3 3 Projetos

O que um projeto?
O que um
Um empreendimento com
comeo e fim definidos,
dirigido por pessoas, para
cumprir objetivos
estabelecidos dentro de
parmetros de custo, tempo e
especificaes.
Projeto?
Classificao de Sistemas Produtivos
O sucesso de um projeto
VARIEDADE
Alta
Por projetos
Por tarefa
Em lotes
RECURSOS
Em massa
Contnuo
Baixa
VOLUME
Baixo
Qualidade
Alto
Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).
O estudo dos Projetos Empresariais
O estudo dos Projetos Empresariais
Projetos
Projetos
FASE I
FASE II
FASE I
FASE II
Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)
Gerenciamento do Projeto
(implantao)
Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)
Gerenciamento do Projeto
(implantao)
Identificao da
oportunidade
Identificao da
oportunidade
Iniciao
Anlise Estratgica
Estudo de Mercado
Estudo Tcnico
Iniciao
Planejamento
Planejamento
Anlise Estratgica
Avaliao
Controle
Execuo
do Projeto
Encerramento
Estudo Financeiro
Estudo de Mercado
Estudo Tcnico
Avaliao
Controle
Execuo
do Projeto
Encerramento
Estudo Financeiro
Viabilidade
Viabilidade
Ciclo de vida de um projeto
3
EXECUO
4
CONCLUSO
2
PLANEJAMENTO
NVEL DE
ATIVIDADE
1
CONCEPO
TEMPO
Fonte: Gray e Larson (2009).
PROCESSOS
DE INCIO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Planej.
Escopo
PROCESSOS
DE EXECUO
Sequenc.
Atividades
Definio
Atividades
Iniciao
Desenv.
Cronograma
Estim.
Durao
Atividades
Detalham.
Escopo
Planej.
Recursos
(Principais)
Estimativa
Custos
PMI
PMBOK
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
(Principais)
Distribuio
Informaes
Desenvolvim.
da Equipe
Garantia da
Qualidade
Administra.
Contratos
Pedido de
Propostas
Seleo de
Fornecedores
Oramento
Custos
reas da
Gesto
de
Projetos
Execuo do
Plano do
Projeto
(Auxiliares)
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Organizacional
Montagem
de Equipe
Planejam.
das
Aquisies
Preparao
das
Aquisies
Planejam.
Comunic.
Identificao
Riscos
Anlise
Qualitativa
Riscos
Anlise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
(Auxiliares)
Relato de
Desempenho
(Principais)
Verificao
do Escopo
Controle
Mudanas do
Escopo
Controle
Cronograma
Estrutura Analtica
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Encerrament.
dos
Contratos
Encerrament.
Administrat.
(Principais)
PROCESSOS DE CONTROLE
Como elaborar a
do Projeto?
Controle
Integrado de
Mudanas
Controle
Qualidade
Controle
Custos
Controle e
Monitorao
dos Riscos
(Auxiliares)
Work Breakdown Structure

A EAP (Estrutura
analtica do projeto) ou
WBS (Work Breakdown
Structure) um
agrupamento dos
componentes do
projeto, orientados para
o resultado principal,
que organiza e define o
escopo total do projeto.
Estrutura Analtica do Projeto

O EAP/ WBS desmembra o projeto em suas partes
componentes e elementos, de maneira orientada aos
deliverables (subprodutos), que define o escopo completo
do projeto.
Alm disso:
D origem ao cronograma que permitir monitorar o
progresso.
Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mo-deobra e materiais.
Auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho.
Definio de WBS
Representao grfica da WBS
A decomposio feita em trs tipos de elementos, em

uma abordagem de cima para baixo (top-down):
Produtos do projeto. formado pelos resultados finais
do projeto na linguagem dos clientes e, portanto, em um
nvel alto de abstrao;
Deliverables (entregas ou resultados importantes).
Cada produto do projeto desdobrado em resultados
tangveis, isto , que podem ser observados, medidos e
avaliados;
Pacotes de trabalho. Representam um conjunto de
atividades que precisam ser feitas para a obteno de
um deliverable ou produto do projeto.
Produto do
Projeto
Especificao
do Produto
Documento
de
Requisitos
Produto
Homologado
....
Prottipo
Documentao
do Subsistema
Deliverable
Detalhar
Subsistema
Simular
Subsistema
Pacotes de
Trabalho

Nvel 0
Projeto X
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Exemplo de uma WBS (EAP)
Exemplo de uma EAP
USINA PARA
TRATAMENTO
DE GUA
Servir caf da
manh na cama
PROJETO
Produzir copo de
suco de laranja
Obter
suco
Obter
copo
Produzir ovos
quentes em um
porta-ovos
Produzir
ovos
quentes
Obter
portaovos
Produzir torradas
com manteiga
Produzir
Obter
torradas manteiga
Arrumar a
bandeja
Obter
Obter
loua e bandeja
talheres
CONSTRUO
DESENHOS CIVIS
HEADWORKS
DESENHOS
ARQUITETNICOS
BACIA DE AERAO
DESENHOS
ESTRUTURAIS
ESTAO DE EXTRAO
DE DEJETOS
DESENHOS MECNICOS
UNIDADE DE
TRATAMENTO DE AR
DESENHOS
HIDRULICOS
UNIDADE DE
SEDIMENTOS
DESENHOS HVAC
Obter
ovos
Obter
gua
Obter
po
DESENHOS DE
INSTRUMENTALIZAO
Extrado do PMBOOK 2000, verso em portugus, p. 60.
Importncia da definio do escopo

A WBS pronta o
documento que
guiar todas as
demais atividades
de Planejamento
Definio das
Atividades
Ferramenta que ajuda identificar as atividades

necessrias em um projeto.
Custo
Planejamento
dos Recursos
WBS
um tipo de ferramenta de brainstorming.
WBS
Escopo
Planejamento
do Escopo
Mapas Mentais
Tempo
Declarao
de Escopo
Escopo
Custo
Definio do
Escopo
Preparao do
Oramento
WBS
WBS
WBS
Custo
Estimativa de
Custo
Pode proporcionar mais ideias do que

simplesmente fazer uma lista.
Envolve a equipe de projeto e gera entusiasmo
(motivao).
Risco
Planejamento
dos Riscos
Mapa Mental de um Evento Esportivo
Mapas mentais para a construo da WBS

Investigar
eventos passados
Registration
Entrevistar
membros
da associao
esportiva
Transportation
Pesquisa
Divulgao
de um evento
esportivo
Promotion
10K run to
raise $50K
for homeless
shelter
Route
Produzir
anncios
Anncios
de TV e
rdio
Comprar
espao
na mdia
Monitorar
aparies
na mdia
Panfletos
Imprimir
Design
Mala-direta
Prizes/recognition
Distribuir
correspondncia
Clean-up
Distribuir
Refreshments
Preparar
correspondncia
Facilities
Safety
Em escolas
Em lojas
de esportes
Adquirir lista
de endereos
WBS para exemplo do Evento Esportivo

Nvel 1*
Nvel 2
1. Divulgao 1.1 Pesquisa

de um evento
esportivo
Nvel 3
1.1.1 Investigar eventos passados
1.1.2 Entrevistar membros da
associao esportiva
1.2 Anncios de TV e 1.2.1 Produzir anncios

rdio
1.2.2 Comprar espao na mdia
1.2.3 Monitorar aparies na mdia
1.3 Mala-direta
1.3.1 Adquirir lista de endereos

1.3.2 Preparar correspondncia
1.3.3 Distribuir correspondncia
1.4 Panfletos
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
Como gerenciar o
tempo do
projeto?
Design dos panfletos

Imprimir
Distribuir em escolas
Distribuir em lojas de esportes
* Nvel 0: projeto do evento em si.
Por que importante gerenciar o tempo

de execuo de um projeto?
Prazo prazo!
Definio das Atividades

Entradas
1. Fatores ambientais
da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do
escopo do projeto
4. Estrutura analtica
do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de
gerenciamento do
projeto
Ferramentas e tcnicas
1. Decomposio
2. Modelos
3. Planejamento em
ondas sucessivas
4. Opinio
especializada
5. Componente do
planejamento
Decomposio e Lista de Atividades

Projeto X
Sadas
1. Lista de atividades
2. Atributos da
atividade
3. Lista de marcos
4. Mudanas
solicitadas
Definio de
objetivos e
diretrizes
Definio da
metodologia
Levantamento
de dados
Texto
Digitao
Anlise
Anteprojeto
Desenhos
Reformulao
Cpias
Relatrio
Montagem
Pacotes de
Trabalho
Pacotes de Trabalho
Fonte: PMBOK (2004).
Preparar minuta do texto (A)

Rascunhar tabelas (B)
Preparar croqui dos grficos (C)
A lista de
atividades sai
do ltimo nvel
da WBS!
Como surge o cronograma do projeto?
Como sequenciar
as atividades?
Sequenciamento das Atividades

Entradas
1. Declarao do
escopo do projeto
3. Atributos da
atividade
4. Lista de marcos
5. Solicitaes de
mudana aprovadas
1. Mtodo do diagrama
de precedncias
(MDP)
2. Mtodo do diagrama
de setas (MDS)
3. Modelos de rede do
cronograma
4. Determinao da
dependncia
5. Aplicao de
antecipaes e
atrasos
Sadas
1. Diagramas de rede
do cronograma do
projeto
(atualizaes)
3. Atributos da
atividade
(atualizaes)
4. Mudanas
solicitadas
Diagrama de precedncias
NMERO
ATIVIDADE
DURAO
ATIVIDADE
PRECEDENTE
1 dia
Nenhuma da
lista
Escolher o local
1 semana
Nenhuma da
lista
Enviar convites
1 semana
1, 2
Organizar o local
1 semana
Preparar lista de convidados
Realizar o almoo
1 dia
4, 3
Limpar o local aps o almoo
1 dia
Fazer o balano e a prestao de contas
1 dia
Uma tabela de precedncias indica o sequenciamento das atividades.

recomendvel trabalhar com os dois recursos simultaneamente: lista de
atividades e diagrama de precedncias. medida que se prepara a lista,
desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.
Diagrama de Rede do Projeto
ATIVIDADE 1
Fazer lista de
convidados
Mtodo do Diagrama de
Precedncia (PDM)
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 3
Escolher local
Enviar convites
ATIVIDADE 4
ATIVIDADE 5
(Activity on Node - AON)
Realizar o almoo
(Mtodo francs)
ATIVIDADE 6
Organizar o local
Limpar o local
Mtodo do Diagrama de
Flechas (ADM)
ATIVIDADE 7
Fazer o balano
(Activity on Arrow - AOA)

(Mtodo americano)
O sequenciamento o procedimento por meio do qual se decide ou

se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.
Relao entre atividades

S precede T, que precede U.
S e T devem ser completadas antes de U comear.
AOA
S
1
AON
T
2
AOA
1
U
3
AON
S
U
T
2
U
T

T e U no podem comear antes de S terminar.
AOA
AOA
U
4
T
2
Dummy
V
4
6
AOA
U
S
1
AON
T
2
V
4
Dummy
T
4
V
T e U no podem comear antes de S terminar;

V no pode comear antes de T e U terem
terminado.
AON
5
U
3
U
3
AON
U no pode comear antes de S e T terem

terminado; V no pode comear antes de T
terminar.
AOA
S
T
U e V no podem comear antes de S e T terem

terminado.
AON
S
1
U
3
Tipos de relacionamentos entre atividades
Como fazer
Final-Incio. A atividade sucessora s poder ser iniciada
quando a atividade predecessora for finalizada.
Incio-Incio. aquele que acontece quando a sucessora s
poder ser iniciada se a predecessora j estiver tambm
iniciada, mas NO necessariamente finalizada.
estimativas de
tempo?
Final-Final. a restrio em que as atividades podem comear

independentemente, mas a atividade sucessora deve terminar
junto com a antecessora.
Estimativa de Recursos da Atividade
Estimativa de Durao da Atividade
Entradas
Sadas
Entradas
1. Fatores ambientais da
empresa
organizacionais
4. Atributos da atividade
5. Disponibilidade de
recursos
6. Plano de
gerenciamento do
projeto
1. Opinio especializada
2. Anlise de alternativas
3. Dados publicados para
auxlio a estimativas
4. Software de
gerenciamento de
projetos
5. Estimativa bottom-up
1. Recursos necessrios
para a atividade
(atualizaes)
3. Estrutura analtica dos
recursos
4. Calendrios de
recursos (atualizaes)
5. Mudanas solicitadas
1. Fatores ambientais da
empresa
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
para a atividade
7. Calendrios de recursos
8. Plano de gerenciamento
do projeto (registro de
riscos e estimativas de
custos da atividade)
1.
2.
3.
4.
Opinio especializada
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Estimativas de trs
pontos
5. Anlise das reservas
Sadas
1. Estimativas de
durao da atividade
(atualizaes)
Estimando a durao das atividades
Estimando a durao das atividades
Duas abordagens
Como estimar a durao de uma atividade?
1. Estimativas bottom-up: Pergunte para as

pessoas responsveis pela execuo quanto tempo
elas acham que a atividade gasta. Assume uma
quantidade predefinida de recursos.
Use a opinio de especialistas (e dos executores).
2. Estimativas top-down: Com base na data de

entrega do projeto, determine quanto tempo cada
atividade dever gastar. Assume que os recursos
devero ser dimensionados para atender as datas de
entrega.
Use dados passados, caso a tarefa j tenha sido feita.

Use padres de trabalho.
Divida a atividade em elementos de trabalho.
O tempo estimado reflete o tempo mais provvel...
Dicas para estimar

Buscar o mximo de informaes.
Estabelecer critrios e padres de trabalho, unidades,
grau de aproximao e de detalhamento.
No aceitar presses, questionar sempre.
Como planejar o
cronograma do
Avaliar bem as limitaes (prazos, recursos).

Evitar o uso de mdias.
projeto?
Evitar autodefesas (gordurinhas).

Evitar ansiedade (j sair fazendo).
Entradas
Sadas
organizacionais
2. Declarao do escopo do
projeto
4. Atributo da atividade
5. Diagramas de rede do
cronograma do projeto
para a atividade
7. Calendrios de recursos
8. Estimativas de durao
da atividade
do projeto (registro de
riscos)
1. Anlise de rede do
cronograma
2. Mtodo do caminho
crtico
3. Compresso do
cronograma
4. Anlise de cenrio do tipo
e se
5. Nivelamento de recursos
6. Mtodo da cadeia crtica
7. Software de
gerenciamento de
projetos
8. Aplicao de calendrios
9. Ajuste de antecipaes e
atrasos
10. Modelo de cronograma
1. Cronograma do projeto
2. Dados do modelo de
cronograma
3. Linha de base do
cronograma
(atualizaes)
(atualizaes)
6. Calendrio de projeto
(atualizaes)
7. Mudanas solicitadas
do projeto (atualizaes) plano de gerenciamento
do cronograma
(atualizaes)
Activities
Cronograma do Projeto
Desenvolvimento do Cronograma
Grfico de Gantt
Time
Events
Grfico de Marcos
Time
Diagrama de Rede
Grfico de Gantt
Monitoramento do Cronograma
Grfico de Gantt
Grfico de Gantt
MAR ABRIL MAIO
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
MAR ABRIL MAIO
Localizar novas
instalaes
Localizar novas
instalaes
Entrevistar
candidatos
Entrevistar
candidatos
Contratar e treinar a
equipe
Contratar e treinar a
equipe
Selecionar e pedir
mveis
Selecionar e pedir
mveis
Remodelar e instalar
telefones
Remodelar e instalar
telefones
Fazer a
mudana/iniciar as
operaes
Fazer a
mudana/iniciar as
operaes
Durao das atividades a executar
JUN
Executado
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
A executar
Defesa
Reviso
Exame de qualificao
Finalizao dos crditos
Finalizao do projeto
Reviso bibliogrfica
Escolha do tema
10
11
Tempo (meses)
12
13
14
15
16
17
18
19 20 21
Cronograma ou grfico de marcos (milestone chart) para um projeto de ps-graduao

(otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcanados em datas especficas
ao longo do projeto.
Projeto de um Hospital
Como definir o
caminho crtico
do projeto?
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Antecessoras
imediatas
Atividade Descrio
Selecionar staff administrativo e mdico.
Selecionar local e fazer vistoria do local.
Selecionar equipamentos.
Finalizar planos construo e layout.
Fazer instalaes de gua, luz e gs.
Entrevistar candidatos e preencher cargos
de enfermagem, equipe de apoio,
manuteno e segurana.
Comprar e receber a entrega de equipamentos.
Construir o hospital
Desenvolver um sistema de informaes.
Instalar equipamentos.
Treinar enfermeiras e a equipe de apoio.
A
B
B
A
C
D
A
E,G,H
F,I,J
Rede AON
Rede AOA
I
15
2
A
12
F
10
K
6
I Dummy
A
Incio
B
9
C
10
G
35
D
10
H
40
3
Trmino
J
4
B
D
E
24
Durao das atividades

I
15
Incio
B
9
F
10
G
35
D
10
H
40
E
24
Terminologia
Atividade
PDI
Caminho crtico
Trmino
J
4
Determinada pela
primeira data de
trmino da atividade
precedente.
K
6
C
10
Trmino
9
6
A
12
Incio
1
Caminho
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
Esta a ltima
data de trmino
menos o tempo
da atividade.
UDI Durao UDT
Tempo esperado
(semanas)
28
33
67
69
43
PDT
da
atividade
A primeira data em
que se pode
concluir uma
atividade.
A ltima data em que

se pode terminar
uma atividade sem
atrasar as seguintes.
PDI primeira data de incio

PDT primeira data de trmino
UDI ltima data de incio
UDT ltima data de trmino
10
Primeira data de incio
ltima data de incio
0
12
2 12 14
B 9
9 9
9
19
9 10 19
Grfico de Gantt
ltima data de trmino
63 K 69
63
69
12
22
53 10 63
0
0
Primeira data de trmino
12
27
48 15 63
12
22
14 10 24
Incio
22
57
24 35 59
19
19
H 59
40 59
Trmino
59
59
J 63
4 63
Tempo (semanas)
9 E 33
35 24 59
Tipos de Folga
Como calcular as
o atraso mximo que uma atividade pode sofrer sem

alterar a data final de sua concluso.
folgas das
atividades?
Folga Total (FT):
Folga Livre (FL):

o atraso mximo que uma atividade pode sofrer sem
alterar a primeira data de incio de qualquer atividade
sucessora imediata dentro do caminho de rede.
Tipos de Folga
Retornando ao exemplo do Hospital...

Folga Total (FT):
O atraso total permitido para a data de incio mais cedo de

uma atividade do cronograma sem atrasar a data de trmino
do projeto ou violar uma restrio do cronograma.
calculada atravs do mtodo do caminho crtico e da
determinao da diferena entre as datas de trmino mais
cedo e as datas de trmino mais tarde (PMBOK, 2004).
FT = UDT PDT = UDI PDI
ltima data de incio
0
12
2 12 14
12
27
48 15 63
0
0
B 9
9 9
63 K 69
63
69
12
22
53 10 63
12
22
14 10 24
Incio
9
19
9 10 19
9 E 33
35 24 59
22
57
24 35 59
19
59
19 40 59
Trmino
59
63
59 4 63
Folga zero no
caminho crtico
FT = 0
11

I 27
12
FTI = 36
FTA = 2
FTF = 41
48 15 63
0
12
2 12 14
FTC = 2
0
0
B 9
22
57
24 35 59
9
19
9 10 19
9 9
O tempo permitido para atraso de uma atividade do

cronograma sem atrasar o incio mais cedo de qualquer uma
das atividades do cronograma imediatamente subsequentes
(PMBOK, 2004).
12
22
14 10 24
19
19
9 E 33
35 24 59
Trmino
H 59
59
59
40 59
Folga Livre (FL):
63 K 69
63
69
12
22
53 10 63
Incio
Tipos de Folga
FTG = 2
J 63
4 63
FL = menor PDIseguinte PDT
FTE = 26
Projeto de uma Casa
Folga Livre e Folga Total
a) representao do projeto com atividades nos ns
T
C-3
rede
hidrulica
incio
A- 8
B - 12
D-5
fundaes
alvenaria
rede eltrica
F-7
acabamento
interno
G-4
limpeza e
jardins
trmino
E-6
telhado e
acab. externo
b) determinao de datas das atividades

PDI = maior PDT das
atividades anteriores
incio
A- 8
B - 12
c) clculo de folgas totais das atividades
PDT = PDI + durao
atividade - durao
C-3
20
23
22
25
D-5
20
20
25
20
20
25
PDT
20
23
UDT
22
25

20
26
26
32
FT (folga total) = UDT PDT = UDI PDI

FTC = 25 - 23 = 22 - 20 = 2
F-7
25
32
25
32
G-4
trmino
32
36
36
32
36
36
E-6
UDT = menor UDI das

atividades seguintes
C-3
PDI
UDI
UDI = UDT - durao
atividade
A
B
C
D
E
F
G
durao UDT PDT

8
8
8
12
20
20
3
25
23
5
25
25
6
32
26
7
32
32
4
36
36
FT
0
0
2
0
6
0
0
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica
PDI = UDI (PDT = UDT) atividade crtica

caminho crtico
FT = 0 atividade do caminho crtico
Parmetros para controle
12
d) clculo de folgas livres das atividades

C-3
F-7
20
23
25
32
22
25
25
32
FL (folga livre) = menor PDIseguinte PDT

FLC = 25 - 23 = 2
C-3
F-7
20
23
25
32
22
25
25
32

FLC = 25 - 23 = 2
Folgas
atividade
A
B
C
D
E
F
G
durao UDT menor PDIseguinte PDT

8
8
8
8
12
20
20
20
3
25
25
23
5
25
25
25
6
32
32
26
7
32
32
32
4
36
36
36
FT
0
0
2
0
6
0
0
Folgas
FL
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica
atividade
A
B
C
D
E
F
G
durao
8
12
3
5
6
7
4
UDT menor PDIseguinte PDT

8
8
8
20
20
20
25
25
23
25
25
25
32
32
26
32
32
32
36
36
36
FT
0
0
2
0
6
0
0
FL
0
0
2
0
6
0
0
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica

ltima data de incio
0
12
2 12 14
12
27
48 15 63
12
53
B 9
9 9
9
19
9 10 19
FLA = 0
63 K 69
63
69
19
59
19 40 59
FLC = 0
59
63
59 4 63
FTC = 2
0
0
B 9
9 9
9
19
9 10 19
9 E 33
35 24 59
F 22
B 9
9 9
63 K 69
63
69
10 63
9
19
9 10 19
9 E 33
35 24 59
22
57
24 35 59
19
59
19 40 59
Trmino
59
63
59 4 63
FLG = 2
FLE = 26
Folgas das atividades
FTF = 41
63 K 69
63
69
12
22
53 10 63
12
22
14 10 24
Incio
0
0
FLF = 41
12
53
12
22
14 10 24
Incio
FL = 0
12
27
48 15 63
0
12
2 12 14
0
12
2 12 14
Trmino
Comparando com a folga total...
FTA = 2
12
27
48 15 63
22
57
24 35 59
9 E 33
35 24 59
FTI = 36
FLI = 36
F 22
0
0
10 63
12
22
14 10 24
Incio
22
57
24 35 59
19
59
19 40 59
Trmino
59
63
59 4 63
FTG = 2
FTE = 26
13
Um exemplo usando somente anlise grfica
Rede AON
F
1
Atividade
Durao
(Semanas)
Escavao
Sapatas
Alvenaria
Telhado
Instalaes
Esquadrias
Revestimento
D, E
Pintura
F, G
Etapa
Fundao
Estrutura
Acabamento
Predecessoras
A
1
B
3
C
5
D
2
G
3
E
9
Rede AON
Rede AOA
F
1
6
F(1)
A(1)
A
1
H
2
B
3
C
5
D
2
G
3
H
2
B(3)
2
Dummy
C(5)
3
H(2)
4
D(2)
E(9)
G(3)
Caminho crtico
E
9
6
F(1)
Dummy
B(3)
2
C(5)
3
H(2)
4
e
3
f
3
b
4
h
4
A(1)
Construindo a rede
escalonada no tempo a
partir das primeiras
datas de incio
Rede AOA
10
15
20
25
30
35
40
Comprimento das setas na proporo dos tempos.

Linhas horizontais cheias para as atividades.
D(2)
E(9)
G(3)
5
Caminho crtico
Linhas horizontais tracejadas para as folgas (livres).

Linhas verticais tracejadas indicam relaes de precedncia.
Quando ligam dois ns, indicam atividades fantasma (dummy).
Cada atividade dever ter origem a partir de um n individual,
embora possam ter um n comum de destino.
14
Rede escalonada no tempo
Semanas
0
A
1
Semanas
10
11
12
13
14
15
16
17
Escavao
18
Sapatas
11
12
4
Folga livre
Grfico de Gantt
Semanas
Semanas
5
Esquadrias
6

4
18
Dummy
Folga livre
17
Pintura
Revestimento
16
Folga livre
15
Telhado
Dummy
14
Folga livre
13
Instalaes
Alvenaria
10
10
11
12
13
14
15
16
17
18
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Escavao
A
Escavao
1
Sapatas
Instalaes
Pintura
Revestimento
Sapatas
B
Alvenaria
Telhado
Alvenaria
3
Telhado
Dummy
Folga livre
Folga livre
Instalaes
Esquadrias
Esquadrias F
Folga livre
Folga livre
Revestimento
G
Pintura
Grfico de Gantt
Semanas
0
10
11
12
13
14
15
16
17
Escavao
A
Sapatas
B
Alvenaria
Folga total
probabilsticas?
E
Esquadrias F
Como utilizar
estimativas
Folga total
Telhado
Instalaes
18
Folga total
Revestimento
G
Pintura
15
O que fazer quanto incerteza? PERT...
Consideraes estatsticas
PERT
CPM
- Mdia da soma de distribuies = soma das mdias das

distribuies
A durao ESTIMADA,
em um ponto calculado desta curva
A durao DETERMINADA,
em um ponto arbitrado desta curva
Frmula: [O + (4*MP) + P] / 6
Frmula: Opinio de especialista
(Teorema do Limite Central):
- Varincia da soma de distribuies = soma das varincias das

distribuies
- Soma de muitas distribuies tende a ter uma distribuio
normal.
Objetivos do mtodo:
Distribuio Beta
- Identificar a probabilidade de terminar um projeto at certa

data.
- Identificar caminhos que podem ser crticos no pela soma
das duraes mdias (como no caso determinstico), mas
tambm por terem varincias elevadas.
Distribuies de probabilidades nas

estimativas de durao
Estimativas Probabilsticas
3 estimativas de tempo
Otimista (a)
Distribuio normal (, )
f(x)
mdia =
varincia = 2
Distribuio beta (a, m, b)

f(x)
mdia = (a + 4m + b)/6
varincia = [(b a)/6]2
Mais provvel (m)

Pessimista (b)
Seguem a Distribuio Beta

Tempo esperado: t = (a + 4m + b)/6
Varincia de tempos: v = (b - a)2/36
Durao esperada do
projeto (T)
Soma dos tempos das
atividades do caminho
crtico, t
Varincia do projeto (V)
Soma das varincias do
caminho crtico, v
Usada para obter a

probabilidade de
completar o projeto!
Distribuio Beta
Probabilidade
Estimativas Probabilsticas
Tempo
a
b
Mdia
16
Distribuio Normal
P(tempo)
Tempo
rea sob curva

entre a e b
99.74%
Probabilidade
P(tempo)
Exemplos de Distribuies Beta
P(tempo)
Tempo
3s
a
m=t
Exemplo
Tempo
3s
m
Mdia
Tempo
Convertendo para a varivel padronizada

Z = X T = 50 40 = 2.0
s
5
Um projeto tem uma durao esperada

de 40 semanas, com um desvio-padro
de 5 semanas. Qual a probabilidade
de finalizar o projeto em 50 semanas ou
menos?
Distribuio Normal
Normal padronizada
sZ = 1
s=5
T = 40 50
mz = 0 2.0
Exemplo completo
Obtendo a Probabilidade
A 3-5-8
Tabela da Distribuio Normal

Padronizada
E 4-6-12
I 2-6-10
L 11-13-16
F 9-13-15
.00
.01
.02
J 1-2-4
sZ = 1
0.0 .50000 .50399 .50798

:
2.1 .98214 .98257 .98300
B 5-6-10
G 3-4-6
M 4-8-15
trmino
2.0 .97725 .97784 .97831
incio
C 5-10-16
H 7-11-15
.97725
mz = 0 2.0
K 8-12-16
D 6-8-12
Probabilidades
atividade durao otimista-durao mais provvel-durao pessimista
17
Clculo de mdias e varincias das duraes das atividades
Aplicando as frmulas...
a 4m b
TE
6
b a
A 5,2; 0,7
0; 0
5,2; 0,7
E 6,7; 1,8
I 6,0; 1,8
5,2; 0,7 11,9; 2,5
11,9; 2,5 17,9; 4,3
mdia
(Beta)
varincia
(Beta)
5,2
0,7
10
6,5
0,7
10
16
10,2
3,4
12
8,3
1,0
12
6,7
1,8
13
15
12,7
1,0
4,2
0,3
11
15
11,0
1,8
10
6,0
1,8
2,2
0,3
12
16
12,0
1,8
11
13
16
13,2
0,7
15
8,5
3,4
Atividade
A 5,2; 0,7
0; 0
5,2; 0,7
E 6,7; 1,8
I 6,0; 1,8
5,2; 0,7 11,9; 2,5
11,9; 2,5 17,9; 4,3
L 13,2; 0,7
F 12,7; 1,0
incio
0; 0
B 6,5; 0,7
0; 0
6,5; 0,7
11,9; 2,5 24,6; 3,5
J 2,2; 0,3
24,6; 3,5 26,8; 3,8
G 4,2; 0,3
6,5; 0,7 10,7; 1,0
incio
0; 0
M 8,5; 3,4
26,8; 3,8 35,3; 7,2
C 10,2; 3,4
6,5; 0,7 16,7; 4,1
H 11,0; 1,8
K 12,0; 1,8
16,7; 4,1 27,7; 5,9
27,7; 5,9 39,7; 7,7
B 6,5; 0,7
0; 0
6,5; 0,7
G 4,2; 0,3
6,5; 0,7 10,7; 1,0
trmino
39,7; 7,7
24,6; 3,5 26,8; 3,8

M 8,5; 3,4
26,8; 3,8 35,3; 7,2
H 11,0; 1,8
K 12,0; 1,8
16,7; 4,1 27,7; 5,9
27,7; 5,9 39,7; 7,7
trmino
39,7; 7,7
D 8,3; 1,0
8,3; 1,0
0; 0
8,3; 1,0
carrega-se a varincia do
caminho de maior mdia
atividade mdia da durao; varincia da durao
PDI (mdia; varincia)
17,9; 4,3 31,1; 5,0

J 2,2; 0,3
C 10,2; 3,4
6,5; 0,7 16,7; 4,1
D 8,3; 1,0
0; 0
L 13,2; 0,7
F 12,7; 1,0
17,9; 4,3 31,1; 5,0
11,9; 2,5 24,6; 3,5
carrega-se a varincia do
caminho de maior mdia
atividade mdia da durao; varincia da durao
PDT (mdia; varincia)
PDI (mdia; varincia)
Caminho crtico e probabilidades de trmino
PDT (mdia; varincia)
Caminho crtico e probabilidades de trmino
Caminho crtico: B - C - H - K
Probabilidades associadas a duraes do projeto:
Durao esperada do projeto = 39,7

Varincia = 7,7
Desvio-padro = 2,8
At 39,7 semanas: 50%

Mais de 39,7 semanas: 50%
Outros
caminhos
Mdia
Varincia
Desviopadro
A-E-I-L
31,1
5,0
2,2
A-E-F-J-M
35,3
7,2
2,7
B-G-J-M
21,4
4,7
2,2
D-H-K
31,3
4,6
2,1
At 38 semanas: P(z = (38,0 39,7)/2,8) = P(-0,61) = 1

P(0,61) = 1 0,729 = 27,1%
At 42 semanas: P(z = (42,0 39,7)/2,8) = P(0,82) = 79,4%
At 45 semanas: P(durao 45 semanas) = 97,1%
Durao mxima com 99% de probabilidade:
T = 39,7 + z(99%) 2,8 = 39,7 + 2,33 2,8 = 46,2 semanas
18
Impactos da incerteza
Anlise de outros caminhos
Suponha que o segundo maior caminho (A-E-F-J-M)

apresentasse os seguintes valores: mdia = 38,5; desviopadro = 5,0. Se o prazo mximo admissvel do projeto
fosse de 45 semanas, qual a probabilidade deste caminho
ser concludo dentro do prazo?
Caminho A-E-F-J-M: mdia = 35,3; desvio-padro = 2,7

Probabilidade de concluso em:
At 38 semanas: P(z = (38,0 35,3)/2,7) = P(1,00) = 84,1%
P(z = (45,0 38,5)/5,0) = P(1,30) = 90,3%
At 42 semanas: P(z = (42,0 35,3)/2,7) = P(2,48) = 99,3%

At 45 semanas: P(z = (45,0 35,3)/2,7) = P(3,59) = 99,98%
Durao mxima de A-E-F-J-M com 99% de probabilidade:
Ao comparar estes valores, quais precaues o gerente

do projeto deveria tomar?
T = 35,3 + z(99%) 2,7 = 35,3 + 2,33 2,7 = 41,6 semanas
Funo probabilidade
acumulada da distribuio
normal padro
F(z)
2
1
e u / 2 du
2
Nota: fraes decimais;

por exemplo, F(0,00) =
0,5000
z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
0,00
5000
5398
5793
6179
6554
6915
7257
7580
7991
8159
8413
8643
8849
9032
9192
9332
9452
9554
9641
9713
9772
9821
9861
9893
9918
9938
9953
9965
9974
9981
9987
9990
9993
9995
9997
0,01
5040
5438
5832
6217
6591
6950
7291
7611
7910
8186
8438
8665
8860
9049
9207
9345
9463
9564
9649
9719
9778
9826
9864
9896
9920
9940
9955
9966
9975
9982
9987
9991
9993
9995
9997
0,02
5080
5478
5871
6255
6628
6985
7324
7642
7939
8212
8461
8696
8888
9066
9222
9357
9474
9573
9656
9726
9783
9830
9868
9898
9922
9941
9956
9967
9976
9982
9987
9991
9994
9995
9997
0,03
5120
5517
5910
6293
6664
7019
7357
7673
7967
8238
8485
8708
8907
9082
9236
9370
9484
9582
9664
9732
9788
9834
9871
9901
9925
9943
9957
9968
9977
9983
9988
9991
9994
9996
9997
0,04
5160
5557
5948
6331
6700
7054
7389
7704
7995
8264
8508
8729
8925
9099
9251
9382
9495
9591
9671
9738
9793
9838
9875
9904
9927
9945
9959
9969
9977
9984
9988
9992
9994
9996
9997
0,05
5199
5596
5987
6368
6736
7088
7422
7734
8023
8289
8531
8749
8944
9115
9265
9394
9505
9599
9678
9744
9798
9842
9878
9906
9929
9946
9960
9970
9978
9984
9989
9992
9994
9996
9997
0,06
5239
5636
6026
6406
6772
7123
7454
7764
8051
8315
8554
8770
8962
9131
9279
9406
9515
9608
9686
9750
9803
9846
9881
9909
9931
9948
9961
9971
9979
9985
9989
9992
9994
9996
9997
0,07
5279
5675
6064
6443
6808
7157
7486
7794
8078
8340
8577
8790
8980
9147
9292
9418
9525
9616
9693
9756
9808
9850
9884
9911
9932
9949
9962
9972
9979
9985
9989
9992
9995
9996
9997
0,08
5319
5714
6103
6480
6844
7190
7517
7823
8106
8365
8599
8810
8997
9162
9306
9429
9535
9625
9699
9761
9812
9854
9887
9913
9934
9951
9963
9973
9980
9986
9990
9993
9995
9996
9997
0,09
5359
5753
6141
6517
6879
7224
7549
7852
8133
8389
8621
8830
9015
9177
9319
9441
9545
9633
9706
9767
9817
9857
9890
9916
9936
9952
9964
9974
9981
9986
9990
9993
9995
9997
9998
As restries da programao
Restries de tempo
Calendrio
Prazos e datas combinados
W
10
S
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
01
02
03
04
05
06
07
08
Mar/98
Abr/98
Mai/98
Jun/98
TOTAL MENSAL
132.343,67
307.612,97
230.321,84
253.922,52
182.770,22
TOTAL ACUMULADO
132.343,67
DESCRIO DAS ATIVIDADES

INCIO, APOIO E ADMINISTRAO DA OBRA
0200
MDULOS
0300
DISCIPLINA, SEGURO E GALERIA
233.993,97
0400
INCLUSO E SADE
199.360,17
0500
ADMINISTRAO
304.735,17
0600
SUB-PORTARIA
0700
RESERVATRIO
88.896,65
0800
MURALHA, PASSADIO E GUARITAS
503.714,95
0900
IMPLANTAO
495.101,36
projetos com
restries de
recursos?
12
Fev/98
ITEM
0100
Como programar
Nivelamento de recursos
11
CARNAVAL
Restries de recursos fsicos e financeiros

Recursos fsicos
Recursos financeiros
NIVELAMENTO DE RECURSOS est relacionado com a

utilizao mais eficiente dos recursos de um projeto,
usando, preferencialmente, as flutuaes positivas de
atividades no crticas.
VALOR TOTAL
178.754,05
1.127.056,32
Recursos
A parcela
mensal no
pode
ultrapassar
R$
280.000,00
T
09
Probabilidade do caminho crtico (B-C-H-K):

P(durao 45 semanas) = 97,1 %
23.338,52
439.956,64
670.278,48
924.201,00
1.106.971,22
PORCENTAGEM MENSAL
4,66%
10,83%
8,11%
8,94%
6,44%
PORCENTAGEM ACUMULADA
4,66%
15,49%
23,60%
32,54%
38,98%
Tempo
19
b) determinao de datas das atividades
Retornando ao exemplo da Casa...
incio
C-3
rede
hidrulica
incio
A- 8
B - 12
D-5
fundaes
alvenaria
rede eltrica
PDT = PDI + durao
PDI = maior PDT das

atividades anteriores
a) representao do projeto com atividades nos ns
F-7
A- 8
atividade - durao
C-3
20
23
22
25
B - 12
20
20
25
20
20
25
PDT
UDT
F-7
D-5
PDI
UDI
25
32
25
32
G-4
trmino
32
36
36
32
36
36
E-6
acabamento
interno
G-4
limpeza e
jardins
UDT = menor UDI das

atividades seguintes
trmino
20
26
26
32
UDI = UDT - durao
E-6
telhado e
acab. externo

c) clculo de folgas totais das atividades
23
22
25
atividade
A
B
C
D
E
F
G
durao UDT PDT

8
8
8
12
20
20
3
25
23
5
25
25
6
32
26
7
32
32
4
36
36
FT = 0 atividade do caminho crtico
FT
0
0
2
0
6
0
0
C-3
atividade
F-7
20
23
25
32
22
25
25
32

FLC = 25 - 23 = 2
Folgas
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica
atividade
A
B
C
D
E
F
G
durao
8
12
3
5
6
7
4
UDT menor PDIseguinte PDT

8
8
8
20
20
20
25
25
23
25
25
25
32
32
26
32
32
32
36
36
36
Grfico de Gantt ou
cronograma de atividades
A
B
D
E
F
20
25
crtica
crtica
crtica
A
B
C
D
30
limite para o trmino da atividade E

E
35
40
tempo (dias)
3
Grfico
de recursos
2
1
0
10
15
20
25
30
35
40
tempo (dias)
recursos
recursos (*)
15
crtica
crtica
Objetivo: diminuir ao mximo os picos na utilizao de recursos, sem alterar o

prazo inicial de trmino do projeto (consumindo o mnimo possvel das folgas).
10
FL
0
0
2
0
6
0
0
f) nivelamento de recursos
atividade
FT
0
0
2
0
6
0
0
Parmetros para controle
e) programao com atividades iniciando na PDI
caminho crtico
FT (folga total) = UDT PDT = UDI PDI

FTC = 25 - 23 = 22 - 20 = 2
C-3
20
PDI = UDI (PDT = UDT) atividade crtica
10
15
20
25
30
35
40
tempo (dias)
10
15
20
25
30
35
40
tempo (dias)
3
2
1
(*) Supondo que cada atividade exija a participao de 1 pessoa
20
g) alocao de recursos
(programao com restries de recursos)
Como incluir as
atividade
Objetivo: terminar o projeto no menor prazo possvel, respeitando uma

eventual restrio de disponibilidade de recursos (no exemplo, 1 pessoa).
relaes tempo-
A
B
C
D
E
custo na
recursos
G
0
10
15
20
25
30
35
40
45 tempo
(dias)
10
15
20
25
30
35
40
45 tempo
(dias)
programao?
2
1
Tipologia de Custos do Projeto
Custos diretos: diretamente relacionados execuo das

atividades (ex.: mo-de-obra, materiais e equipamentos,
etc.). Variao com os recursos empregados no projeto.
Custos indiretos: sem relao direta com a execuo das

atividades (ex.: aluguis, seguros, rotinas peridicas, etc.).
Variao com o tempo de durao do projeto.
Aumentam medida que

se acelera o projeto, pois
mais recursos diretos
devem ser investidos para
a compresso do tempo.
Aumentam medida que

o projeto se atrasa. A
compresso do tempo
representa economia
dessa categoria de custo.
Custo Direto
Custo Indireto
Custo ($)
Custo ($)
Tempo
Tempo
Trade-off Tempo-Custo

Custos causais: espordicos (ex.: multas por atraso,
etc.). Geralmente se classificam como custos indiretos.
Custo mnimo = tempo timo
Custo Total
Custo ($)
Custo Indireto
Custos totais: soma dos custos diretos com os indiretos.
Custo
Custo Total
Custo Direto
Crashing
Tempo
Tempo
21
Acelerao de projetos (crashing)

A compresso da durao das atividades ocorre quando
se procura reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu
escopo.
Depende da comparao dos custos de acelerao
(compresso do tempo) com os benefcios de se adiantar
o projeto.
Tempos e custos de acelerao

Tempo normal (TN) o tempo necessrio para concluir
uma atividade sob condies normais.
Custo normal (CN) o custo da atividade associada
com o tempo normal.
Tempo de acelerao (TA) o tempo mais curto
possvel para concluir uma atividade.
Custo de acelerao (CA) o custo da atividade
associada ao tempo de acelerao.
Custos de acelerao de projetos
Custo de acelerao por perodo
Custos diretos ($)
8000
Custo de acelerao (CA)
7000
Custo de acelerao por perodo =
Suposio de custo linear
6000
5200
5000
Custo de acelerao Custo normal

Tempo normal Tempo de acelerao
Custo estimados
para uma reduo
de 2 semanas, de
10 para 8
4000
3000
0
|
5
|
6
|
7
(Tempo de acelerao)
Custo normal (CN)
CA CN
|
9
TN TA
|
10
|
11
(Tempo normal)
Tempo (semanas)
Plano de acelerao do projeto

atividade
PDI PDT
UDI UDT
A- 8
incio
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
0
0
8
8
durao
mnima
5
9
2
2
3
5
3
C-3
20
23
22
25
B - 12
8
20
8
20
D-5
20
25
20
25
E-6
20
26
26
32
caminho crtico
F-7
25
32
25
32
aumento de custo
(R$/dia de diminuio)
100
80
50
70
60
120
90
G-4
32
36
32
36
trmino
Procedimento de acelerao do projeto

1. Determinar o(s) caminho(s) crtico(s) do projeto.
2. Encontrar a(s) atividade(s) do(s) caminho(s) crtico(s) que tm o menor
custo de acelerao por semana.
3. Reduzir o tempo desta atividade at que:
Prazo exigido: 30 dias

Proposta:
D (2 dias a
menos/$140), B (3 dias
a menos/$240), G (1 dia
a menos/$90), com total
de $470 a mais.
a. Ela no possa ser reduzida ainda mais ou

b. Outro caminho se torne crtico ou
c. O aumento dos custos diretos exceda as economias que resultam
do encurtamento do projeto (o que reduz os custos indiretos).
4. Repita esse procedimento at que o aumento dos custos diretos seja
maior que a economia realizada pelo encurtamento do projeto.
22
I
15
A
12
Incio
B
9
F
10
K
6
C
10
G
35
D
10
H
40
Caminho crtico
Trmino
J
4
Caminho
E
24
Tempo esperado
(semanas)
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
28
33
67
69
43
Ativid.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6
$ 12.000
50.000
4.000
16.000
120.000
10.000
500.000
1.200.000
40.000
10.000
30.000
Totais
$1.992.000
Caminho
O tempo de concluso do projeto de 69 semanas.
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
Os custos indiretos so de $8.000 por semana.
11
7
5
8
14
6
25
35
10
1
5
$ 13.000
64.000
7.000
20.000
200.000
16.000
530.000
1.260.000
52.500
13.000
34.000
Custo de
acelerao
por semana
1
2
5
2
10
4
10
5
5
3
1
$ 1.000
7.000
600
2.000
8.000
1.500
3.000
12.000
2.500
1.000
4.000
$2.209.000
Dados iniciais:
Os custos diretos para esse cronograma so de $1.992.000.
Mxima
Custo Tempo de Custo de reduo
normal
aceler.
aceler. de tempo
(CN)
(TA)
(CA)
(T)
Tempo
normal
(TN)
Tempo esperado
(semanas)
28
33
67
69
43
Qual atividade do
caminho crtico
deve ser acelerada
primeiro?
Os custos da penalidade (multa) aps a semana 65 so de

$20.000 por semana.
Iterao 1
O custo total de $2.624.000 para 69 semanas
Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada J a $1000/semana.
Passo 1: O caminho crtico : B-D-H-J-K.
Passo 3: Acelerar a atividade J at seu limite de trs semanas, uma vez que
o caminho crtico permanece inalterado.
($1.992.000 + 69($8000) + (69 65)($20.000)
A durao do novo projeto se torna 66 semanas.

Dados iniciais:
Resultados da Iterao 1
Caminho
Economia de custos indiretos
- 3 x 8.000,00 = $24.000,00
Reduo da multa
- 3 x 20.000,00 = $60.000,00
Custos da acelerao de J
+ 3 x 1.000,00 = $3.000,00
Total
Caminho
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- $81.000,00
Tempo esperado
(semanas)
28
33
64
66
40
Novo oramento do projeto

Anterior
Economia
Total
$2.624.000,00
- $81.000,00
$2.543.000,00
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
Tempo esperado
(semanas)
Iterao 2
28
33
64
66
40
Passo 1: O caminho crtico : B-D-H-J-K.

Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada D a $2000/semana.
Passo 3: Acelerar a atividade D at seu limite de duas semanas, gerando
dois caminhos crticos.
23

Dados iniciais:
Caminho
- 2 x 8.000,00 = $16.000,00
Reduo da multa
- 1 x 20.000,00 = $20.000,00
Custos da acelerao de D
+ 2 x 2.000,00 = $4.000,00
Total
Caminho
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- $32.000,00
Tempo esperado
(semanas)
28
33
64
64
40

Anterior
$2.543.000,00
Economia
Total
- $32.000,00
$2.511.000,00
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- 1 x 8.000,00 = $8.000,00
Custos da acelerao de K
+ 1 x 4.000,00 = $4.000,00
Total
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- $4.000,00
27
32
63
63
39

Anterior
$2.511.000,00
Economia
Total
- $4.000,00
$2.507.000,00
Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada K a $4000/semana

e pertence aos dois caminhos.
Passo 3: Acelerar a atividade K at seu limite de uma semana.
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- 2 x 8.000,00 = $16.000,00
Custos da acelerao de B
+ 2 x 7.000,00 = $14.000,00
Custos da acelerao de C
+ 2 x 600,00 = $1.200,00
Total
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
- $800,00
27
32
61
61
37
Iterao 4
27
32
63
63
39
Passo 1: Os caminhos crticos so: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K.

Passo 2: Foram escolhidas duas atividades, uma de cada caminho: B e C.
Passo 3: Acelerar as atividades B e C at o limite de B (duas semanas).
Permanecem os dois caminhos como crticos.

Caminho
Tempo esperado
(semanas)
Tempo esperado
(semanas)
Dados iniciais:
Caminho
28
33
64
64
40
Passo 1: Os caminhos crticos so: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K.
Caminho
Tempo esperado
(semanas)
Iterao 3
Dados iniciais:
Caminho
Tempo esperado
(semanas)

Anterior
Economia
Total
$2.507.000,00
- $800,00
$2.506.200,00
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
Tempo esperado
(semanas)
27
32
61
61
37
H viabilidade para
uma nova
iterao?
A nica atividade do caminho crtico B-D-H-J-K que ainda resta para ser
acelerada H.
No entanto, o seu custo de acelerao supera a economia de custos
indiretos (12.000 > 8.000).
Conclui-se que o custo mnimo j foi alcanado na iterao anterior e o
procedimento pode se encerrar.
24

30
Etapa
Atividade
acelerada
Reduo
de tempo
(semanas)
Caminho(s)
crtico(s)
resultante(s)
Durao do
projeto
(semanas)
Custos
diretos do
projeto,
ltima
tentativa
(x 1000)
BDHJK
69
1.992,0
552,00
80,00
2.624,0
BDHJK
66
1.992,0
3,0
528,0
20,00
2.543,0
BDHJK
ACGJK
64
1.995,0
4,0
512,0
0,0
2.511,0
BDHJK
ACGJK
63
1.999,0
4,0
504,0
0,0
2.507,0
B, C
BDHJK
ACGJK
61
2.003,0
15,2
488,0
0,0
2.506,2
Custo de
acelerao
adicionado
(x 1000)
Total de
custos
indiretos
(x 1000)
Total de
custos de
multas
(x 1000)
Total de
custos
do
projeto
(x 1000)
Custos de acelerao (x $1000)
Quadro resumo:
25
20
15
10
5
0
60
62
64
66
68
70
Durao do projeto (semanas)
25

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O que um projeto?

Classificao de Sistemas Produtivos

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).

O estudo dos Projetos Empresariais

O estudo dos Projetos Empresariais

Ciclo de vida de um projeto

Fonte: Gray e Larson (2009).

Work Breakdown Structure

Estrutura Analtica do Projeto

Representao grfica da WBS

A decomposio feita em trs tipos de elementos, em

Estrutura Analtica do Projeto

Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo de uma WBS (EAP)

Exemplo de uma EAP

Extrado do PMBOOK 2000, verso em portugus, p. 60.

Importncia da definio do escopo

Ferramenta que ajuda identificar as atividades

um tipo de ferramenta de brainstorming.

Pode proporcionar mais ideias do que

Mapa Mental de um Evento Esportivo

Mapas mentais para a construo da WBS

WBS para exemplo do Evento Esportivo

1. Divulgao 1.1 Pesquisa

1.2 Anncios de TV e 1.2.1 Produzir anncios

1.3.1 Adquirir lista de endereos

Design dos panfletos

* Nvel 0: projeto do evento em si.

Por que importante gerenciar o tempo

Definio das Atividades

Decomposio e Lista de Atividades

Fonte: PMBOK (2004).

Preparar minuta do texto (A)

Como surge o cronograma do projeto?

Sequenciamento das Atividades

Fonte: PMBOK (2004).

Preparar lista de convidados

Limpar o local aps o almoo

Fazer o balano e a prestao de contas

Uma tabela de precedncias indica o sequenciamento das atividades.

Diagrama de Rede do Projeto

(Activity on Node - AON)

(Activity on Arrow - AOA)

O sequenciamento o procedimento por meio do qual se decide ou

Relao entre atividades

S e T devem ser completadas antes de U comear.

Relao entre atividades

Relao entre atividades

T e U no podem comear antes de S terminar;

Relao entre atividades

U no pode comear antes de S e T terem

Relao entre atividades

U e V no podem comear antes de S e T terem

Relao entre atividades

Tipos de relacionamentos entre atividades

Final-Final. a restrio em que as atividades podem comear

Estimativa de Recursos da Atividade

Estimativa de Durao da Atividade

Fonte: PMBOK (2004).

Fonte: PMBOK (2004).

Estimando a durao das atividades

Estimando a durao das atividades

Como estimar a durao de uma atividade?