
debe ser para todos y en todos los mbitos. As como los
mercados, las finanzas y las finanzas se han globalizado,
tambin deben hacerlo los derechos humanos, la justicia, la
democracia, la compasin y el respeto. Mi buen amigo, el
profesor Salvador Garca, mantiene que lo que necesitamos es
menos globalizacin y ms cosmopolitismoi21. Las empresas que
buscan la expansin internacional deberan convertirse primero en cosmopolitas, para luego emprender la globalizacin de sus operaciones.
4.7.1. Globalizacin y medioambiente
La globalizacin econmica tiene un cierto efecto sobre la
inestabilidad del clima mundial porque fomenta un modelo
de desarrollo que utiliza mucha energa. En la medida en que
las empresas tienden a la deslocalizacin y desmantelan la
produccin local, la intensidad energtica del transporte, el
envasado y la produccin aumenta. Un pollo, por trmino
medio, recorre 2.000 kilmetros antes de ser comido. El
yogur y sus ingredientes hacen recorridos de 3.500 kilmetros, y 4.500 adicionales durante la distribucin.
Segn el ministro dans de Medio Ambiente, un kilo de
alimentos, transportado a todo el mundo, genera 10 kilos
de dixido de carbono. Los estudios hechos en la Universidad
de Kassel, en Alemania, muestran que la produccin no local
de alimentos genera de seis a doce veces ms anhdrido carbnico que la produccin local.
No es un modelo sostenible. La ltima Edad del Hielo
fue el resultado de un cambio de la temperatura global de
solo 9 grados. En este momento el aumento promedio de las
21nGarca (2002b) define el cosmopolitismo como la convivencia mundial
adecuada. Para el cosmopolita, la humanidad entera es la nica comunidad
humana moralmente significativa.
180
nLas principales causas del efecto invernadero son las emisiones de CO2 y
CFC. Se calcula que los pases ricos e industrializados han arrojado a la atmsfera el 90 por ciento de las emisiones de CO2. Un ciudadano de Estados Unidos
produce veinticinco veces ms emisiones anuales de CO2 que uno de la India. La
mayor parte de la produccin de CFC se realiza tambin en el mundo industrializado. En 1991, frica utiliz solo 12.000 toneladas de CFC, frente a las
90.000 de Estados Unidos.
181
nos, compiten para ver cul fija el salario mnimo ms reducido y permiten que los sueldos de los obreros sean inferiores al coste real de la vida. (Klein 2000: 250).
En la actualidad hay ms de 1.000 distribuidas en 70 pases, y en ellas trabajan 30 millones de personas. Con este exceso de oferta y sin mecanismos racionalizadores las multinacionales se comportan como prepotentes turistas hooligans en
busca de la mejor oferta. Su estrategia no contempla establecerse durante mucho tiempo para ayudar a desarrollar la zona
(de hecho, huyeron de Corea del Sur como de la peste en cuanto el pas endureci la normativa laboral), ms bien al contrario, las fbricas se construyen para poder transportarlas rpidamente (no en vano a las maquilas de Guatemala las llaman
golondrinas). En el Estado de Guanajuato (Mxico) me contaban que han pasado de tener 12 maquilas a 2. Mxico ha perdido en los ltimos tres aos 140.000 empleosi23 debido a la
fuga de empresas a pases como China o Indonesia, donde
menos protegidos estn los derechos de los trabajadores y los
salarios son ms bajos. Las zonas, como resultado de la feroz
competencia, se ven obligadas a ofrecer incentivos cada vez
mayores, los gobiernos no se atreven a aplicar las leyes laborales nacionales por temor a espantar a los inversores; un crculo
vicioso en el que la economa local obtiene cada vez menos
beneficios. Es un escenario en que las condiciones de trabajo
son infrahumanas, los salarios tan precarios que, habitualmente, no dan lo suficiente para comer, los sindicatos estn vetados
y los trabajadores son maltratados de diversas formas, como
denuncia Naomi Klein en su demoledor No Logo (2000: 249):
Independientemente del pas donde se hallen las ZPE, la
condicin de los trabajadores tiene una sorprendente similitud:
la jornada laboral es larga; hasta catorce horas en Sri Lanka,
23nMs o menos los mismos que se perdieron en Estados Unidos cuando
entr en vigor el NAFTA y las empresas americanas empezaron a trasladar sus
plantas a Mxico.
184
doce en Indonesia, diecisis en el Sur de China y doce en Filipinasi24. La gran mayora del personal se compone de mujeres,
siempre jvenes y que siempre trabajan para subcontratistas de
Corea, Taiwan o Hong Kong. Los contratistas reciben pedidos
de empresas de EE UU, Gran Bretaa, Japn, Alemania o
Canad. La gestin del personal es de corte militar, los supervisores son a menudo arbitrarios, los sueldos estn por debajo del
nivel de la supervivencia y el trabajo es poco cualificado y
tedioso. (...) Estos reductos de industria pura se ocultan tras un
manto de transitoriedad; los contratos van y vienen sin aviso
previo; los trabajadores son predominantemente inmigrantes,
alejados de sus lugares natales y con pocas relaciones con las
ciudades o las provincias donde se hallan las zonas; el trabajo
mismo es a corto plazo y a menudo no se renueva.
nEn China hay casos documentados de jornadas de tres das ininterrumpidos para cumplir con un pedido.
185
186
los deportivos. 7 de cada 10 juguetes que se venden en Espaa proceden de Wang Dong (China), donde se trabajan 12
horas al da por 75 euros al mes. Quise comprar un baador
de natacin y no encontr ninguno que no se hubiera fabricado en talleres de sudor.
Es la trastienda del capitalismo global. El secreto mejor
guardado de nuestro sistema hasta que en junio de 1996 la
revista Life publicara fotos de nios paquistanes cosiendo
balones de Nike por seis centavos de dlar por hora (para
cundo un certificado de no explotacin infantil en las exportaciones?). Un mundo brutal, siniestro y obsceno que catapulta a los privilegiados a la era de la informacin y condena
a los desfavorecidos a la miseria y el oscurantismo de los
comienzos de la era industrial. Un mundo en que Barbie
Superstar, ataviada con sus mejores galas sadomaso, esclaviza
fsicamente a nias orientales para que las occidentales puedan ser sometidas mentalmente lo antes posible.
En Espaa, la situacin no es muy distinta. Segn un
estudio de Cuesta et al. (2002a: 99) solo el 1538% de las
empresas espaolas analizadas exiga el cumplimiento de los
DD HH y las normas fundamentales del trabajo a sus suministradores en terceros pases. Revelador es el informe de
SETEM-Ropa Limpia sobre las inversiones espaolas en
Marruecos y, en especial, en Tnger, donde obtienen ventajas
como la reduccin del Impuesto de Sociedades entre un 50 y
un 75%. Segn el estudio, en esta localidad existen ms de
500 talleres de confeccin clandestinos cuya produccin va
dirigida ntegramente al mercado europeo. El 60 por ciento
de los investigados haban trabajado para marcas espaolas
como Mayoral, Inditexi26 o El Corte Ingls. En ellos no se
26
cumple la legislacin laboral, se trabaja sin contrato y seguridad social, en caso de accidente la empresa no corre con los
gastos, no se pagan las horas extra, para llegar al plazo de
entrega se trabaja toda la noche, se despide a las trabajadoras
embarazadas, los locales carecen de ventilacin y luz natural,
y se permite el trabajo de menores de edad.
Con una legislacin internacional adecuada, esos abusos
seran la excepcin y no la regla. La Organizacin Internacional del Trabajo es la institucin internacional dedicada a
la proteccin del trabajador. La OIT, establecida en 1919, es
una organismo de Naciones Unidas con una estructura tripartita compuesto por representantes de gobiernos, empresarios y sindicatos. Los principios bsicos de la OIT son:
1.NAbolicin del trabajo forzado.
2.NLibertad de asociacin.
3.NDerecho a la negociacin colectiva.
4.NPrevencin de la discriminacin en el empleo y en el
salario.
5.NProhibicin del trabajo infantil.
Tambin tiene regulaciones sobre horas de trabajo, salud
y seguridad y salario mnimo. Como la OMC, la OIT autoriza a tomar medidas de carcter econmico contra todo pas
miembro que, segn el arbitrio de una Comisin de Investigacin, rechace el cumplimiento de lo que ella establece. La
diferencia entre la OMC y la OIT es el compromiso de los
Estados miembros. Muchos de los Estados miembros ni han
ratificado los convenios ni los consideran en sus legislaciones. Destaca el gobierno de Estados Unidos, que ha ratificado solo 13 de las 182 convenciones de la OIT y solo 2 de sus
8 proposiciones fundamentales.
188
El comercio justo es un sistema en el que productores, comerciantes y consumidores comparten las ganancias de manera
ms igualitaria. Pretende aumentar tanto los ingresos como las
27nLa mayor parte de la informacin incluida en este apartado procede del
anuario 2001 de EFTA que se puede descargar en Internet.
28
nFINE es una red informal fundada en 1998 en la cual se encuentran
representadas las siguientes redes de comercio justo: Organizacin internacional de
certificacin de comercio justo (IFAT), International Federation for Alternative
Trade (Federacin internacional de comercio alternativo), Network of European
Work Shops (NEWS!, Red de tiendas solidarias de Europa), European Fair Trade Association (EFTA o Asociacin Europea de comercio Justo).
189
precio justo es quizs la caracterstica ms conocida del comercio jus to. El precio debe cubrir el coste total de produccin, gastos sociales y medioambientales incluidos. Debe ser lo suficientemente alto para que d a los productores una vida digna y un margen para invertir en el futuro. En el caso de las
materias primas como el caf o el cacao, cuyo precio se determina en las bolsas,
190
dios sobre desarrollo sostenible y modos de compromiso social con el entorno, crear canales de comunicacin,
etc. En Espaa tenemos los ejemplos de Telefnica, el
Grupo Santander, el BBVA que cuenta con un departamento de responsabilidad corporativa y con la figura
del director de cumplimiento normativo, encargado de
asegurar la aplicacin de la normativa relacionada con
la conducta profesional. Inditex, a raz de su salida a
bolsa y para acallar las voces que criticaban su oscuro
proceso productivo cre un departamento de responsabilidad corporativa y un Consejo Social, que cuenta con
representantes de distintas ONG, que velan por el
cumplimiento de la legalidad y los derechos de los trabajadores en las fbricas con las que trabajan.
h)NEl defensor de la clientela. Persona de reconocido
prestigio que las grandes empresas establecen para
arbitrar disputas y conflictos entre los clientes y la
empresa. Normalmente son independientes y la empresa se compromete a acatar sus decisiones.
En Espaa, el estudio realizado por el equipo de D. Mel
sobre las 500 empresas con mayor nmero de trabajadores
pone de manifiesto que de las 107 empresas que contestaron el 72% tienen algn documento formal con aspectos
ticos; el 675% declaraciones de visin o misin, 623%
valores o credos corporativos, 481% cdigos de conducta.
El 159% cuentan con programas de formacin, el 121%
con una oficina especial para asuntos de contenido tico. El
234% informes o auditoras ticas y el 206% procedimientos normalizados para la gestin de problemas. La
mayora se crearon despus de 1990 y la totalidad de las
empresas con ms de 10.000 trabajadores los tienen as como
la totalidad de las empresas nortemamericanas. El punto ms
dbil que refleja el estudio es la escasa participacin de los
empleados en los procesos de elaboracin y difusin de
los documentos (79%).
197
PAS
Finlandia
Dinamarca
Nueva Zelanda
Islandia
Singapur
Suecia
Canad
Luxemburgo
Holanda
Reino Unido
Australia
Noruega
Suiza
Hong-Kong
Austria
EEUU
Chile
Alemania
Israel
Blgica
Japn
Espaa
Irlanda
198
Puntuacin
9,7
9,5
9,5
9,4
9,3
9,3
9,0
9,0
9,0
8,7
8,6
8,5
8,5
8,2
7,8
7,7
7,5
7,3
7,3
7,1
7,1
7,1
6,9
Puntuacin
1,3
1,9
2,7
3,5
3.7
3,7
4,0
4,3
4,3
4,5
4,7
4,9
5,1
5,1
5,9
5,9
5,9
201
Ttulo captulo
Captulo 5
Prometeo desencadenado
Ciencia, arte y filosofa, crecen ahora tan juntos dentro de m,
que en todo caso parir centauros.
Nietzsche (carta a Rohde, febrero de 1870).
Prometeo desencadenado
Prometeo desencadenado
fsico comn, pero que no deja ser una suma de individualidades en la que cada uno hace la guerra por su lado. Un
equipo logra una coordinacin entre personas para que trabajen eficientemente juntas. El grupo se mueve en el orden
fsico, el equipo adems incluye el intelectual y el moral.
Pero ms que de grupos y equipos las empresas necesitan de
comunidades. Una comunidad es una unin de personas con
sentido y valores comunes. En ella, las personas se sienten
uno con la comunidad. Sus intereses, objetivos y principios
estn en perfecta sintona con los de los dems. El mejor
lema para una comunidad espiritual es todos para uno, uno
para todos.
5.2.NIntegracin de dimensiones:
5.2.Nla empresa equilibrada
5.2.1.NIntegrando ciencia y tica: principios
5.2.1.Ny beneficios
A lo largo de esta obra ya he presentado una serie de
ejemplos de conflictos entre ciencia y tica y en los que siempre sale triunfante la primera. Cuatro ejemplos ms de conflictos de rabiosa actualidad son los siguientes:
1.NEl sector farmacutico solo investiga y desarrolla
medicamentos que cuenten con una demanda suficientemente grande y dispuesta a pagar (segn Mdicos sin Fronteras, de 1.223 nuevas medicinas aparecidas entre 1975 y 1997 solo 13 tenan que ver con el
tratamiento de enfermedades tropicalesi1), y se opone
a la fabricacin de frmacos genricos a bajo precio en
pases del Tercer Mundo como India, Brasil y Sud1
208
Prometeo desencadenado
mistas clsicos de que el coste derivado de asumir una conducta tica reduce la competitividad, numerosos estudios
hallan una relacin positiva entre responsabilidad social y
tica, menos muestran una relacin nula y ningn estudio
que conozca ha encontrado que la empresa pierda dinero por
su conducta ticai4.
Con lo cual, una empresa puede ser rentable teniendo un com portamiento tica y socialmente responsable. Pero ese no debera
ser el argumento para adoptar una conducta tica. Soy plenamente consciente de que la tica es un saber prctico que
recomienda adoptar aquellas normas y comportamientos que
contribuyen a nuestra supervivencia como especie. Sin
embargo, me molesta profundamente ese huero pragmatismo americano a lo Tom Peters (en libros como 210 ideas para
ascender y sobresalir) que defiende la conducta tica por sus
efectos positivos sobre los resultados: no se olvide de enviar
notas de agradecimiento, no se olvide de la gentecilla, recuerde la
fecha del cumpleaos de la esposa de su cliente, nunca trate al perso nal temporal como temporal, son algunos de los consejos para
ascender y sobresalir que nos da el gur. Es una tica interesada y mercantilizada que me provoca un profundo rechazo. La
tica no se debe seguir por conveniencia, sino por convencimiento.
5.2.2.NIntegrando ciencia y arte: cuando
5.2.2.NApolo encuentra a Dionisos
Cuando hablamos de la pugna entre arte y ciencia, un
ejemplo que inmediatamente viene a la cabeza es el de aquellas organizaciones que operan en sectores relacionados con la
creacin artstica, como la industria cinematogrfica o la
musical. En este tipo de negocios existe un debate perenne
4
Prometeo desencadenado
Prometeo desencadenado
Prometeo desencadenado
Prometeo desencadenado
es solo uno de ellos y no necesariamente el primario. S, buscan beneficios, pero estn igualmente guiados por una ideologa nuclear unos valores nucleares y un propsito ms all
de la mera obtencin de dinero. Pero, paradjicamente, las
empresas visionarias ganan ms dinero que las empresas comparativas ms puramente orientadas a los beneficios.
Y concluyen:
El beneficio es una condicin necesaria para la existencia
y un medio para fines ms importantes, pero no es el fin en s
mismo para muchas de las empresas visionarias. El beneficio es
como el oxgeno, la comida, el agua y la sangre para el cuerpo;
no son la razn de la vida, pero sin ellos no hay vida.
Aceptemos pues que la maximizacin del valor es solamente el fin de la dimensin cientfica de la empresa. Entonces, qu pasa con las otras dimensiones?
Naturalmente, las otras dimensiones tambin tienen su
propio fin. As, la dimensin tica de la empresa tiene como fin la
contribucin al bien comn y la dimensin artstica perseguir el
desarrollo de las potencialidades del ser humano y la organizacin y
la belleza de sus obras.
Es la conclusin a la que llega Tom Morris partiendo del
pensamiento aristotlico con sus dimensiones de verdad,
bondad, belleza y unidad. A l le debemos una excelente de218
Prometeo desencadenado
Prometeo desencadenado
como una de las empresas americanas ms ticas, ha desarrollado medicinas como el Mectizan, indicado para el tratamiento de la ceguera de ro, una enfermedad endmica en el
Tercer Mundo causada por unos gusanos parsitos que se
introducen en los tejidos y cuando llegan a los ojos producen
una dolorosa ceguera. Merck no solo don la medicina gratuitamente sino que se encarg de distribuirla corriendo con
todos los gastos.
Otras misiones dan ms relevancia a la dimensin artstica. Es el caso de 3M cuya misin es Solucionar problemas no
resueltos de manera innovadora. Un estupendo ejemplo es Born
(www.bornmag.com), una premiada revista trimestral on line
que trata de casar la literatura, el arte y los medios interactivos, y que ha desarrollado una misin no solo centrada en la
vertiente artstica, sino, fiel a sus principios, escrita en poesa:
Dejando el tero de lo conocido
somos BORN
Llamando a la esencia del maana.
Ojos abiertos de par en par a un medio ilimitado
Mediante unos y ceros, nos conectamos.
Tecnologa como comadrona trae a la vida
Creacin e innovacin: un nacimiento esplndido
Queremos criar un joven enrgico, travieso y libre.
Un ser alegre, riendo con las lecciones de este mundo
Inspirado, consciente y lleno de capacidad de asombro.
Nada es sagrado, nada merece nuestra devocin
Nada es suficientemente sublime o absoluto como para ser repe tido.
Nosotros, procedentes de la tierra de las Montaas con Cascadas.
T, a travs de continentes, ros y ocanos.
nete a nosotros en la tarea de criar a este nio sin fronteras,
En el momento en que empezamos el viaje...
221
toria.
Prometeo desencadenado
nDesgraciadamente, la corporacin est violando gravemente estos principios. Los contratistas que producen ropa bajo licencia de Disney en Hait pagan
a sus trabajadores entre 12 y 30 centavos de dlares por hora o 7 centavos por
prenda (uno de estos contratistas pagaba tan mal que las madres solo tenan para
alimentar a sus hijos con agua azucarada). Con estos sueldos se necesitaran ms
de 150 aos para ganar lo que Michael Eisner, presidente de Disney, gana en un
da. La revista Multinational Monitor clasific a Disney entre las 10 peores
empresas de 1996 por su negativa a subir los salarios a niveles mnimos de
supervivencia en Hait, Tailandia y Estados Unidos (en el caso de Hait hablamos de la astronmica suma de 58 centavos por hora). Es esto hacer feliz a la
gente?
8
n20 de enero del 2003, pgina 11.
223
Prometeo desencadenado
225
Schein (1985) elabora un marco conceptual para el anlisis y diagnstico cultural, dividido en tres estratos culturales:
Artefactos: nivel visible de la cultura formado por
cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un
grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno.
Incluye elementos tangibles, conductas, formas de trabajar, smbolos, eslganes, relatos, mitos, historias, ceremonias y ritos que son el reflejo material del profundo sistema de significado inmaterial que lo soporta.
Por ejemplo, una empresa con una cultura de calidad
total tendr todos sus procesos adecuadamente documentados, realizar controles y mediciones sistemticas de su actuacin, utilizar extensivamente el trabajo
en equipo y las herramientas de la calidad, contar con
un responsable y hasta un departamento de calidad,
recurrir a eslganes del tipo la calidad es lo primero y los
problemas son oportunidades, la jerga de calidad formar parte del vocabulario habitual de los empleados y
probablemente se cuente con expresiones tangibles de
ese compromiso con la calidad como una certificacin
ISO 9000 o algn premio de calidad.
Valores: se puede decir que un valor es algo que vale
la pena hacer y que acaba por convertirse en regla de
vida. Garca y Dolan, en La Direccin por Valores (1997),
en mi opinin la obra de referencia sobre este tema,
definen los valores como aprendizajes estratgicos de
que la eleccin de una forma de pensar y actuar es
preferible a su opuesta para conseguir nuestros fines.
La definicin apunta a la bipolaridad de los valores: la
eficiencia puede ser preferible a la ineficiencia, la planificacin a la improvisacin, la innovacin a la imitacin,
la solidaridad al egosmo o la diversin al aburrimiento.
Creencias: son las presunciones y supuestos bsicos
que los miembros de una organizacin comparten. Inconscientes e implcitas, dan una explicacin de por
226
Prometeo desencadenado
qu las cosas ocurren. Todas las metforas que explicamos en el Captulo 2 son ejemplos de creencias.
Analicemos con detenimiento estos tres niveles en el caso
de 3M y en relacin a tres de sus valores fundamentales. El
primer valor es la resolucin de problemas. De este valor se
derivan expresiones visibles (o artefactos) como las misiones
de resolucin de problemas, equipos pequeos que se envan a la sede de los clientes en respuesta a problemas concretos. Otro de sus valores fundamentales es el respeto por la
iniciativa individidual y el crecimiento personal. Dicho
valor se deriva de la creencia de que el individuo es sagrado
y debe gozar de libertad y espacio para su crecimiento personal. Como articulacin de este valor tienen la regla del 15%
por la cual los empleados pueden invertir hasta un 15% de
su tiempo en proyectos de su eleccin. Adems, la empresa se
organiza en unidades y divisiones pequeas y autnomas que
funcionan como microempresas. Por ltimo, quiz el valor
ms significativo de 3M es la innovacin. La empresa parte
de la base de que el 25% de sus ventas anuales debe proceder de
productos lanzados en los ltimos cinco aos. Para ello cuentan con los llamados Programas de alto impacto, segn los
cuales cada divisin selecciona de uno a tres productos prioritarios para introducir en el mercado en un periodo de
tiempo corto y especificado.
No todas las empresas tienen tan bien integrados los tres
estratos culturales, con lo que se producen conflictos entre
ellos que pueden desembocar en una cierta esquizofrenia
organizacional.
As, la mayora de hoteles espaoles tienen entre sus
valores fundamentales la orientacin al cliente, resultado de
la creencia de que con clientes satisfechos se obtienen mejores resultados que con clientes insatisfechos. Pero tambin
se trata de una cultura muy orientada al control, fundamentalmente para mantener los costes bien amarrados, uno de
los secretos del xito de la industria hotelera espaola, acostumbrada a trabajar con mrgenes reducidas a causa de la
227
Prometeo desencadenado
eficiencia, calidad,
tecnologa, objetivos,
optimizacin, tcnica,
esfuerzo de trabajo,
dinero, medicin...
Innovacin
DpV
Valores poiticos
(emocional-creativos)
creatividad, ilusin
equilibrio trabajo-vida,
desarrollo, autonoma,
diversin, apertura,
calidez...
Construccin
de confianza
Cumplimiento
normativo
Valores ticos
(moral-sociales)
Prometeo desencadenado
da lugar a los valores prxicos o de competencia, la dimensin artstica origina valores poiticos y la dimensin tica da
lugar a los valores ticos.
Ni que decir tiene que sociedad y empresa estn dominadas por los valores de competencia y que necesitan potenciar
los ticos y los poiticos. Piense simplemente en cuntas
veces decimos seamos prcticos, cuntas seamos ticos y
cuntas seamos poiticos.
Las empresas deben reequilibrar su estructura de valores
e identificar lo que yo denomino valores crticos para el xito, es
decir, aquel conjunto de valores que sustentan la vsisin y misin de
la empresa y que hacen a nuestra empresa singular y valorada por
los clientes y la sociedad. Una vez identificados estos valores la
organizacin debe convertirlos en reglas de conducta interna
y externa. De este modo los valores brindan un marco de
referencia dentro del que cada miembro de la organizacin
puede operar con libertad responsable (Barrett 2003: 107).
El nmero de valores crticos para el xito debera oscilar
entre tres y seis. Tres para que haya uno por categora, y as
exista un equilibrio entre dimensiones, seis por que ms son
demasiados para tenerlos presentes y gestionarlos adecuadamente. La Figura 5.2 recoge los valores de cinco empresas
que respetan esta regla.
Garca y Dolan (1997) proponen la Direccin por Valores (DpV) como va de evolucin desde una cultura organizativa convencional de valores de orientacin al control hacia
una nueva cultura de valores de desarrollo (vase Figura 5.2).
La DpV proponen equilibrar los valores tecnoeconmicos
utilitariamente necesarios (eficiencia, optimizacin, orden,
resultados, rapidez, etc.) con valores de desarrollo igual o
ms imprescindibles como generadores de riqueza, tales
como ilusin, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o
generosidad.
Como se aprecia en la Figura 5.3, Garca considera el
paso de la DPI a la DpV como parte de un proceso evolutivo
de maduracin moral de la empresa desde el preconvencionalismo hasta el postconvencionalismo que da lugar a una
231
Cooperativa
Mondragn
3M
Merck
Riu
Lladr
Prxicos
(ciencia)
Cooperacin
Participacin
Tolerancia
a los errores
Calidad
Solucin de
problemas
Excelencia
Beneficio
(derivado de
un trabajo
valioso para la
humanidad)
Sensibilidad hacia
el cliente
Conciencia
de recursos
limitados
No diversificacin
Calidad
Cohesin
Poiticos
(arte)
Innovacin
Innovacin
Innovacin
cientfica
Agilidad
para
cambiar
Futuro
Respeto
ticos
(tica)
Compromiso
social
Integridad
Respeto
Honestidad
Integridad
Responsabilidad
social
Integridad
y sencillez
jefes
facilitadores
DpV
cliente
Necesidad de
confianza y de
manejo creativo
de la complejidad
s.
XXI
Estructura
Profesionales
orgnica
con valores
DPO
Direccin por Objetivos, 1920
Empleados obedientes
acatamiento
Estructura
verticalista
convencional
iniciativa
Prometeo desencadenado
Direccin por
Direccin por
Direccin por Valores (DpV)
Instrucciones (DPI) Objetivos (DPO)
Capitalismo
sensible
(solidario)
Capitalismo
flexible
(funcional)
Capitalismo
rgido
(rudimentario)
Evolucin de la
conciencia moral
POSTCONVENCIONALISMO
EMPRENDEDOR
CONVENCIONALISMO ADAPTATIVO
Gobalismo
Persona como
recurso
Persona como
mquina
PRECONVENCIONALISMO INFANTIL
Parroquialismo
Persona
como fin
Cosmopolitismo
serie de cambios en las creencias sobre el papel de las personas en las empresas pasando de ser medios a fines en s
mismos, de nuestra concepcin del mundo del parroquialismo al cosmopolitismo pasando por la globalizacin
y de la transicin del sistema capitalista actual a un estado
ideal que el autor llama capitalismo sensible.
5.5.2.NEspacios tridimensionales
Vimos como los llamados artefactos constituyen el nivel
visible de la cultura empresarial. Dentro de ellos, merecen
una mencin especial los espacios fsicos.
Los espacios provocan determinadas efectos sobre las personas. Si ha entrado en alguna iglesia romnica o gtica se
habr dado cuenta de cmo la atmsfera invita al recogimiento y a la espiritualidad. Arquitectos masones como Hawkmoor
eran autnticos expertos en la manipulacin del espacio para
influir sobre los individuos.
De igual forma, un entorno comercial crear unas determinadas sensaciones en el comprador (como bien saben las
233
Prometeo desencadenado
Otras empresas como Woolworth, Marriott o Tesco hacen uso de la aromaterapiai10 en sus establecimientos, y ya no
solo son las empresas orientales las que recurren al Feng Shui
para disear oficinas y fbricas.
5.6.NVisiones tridimensionales
Barrett (2001: 103) describe la visin de forma especialmente lrica, como la manera en que una empresa encuentra
su realizacin. Hay quien relaciona las visiones empresariales con apariciones marianas o ingestin de sustancias alucingenas. Sea como sea, tener una visin es muy importante.
Un futuro oficial estimula el compromiso individual y colectivo.
Un ejemplo al que siempre se recurre es la visin de Kennedy de tener un hombre en la Luna a finales de los 60, lo
10nLa relacin entre el olfato y las emociones est ampliamente documentada. Solo dos sinapsis separan el nervio olfatorio de la amigdala, que se encarga
de experimentar las emociones y tres del hipocampo implicado en la memoria.
235
Prometeo desencadenado
12
238
Prometeo desencadenado
sariamente el mejor director de hospital, el mejor informtico no tiene por qu ser el mejor director de tecnologa y el
mejor recepcionista puede fracasar como jefe de recepcin. El
conocimiento tcnico del rea es solo uno de los aspectos que
debe dominar un buen lder. Tanto o ms importantes sern
sus habilidades inter e intrapersonales, su capacidad de planificar, organizar y coordinar, su integridad y su creatividad.
Y no solo de habilidades vive el lder, que tambin debe
poseer las virtudes que hace siglos propuso Aristteles:
Una concepcin amplia de la direccin implica una
personalidad capaz de armonizar, equilibrar e integrar los
diferentes intereses, voces, valores y culturas de los distintos
grupos que participan dentro de la empresa. Para esta integracin el directivo inevitablemente necesita de las virtudes
clsicas de prudencia (sensibilidad a la situacin concreta),
justicia (equilibrio y orden en las relaciones que da a cada
uno lo suyo), fortaleza (firmeza y resistencia ante las dificultades y arrojo) y templanza (serenidad ante las tentaciones
del poder, dinero y honor).
(lvarez y de la Torre 2002: 82-3).
Prometeo desencadenado
ma eficiente (misin cientfica), emocionar y desarrollar personal y profesionalmente a sus subordinados (misin artstica) y perseguir el bien comn (misin tica). Cuando un
directivo se embarca en tareas de previsin (planificando y
organizando) puede recurrir a informacin, tcnicas y modelos cientficos. Sin embargo, nunca tendr los datos suficientes como para realizar previsiones exclusivamente racionales.
La incertidumbre har necesario el concurso del arte. En sus
tareas de direccin de personas, el lder necesita a la vez de la
ciencia y el arte para comunicar, negociar, motivar, etc.
Cuando el lder realiza funciones de control echar mano de
la ciencia para la medicin, pero tambin del arte cuando
trate de corregir desviaciones. lvarez y de la Torre (2002:
90-1) encuentran tres factores claves en un autntico liderazgo que encajan a al perfeccin con las dimensiones D3D:
Factor tcnico: el lder posee unos conocimientos y
habilidades tcnicas que le permiten dirigir y tomar
decisiones con eficacia y eficiencia.
Factor emotivo: el lder logra la adhesin de las personas por su capacidad de persuadir, inspirar e influir.
As el lder logra transformar a las personas.
Factor tico: el lder es ntegro, se rige por unos principios morales que siempre antepone a cualquier otra
consideracin y constituye un modelo para el resto de
integrantes de su organizacin.
En consecuencia, una de las caractersticas ms determinantes de un buen lder es su equilibrio y su capacidad de
combinar con armona las distintas dimensiones e intereses
en un proyecto unitario. Adems ha resuelto con xito el
conflicto entre los distintos mbitos de su vida, dedicndoles
el tiempo necesario a todos ellos y actuando por igual y con
idnticos resultados en su familia, trabajo o cualquier otro
teatro de su existencia.
Pero, evidentemente, todos los lderes tienen sus sesgos y
preferencias. La mayor parte de los lderes suelen ser del tipo
241
Prometeo desencadenado
sas no cumplan con los estrictos criterios para ser consideradas por Collins como excelentes. Por el contrario, quin
conoce a los lderes de Gilette o Kimberly-Clark, por citar a
dos de las empresas que s pasaron el corte?
Adems un lder no tiene por qu tener todas las respuestas. Los lderes de las empresas identificadas como excelentes por Collins (2001: 75) lideraban con preguntas ms
que con respuestas. Tenan la suficiente humildad como para
admitir no saberlo todo y obtenan sus respuestas mediante
el dilogo y la discusin constructiva. Se trata de lderes que
encajan con la definicin de sabio de Alejandro Jodorowski,
segn la cual el sabio es aquel que aprende de s mismo y que
es listo y tonto, maestro y discpulo al mismo tiempo.
Los lderes espaoles estn, en general, alejados del
mesinico modelo americano. Lderes como Amancio Ortega
(Inditex), Gabriel Escarrer (Sol Meli), Lorenzo Flux (Camper) o Manuel Fernndez de Sousa-Faro (Pescanova) siempre
se han caracterizado por su sencillez y su deseo de permanecer en el anonimato mientras sus empresas se encumbraban a
nivel internacional. El caso de Amancio Ortega (el hombre
ms rico de Espaa y el 18 del mundo, segn Forbes es sintomtico: hasta 1999 no se haba publicado ni una sola foto
de l y hasta se dudaba de su existencia. Hace pocos aos an
era habitual verle en las tiendas ayudando a las dependientas
a doblar la ropa cuando haba mucho jaleo. Otros lderes con
mayor deseo de protagonismo y ambicin personal, como
Mario Conde, Ruiz Mateos, los Albertos o Juan Villalonga,
han sido perjudiciales a la postre para sus empresas. Y es que
la mayor virtud de lder consiste en sacar el mximo rendimiento de su equipo. El verdadero liderazgo es muy sutil,
pues se basa en la influencia, no en el control. No deja de ser
irnico que el modelo de lder egocntrico, todopoderoso y
mesinico sea, todava, el ms demandado.
243
Ttulo captulo
Captulo 6
Pensamiento integral:
Teseo en el laberinto
Si vamos a morir con la totalidad de nosotros mismos, por
qu no, entonces, vivir con esa totalidad.
(Carlos Castaneda, Una Realidad Aparte.)
De lo otro no hars nunca Uno, si antes no has devenido Uno
t mismo.
(Dorneus, Physica.)
6.1.NInteligencia y pensamiento
La forma de pensar de empleados y directivos de una
determinada organizacin afecta al estilo de trabajo y a los
niveles de productividad. Las empresas no cambian como por
ensalmo; se transforman como resultado de cambios fundamentales en las personas que las integran.
La filosofa cartesiana tiene en la frase Pienso luego existo su mxima ms conocida (que sita a mucha gente en
paradero desconocido). La mente es como un msculo; si no
lo usamos se atrofia. George Bernard Shaw afirmaba con su
habitual irona: Poca gente piensa ms de dos o tres veces al
ao. He logrado mi reputacin internacional pensando una o
dos veces por semana.
La divisa ilustrada Sapere aude! (atrvete a pensar!)
encierra mucha sabidura. Hace falta mucho valor para entre245
Otra falacia es la gradacin, o tendencia a ordenar la variacin compleja en una escala graduada. Ello da lugar a la
medicin de la inteligencia con un nmero nico, y a la clasificacin de las personas en una sola escala de mritos.
Gould (1981) critca la tesis ampliamente extendida entre
los deterministas biolgicos de que el valor de los individuos
y de los grupos puede determinarse a travs de la inteligencia como cantidad aislada (va frenologa y craneometra en
el pasado o tests de inteligencia en el presente).
La craneometra, o medida de los crneos y sus contenidos fue un mtodo que tuvo tal auge en el siglo XIX que
algunos cientficos como Spitzka, instaban a hombres eminentes a que donaran sus cerebros a la ciencia (as Cuvier y
Turguenev destacaron con sus prominentes 1.830 y 2.000
gramos respectivamentei2. Por contra, el cerebro de Anatole
France solo pes 930 gramos, poco ms que el de un Homo
Erectus y el de Whalt Whitman 1.282 gramos). Hoy la craneometra est totalmente desprestigiada, pues el crneo va
Lgico-matemtica: es la habilidad de resolver problemas mediante un
razonamiento abstracto o lgico sin ayuda de imgenes o habilidades
lingsticas. Presente en figuras como Einstein o Hawking.
Lingstica: es la relacin con el lenguaje ledo o escrito. Las personas
que la poseen como Joyce, Churchill o Cervantes son capaces de transmitir de manera clara un mensaje escrito o hablado.
Espacial-mecnica: muy desarrollada en arquitectos y artistas como Le
Corbusier o Velzquez.
Musical: capacidad de personas como Stravinski o Lennon de percibir,
apreciar y producir melodas y ritmos.
Cinestsica: relacionada con el dominio del cuerpo y el movimiento y,
por tanto, muy desarrollada en deportistas como Michael Jordan, Roger
Federer o Maradona.
Interpersonal: relacionada con la capacidad de relacionarse con los
dems.
Intrapersonal: capacidad de conocerse a s mismo y dominar las emociones. Presente en personalidades como Frankl o el Dhalai Lama.
Zohar y Marshall mantienen que cada una de ellas puede asociarse con uno
de los tres sistemas neuronales del cerebro y que, por tanto, no son ms que
variaciones de la inteligencia racional, emocional o espiritual que explicaremos
en este mismo captulo.
2
nEl peso normal oscila entre 1.400 y 1.600 gramos.
247
252
CEREBRO
INTELIGENCIA
PENSAMIENTO
CIENCIA
nFactual
nFormal
Cuerpo
Mente
Hemisferio
izquierdo
Racional
Lgico
ARTE
Mente
Sist. lmbico
Hemisferio
derecho
Emocional
Espiritual
Asociativo
Lateral
TICA
Alma
Crtex
Espiritual
Asociativo/
cuntico
D3D
Espritu
Cuarto cerebro
Espiritual
Cuntico
a unas reglas determinadas. La lgica aristotlica y la aritmtica son claros ejemplos de este tipo de pensamiento: Si X,
entonces Y, 2 + 2 = 4. Por ejemplo, en lgica, si yo parto
de dos proposiciones como: El hombre es mortal y Yo soy
hombre, puedo concluir sin duda que Yo soy mortal.
Es un pensamiento lineal, dicotmico y determinista cuya
base es la funcin rechazo. A X siempre le sigue Y. No hay
otra solucin. Si me equivoco en un solo paso el resultado
final es incorrecto, por lo que tengo que someter a verificacin cada paso que doy para asegurarme de que es correcto.
Cuando empleamos este tipo de pensamiento en la resolucin de problemas recurrimos al divide y vencers: descomponemos un problema complejo en sus partes lgicas ms simples,
las solucionamos por separado, las pegamos con pegamento
lgico y... voil!, problema resuelto.
Los seres humanos somos muy buenos pensadores lgicos, pero los ordenadores son an mejores. Nuestro cerebro
es capaz de pensar de esta manera gracias a las cadenas neuro nales, conjuntos de neuronas conectadas una a una, en serie.
El axn de una neurona se conecta con la dendrita de otra, y
una seal electroqumica pasa por la cadena de neuronas
empleadas para un pensamiento o serie de pensamientos.
Cada neurona se enciende o se apaga, y si una falla, la cadena
entera deja de funcionar.
El pensamiento lgico, dominante en nuestra cultura, es
el pensamiento prctico por excelencia. Ha dado lugar al
modelo cientfico newtoniano (determinista, atomista y objetivo), al modelo de empresa mecanicista y burocrtico an
dominante. Gran cantidad de herramientas empresariales se
basan en l. Por ejemplo, la planificacin estratgica tiene
como una de sus herramientas clsicas el DAFO, que consiste
en analizar la empresa internamente en funcin de sus fortalezas y debilidades y realizar un anlisis del entorno segn las
amenazas y oportunidades que presenta y en funcin de ello
determinar cursos de accin para el futuro de la empresa.
Las ventajas de este tipo de pensamiento son su precisin
y fiabilidad. Pero el pensamiento lgico solo es til cuando
255
256
259
260
261
determinar el grado de dominio sobre nuestras otras facultades (incluida la inteligencia racional). El estado de nimo
influye sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin:
cuando nos enfadamos tendemos a recordar con ms facilidad
incidentes que alientan nuestra ira y cualquier comentario es
interpretado negativamente. Cuando estamos sobreexcitados, el ms pequeo contratiempo puede desencadenar una
respuesta extrema. Buckowski nos previene de que no son
las grandes cosas las que terminan llevndonos al manicomio, sino el cordn del zapato que se rompe cuando no tenemos tiempo para arreglarlo.
Las personas inteligentes emocionalmente gobiernan ade cuadamente sus sentimientos y saben interpretar y relacionarse efec tivamente con los sentimientos de los dems. Dicha habilidad tiene una clara relacin con el rendimiento laboral, pues estas
personas se sienten ms satisfechas, son ms eficaces y ms
productivas y contribuyen a que a los dems les ocurra lo
mismo. Un estudio realizado en LOreal demuestra cmo los
representantes seleccionados basndose en la IE permanecieron un 63% ms en su puesto de trabajo que los que haban
seleccionado sin tenerla en cuenta.
Goleman recoge los resultados de un estudio sobre las
causas de xito y fracaso de los altos ejecutivos. Las principales causas de fracaso eran dos:
Rigidez: incapacidad de adaptarse al cambio, de escuchar y de aprender.
Problemas relacionales: los ejecutivos fracasados eran severos en sus crticas, insensibles y desproporcionadamente exigentes con sus subordinados.
A su vez, las causas de xito eran las siguientes:
Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presin y tienden al mal humor y los ataques de clera.
Los exitosos no pierden el equilibrio y mantienen la
serenidad y la confianza.
262
Responsabilidad: los fracasados reaccionan defensivamente ante los errores y crticas, los triunfadores asumen responsabilidades.
Fidelidad: muestran inters por las necesidades de los
dems y por la exigencia de la tarea.
Habilidades sociales: son empticos, flexibles, considerados y respetuosos. Los que facasan son arrogantes, agresivos o prepotentes.
Establecimiento de vnculos. Los ejecutivos de xito se
preocupaban por establecer relaciones de mutua confianza con los distintos colectivos con los que se relacionaban.
La IE comprende, segn Salovey, una serie de capacidades
que se dividen en dos grandes grupos (de acuerdo a la clasificacin de Gardner) con sus respectivas categoras:
1.NInteligencia intrapersonal: es la capacidad de establecer contacto con nuestros sentimientos, discernir entre
ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra
conducta. La clave para gestionar a otros de manera efectiva
es manejarse uno mismo primero. Cuanto ms conoces de ti
mismo, mejor puedes relacionarte con los dems desde una
posicin de confianza, seguridad y fortaleza. Incluye tres
competencias:
Conciencia emocional: es la habilidad de reconocer las
propias emociones y sus efectos. La gente achaca al
entorno o a la gente su infelicidad, pero eso es incorrecto. Nosotros somos los nicos responsables de lo que
sentimos porque son nuestros pensamientos sobre las perso nas o las cosas los que nos causan infelicidad. Por ejemplo, si una persona se siente desgraciado porque
piensa que su jefe tiene una mala opinin de l, lo
cierto es que lo que le hace infeliz no es lo que cree o
deja de creer su jefe sino lo que ella misma cree. Si no
pensara esto o considerara que lo que su jefe piensa
263
nLo que hizo exclamar a Picasso: Los ordenadores son intiles. Solo saben
dar respuestas.
267
Lleva el barmetro a la azotea del edificio y tale una cuerda muy larga. Desculgalo hasta la base del edificio, marca y
mide. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio. Realmente, el estudiante haba respondido a la pregunta correcta y completamente, pese a que no confirmaba
que tuviera un alto nivel de fsica.
Rutherford sugeri que se le diera al alumno otra oportunidad. El alumno deba responder en seis minutos a la
misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en
la respuesta deba demostrar sus conocimientos de fsica.
Haban pasado cinco minutos y el estudiante no haba escrito nada. Cuando Rutherford le pregunt si deseaba marcharse, contest que tena muchas respuestas al problema. Su
dificultad era elegir la mejor de todas. En el minuto que le
quedaba escribi la siguiente respuesta: Coge el barmetro
y djalo caer al suelo desde la azotea del edificio, calcula el
tiempo de cada con un cronmetro. Despus se aplica la formula altura = 0,5 por A por T2. Y as obtenemos la altura
del edificio. El estudiante obtuvo la mxima calificacin,
pero Rutherford, intrigado, le pidi que le contara sus otras
respuestas a la pregunta: Bueno respondi hay muchas
maneras, por ejemplo, coges el barmetro en un da soleado
y mides la altura del barmetro y la longitud de su sombra.
Si medimos a continuacin la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporcin, obtendremos tambin la altura del edificio. Otro procedimiento muy bsico es
coger el barmetro y situarte en las escaleras del edificio en
la planta baja. Segn subes las escaleras, vas marcando la
altura del barmetro y cuentas el nmero de marcas hasta la
azotea. Multiplicas al final la altura del barmetro por el
numero de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Pero
por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento mas sofisticado, puede atar el barmetro a una cuerda y moverlo como
si fuera un pndulo. Si calculamos que cuando el barmetro
est a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos
en cuenta la medida de la aceleracin de la gravedad al descender el barmetro en trayectoria circular al pasar por la
270
nPor ello el Neo ciego de Matrix Revolutions solo empieza a percibir la realidad tal y como es cuando se queda ciego.
276
cienciai13 hace tiempo que fue desechada por la psicologa. En realidad, solo hay neuronas y conexiones. Si
una persona ve es porque las neuronas, individualmente ciegas y estpidas, se orquestan colectivamente de
forma adecuada. El yo es solo una red de preocupaciones y prioridades (reputacin, posicin social, etc...)
que como bien saben los budistas y los hinduistas no
nos da ms que problemas. Hay que restituir la importancia de la mente inconsciente que Descartes nos quit. Los procesos inconscientes ocupan, segn estima
Rubia (2000: 110) el 98% de nuestra actividad cerebral, solo el 2% es consciente. Y lo inconsciente no es
ese sumidero que consideraba Freud (el id) donde va
todo lo sucio o negado. En el teatro de la conciencia se
necesita de bastidores con camerinos, tcnicos, accesorios y atrezzo.
Grandes empresarios han basado su xito en su intuicin.
Uno de los ejemplos ms claros es Sir Richard Branson: En
muchas empresas de las que creamos, ni siquiera hacemos
nmeros previamente. Simplemente nos parece que tienen
sitio en el mercado... Intentamos que los nmeros salgan
despus de montar la empresa.. De hecho, parece que el
propietario de Virgin (todo un imperio formado por ms de
40 negocios con unos ingresos anuales de 2 billones de libra)
confa ms en su instinto para los negocios que en el anlisis
financiero: Somos la mayor empresa privada de Gran Bretaa y an no me s la diferencia entre bruto y neto.
Por todo ello, la empresa D3D y el individuo integral son
logitivos (lgicos e intuitivos), es decir, no rechazan la intuicin en beneficio de la lgica sino que integran ambas con el
objeto de explotar al mximo las posibilidades de cada una.
13
nLegado de Descartes que considera la consciencia como inteligente y
controlada y lo inconsciente como su opuesto emocional, irracional, incontrolado y extrao al que solo pueden delegrsele acciones simples como respirar pero
incapaz de hacer nada inteligente.
278
6.2.3.4.NInteligencia espiritual
Zohar y Marshall (2000: 3) definen la inteligencia espiritual como sigue:
Es la inteligencia con la que afrontamos y solucionamos problemas de sentido y valor, la inteligencia con la que
situamos nuestras vidas en un contexto con sentido ms
rico, ms amplio, la inteligencia con la que podemos evaluar
si un curso de accin o camino vital es ms significativo que
otro. La inteligencia espiritual es la base necesaria para el
funcionamiento efectivo de la inteligencia racional y la inteligencia emocional. Es nuestra inteligencia definitiva
Tener una desarrollada inteligencia espiritual es ser
capaz de utilizar lo espiritual en aportar un ms amplio contexto y sentido para vivir una vida ms rica y significativa.
(Zohar y Marshall, 2000: 111).
Los seres humanos somos criaturas espirituales pues tenemos necesidad de hacer preguntas esenciales y existenciales.
Cul es el sentido de mi vida?, cmo puedo ser feliz?, merece la pena continuar luchando?, qu camino sigo?, son
preguntas que todos nos hemos formulado desde que de
nios empezamos a preguntar el porqu de las cosas y que la
Humanidad seguir plantendose a lo largo de su existencia.
Son preguntas que no pueden responderse mediante razonamientos lgicos ni tampoco recurriendo a la experiencia pasada. El mero hecho de plantearnos esas preguntas ya nos
hace nicos. Los animales tienen inteligencia emocional, los orde nadores inteligencia racional, pero la inteligencia espiritual es
exclusiva del ser humano.
Viktor Frankl, el gran psiclogo austriaco y premio
Nbel, deca que la motivacin esencial del ser humano es la
bsqueda de sentido. La necesidad de buscar un sentido a
lo que hacemos y experimentamos nos define como seres
humanos.
279
La inteligencia espiritual nos da la capacidad de discriminar, nos hace flexibles, nos impele a cuestionarnos nuestros esquemas mentales, nuestros paradigmas, nos impulsa a
quebrantar las normas y a buscar nuevas soluciones. Gracias
a ella podemos decidir lo que est bien y lo que est mal,
podemos soar, podemos tener aspiraciones y podemos superarnos como seres humanos integrales. La inteligencia espiritual nos permite combinar nuestra razn, con nuestras emociones y nuestra moral para extraer sentido de una situacin.
La inteligencia espiritual nos hace sabios; es nuestra inteligencia integral, nuestra inteligencia tridimensional. Segn
la neurloga Candace Pert, la inteligencia no est localizada
solo en el cerebro, sino tambin en clulas distribuidas por
todo el cuerpo. El pensamiento no es un proceso exclusivamente cerebral, sino que pensamos con toda la red nerviosa
que teje nuestro organismo. Pensamos con nuestro cerebro,
pero tambin con nuestro corazn, con nuestra alma y con
nuestro espritu.
Segn Zohar y Marshall (2000: 15) los indicadores de un
cociente espiritual elevado incluyen:
La capacidad de ser flexible.
Un alto grado de conciencia de uno mismo.
281
282
Ttulo captulo
Captulo 7
283
ALTA
INVOLUCRACIN
BAJA
INVOLUCRACIN
RACIONAL
EMOCIONAL
Seguro de vida
E l e c t ro d o m s t i c o
Tarjeta de crdito
Papel higinico
Champ
Menaje
Coche deportivo
Reloj caro
Perfume
Reloj barato
Helado
Cerveza
caso de AmEx, para sus usuarios la posesin del plstico no solo aporta unos beneficios evidentes, sino que
tambin se convierte en un signo de identidad social y
de prestigio. De igula modo, a los titulares de la tarjeta OT les mueve ms la necesidad emocional de pertenencia a un grupo de referencia que cualquier consideracin racional de las ventajas que aporta.
Empresas como Bosch o Sony han conseguido en electrodomsticos o electrnica de consumo una imagen
de calidad por razones objetivas pero que para los consumidores no expertos se ha convertido en verdad revelada, en dogma de fe.
Alessi ha convertido artculos tan mundanos y de baja
involucracin como el menaje en objetos de diseos
que se adquieren por razones estticas.
Body Shop y Ben & Jerrys han aumentado el magnetismo de sus productos mediante reclamos totalmente
ajenos a los productos en s, como la comparticin de una
filosofa de compromiso social y el argumento de que la
compra de dichos artculos se aleja del mero consumismo
individualista y le da un sentido ms trascendente al acto
de compra.
7.1.3.NEl marketing de la moral
El marketing se ha preocupado tradicionalmente por la
satisfaccin de las necesidades individuales del consumidor.
La cuestin (origen de una de las principales crticas al marketing) es si la satisfaccin de las necesidades inmediatas e
individuales es compatible con el bien social a largo plazo.
Todos somos conscientes de que existen productos que satisfacen mis necesidades inmediatas, pero que causan efectos
colaterales negativos, desde ese cigarro tan bueno como poco
saludable a ese coche tan potente como contaminante.
La preocupacin de los consumidores por las caractersticas y las condiciones bajo las que se elaboran los productos y
288
servicios que compran es cada vez ms importante. Los consumidores estn cada vez ms concienciados para ejercer presin y hasta cambiar sus preferencias si las empresas no son
transparentes en cuanto a las condiciones en que fabrican sus
productos o prestan sus servicios. El creciente activismo y
presin de los consumidores est haciendo que las empresas
se den cuenta de que la eleccin tica tambin puede ser la eleccin
econmica.
Puede que a algunas empresas no les interese demasiado
el punto de vista de las ONGi1 e incluso de gobiernos, pero
seguro que tienen muy en cuenta a sus consumidores como
demuestran los casos siguientes:
A resultas de la presin de los consumidores se han
suprimido la apertura con anilla de las latas y los
envoltorios se reciclan.
Levi Strauss se retir en 1993 de China ante presiones
de los consumidores que no entendan que una empresa tan pretendidamente tica estuviera apoyando indirectamente a un rgimen totalitario que no respeta los
derechos humanos i2 y en fbricas de Bangladesh, donde empleaba a menores de 14 aos, accedi a pagar la
escolarizacin de los menores de 25 aos, mientras se
les pagaba su sueldo ntegro, y a volverles a contratar
cuando alcanzaran la edad legal de trabajar.
Piensen en las impactantes imgenes de cientos de zapatos tirados enfrente de una tienda de Nike en Nueva
York cuando los consumidores se enteraron que eran
fabricados en Extremo Oriente por 5 dlares cuando su
precio de venta al pblico no baja de los 100 y que los
50.000 obreros de la fbrica de Nike de Yue Yen (China) tendran que trabajar 19 aos para ganar lo que
1
nDe hecho, algunas han optado por comprar acciones para poder tener voz
y voto en las Juntas de Accionistas. Es el caso de Greenpeace con Shell o
SETEM-Ropa Limpia con Inditex.
2
nAunque regresara posteriormente produciendo a travs de contratistas.
289
de los accionistas y los clientes elabora una serie de normas ticas sobre gobierno, administracin e informacin privilegiada. Una de ellas obliga a los consejeros a
notificar al banco todas aquellas situaciones o hechos
que puedan influir en el desarrollo de la actividad de la
entidad, y otra que si un consejero es procesado o inculpado por un hecho presuntamente delictivo o es sancionado por una infraccin relacionada con una actividad financiera, debe poner su cargo a disposicin del
banco.
Un consumidor por s solo suele tener muy poco poder
ante una empresa. Sin embargo, cuando los consumidores
estn organizados su poder aumenta sensiblemente. Las
empresas saben que el boca a boca negativo hace intil cualquier campaa promocional. Y si antes se deca que cada
consumidor insatisfecho se lo contaba a 10 personas, con
Internet se lo puede contar a 1.000. Por esta razn, Internet
se ha convertido en la herramienta ideal para organizar campaas de protesta y boicot cada vez ms efectivas. Por ejemplo, Bechtel Corporation, compaa adjudicataria del sistema
de aguas privatizado en Colombia y que haba doblado su
precio, tuvo que dar marcha atrs e incluso se rescindi la privatizacin como consecuencia de la presin de una campaa
manejada desde Internet. En Espaa hemos tenido campaas
sonadas como la del boicot contra el aumento de los precios
de la gasolina o contra el consumo de productos americanos durante la Guerra de Irak. En estos momentos est surgiendo la campaa contra el absurdo canon antipiratera
impuesto sobre los CD-R.
Las compras de los consumidores son decisiones morales. Es el
punto de partida del movimiento de consumo responsable,
que adems tiene un cierto componente poltico paralelo al
tico, pues, como algunos sostienen, los votos en las tiendas
son ms importantes que los votos en las urnas. Recordemos
el efecto tan inmediato que tuvo el boicot que promovieron
varias organizaciones ecologistas en Espaa contra las bote291
llas de agua de PVC, que hizo que la industria embotelladora cambiara a botellas de plstico PET. En mi caso particular,
antes de comprar cualquier producto, verifico dnde ha sido
fabricado, para asegurarme de no comprar artculos producidos en talleres de sudor del Tercer Mundo. Es una pequea
aportacin por mi parte para construir un mundo mejor, un
veto individual a lo que considero una conducta no tica de
empresas que se aprovechan de su poder para explotar a personas que no tienen alternativa.
La responsabilidad social de la empresa es tenida en cuenta
a la hora de elegir una marca, como demuestran los siguientes resultados de investigaciones:
El informe Winning with Integrity realizado en 1999
por Market and Opinin Research International,
resultado de encuestar a 25.000 ciudadanos de 23 pases, mostr que la percepcin de una empresa est ms
fuertemente vinculada a su responsabilidad social
(56%) que a la calidad de su marca (40%) o a su gestin (34%).
Las encuestas revelan que el pblico europeo es cada
vez ms exigente en su eleccin de productos y est
cada vez ms dispuesto a pagar un precio ms elevado
por un producto que cumple con los criterios que les
parecen importantes. Esto ocurre en el 68% de los consumidores del Reino Unido y en el 64% de los suecos.
Segn un estudio de PricewaterhouseCoopers, BP
Amoco y Bell Canad entre 22.000 personas de 21 pases, 4 de cada 10 consumidores respondieron de alguna
forma a acciones empresariales que ellos consideraban
inmorales.
En otro estudio de Pricewaterhouse Coopers, se revelaba que un cuarto de las personas entrevistadas haban
boicoteado a alguna empresa o tratado de influir en
otros para hacerlo o que el 67% de las personas tomaba en consideracin la postura tica de una empresa a
la hora de comprar sus productos.
292
En 1994 Cone y Roper realizaron un estudio que conclua que el 68% de adultos preferiran adquirir un
producto asociado con una causa que les importara, el
66% de ellos estaran dispuestos a cambiar de marca
con tal fin, y un 54% pagara ms para apoyar esa causa. Tras precio y calidad, las prcticas responsables eran
el factor ms importante de la decisin de compra de
un 33% de americanos.
En el 2000 Cone/Roper public los resultados de una
encuesta segn la cual el 89% de los jvenes estara
dispuesto a cambiar a una marca asociada a una buena
causa.
Dos de cada tres ciudadanos hablan mal de las empresas
que no asumen su responsabilidad social o boicotean
a la empresa evitando comprar sus productos (vase
www.bsr.org).
En el Reino Unido un 86% de los consumidores tiene
mejor imagen de las empresas que contribuyen activamente a mejorar la sociedad. Siete de cada diez se mostraban dispuestos, en igualdad de precio y calidad, a
adquirir la marca que apoyara una buena causa (vase
www.bitc.org.uk).
En Espaa, siete de cada diez ciudadanos se consideran
compradores ticos y nueve de cada diez tiene en cuenta el historial de marketing social de una empresa
cuando toma su decisin de compra. Un 68% apoya
empresas que ayudan a ONG/ONL y proyectos comunitarios.
Una encuesta realizada por Demoscopia para la Fundacin Empresa y Sociedad demostraba que nueve de
cada diez ciudadanos espaoles estaban dispuestos a
pagar ms por un producto que destine parte al apoyo
de una causa social. La cantidad idnea se situaba entre
el 5 y el 10 por ciento.
Anita Roddick (2000: 19) amenaza: Los lderes empresariales tienen dos opciones: construir un enorme muro de
293
relaciones pblicas o escuchar y responder a los consumidores. Elegirn ms cortinas de humo e inercia o escucharn y
actuarn? Los consumidores estarn vigilando y esperando.
Una respuesta positiva puede ser el marketing social. El
marketing social trata de aunar a la satisfaccin de las necesidades e intereses del mercado objetivo la preservacin del
bienestar de la sociedad y el propio consumidor. El marketing social trata de equilibrar tres consideraciones fundamentales: la necesidad de la empresa de generar beneficios
con la satisfaccin de los clientes y el inters comn de la
sociedad.
El autntico marketing social no es el que toma un producto acabado y trata de aadirle valor social. El marketing
social ms efectivo es el que es integral; en l las consideraciones sociales estn incorporados en todo el proceso, desarrollando el producto o servicio en torno a su potencial
valor social. De esta manera se maximizan las posibilidades
de beneficiar a la sociedad en tantos niveles como sea posible, desde la eleccin de proveedores al establecimiento de
especificaciones de produccin. En otras palabras, es mejor
construir un hotel ecolgico que hacer ecolgico un hotel
ya existente.
Uno de los sectores donde ms impacto est teniendo el
movimiento del consumo responsable es el financiero. A la
gente le preocupa que cuando compran participaciones de un
fondo de inversin puedan estar apoyando a empresas que
contaminan, explotan a sus trabajadores o subcontratan su
produccin a fbricas que utilizan mano de obra infantil.
Adems, el ciudadano de a pie puede aportar su granito de
arena para contribuir a disminuir las diferencias entre ricos y
pobres tratando de compatibilizar rendimiento econmico
y finalidad social a travs de distintos organismos o productos financieros especializados. Con este propsito se han creado instrumentos socialmente responsables, como los fondos
de pensiones o de inversin ticos (en los que solo se invierte
en empresas que superan un filtro de criterios ticos), solidarios (en los que se dona una parte de las comisiones percibi294
Gestora
Modalidad de inversin
BBVA Gestin
BSCH Gestin
B.N.P. Paribas gestin
Invercaixa Gestin
Morgan Stanley
Deutsche Bank Gestin
Ahorro Corporacin
Gestin
Bankpyme
Bankpyme
UBS Espaa
Pioneer Investments
Pioneer Investments
Banque SCS Afiance
Ahorro Corporacin
Gestin
Fondo de Acumulacin
Renta variable
Sicav
Fondo de inversin con
subfondos
Renta Variable
Renta Variable
Renta Variable
Renta Variable
Fondo Global
nEn Espaa Caixa de Colonya (Baleares) y Caixa Popular cuentan con productos de este tipo.
295
EXCLUYENTES
Tabaco y alcohol
Juego
Pornografa
Derechos humanos
Explotacin en el Tercer
Mundo
VALORATIVOS
Inversiones de la empresa
Productos y servicios
Igualdad de oportunidades
Direccin y gestin
Poltica sociolaboral
Condiciones laborales
Contaminacin
Experimentacin con animales
Manipulacin gentica
Armamento
Energa nuclear
Regmenes represivos
Certificados
Iniciativas medioambientales
Reciclaje
Premios/sanciones recibidas
Relaciones con la comunidad
En un mercado menguante a causa del progresivo aumento de la competencia, la lealtad del cliente es ms importante
que nunca. Aunque las causas de la fidelidad pueden ser
muchas (trato muy esmerado al cliente, satisfaccin, inercia,
imitacin de otras personas, no existencia de alternativas vlidas en el mercado, etc.) la ms poderosa de todas ellas es la sintona entre los valores del cliente y los de la empresa. Harley
Davidson, Ben & Jerrys o The Body Shop son una clara muestra de ello.
Es obvio que el marketing espiritual tiene sus inconvenientes. El transmitir una filosofa determinada al mercado
hace que no solo ganes adeptos, sino tambin opositores.
Estas empresas son, ocasionalmente, blanco de crticas por
parte de determinados medios y de rechazo de unos pocos
consumidores, generalmente con una postura distinta a la
que asume la empresa. No es raro encontrar incluso campaas de boicot contra estas empresas, como una que podemos
encontrar en Internet en la que se condena la posicin de Ben
& Jerrys opuesta a la pena de muerte. Sin embargo, la simpata y adhesin que genera en un nmero mucho ms
amplio de consumidores, que son los que sintonizan espiritualmente con la empresa, compensa con creces la posible
prdida de compradores que no comulgan con la filosofa de
la empresa.
Tradicionalmente, el marketing ha puesto nfasis sobre
todo en la captacin de clientes. La orientacin del marketing relacional (que hoy se conoce ms con el trmino de
CRM o customer relationship management) una a la captacin
de clientes el establecer relaciones a largo plazo con ellos para
asegurar su fidelidad. El marketing 3D, o marketing espiritual, trata de llevar esta relacin a un nivel ms profundo, ms
all de la pragmtica relacin transaccional. Se trata de establecer una conexin espiritual entre los clientes y la empresa, basada en el dilogo, el mutuo conocimiento y la comparticin de
objetivos y aspiraciones. Ya no se trata de ponerle una careta a
la marca para que coincida con lo que el cliente quiere, ni seducir al pblico con voluptuosas modelos o promesas huecas. Se
299
7.2.NMarcados
La ubicuidad de las marcas en nuestra sociedad es apabullante. Nos hemos convertido en hombres y mujeres
anuncio, que llevamos las marcas no solo en nuestros propios productos, sino en tatuajes, pantallas de mvil, etc. Ya
dijimos en el Captulo 1 que las empresas han externalizado
su produccin para centrarse en gestionar marcas. Los pro ductos y los servicios han perdido su protagonismo a favor de las
marcas.
Empresas como Coca-Cola o MacDonalds marcaron el
camino, otras como Lacoste, Nike y Tommy Hilfiger lograron que la marca fuera ms importante que el producto, o
parafraseando a Naomi Klein, que el caimn metafrico se
tragara a la camisa real. Por ltimo, empresas como Intel y
Alessi han logrado que productos que parecan al margen
del branding se sometieran a la dictadura de la imagen de
marca.
Sabedoras del tremendo poder que ejercen las marcas en
nuestra sociedad, las empresas tratan de convertir todo lo
que se puede comprar y vender en marca, de modo que las
marcas ya no solo sirven para los productos o servicios.. Veamos algunos ejemplos significativos:
Cine: hace tiempo que las pelculas se han convertido
en soportes publicitarios de especial importancia para
el lanzamiento de nuevos productos o la promocin de
una imagen de marca determinada. El intercalamiento de esas marcas en la pelcula se puede hacer de forma elegante e inteligente incorporndolas a la historia
a contar (Regreso al futuro, Minority Report) o de una
forma tan descarada y ordinaria que te hace dudar si
ests viendo una pelcula o la teletienda (la serie de 007
o Misin Imposible II). Sin embargo, el paso definitivo
es cuando la propia pelcula se convierte en marca, y
por tanto, casi en una excusa para promocionar una
301
305
Como veremos inmediatamente, el branding es una actividad fundamental del marketing 3D. La empresa debe convertirse, de cara al exterior, en una marca unificada, consistente y con sentido, pues la marca es la expresin tangible del
espritu corporativo y la personalidad de la empresa, y como tal
306
Es necesaria la sintona y coherencia entre los valores internos de la empresa y los de la sociedad, pues las personas
compran la personalidad de la marca. Los clientes esperan
que la empresa y la marca tengan una filosofa que coincida
con la suya.
Segn el psiclogo Alfred Adler, la personalidad est formada por tres elementos constituyentes:
La persona segn la ven los dems.
La persona segn se ve a s misma.
La persona segn le gustara que le vieran los dems.
El personaje que interpreta Woody Allen en Sueos de un
seductor sirve de excelente ilustracin: los dems lo ven como
un tipo torpe, cmico y ridculo, l se ve a s mismo como una
persona sensible e insegura que le gustara ser considerado por
lo dems un seductor, a imagen del Bogart de Casablanca.
Segn Adler, mientras ms coherentes sean estas tres personas, ms coherente y fuerte ser nuestra personalidad. Lo
307
mismo ocurre con una empresa; mientras menor sea la discrepancia entre cmo la empresa se ve a s misma, cmo le gustara ser vista y cmo la vea el mercado, mejor. En consecuencia,
la empresa debe tener una coherencia entre su cultura y su posiciona miento. Lo interno debe estar conectado con lo externo.
Nike elige cuidadosamente a las personalidades del deporte que van a servir de embajadores de su marca. Michael
Jordan, Andr Agassi, Lewton Hewitt, Tiger Woods, Ronaldo, Ronaldinho, Todos ellos son nmeros uno, ganadores
natos. Los valores que ellos encarnan coinciden con los de la
marca.
Consideremos, en cambio, el caso de Benetton. Qu le
aporta a la empresa su patrocinio de coches de Frmula 1?
Y las provocadoras campaas publicitarias del fotgrafo
Oliviero Toscani como la de el cura y la monja besndose,
la imagen de una vctima del Sida moribundo o la de la
guerra de los Balcanes? En el caso de los coches, presencia
de marca, pero totalmente fuera de contexto, en el segundo caso ha tenido efectos claramente negativos para la imagen de la empresa. Hasta tal punto que Benetton ha roto su
relacin con Toscani, pues sus licenciatarios se quejaron de
que a partir de sus campaas la gente entraba menos en sus
tiendas y las ventas caan. La premisa ms vale que hablen
de ti aunque sea mal, puede servirle a Dal o a toda esa lista, cada vez ms larga, de personajillos televisivos ansiosos
de fama a toda costa, aunque sea recurriendo a la infamia
propia o a la difamacin ajena pero no a una empresa comercial.
Una empresa D3D no ve el marketing como una actividad
separada, sino que lo hace formar parte de un concepto integral
que es su espritu corporativo. Como vemos en la Figura 7.4. el
espritu corporativo (que como expliqu en el tema 5 es la filosofa de la empresa puesta de manifiesto en su misin, visin y
cultura) configurar el espritu de marca, que, a su vez, determinar la imagen de marca y corporativa en el mercado.
Desde el punto de vista de acciones directivas, lo explicado anteriormente implica que la empresa que siga una filo308
Espritu
Corporativo
EMPRESA
DIRECCIN
D3D
Espritu
de
Marca
Marketing 3D
Imagen
corporativa
y de marca
MERCADO
Posicionamiento
sofa D3D, elabore un plan de marketing 3D, es decir, integral y encaminado a conectar la personalidad de la empresa y
sus marcas con la de los clientes, transmitiendo sus valores
empresariales en su estrategia de posicionamiento.
Por ejemplo, no tendra sentido que Amena (Retevisin),
que tiene como eje de su posicionamiento el valor de la libertad, fuera una empresa autocrtica ni que las plantas de Volvo
no tuvieran buenas condiciones de seguridad para sus trabajadores. Solo una empresa con una filosofa integral y una unidad de
espritu corporativo tendr un posicionamiento nico e integrado. Ben
Cohen y Jerry Greenfield lo intentan aplicar a la empresa que
lleva sus nombres de pila: Debe existir una conexin entre
nuestros valores externos como empresa y la forma en que se
trabaja aqu. (1998: 41). Por ello no dudaron en 1988 retirar
el sabor Oreo Mint, pese a ser uno de los ms vendidos, pues
sus accionistas criticaron que estuvieran utilizando productos
Nabisco, empresa propiedad de la tabaquera R. J. Reynolds.
El nuevo helado Mint Chocolate Cookie era de similar sabor
pero no tena trocitos de galleta Oreo.
En este modelo no hay lugar para la hipocresa y las
campaas de maquillaje. Los consumidores son ms listos
de lo que parecen y saben separar perfectamente la mera
operacin cosmtica de la tica. El continuo escrutinio al
que estn sometidas las empresas hace difcil que se salgan
con la suya si intentan aparentar lo que no son. Recientemente, la multinacional de la confeccin Gap Inc. se vio
obligada a confesar en su informe sobre responsabilidad
social (www.gapinc.com) que pocas, si es que hay alguna
de las 3.000 fbricas con las que trabajan en 50 pases de
309
310
Ttulo captulo
Captulo 8
La D3D en la prctica
Un cientfico puede explicar el agua (y hacerlo muy bien),
pero eso no tiene nada que ver con darse un bao en el agua del
mar.
(Krishnamurti.)
La manera de hacer es ser.
(Lao-Tse.)
312
La D3D en la prctica
La D3D en la prctica
25% ms) pero con unos efectos sociales y medioambientales muy positivosi2, pagar la leche a las familias ganaderas a
precios ms altos que la cotizacin del mercado, comprar las
nueces a tribus de la selva del Amazonas para fabricar su famoso Rainforest Crunch, emplear personas marginadas, participar en actividades de servicio a la comunidad, y aportar
el 75% de los beneficios (tres veces la media de las empresas norteamericanas) para acciones sociales divididas en tres
reas:
La Fundacin B&J, enteramente dirigida por empleados.
Filantropa corporativa supervisada por su director de
misin social. Por ejemplo, han creado asociaciones
con organizaciones sin nimo de lucro para abrir establecimientos (partnertshops les llaman que, por supuesto
no pagan franquicia) cuyos beneficios van mayoritariamente a esas entidades. La ms antigua est en Ithaca
(Nueva York) y tuve la ocasin de conocerla cuando
estudiaba en la Universidad de Cornell. Otro ejemplo
interesante es su Make a Difference Day, da que los
empleados dedican a prestar algn servicio social a la
comunidad, pagados por la empresa.
Equipos de Accin Comunitaria (Community Action
Teams o CAT). Son equipos que existen en cada sede
social, con autonoma para invertir el presupuesto
anual que reciben en acciones que beneficien a la comunidad local (organizacin de actividades, donaciones, etc.)
El activismo poltico de la empresa se ha reflejado en
campaas como Polos para la Paz, en los aos ochenta, en los
2 nLa
La D3D en la prctica
Ser autnticos.
Ser los mejores.
Mejorar continuamente.
Aprender continuamente.
Ser inclusivos.
Ser creativos.
Construir una comunidad.
Ser abiertos.
Dar y celebrar reconocimiento.
Usar la toma de decisiones consultivas y la escucha
activa.
Ser responsables.
Ser estupendos comunicadores.
Estar cerca del trabajador.
Ser rentables mediante la frugalidad.
DIVERSIN: Ben y Jerry son dos amigos con sus naturales desavenencias, pero los dos siempre han estado de
acuerdo en una cosa: no solo queran vivir de su negocio, sino
que queran divertirse con l. Este espritu se sigue manteniendo y una de las mximas de Ben & Jerrys es: si no es
divertido, por qu hacerlo?.
Ben y Jerry comparten la teora de que un ambiente de
trabajo relajado y divertido tiene efectos positivos sobre la
productividad y la satisfaccin de los empleados. Como ilustracin, Ben y Jerry atribuyeron la causa de bajada de produccin en los aos ochenta, a que no haba suficiente diversin en la empresa y crearon un comit, la banda del disfrute
(joy gang) para disear actividades de esparcimiento como el
Da de Elvis, una gran fiesta con msica e imitaciones del
Rey del Rock.
Desde el primer momento se destacaron por ofrecer unas
promociones de ventas nada convencionales, como la campaa
POPCDBZWE (siglas en ingls de la extravagancia invernal
de un penique de descuento por cada grado bajo cero).
Los nombres de sus helados tambin son de lo ms inusual.
Tienen un helado denominado Cherry Garca en homenaje al
317
La D3D en la prctica
319
de glamour y honestidad en lugar de falsas promesas de eterna juventud y belleza. Cuestionan el concepto de feminidad
que presenta la industria de la belleza, promoviendo en su
lugar la autoestima, la diversidad cultural y fsica y la celebracin de las cualidades que nos hacen nicos. Uno de sus
lemas ms representativos es Conoce tu mente, ama tu cuerpo.
Una muestra de su actitud ante la mujer es su famosa y polmica Ruby, una mueca de proporciones generosas que desarrollaron atendiendo a las medidas de la mujer promedio y
que inund los escaparates de Body Shop acompaada de carteles con el texto: Hay 3 billones de mujeres que no tienen aspecto
de supermodelos y solo ocho que lo tienen. Como curiosidad,
comentar que Mattel les demand en EE UU por denigrar la
imagen de Barbie (sic).
Muchas cosas en los principios de The Body Shop fueron
fruto de la casualidad y de la necesidad. Su color corporativo,
el verde oscuro, que puede parecer que se eligiera concienzudamente como smbolo de su compromiso ambiental, se
adopt porque era el nico que tapaba las manchas de humedad que el local tena. Y el hecho de que ofrecieran la posibilidad de rellenar recipientes que trajera el propio cliente,
era por convencimiento ecolgico pero tambin porque no se
podan permitir comprar suficientes.
El espritu corporativo de la empresa queda perfectamente identificado si analizamos su misin, visin y valores.
Su misin es:
Dedicar nuestro negocio a perseguir el cambio social y medio ambiental.
Equilibrar creativamente las necesidades financieras y hu manas de nuestros grupos de inters: empleados, clientes, fran quiciados, proveedores y accionistas.
Asegurar que nuestro negocio es ecolgicamente sostenible
satisfaciendo las necesidades del presente sin comprometer las
del futuro.
Contribuir significativamente en las comunidades locales,
nacionales e internacionales con las que comerciamos, adop 320
La D3D en la prctica
tando un cdigo de conducta que asegure la atencin, honesti dad, justicia y respeto.
Hacer campaa apasionada por la proteccin del medioam biente, derechos humanos y civiles y contra la experimentacin
con animales en la industria cosmtica y de la higiene.
Trabajar incansablemente para reducir la diferencia entre
principios y prcticas, mientras convertimos la diversin, la
pasin y el cambio social en parte de nuestra vida diaria.
Sus valores:
1.NTrabajar, vivir, amar, aprender, en lugar de trabajar,
trabajar, trabajar.
2.NBuscar significado y dinero, en lugar de solo dinero.
3.NCrear redes de relaciones, en lugar de jerarquas de
poder.
4.NNo hacer el mal en lugar de que se cuide el comprador.
5.NMantn tus recursos en lugar de salos o pirdelos.
6.NCrecer en forma natural, en lugar de crecer rpido.
Por ltimo, la visin de Anita Roddick respecto a The
Body Shop es prstina:
No tengo ningn inters en que sea la ms grande, ms
rentable o la que tenga ms tiendas. Solo quiero que The Body
Shop sea la mejor empresa, la ms excitante y que contribuya
a cambiar la forma en que se hacen negocios. Esa es mi visin.
nidades pagando cantidades por encima del precio de mercado. Es el caso de los Kayapo (Brasil) a los que les compran
nueces; la Cooperativa de mujeres Eudafano, al norte de
Namibia, a las que compran aceite de nuez de marula y manteca de meln, beneficiando a unas 3.000 mujeres de estas
comunidades marginales y de escasos recursos; el Valle de
Katmand, donde compran papel hecho a mano e incluso
emplearon a un consultor para investigar fuentes alternativas
de fibra para el poblado; las mujeres de Tamale (Ghana) a las
que compran la mantequilla de nuez como producto ya elaborado o su lnea de productos tradicionales indios basados
en principios ayurveda, que ha dado lugar a que se cree una
empresa en India como spin off de esa lnea gestionada localmente. Sus criterios para comerciar con una comunidad
determinada son:
Que est social o econmicamente marginada.
Que participe directamente y se beneficie de la actividad comercial.
Que sea econmicamente viable.
Que la relacin comercial beneficie al productor primario.
Que utilice un producto o proceso social y econmicamente benigno y sostenible.
Su compromiso social les llev a interrumpir sus relaciones comerciales con un proveeedor de jabn al enterarse que
sus precios bajos eran el resultado de emplear mano de obra
barata inmigrante. A raz de esto, decidieron abrir su propia
fbrica de jabn, Soapworks, en Easterhouse, una de las
reas ms pobres de Glasgow. La empresa, que emplea un
centenar de empleados y produce 20 millones de barras de
jabn est gestionada independientemente y reinvierte sus
beneficios en la comunidad.
Para que todo esto no se quede simplemente en meras
declaraciones de intenciones y en actos de cara a la galera, la
empresa se somete a auditoras sociales bianuales y edita un
322
La D3D en la prctica
La creatividad es otro aspecto que se mima especialmente en la empresa. Estn constantemente innovando en productos, procesos y frmulas comerciales. En productos, The
Body Shop ha sido pionera en la utilizacin de ingredientes
como la jojoba, la manzanilla, la aloe vera, o el camo. En
procesos, no solo usan tablones de ideas sino que en su central de Littlehampton convirtieron los aseos en un centro de
comunicacin informal con los empleados, colgando un
enorme bloc y un bolgrafo en cada vter para que los trabajadores escribieran sus reflexiones en forma de graffiti.
En cuanto a frmulas comerciales, podemos destacar
numerosos ejemplos de la creatividad de BS en accin. Su
estrategia de comunicacin siempre ha huido de la publici324
La D3D en la prctica
dad y se centra ms en frmulas below the line, como el merchandising o las relaciones pblicas. As, han convertido en
numerosas ocasiones sus tiendas en Action Stations en defensa de los derechos humanos y utilizan tcticas poco convencionales como su flota de 12 camiones que viaja por toda
Gran Bretaa con mensajes para educar, entretener o informar al pblico. En la actualidad, est apostando decididamente por la venta personal a travs de The Body Shop
Direct, recuperando el frmula Tupperware de las reuniones
de amigas. La iniciativa est teniendo un enorme xito en
Reino Unido y pronto lo expandirn a otros pases.
Muchas de sus acciones no tienen ningn fin comercial.
Los camiones se han utilizado en muchas ocasiones para informar sobre personas desaparecidas. En India realizaron, segn
la OMS, una de las campaas de campo ms efectivas contra el
SIDA utilizando un elefante como soporte ambulante de una
gran pancarta informativa sobre enfermedades de transmisin
sexual y dnde obtener consejos y preservativos.
Algunos reducen la filosofa de BS a una hbil estrategia
comercial, pero lo cierto es que los numerosos imitadores de
la empresa (Esencial Mediterrneo, Nctar (Is 4 u), Bath &
Body Works, etc.) no han seguido su ejemplo en cuanto a
compromiso social y medioambiental. Si esas polticas generaran unos beneficios econmicos inmediatos, de seguro que
lo hubieran hecho. Cierto es que su filosofa empresarial le da
un identidad nica y motiva y provee de sentido a sus trabajadores, pero no da dinero por s misma, por tanto, las razones por lo que la siguen son otras, y hay que buscarlas en la
conviccin personal de su lder:
Qu demonios hace una empresa dedicada al cuidado de
la piel y el cabello metida en activismo poltico? Por qu no
nos callamos y nos dedicamos a vender jabn y champ? Bueno, una buena razn al menos para m es que no me interesa solamente vender jabn y champ. Simplemente, prefiero
promocionar los derechos humanos que un bao de burbujas.
(Roddick 2000:168.)
325
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La D3D en la prctica
La actitud iconoclasta de la compaa se refleja en las declaraciones de su fundador y antiguo presidente Herb Kelleher: Nunca hemos querido ser como las otras lneas areas.
Desde el comienzo le dijimos a nuestra gente, cuestinatelo,
ponlo en solfa, Recuerda que dcadas de sabidura convencional han arrastrado a veces a la industria area a enormes prdidas (Freiberg y Freiberg, 1996: 130) o la respuesta dada por
uno de sus antiguos directores generales, Howard Putnam,
cuando le preguntaron por lo mejor que haba hecho para
Southwest: No implantar nada de lo que aprend en United
(idem, 44).
Para Southwest, su estrategia de bajo coste es ms una
causa, un imperativo moral, que una simple poltica de empresa: su cruzada consiste en democratizar los cielos ofreciendo oportunidades de volar a todos aquellos que ni lo haban soado mediante unos precios lo ms bajos posibles.
Lo nico que esta empresa no est dispuesta a sacrificar
para reducir sus costes es la atencin del cliente. La meta de
Southwest Airlines es brindar el mejor Servicio al Cliente al
precio ms bajo posible, algo que queda perfectamente reflejado en su misin:
La misin de Southwest Airlines es dedicacin a brindar la
mayor calidad de servicio al cliente con calidez, amabilidad, orgu llo individual, y Espritu de Empresa.
La persecucin de esta misin les ha permitido lograr las
mejores estadsticas acumuladas de satisfaccin del cliente de
todo el sector areo. Collen Barrett, su actual presidente, considera el Servicio al Cliente su verdadero negocio, el cual desarrollan dentro del marco del transporte de pasajeros. No en
vano, el sobrenombre de Southwest es la Aerolnea del Amor.
Adems de tarifas bajas y excelente servicio al cliente, el
objetivo de Southwest Airlines es brindar a sus pasajeros viajes
divertidos y placenteros. Su manera de hacer las cosas es decididamente poco convencional, y su enfoque hacia el viaje areo
es informal, racionalizado y amigable. Les mueve la creencia
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La D3D en la prctica
da a las personas a adaptarse al cambio, ser creativos y trabajar mejor y con ms entusiasmo. En una entrevista de seleccin los candidatos deben responder a preguntas como
Cuntame una situacin en que hiciste uso del sentido del humor en el
trabajo o cmo utilizaste el humor para salir de una situacin difcil.
Lo que ms interesa es que los empleados tengan una actitud
determinada, si sus aptitudes no son tan buenas, una buena
formacin lo puede arreglar, pero para lo primero no hay
arreglo posible.
Y, por supuesto la Aerolnea del Amor lo es en primer lugar
para sus empleados. La empresa dedica considerables esfuerzos a crear un espritu de comunidad, a hacer de Southwest
una segunda familia para su personal. Southwest fue la primera compaa area en introducir la participacin en beneficios para sus empleados (el 12% de las compaas est en
manos de empleados) y la nica empresa que yo conozco que
publica anuncios publicitarios (de media pgina y con foto a
color) homenajeando a los trabajadores que alcanzan los 25
aos de servicio a la compaa.
Toda buena familia siempre tiene tiempo para celebraciones, y Southwest es famosa por homenajear y recompensar a
su gente y afianzar la cultura de la empresa mediante todo
tipo de eventos, fiestas y celebraciones.
El secreto del xito de esta excelente compaa se puede
resumir en seguir a rajatabla su propsito de ofrecer billetes
baratos, satisfacer a sus clientes y crear un entorno de trabajo acogedor y seguro, pasndoselo lo mejor posible. Nunca se
han desviado de ese rumbo, nunca han cado en la tentacin de
diversificar productos, operar vuelos internacionales, reajustar su plantilla en tiempos de crisis o querer competir directamente con las lneas areas ms grandes. Conocen sus principios y piensan ser fieles a ellos. Es el Espritu Southwest: El
Espritu es dedicarse en cuerpo y alma a hacer lo correcto. El Espri tu Southwest eres ti9.
9
nEl hermano pequeo, Miguel es el lder de otra de las grandes multinacionales espaolas: el Grupo Viajes Iberia.
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La D3D en la prctica
Dicha filosofa combina valores empresariales como la tradicin, el confort y bienestar y la imaginacin con valores
sociales como el respeto por el medio ambiente y la preservacin y defensa de las culturas minoritarias y en especial la mediterrnea. En congruencia con estos valores han desarrollado
determinadas iniciativas sociales como los huertos escolares;
un plan que pretende educar a nios urbanos en el conocimiento y respeto a la naturaleza. En 1999 se puso en marcha el
primer huerto en el colegio La Jara, de Madrid.
331
Camper diseai11 zapatos para gustar y para resistiri12, zapatos que hacen compatibles la tradicin artesana con la vanguardia y el confort con la imaginacin.
Camper hace zapatos para caminar. Casuales, tiles,
funcionales, de calidad y, por encima de todo, cmodos.
Camper hace zapatos para imaginar. Innovadores, divertidos, de clara inspiracin mediterrnea, tan creativos e inesperados como los seres humanos.
Para ellos emplean las mejores pieles del mundo, naturales, hidrofugadas, resistentes, adelantos tecnolgicos como el
cosido 360, hormas que se adaptan a la estructura sea del
pie y a sus movimientos, suelas con diseos exclusivos y
patentados y mucha, mucha imaginacin (una de sus ltimas
novedades es el modelo Wabi hecho de fibra de coco, derivados del maz y un calcetn).
Los llamados Conceptos de identidad Camper son lneas
de productos que resisten el paso del tiempo y las modas,
para estar siempre de actualidad. Entre ellos destacan el ya
citado Camalen (primer zapato europeo en lograr el certificado 100% ecolgico, desde los materiales hasta su proceso
de fabricacin), el imitado hasta la saciedad Pelotas, a medio
camino entre zapato deportivo y de vestir o el Twins, con cada
par diferente.
La creatividad no solo se encuentra en los zapatos, sino
que llega hasta las propias tiendas, verdaderas obras de arte
del minimalismo industrial en dominante rojo corporativo y
con un escaparatismo realmente rompedor y sorprendente.
Sus tiendas Walk in Progress suponen un innovador y arriesgado planteamiento, pues son tiendas temporales, abiertas
mientras se ultiman los trabajos de diseo definitivos, total11
nLa fabricacin la realiza en empresas subcontratadas en Inca, Alicante,
Portugal y Marruecos.
12
nAlgo totalmente cierto. Yo tengo un par desde hace tanto tiempo que
los considero indestructibles.
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La D3D en la prctica
mente reciclables, montadas a base de cajas de zapatos y pintadas con los graffitis de los clientes en torno al tpico propuesto por la empresa Imagina un mundo mejor.
Los valores de Camper pueden ser locales, pero sus horizontes son globales. En 1992 la compaa sali de sus fronteras decidida a abrir nuevos mercados. Hoy, Camper cuenta
con tiendas propias en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, Portugal, Mxico, Australia, China y
Taiwn y ms de 3.500 tiendas venden en exclusiva o bajo
licencia zapatos Camper en ms de 30 pases. En el ao 2000
Camper factur 120 millones de dlares, el 70 por ciento por
fuera de Espaa: en Europa, Estados Unidos y, sobre todo, en
Japn, con unas ventas que alcanzaron los tres millones de
pares de zapatos.
El siguiente paso que est dando Camper es la diversificacin. Bajo el influjo de su ya poderosa marca depositaria a
ojos del cliente de unos valores muy claros y determinados
(entre otros, diseo, simplicidad, creatividad, comodidad,
calidad y atencin al detalle) la empresa est iniciando su
expansin a nuevos sectores como los hoteles y restaurantes
en los que, a buen seguro, dejarn su huella particular.
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