Da para Fazer

Gesto do Conhecimento e
Inovao no Setor Pblico
D para fazer.
Autores
Roberto Agune
Alvaro Gregorio
Ana Neves
Isabel de Meiroz Dias
Jos Antnio Carlos
Sergio Bolliger
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP.

Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional
Governo do Estado de So Paulo
GESTO DO CONHECIMENTO E INOVAO NO SETOR PBLICO

-- So Paulo, SP, 2013 --
Todos os direitos reservados. proibida a reproduo total ou parcial deste trabalho, seja por meio eletrnico
ou impresso, inclusive fotocpias sem prvia autoriazao e consentimento da Assessoria de Inovao em
Governo - iGovSP.
ndice
Prefcio...................................................................... 4
GUILHERME ARY PLONSKI
Apresentao I........................................................... 13
EVELYN LEVY
Apresentao II.......................................................... 17
REGINA SILVIA PACHECO
Apresentao III......................................................... 19
SONIA WADA
I. O Governo no Sculo XXI........................................ 22

ROBERTO AGUNE
II.Inovao depois da Nova Gesto Pblica....................... 34

SERGIO BOLLIGER
III. Inovao Organizacional no Setor Pblico..................... 50

JOS ANTNIO CARLOS
IV. Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais....74

ANA NEVES
V. Um Caminho para o Design de Servios Pblicos......94

ALVARO GREGRIO
VI. Prticas de Inovao em Gesto Pblica............ 119

ISABEL DE MEIROZ DIAS
VII. Posfcio Checklist e Convena seu Chefe....... 157

Mini Bio Autores............................................ 165
Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Prefcio
Guilherme Ary Plonski
Teoricamente, sabe-se que a terra gira,

mas de fato isso no se percebe;
o cho em que pisamos no parece mexer-se
e vivemos tranquilos;
o que se passa com o Tempo na vida.
Marcel Proust
A epgrafe extrada do notvel romance Em Busca do Tempo
Perdido, cujo primeiro de sete tomos foi publicado em novembro de
1913, h exatos cem anos.
O intrigante ttulo da obra enseja vrias interpretaes.
Haveria um particular tempo que foi perdido no passado e que, se
achado, conferiria poderes extraordinrios a quem o encontrou a
la Os Caadores da Arca Perdida1? Ou se trata da frequente nostalgia
humana por momentos anteriores da vida, percebidos como mais
felizes do que o presente, como se lamenta Casimiro de Abreu no
poema Meus Oito Anos2?
A associao do tempo perdido com a memria do passado
parece evidente. A crtica especializada observa que, embora no
4
PREFCIO
conhecesse a obra revolucionria de seu contemporneo Sigmund

Freud, Proust explora alguns dos mecanismos da mente, como
a memria involuntria, de maneira anloga do fundador da
Psicanlise. Alternativamente, ressalta-se no romance a valorizao da
aprendizagem de formas pelas quais a mente consegue preservar o
passado e salv-lo da destruio, como o recurso arte3.
A variedade de interpretaes ensejada pela riqueza do prprio
ttulo do romance centenrio levou sua utilizao, nos tempos atuais,
mais como inspirao de abordagens para a construo do futuro do
que como um meio de esquadrinhar o passado. Essa curiosa inverso
provavelmente est associada a uma das caractersticas da sociedade
contempornea mundializada, a saber, o af de rapidamente superar
atrasos relativos no seu processo de desenvolvimento. No campo
da cincia e da tecnologia, a corrida objetiva a avanar a fronteira
dos conhecimentos humanos e a gerar solues pioneiras para as
necessidades e desejos da sociedade4. No campo socioeconmico, o
desafio alcanar ou recuperar a competitividade regional ou nacional
respectiva5.
Uma ilustrao to sutil como potente do mote proustiano
o lema Cinquenta Anos em Cinco, divisa do Plano de Governo do
Presidente Juscelino Kubitschek, cujas 30 metas (31, se includa
a meta-sntese de construir Braslia e para l transferir a capital
federal) confluam para o propsito de fazer o Brasil se desenvolver
celeremente.
Em que pesem as numerosas e veementes crticas que recebeu
durante o seu mandato, parcela substancial da sociedade brasileira
percebe hoje o perodo JK de forma nostlgica e anseia por um retorno
queles bons tempos. Assim, ainda que com matizes distintos quanto
aos meios, h uma convergncia generalizada quanto ao desiderato de
acelerar os processos de desenvolvimento do Brasil como um todo e, em
particular, dos seus componentes regionais e setoriais mais problemticos.
No caso destes, destaca-se a ingente batalha que se trava pela
reindustrializao do Pas. Cabe lembrar que justamente no setor
industrial que se registra o avano de maior repercusso da economia
brasileira durante o quinqunio do Governo Kubitschek.
5
H tambm consenso amplo sobre a existncia de um

conjunto de obstculos ao aceleramento almejado dos processos de
desenvolvimento, ao qual se atribui a denominao desairosa de Custo
Brasil. Todavia, escassa a unanimidade sobre a composio dessa
cesta de desafios, sobre o peso relativo dos seus componentes ou
sobre a forma de com eles lidar.
A presente obra trata de uma das mazelas mais frequentemente
apontadas na formao do referido Custo Brasil. Trata-se do hiato
percebido entre os procedimentos habituais nas trs esferas da
Administrao Pblica brasileira e as boas prticas de gesto adotadas
- quer no exterior como no prprio Pas.
Elaborado por seis integrantes da Rede Paulista de Inovao
em Governo (IgovSP), o livro Gesto do Conhecimento e Inovao no
Setor Pblico , primordialmente, um manifesto para que a sociedade
brasileira corra em busca do tempo perdido, consiga superar os atrasos
entranhados na Administrao Pblica e (re)adquira as competncias
imprescindveis para cumprir dignamente a sua misso.
Por um lado, a obra um clamor por formas novas e melhores
de governana e de gesto, capazes de facilitar o trato sistmico
dos problemas bsicos que afligem a sociedade e a reduo rpida
dos dficits notrios na qualidade dos servios pblicos oferecidos.
Ressoam nela, destarte, os sentimentos de frustrao de significativa
parcela dos cidados e cidads, em especial jovens, expressos de forma
estridente nas manifestaes de junho de 2013.
Contudo, o texto no se limita crtica da situao vigente.
Sua mensagem propositiva examina a experincia histrica
recente, expe os fundamentos conceituais que balizam caminhos a
seguir, indica abordagens e recomenda ferramentas, sustentando os
argumentos com prticas da experincia concreta de um dos estados
da Federao. O fulcro da proposta a inovao do setor pblico e a
estratgia para a sua implementao a capacitao do servidor do
sculo 21.
A busca de inovao no setor pblico uma alternativa bemvinda discusso unidimensional, muitas vezes ideologizada, sobre
qual o tamanho ideal do Estado. Trata-se, sem dvida, de uma aposta
6
PREFCIO
ousada. Ter que superar ceticismos explcitos ou implcitos sobre a

prpria razoabilidade da proposio6. Em benefcio da objetividade,
convm examinar as evidncias.
O Manual de Oslo, que estabelece diretrizes para coleta
e interpretao de dados sobre inovao nos pases afiliados
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE)7, indica em sua terceira e mais recente edio que a inovao
pode ocorrer em qualquer setor da atividade econmica, incluindo
servios pblicos tais como sade e educao. Adiciona a afirmao de
que a inovao importante tambm para o setor pblico. No entanto,
justifica a limitao do Manual medio da inovao no setor
empresarial ao fato de que se conhece menos a inovao nos setores
no orientados para o mercado. Indica finalmente que muito trabalho
resta a ser feito para estudar a inovao e desenvolver um quadro de
referncia para a coleta de dados de inovao no setor pblico8.
Se no esto ainda disponveis dados internacionais abrangentes
sobre a inovao no setor pblico, existem estudos nacionais
interessantes nesse campo. Um deles, publicado pela Statistics Canada,
rgo governamental, tem o pitoresco e franco ttulo Inovao e Mudana
no Setor Pblico: um Aparente Paradoxo (no original, Innovation and
Change in the Public Sector: A Seeming Oxymoron). Sua autora, Louise
Earle, da Diviso de Cincia, Inovao e Informao Eletrnica, indica
que o setor pblico muitas vezes considerado estvel9 e imutvel.
Pode ser necessrio atualizar essa percepo, com base em descobertas
recentes. Entre 1998 e 2000, quatro quintos das organizaes pblicas
canadenses introduziram aperfeioamentos significativos em suas
estruturas organizacionais ou em suas tcnicas de gesto. Essa taxa de
introduo de mudanas organizacionais o dobro da registrada pelo
setor privado (38%). O setor pblico tambm superou o setor privado na
introduo de tecnologias significativamente aprimoradas: 85% versus
44%10.
A histria da Administrao Pblica brasileira registra diversas
iniciativas para escoimar da Administrao Pblica o que o Professor
Edson de Oliveira Nunes, da Universidade Cndido Mendes, mostra
serem quatro padres institucionalizados de relaes entre sociedade
e Estado em nosso Pas: clientelismo, corporativismo, insulamento
7
burocrtico e universalismo de procedimentos11. De um jeito brejeiro,

mas nem por isso menos contundente, a renitncia dos desvios
bsicos de conduta de gestores pblicos, como o apadrinhamento de
servidore(a)s improdutivo(a)s, ilustrada pela figura emblemtica da
Maria Candelria, nome da marcha satrica que marcou o Carnaval
carioca de 195212.
H que se reconhecer que o meritrio esforo de reformulao
do setor pblico especialmente trabalhoso. Alm de lidar com
mltiplos interesses, por vezes contraditrios, que geram resistncias
s mudanas, preciso ter pacincia e perseverana para lidar com
a excessivamente frequente mudana de gestores nomeados e, em
decorrncia, da equipe imediata. A cada novo(a) gestor se tem um
recomeo: h que explicar tudo novamente, bem como tratar de
convenc-lo(a) do mrito da causa e da importncia da continuidade
e da flexibilidade adaptativa nas iniciativas transformadoras. Mas no
poucas vezes projetos valiosos de transformao so abandonados
inconclusos, sem que haja razes objetivas. A desistncia geralmente
consequncia da combinao da sndrome de desqualificao do
legado das gestes anteriores e do desejo pueril de deixar uma
marca pessoal indelvel ao longo da, por vezes, curtssima passagem
do(a) gestor(a) recm-chegado(a) por aquela posio, que apenas
um trampolim para voos mais elevados.
Dentre as ondas de mudana no mbito federal mencionase: (i) a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP), pelo governo de Getlio Vargas, em 1938, com o objetivo de
reduzir a ineficincia do funcionalismo pblico federal e reorganizar
a Administrao Pblica; (ii) o Decreto-Lei 200, de 1967, no incio do
Governo Militar, que reorganiza a Administrao Federal e estabelece
diretrizes para a Reforma Administrativa; (iii) a criao do Ministrio
da Desburocratizao, que atua no perodo 1979-86 com o objetivo
de diminuir o impacto da estrutura burocrtica na economia e na
vida social; (iv) o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
gestado em 1995, que implementado pelo ento criado Ministrio
da Administrao Federal e Reforma do Estado; operou ele no
primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso, perodo no qual
foram introduzidas solues inovadoras disruptivas, como os modelos
de Organizao Social (OS) e de Organizao da Sociedade Civil de
8
PREFCIO
Interesse Pblico (Oscip); e (v) a criao da Cmara de Polticas de

Gesto, Desempenho e Competitividade, instalada em 2011 pela atual
gesto presidencial.
Merecem reconhecimento diversas iniciativas nas esferas estadual
e municipal. Pelo ineditismo, destaca-se a promulgao do Decreto 53.963,
em 2009, que Institui no mbito da Administrao Pblica Estadual de So
Paulo a Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao. Expressivas aes
decorrem dessa Poltica, uma das quais a instituio, curadoria, operao
e atualizao da Rede Paulista de Inovao em Governo. a equipe que
cuida da Rede a responsvel pela valiosa obra ora publicada.
Primus inter pares dessa equipe otimista, denodada e resiliente,
cabe aqui meno especial a um dos seus integrantes. Atuante desde
meados dos anos 1990 na introduo do governo eletrnico no Estado,
o arquiteto Roberto Agune propugna j nos primeiros anos do sculo
21 a viso de que a Administrao Pblica deve avanar pelo veio ento
emergente da inovao cunhando o lema mais do que e-Gov, precisamos
de i-Gov.
O autor deste Prefcio acompanha h mais de uma dcada o
trabalho sistemtico da equipe liderada por Roberto Agune. E registra o
privilgio de haver podido contribuir com ela em projetos decisivos para
a introduo da gesto do conhecimento e inovao na Administrao
Pblica paulista. Essa participao se d frequentemente em conjunto
com o Dr. Jos Claudio Terra, seu antigo discpulo na USP, hoje executivo
inovador destacado no campo da gesto do conhecimento e da inovao.
A constituio de espaos de coordenao que facilitem o
encontro frutfero entre lies aprendidas do passado e ideias para
construo do futuro ajudar na busca do tempo perdido e contribuir
para mais rapidamente realizarmos o sonho de ter uma Administrao
Pblica inovadora, competente e sensvel.
passo auspicioso nesse sentido a recente celebrao e incio
de operacionalizao do Convnio entre cinco instituies do Governo
do Estado13, tendo por objeto a promoo da inovao organizacional
no setor pblico no Estado de So Paulo, a realizao de cursos de
formao profissional e a implantao e operao do Laboratrio de
Inovao em Governo.
9
Para efetivar essas intenes e envolver toda a Administrao

Estadual no processo de transformao ser vital aproveitar
mecanismos inovadores j disponveis, como a tecREG. este um
programa institucional do Governo do Estado, que possibilita s escolas
de governo e aos demais rgos da administrao pblica paulista
levar suas atividades a todas as regies do Estado.
O que razovel esperar da adoo da inovao como eixo
estruturante da gesto pblica? Poder uma gesto inovadora
recuperar tempos perdidos, quer pela valorizao da aprendizagem
sobre iniciativas passadas, como pela potencializao dos resultados
de aes futuras? A leitura atenta dos textos a seguir oferece pistas
sobre essas pertinentes questes.
O mnimo que se deve pleitear da inovao na gesto pblica
o rompimento da placidez resignada, decorrente da irreal sensao
retratada por Proust de que o cho em que pisamos no parece mexerse. Deve a cultura inovadora instigar os servidores a uma atuao
em consonncia com a inexorvel realidade em mudana acelerada,
exposta por aquele autor pela via da conscincia de que a terra gira.
Com isso, deixaremos de passar o Tempo na vida e passaremos
a vida no Tempo.
10
PREFCIO
Referncias
1. Nesse memorvel filme dirigido por Steven Spielberg, contemplado com cinco prmios Oscar, o
arquelogo Indiana Jones (interpretado por Harrison Ford) contratado para encontrar a Arca da
Aliana, que conteria as tbuas originais dos Dez Mandamentos bblicos. De acordo com a lenda
que motiva essa aventura, o exrcito que a possuir ser invencvel.
2. Na conhecida composio, o poeta exalta o tempo que j se foi: Oh! que saudades que tenho /
Da aurora da minha vida, / Da minha infncia querida / Que os anos no trazem mais!
3. http://en.wikipedia.org/wiki/In_Search_of_Lost_Time.
4. Por exemplo, em texto intitulado Clulas-tronco: em busca do tempo perdido, a cientista Mayana
Zatz, professora titular de Gentica Humana do Departamento de Biologia da Universidade de
So Paulo e mdica coordenadora do Centro de Estudos do Genoma Humano se regozija: Apesar
de as pesquisas com clulas-tronco terem comeado h no mais do que trs anos em todo o
mundo, resultados animadores j apareceram no ano passado: pesquisadores coreanos tiveram
sucesso na clonagem teraputica, clulas-tronco humanas embrionrias formaram neurnios
em pacientes tratados com elas e o pesquisador escocs Ian Wilmut, pai da Dolly, conseguiu
permisso para fazer clonagem teraputica. Poucas vezes a cincia avanou a passos to largos
em to curto espao de tempo. Com a aprovao das pesquisas com clulas-tronco embrionrias
pela Cmara dos Deputados, no dia 2 de maro de 2005, o Brasil entra na seleta lista de pases do
mundo que esto correndo em busca de tratamentos para doenas genticas at hoje incurveis
e para leses fsicas ainda irreversveis. Para muitos pacientes, as clulas-tronco embrionrias
representam a nica esperana de vida. Disponvel em http://drauziovarella.com.br/letras/c/
celulas-tronco-em-busca-do-tempo-perdido/.
5. Por exemplo, na palestra realizada na Universidade da Califrnia Berkeley que intitulou The
Past and the Future of Economics in India: In Search of Lost Time, o professor Nirvikar Singh,
do Departamento de Economia do campus Santa Cruz daquela instituio, apresenta a seguinte
concluso: In Search of Lost Time, my subtitle, might be taken as a Proustian reference, to a
fondly remembered golden age of Indian economists. That is how I first thought of it. But now I
dont think there ever was such a golden age. I think it is only now that Indias economists have a
chance to shape the countrys destiny in a meaningful way, because it is only now that the polity
might permit it (). Disponvel em http://people.ucsc.edu/~boxjenk/indecon.pdf.
6. Deixa-se aqui de levar em conta as vozes que desqualificam de maneira apriorstica a
Administrao Pblica e exaltam incondicionalmente as virtudes da administrao privada. Tratase de posies que no contribuem para o avano da sociedade, maculadas que esto pelo triplo
equvoco: (i) do maniquesmo: (ii) do filtro seletivo, que convenientemente omite prticas falhas
encontradas na administrao de empresas privadas, assim como desconhece prticas excelentes
disponveis na administrao pblica; e (iii) do tratamento isonmico de segmentos de natureza
distinta da sociedade.
7. Os conceitos e mtodos preconizados no Manual de Oslo so adotados pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE) na realizao da Pesquisa de Inovao (Pintec) no Brasil.
8. Itens 27 e 28 do Manual de Oslo. Disponvel em http://www.oecd.org/innovation/inno/
oslomanualguidelinesforcollectingandinterpretinginnovationdata3rdedition.htm
9. A traduo literal do termo original staid sisudo.
10. Citao extrada da Introduo (p. 10). Disponvel em http://publications.gc.ca/Collection/Sta
tcan/88F0006X/88F0006XIE2002001.pdf
11. Vide A Gramtica Poltica do Brasil, 4 edio, Editora Garamond, 2010.
11
12. A marcha, de autoria da dupla carnavalesca Klcius Caldas e Armando Cavalcanti, um

desabafo contra uma das endemias da Administrao Pblica nacional, ainda hoje disseminadas
em no poucas instncias das trs esferas do Governo: Maria Candelria / alta funcionria /
Saltou de paraquedas / E caiu na letra / , , , ! / Comea ao meio-dia / Coitada da Maria /
Trabalha, trabalha / Trabalha de fazer d / , , , ! / A uma, vai ao dentista / s duas, vai ao caf
/ s trs, vai modista / s quatro, assina o ponto / E d no p / Que grande vigarista que ela !
13. As instituies convenentes so a Secretaria Estadual de Planejamento e Desenvolvimento
Regional, Fundao do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), a Fundao Prefeito Faria
Lima Centro de Estudos e Pesquisas de Administrao Municipal (Cepam), a Fundao Sistema
Estadual de Anlise de Dados (Seade) e a Universidade de So Paulo.
12
APRESENTAO
Apresentao
Evelyn Levy
A leitura de Gesto do Conhecimento e Inovao no Setor
Pblico , no mnimo, muito instigante: coloca-nos diante de um
cenrio cujos componentes e detalhes vimos aparecer ao longo das
ltimas duas dcadas, mas que raramente vemos de forma articulada.
Aqui os vemos encadeados, de sorte a nos alertar para a existncia de
uma paisagem realmente nova no campo da Gesto Pblica.
De fato, diante dos desafios contemporneos da governana, a
predisposio inovao tem se mostrado imperiosa. Criar confiana
por parte da sociedade, ampliando a transparncia e incorporando
o cidado formulao de polticas e definio de servios - como
destaca Sergio Bolliger - o primeiro deles. Aumentar a eficincia, o
desempenho e a produtividade continuam estando presentes entre
as prioridades. Manter a flexibilidade para atender s cambiantes
demandas da sociedade, igualmente destacado entre os objetivos a
serem alcanados pelas mquinas governamentais.
As condies para a construo de conhecimento e inovao
esto bem delineadas nos diferentes captulos. Assim, Ana Neves nos
faz lembrar que a criao do conhecimento deve se orientar para que
as organizaes cumpram seus objetivos estratgicos. Remete-nos
igualmente para os processos necessrios criao de conhecimento.
Jos Antonio Carlos refora, por outro ngulo, a existncia de um
13
ciclo (socializao, externalizao, combinao e internalizao) para

a construo do conhecimento organizacional. Ou seja, os autores
indicam a necessidade de um conhecimento prvio e sistematizado,
sobre o qual se dar a inovao. Essa viso tambm compartilhada
e indicada por Isabel de Meiroz Dias, que destaca a necessidade de
rotinas, indicadores e metas, que, por sua vez, vo permitir construir
avaliaes e evidncias sobre os processos de trabalho em uso. As
evidncias - e o eventual erro - podero permitir o aprendizado, como
lembra lvaro Gregrio, especialmente quando interpretadas luz de
conhecimento terico.
certo que - como aponta Agune - preciso criar ambientes
de trabalho bastante distintos aos existentes regularmente, em que
a criatividade constantemente induzida e apoiada. Novas formas
de gerenciamento de pessoas, ampliando os espaos para a inovao
precisam ser criados pelas lideranas1.
Em todo esse novo universo, no h como desconhecer a forte
influncia das tecnologias de informao e comunicao, ao mesmo
tempo causa e consequncia das mudanas necessrias e possveis.
Dunleavy et al (2006)2 consideram-nas to determinantes que
denominam a nova configurao da Gesto Pblica como Governana
da Era Digital, cujas caractersticas so integrao de funes, estruturas
holsticas e orientadas a necessidades e avanos na digitalizao de
processos administrativos.
As TICs, conforme Dunleavy et al (2006) vem transformando
o setor pblico h algumas dcadas; entretanto, o que h de novo
nesse segundo momento a existncia da rede global, dos emails e
da internet, ou seja, da conectividade. Isso representa uma mudana,
a um s tempo, da relao entre servidores e entre organizaes
pblicas, como essas e a sociedade civil. Nesse sentido, Isabel Meiroz
Dias nos fornece um roteiro das ferramentas disponveis e formas de
sua utilizao.
O movimento em favor da inovao na Gesto Pblica e
construo de redes no Brasil vm ocorrendo h alguns anos e
tem sido capitaneada por algumas organizaes; vale destacar os
prmios criados pela FGV/ Fundao Ford -Programa Gesto Pblica
e Cidadania-, pela ENAP, pelos governos dos estados de So Paulo
14
APRESENTAO
Mario Covas- Esprito Santo Inoves- Minas Gerais e Mato

Grosso do Sul. A circulao mais ampla dessas iniciativas tem se dado,
entre outros, nos congressos do CONSAD, possibilitando a formao
de redes que congregam os trs nveis de governo, os trs poderes,
diversos setores de polticas pblicas, academia e sociedade civil.
No h, por enquanto, medidas claras que nos permitam identificar
o impacto dessas iniciativas. Mas h algumas evidncias. Alm de
citaes de experincias anteriores nos trabalhos apresentados,
possvel lembrar a pesquisa de Ferrarezi e Amorim3 que verificaram
que, das experincias inovadoras premiadas pela ENAP, 70% se
tornaram sustentveis. Dois fatores parecem ter sido determinantes: a
incorporao da inovao ao planejamento estratgico da organizao
e o fato da inovao beneficiar diretamente o usurio.
Fazer avanar a Gesto Pblica, para que responda aos desafios
de uma governana que alavanque o desenvolvimento, certamente
exige inovao; inovao construda sobre objetivos explcitos,
processos conhecidos a serem revistos e em organizaes favorveis
participao, tanto de cidados quanto de servidores. Para todos
que esto comprometidos e em busca de resultados eis aqui um timo
roteiro e importantes reflexes para dar andamento a essa grande e
necessria transformao.
15
Referncias
1. Andrews et al (2010) Development as Leadership-LedChange - A Report for the Global
Leadership Initiative and the World Bank Institute (WBI),Faculty Research Working Paper Series,
Harvard Kennedy School, Boston.
2. Dunleavy et al (2006) New Public Management Is DeadLong Live Digital-Era Governance,
Journal of Public Administrati on Research and Theory, JPART 16:467494.
3. Ferrarezi e Amorim (2007) Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal: anlise de uma
trajetria (1996-2006), Cadernos ENAP 32, Brasilia.
16
APRESENTAO
Apresentao
Regina Silvia Pacheco
Este livro representa um marco, um elo entre o presente, o

passado e o futuro da inovao como transformao do setor pblico
em direo melhoria do desempenho de suas organizaes. Isto se
deve a um conjunto de fatores e aspectos, dentre eles a equipe de
autores, o encadeamento dos temas abordados, o resgate de etapas j
vencidas, a perseverana que assegura continuidade, o olhar sempre
atento para os lados e para frente.
Aqui est reunida uma equipe notvel de autores, pessoas
que se destacam por seu low profile, por no se fazerem notar a
no ser pelas ideias que fomentam e geraes que unem. Arrojados
e discretos, maduros e abertos experimentao, mutantes e
confiveis, h tempos permanecem frente de tudo o que diz respeito
transformao e melhoria do modo de ser das organizaes pblicas
paulistas, seus processos e seus funcionrios. Pessoas que construram
sua identidade associada s mudanas, que permanecem como
referncia que interliga as dimenses do tempo do que j foi ao que
vir, o presente como espao de construo das pontes para o futuro.
Os temas vo se encadeando, entrelaando, se desdobrando
sem perder o foco e o propsito. Importa tanto a construo
do argumento como sua acessibilidade, o interesse que precisa
despertar nos leitores, para que se transformem em sujeitos ativos e
17
compromissados com melhores servios a serem entregues ao cidado.

O contedo rene a medida certa de reconstruo e prospeco,
sustentadas por exemplos e experincias em curso. No h teoria sem
elo comunicativo com a audincia, no h experincias sem significado
e ou vazias de propsitos. A inovao apresentada como algo tangvel
e transformador, ao alcance dos que querem ser sujeitos e atores da
melhoria.
Os leitores sero beneficiados por textos que sistematizam
o caminho j percorrido, de maneira leve e seletiva. A trajetria da
inovao no setor pblico assim resgatada e apresentada em seus
elementos essenciais, sem se prender a detalhes ou se amarrar
ao passado, pois o alvo fornecer os pontos de apoio apenas os
necessrios para avanar por meio da experimentao, e no da
retrica.
A chave est na perseverana desse grupo de pessoas (autores)
que vem funcionando como um ncleo de referncia, conectado
com a linha de frente do pensamento sobre Estado e organizaes,
conhecimento, processos e pessoas. uma espcie de radar fincado
dentro do setor pblico, que capta o que vem nos ares e o som da
terra. Uma linha clara de continuidade se estende ao longo de mais
de duas dcadas de dedicao dessas pessoas ao que novo e tem
potencial transformador.
Com esse propsito, os textos reunidos neste livro analisam as
tendncias (olhar frente) e contexto da inovao no setor pblico
(olhar para os lados). Ambos os olhares informam a deciso sobre
o caminho a tomar. Tudo isso embebido em valores totalmente
humanistas e numa cultura solidria, inclusiva, republicana, despojada
e contempornea.
A meu ver, este livro estende nosso olhar para o futuro do
servio pblico que todos queremos.
18
APRESENTAO
Apresentao
Sonia Wada
Modernizar a Administrao Pblica Brasileira para responder

aos desafios do sculo XXI imprescindvel para atingir os patamares
de eficincia e eficcia das sociedades mais desenvolvidas. Isso porque
para fazer gesto da complexa cadeia de atividades do setor pblico
regulaes, terceirizaes, concesses, parcerias, relaes com
a cidadania necessrio que se faa uma reformulao nos seus
processos e na forma de trabalhar.
Nesse contexto, se faz necessrio um forte investimento
na reinveno dos governos para modificar as velhas disfunes
burocrticas de modo a alcanar uma administrao moderna, aberta,
transparente e receptiva participao dos seus vrios parceiros, a
comear pelos cidados e pelos funcionrios pblicos. Para que isso
acontea, essencial que se invista na sensibilizao e qualificao
dos servidores pblicos, possibilitando o compartilhamento dos
conhecimentos e o estmulo criatividade e inovao.
Este livro, fruto da larga experincia profissional dos autores no
setor pblico, aborda e discute teorias, conceitos e prticas; propondo
solues para apoiar os profissionais do setor pblico nos processos de
mudanas necessrias para a Administrao Pblica.
Este empreendimento foi liderado por Roberto Agune,
19
Assessor de Inovao em Governo da Secretaria de Planejamento e

Desenvolvimento Regional do Governo Estadual de So Paulo o qual,
junto com sua equipe, vem desde 2004 sensibilizando e motivando
os servidores pblicos do Estado de So Paulo na aplicao da Gesto
do Conhecimento e Inovao com intuito de no somente melhorar a
prestao dos servios aos cidados paulistas como tambm auxiliar
na produtividade e competitividade do Estado.
A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento - SBGC tem,
desde ento, acompanhado e participado deste processo e percebe
a grande evoluo, tanto na forma de divulgao dos conceitos,
quanto na apresentao de casos das instituies pblicas e privadas
e apresentao de novas tecnologias para melhor explicitar esse
tema. Ademais, nota-se que com a introduo de vdeo conferncia, o
interesse do pblico tambm cresceu significativamente.
Essa obra resultado da anlise sobre como esse importante
tema tem se desenvolvido nos ltimos anos. Nas palavras dos
prprios autores, esse livro no tem a menor pretenso de tentar
oferecer respostas acabadas para problemas complexos, se prope,
antes, a ampliar a reflexo e esboar caminhos possveis para que
o tratamento de alguns temas emergentes como os da mobilidade
urbana, cracolndia, violncia, sade, educao, representatividade,
por exemplo, deixem de ser atacados pelos seus sintomas setoriais
ou por presso da mdia, e sim pelas causas multidisciplinares que os
interliga.
Dividido em captulos escritos por autores diferentes, o livro
prope formas de inovaes necessrias para lidar com os desafios
da complexa sociedade contempornea. Assim, partindo da premissa
segundo a qual a humanidade vem sofrendo mudanas profundas
que no mais encontram solues em antigos paradigmas, a obra
apresenta uma reflexo sobre a necessidade de inovao na rbita
pblica. Dessa forma, seus captulos analisam no somente o Governo
e o setor pblico do sculo XXI, mas tambm a inovao depois da
nova gesto pblica e suas prticas, a inovao organizacional do
setor pblico, a importncia da gesto do conhecimento e redes e
ferramentas sociais, alm de um possvel caminho para o design de
servios pblicos. Por fim, de uma maneira extremamente lcida e
pragmtica, o livro apresenta dicas indispensveis para concretizar a
20
APRESENTAO
gesto do conhecimento e da inovao.

Nesse sentido, ao refletir sobre a humanidade contempornea
e seus desafios, a obra apresenta de forma clara e muito bem
elaborada caminhos possveis de inovao para lidar com tamanha
complexidade. Contudo, no se limita ao plano abstrato, terminando
o livro com preciosas dicas prticas de como implementar a gesto do
conhecimento e da inovao nesse novo contexto.
O que se tem que a Gesto de Conhecimento e Inovao
na administrao pblica brasileira so fundamentais para tornar
as instituies governamentais mais democrticas, participativas,
efetivas e eficazes; ampliando os saberes no mbito do indivduo, da
sociedade e da organizao brasileira. Posto isto, este livro certamente
contribuir com o desenvolvimento sustentvel do Brasil, trazendo um
novo olhar para os desafios de uma gesto pblica inovadora.
21
CAPTU LO I
O Governo
no Sculo XXI
ROBERTO AGUNE
o final dos anos cinquenta do sculo passado, Peter Drucker,
o mais qualificado pensador da moderna teoria da administrao, mencionou, pela primeira vez, o termo trabalhador
do conhecimento. Segundo o autor, os sucessivos avanos
tecnolgicos, consagrados poca pelo surgimento dos
primeiros computadores comerciais, iriam gradualmente
transformar o conhecimento no mais importante fator de
produo da economia.
22
I. O GOVERNO NO SCULO XXI
Hoje, passados mais de 50 anos dessa indita meno,

efetivamente o conhecimento chegou l, tornando-se o mais cobiado
insumo das naes e organizaes pblicas e privadas.
Lamentavelmente, tal como ocorreu com todas as grandes
transformaes que marcaram a humanidade, desde o surgimento
da era agrcola, tambm agora a percepo da mudana no se d de
forma sincronizada e coordenada em todos os territrios e setores.
Muito ao contrrio, os primeiros sinais de mudanas profundas
so difceis de ler, codificar e interpretar de forma correta. A maioria
dos pases, organizaes e pessoas, presos a paradigmas construdos
ao longo de muitas geraes, ainda tem muita dificuldade para decifrar
os novos quebra-cabeas que o mundo quase que diariamente vem
nos sugerindo.
Este livro, sem a menor pretenso de tentar oferecer respostas
acabadas para problemas complexos, se prope, antes, a ampliar
a reflexo e esboar caminhos possveis para que o tratamento de
alguns temas emergentes como os da mobilidade urbana, cracolndia,
violncia, sade, educao, representatividade, por exemplo, deixem
de ser atacados pelos seus sintomas setoriais ou por presso da mdia,
e sim pelas causas multidisciplinares que os interliga. A dificuldade
para identificar as verdadeiras dimenses dos problemas propostos
aos governos na rea da educao, sade, habitao, segurana
pblica e transportes, por exemplo, ficaram mais evidentes a partir
das manifestaes que tomaram conta do Pas em junho de 2013,
que iluminaram o descompasso entre a acelerao da demanda
por servios e polticas pblicas de qualidade, proveniente de uma
sociedade articulada em rede e a capacidade de resposta de um setor
pblico sem canais efetivos de colaborao, anestesiado por uma viso
burocrtica, hierrquica e segmentada das questes.
O servidor pblico do sculo XXI

Por serem disruptivas, as solues que defendemos nesta obra,
no se faro com as atuais habilidades dos servidores. O quadro
23
desenhado acima est fortemente articulado com a necessidade de

programas continuados de qualificao. Mas isto pouco, as mudanas
ocorridas na sociedade contempornea e a sofisticao da agenda
governamental vo exigir do funcionrio pblico modelos mentais e
competncias totalmente diferentes do que a eles temos ensinado
at aqui. Assim, a forma e o contedo dos programas de capacitao,
tanto quanto os governos, devem ser eles tambm reinventados.
Batizamos este novo esforo de Capacitao 360, ao esta que
assenta em cinco vetores centrais atuao:
1. Formao de Cultura Inovadora

A humanidade vem produzindo, desde seus primrdios, uma
srie de avanos tecnolgicos que vo, ao longo dos sculos, moldando
o dia a dia das pessoas e organizaes. A maioria destes avanos ocorre
de forma incremental, provocando melhorias na maneira pela qual
estamos acostumados a fazer as coisas. H momentos, bem mais raros,
no entanto, em que tais avanos se aprofundam, ganhando carter
disruptivo, ou seja, provocam modificaes radicais na economia, nas
relaes sociais e na cultura antes prevalecentes. Tal como ocorreu
com a instalao da era industrial, tambm agora ser necessrio
romper com hbitos, rotinas, crenas, processos, mtodos e modelos
mentais arraigados, difceis de descartar de imediato.
Por isso, a nova gerao de programas de capacitao por ns
advogada est ancorada em um vasto conjunto de aes palestras,
seminrios, oficinas, prototipagem de solues, realizao de talkshows, exibio de vdeos, criao de sites, etc. que tm por objetivo
central sensibilizar tomadores de deciso, gerentes e demais quadros
de governo para a nova lgica que reger as organizaes e os
processos de trabalho ao longo do sculo XXI. Nesse cenrio, centrado
no conhecimento e na inovao, o esforo muscular perde espao
para o intelectual, cujos requisitos para prosperar so bem distintos
daqueles criados para a era industrial Temas como viso sistmica,
empreendedorismo, colaborao, criatividade, novos formatos
organizacionais, novos mtodos de trabalho, inovao em gesto,
devem compor a pauta desses eventos.
24
2. A Inovao como Elemento Estruturador e Integrador

A complexidade dos problemas e a velocidade das mudanas tm
levado as organizaes privadas a adotarem uma crescente associao
entre inovao e sobrevivncia. A mesma frmula aplica-se ao setor
pblico, trocando-se a palavra sobrevivncia por representatividade.
Por isso, em nosso programa 360, a inovao aparece no cerne
das disciplinas que o compem. Isto se aplica tanto s novas disciplinas,
mais afinadas com os mtodos e tcnicas gerenciais que estimulem a
inovao e a criatividade, que apontaremos na rubrica seguinte, como
s disciplinas tradicionais, que devem ser revitalizadas, de modo a
captar as mudanas de cenrio trazidas pela era do conhecimento. Por
outro lado, j se sabe que atacar problemas complexos, submetendoos artificialmente aos organogramas especficos de cada entidade
de governo redundar em atrasos, retrabalho e outras frustaes.
Assim, alm de compor cada uma das disciplinas, a inovao deve
servir tambm de elo integrador entre elas, uma vez que no cotidiano
contemporneo raras, se que ainda existem, sero as situaes cuja
soluo dependa de um nico saber e que possa abrir mo do uso de
novas tecnologias e/ou processos.
3. Introduo de Novas Disciplinas

As profundas mudanas ocorridas na sociedade contempornea
tm conduzido a uma rpida reviso nos contedos programticos
ofertados pelas principais instituies educacionais nacionais e
internacionais em seus cursos de graduao, ps graduao, extenso,
etc. sejam eles abertos ou in company.
A principal marca dessa atualizao est na introduo de
disciplinas que estimulem a compreenso de cenrios complexos, a
circulao de conhecimento, notadamente do conhecimento tcito, a
inovao, a criatividade, o trabalho em equipe e a criao, prototipagem
e implementao de novos modelos de negcio.
O programa de capacitao por ns proposto procura adaptar
25
essa reviso curricular para as necessidades especficas do setor

pblico. As novas disciplinas includas nessa terceira gerao so:
Utilizao do pensamento sistmico na atividade gerencial
Gesto do conhecimento e da inovao em governo
Design thinking para ambientes governamentais
Design de servios pblicos
Gesto de projetos governamentais complexos
Tcnicas de negociao
Empreendedorismo no servio pblico
Novos modelos de negcio para a atividade governamental
Servios pblicos digitais
Utilizao da inteligncia coletiva para melhoria do servio
pblico
Storytelling para registro da memria governamental
Criao de comunidades de prtica e registro de lies
aprendidas
4. Utilizao de Mtodos Pedaggicos que Privilegiem a Aplicao e

a Inovao
No modelo por ns propugnado, a introduo de novas
disciplinas, embora mandatria, deve necessariamente vir
acompanhada de mudanas na maneira de abord-las.
Primeiramente, analisando as avaliaes dos programas de
capacitao que fazemos, observamos que o interesse e a motivao
dos servidores variam na razo direta da capacidade de enxergar
essa atividade no como um simples exerccio terico, mas como
algo que lhes permita facilitar ou melhorar o seu trabalho.
Neste sentido, nossa proposta recomenda que, no
dimensionamento da carga horria das disciplinas, sejam privilegiadas
atividades prticas que simulem situaes presentes ou esperadas no
dia a dia dos alunos/servidores, e que inclusive possam ser prototipadas
26
e testadas em laboratrio. Alm disso, sugerimos que a simulao de

atividades prticas, independente da disciplina, utilize o estado da
arte em termos de tcnicas gerenciais, de modo a criar um ambiente
que favorea a interao, a integrao e a troca de experincias, tais
como oficinas de design thinking, storytelling, tcnicas de negociao,
laboratrio de inovao, por exemplo.
Propomos, ainda, a utilizao das novas tecnologias de
informao e comunicao como instrumento indutor da inovao
e da criatividade e no como simples veculo de automao, o
que envolveria a criao de blogs, montagem de comunidades de
interesse, realizao de vdeos, prottipos de aplicativos, etc.
Finalmente, cremos que todos os programas de capacitao
devam culminar com a realizao de trabalhos de concluso de
curso, individuais ou em equipe, centrados em temas de interesse
dos funcionrios e que favoream a inovao no servio pblico.
5. Mudana e Ampliao do Ambiente Capacitante

O modelo por ns desenhado no se sustentaria sem um novo
entendimento sobre o que vem a ser local de aprendizagem. Como a
inovao continuada exige o permanente alinhamento entre os novos
cenrios e capacidade de coordenao do estado, o esforo para
capacitao dos quadros governamentais caminha para tornar-se uma
ao rotineira, que necessariamente ir extrapolar a sala de aula, tal
como tradicionalmente a conhecemos.
A educao na sociedade do conhecimento ser ainda mais
importante do que foi na era industrial, no podendo ficar restrita a
horrios e locais pr-determinados. O local de trabalho, nossa casa,
o bairro onde moramos, por exemplo, tendem a se tornar ambientes
expandidos de aprendizagem e troca de conhecimento.
No que se refere a gesto pblica, objeto central deste trabalho,
sua modernizao passar pela desconstruo de ambientes segregados
27
que impedem a criao e a circulao de ideias, insumo bsico para a

verdadeira compreenso dos problemas contemporneos de governo e
para a formulao de polticas pblicas ousadas e servios inovadores.
Em lugar de salas isoladas, o escritrio governamental do futuro
dever privilegiar espaos que estimulem a atividade inter-setorial
e transdisciplinar; o uso de novas mdias e tecnologias que permitam
flashs instantneos de problemas ou situaes a serem enfrentados,
substituindo relatrios burocrticos e sem alma que s mascaram a
realidade e postergam a ao de governo; e a criao de laboratrios
de gesto onde problemas inditos, e/ou de alta complexidade possam
ser examinadas em profundidade e de forma criativa, dando origem
a prottipos de vrios tipos - novos servios, aplicativos internos,
aplicativos para smartphones, metodologias para participao em
mdias sociais, etc.
Inovao em Governo
Para estimular e acelerar essa mudana de paradigma, o Governo
de So Paulo foi a primeira unidade da federao a adotar uma poltica
de Gesto do Conhecimento e Inovao, formalizada por meio do
decreto 53.963 de 21 de janeiro de 2009 e reforadas pelas diretrizes
estratgicas estabelecidas no PPA 2012-2015. Dentre as vrias aes
reforadas por esse decreto, gostaramos de destacar quatro delas:
28
Rede Paulista de Inovao em Governo
1. Instituio, curadoria, operao e atualizao da Rede Paulista

de Inovao em Governo (www.igovsp.net), ambiente
web de qualificao, colaborao e interao, voltado para
funcionrios de governo, de todos os nveis e setores, centrado
no uso de ferramentas sociais - blogs, vdeos, tutoriais, fruns,
etc. Este ambiente, no ar h 5 anos, acumula a maior base de
documentos em lngua portuguesa sobre mtodos, tcnicas e
ferramentas de estmulo a inovao em governo.
29
Governo Aberto SP
2. Instituio do primeiro portal nacional de governo aberto:

Governo Aberto SP (http://www.governoaberto.sp.gov.br), que
tem como objetivo disponibilizar para a sociedade, via Internet,
em formato aberto, cpias de bases de dados e de informaes
no sigilosas e de acesso irrestrito dos rgos e entidades da
Administrao Pblica Estadual.
30
InovaDay
3. Criao do inovaDay, encontro para discusso de assuntos

referentes a Gesto do Conhecimento e Inovao, surgido
em 2004, e que desde 2008 leva esse nome. Nesse encontro
mensal realizado presencialmente nas dependncias da
Fundap, com transmisso simultnea pela Internet, so
realizadas palestras, discusso de cases e apresentao
de novas metodologias, tcnicas e ferramentas gratuitas ou
disponveis a custo simblico, que possam ser implantadas
nos diversos rgos da administrao pblica. Todo material
gerado nesse encontro compe acervo divulgado no site
do evento (www.igovsp.net/inovaday), disponibilizado
para servidores, escolas de governo e demais profissionais
e cidados interessados em informaes sobre gesto
governamental.
31
Lanamento do Laboratrio de Inovao em Governo - iGovLab
4. C
onvnio para montagem do primeiro Laboratrio de
Inovao em Governo (http://igovsp.net/sp/igovlab-2/) na
administrao pblica, atendendo a trs grandes eixos de
atuao:
Atividades de formao de servidores pblicos estaduais e
municipais para a inovao, abrangendo metodologias e tcnicas
colaborativas para a resoluo de problemas complexos,
tais como design thinking, modelagem de negcios e uso de
plataformas de inovao aberta;
Oficinas para a resoluo de problemas concretos do mbito
da atuao governamental estadual e municipal;
Apoio gestao, lanamento e maturao de projetos,
envolvendo aes de coaching, realizao de pilotos e de
modelagem de estrutura de gesto.
32
Para concluir estas notas iniciais convm mencionar que, por

estarmos no olho do furaco, as trilhas que nos conduziro ao sucesso e
as que nos levaro a caminhos errados ainda possuem contornos muito
tnues. Isto no deve, no entanto, servir de argumento paralisante,
deve, ao contrrio, nos estimular a ousar e buscar solues inovadoras
afinadas com os conturbados e complexos dias atuais que demandam
a refundao dos governos em torno da cidadania, antes que ela, por
conta prpria, busque outros caminhos que coloquem em risco os
sagrados valores da democracia.
As questes esboadas nesta apresentao sero aprofundadas
ao longo dos captulos que compem este livro escrito por diversos
especialistas em governo, com os quais tenho tido a honra de trabalhar
j por muitos anos, que tm como traos comuns a experincia em
diversos projetos de modernizao da gesto pblica e a humildade
de perceber que os avanos obtidos so quase nada se comparados ao
que necessita ser construdo.
Boa leitura a todos!
33
CAPTU LO I I
Inovao depois da Nova

Gesto Pblica
SERGIO BOLLIGER
esburocratizao, gesto por resultados, qualidade total,
descentralizao etc., so palavras que guiaram a inovao no final do sculo XX. Carregam exemplos de sucesso,
mas tambm o sentimento de que no entregaram tudo o
que prometiam, deixando lacunas para o impulso inovador.
J no sculo XXI, o termo inovao emerge, ele mesmo,

como palavra-guia, impondo-se pauta das organizaes pblicas
e privadas. Com isso, observa-se um rearranjo das orientaes
inovadoras herdadas do passado e uma reviso do papel dos atores
da inovao nesse processo.
34
II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
Este captulo vai propor uma releitura da tradio inovadora

da chamada Nova Gesto Pblica e abordar o seu deslocamento no
panorama atual. Em especial, tratada a passagem do gestor pblico,
do centro do processo de inovao, para o lugar de facilitador e
integrador da inteligncia coletiva dos cidados, apontando para
a consequente necessidade de emergncia de novos formatos
organizacionais e institucionais.
Inovao, inovao organizacional, nova

gesto pblica, gestor pblico, conhecimento,
governo, setor pblico
Onde estvamos quando a inovao surgiu no
horizonte?
Fala-se muito, hoje, de inovao. Mas inovar no coisa nova.
Inovao sempre houve, na gesto pblica, em qualquer setor.
H novidade, entretanto, no fato de falarmos hoje tanto nisso.
Mal podemos datar desde quando, mas sabemos que recente,
do incio deste sculo XXI. Seja como for, o fato sinaliza que houve,
no perodo, um deslocamento do lugar da inovao, no s no
vocabulrio, como na sociedade e no mbito governamental. Um
deslocamento capaz de provocar sua emergncia como conceito,
como palavra-guia no horizonte.
Embora hoje possamos avistar essa palavra em qualquer ponto
do horizonte que delimita a cultura contempornea, queremos aqui
nos referir especialmente ao horizonte dos chamados agentes
pblicos, dos gestores e governantes, de todos aqueles dentre ns
autores e leitores destas pginas - que se ocupam da coisa pblica. E
o lugar desse agente pblico que, inicialmente, queremos localizar
na recente emergncia do conceito de inovao.
Vejamos, ento: antes dessa emergncia, na virada do sculo
35
XXI, certamente havia inovao governamental, muito embora no

se falasse em inovao como hoje. Havia outras palavras-guia
para isso: desburocratizao, gesto por resultados, qualidade total,
informatizao, descentralizao, contratualizao, participao.
Expresses que ainda inspiram. Em parte porque carregam
exemplos de sucesso, em parte porque, temos de admitir, ainda no
entregaram tudo que prometiam. E, em torno dessas palavras, toda
uma gerao aprendeu a inovar, passou a questionar antigos padres,
a revolver a antiga arte de governar, de organizar e administrar.
Elas demarcam a grande onda inovadora na gesto governamental,
iniciada antes ainda, no ltimo quartil do sculo XX.
Porm, temos tambm de conceder que, se aquelas palavrasguia ainda inspiram, j sem o vigor da novidade, do anncio de
novos tempos para a gesto pblica, como antes acontecia. Algo
mudou na inovao e na maneira de inovar. E por isso, justamente,
se fala tanto a respeito hoje em dia. Mas, importante notar,
o que agora emerge no nada que se coloque em oposio
desburocratizao, gesto por resultados, a todos aqueles conceitos
e diretrizes inovadores j estabelecidos e hoje, por assim dizer, j
tradicionais. De certa maneira, se acrescenta a eles, ao mesmo
tempo que os transforma. Mas, se no se confunde, o que h de
diferente?
H muita coisa diferente, da tecnologia aos formatos
organizacionais. Mas, adiantamos, o que h de diferente, sobretudo,
o lugar do gestor pblico. E para saber desse novo lugar que,
inicialmente, nos perguntamos: qual era o lugar dele antes, quando a
inovao surgiu no horizonte? E a reposta : o centro.
O gestor no centro (e a nova gesto pblica)

A onda de inovao na gesto pblica iniciada nos anos 80
largamente conhecida como nova gesto pblica. E identificada
no Brasil, principalmente, com a reforma federal de 1995/98,
impulsionada por Bresser Pereira. Nela, o lugar reservado para os
gestores pblicos, segundo o prprio Bresser Pereira, era este: o
36
centro. Nada mais, nada menos.

A questo, claro, controversa e ele mesmo aponta
discordncias a respeito1. De todo modo, a est seu testemunho:
Essa reforma logrou deixar uma marca definitiva na gesto
do Estado brasileiro porque, ao colocar o gestor pblico no centro
da reforma, e ao demandar para ele mais autonomia e mais
responsabilizao, logrou conquistar seus coraes e mentes.
(BRESSER-PEREIRA: 2004, grifo nosso).
Pode-se discutir o quanto da afirmao de Bresser Pereira
corresponde realidade. E, com isso, os reais objetivos da reforma
pretendida, se lhe foram dados os meios e o quanto dela foi
implantado. Porm, com todas as reservas que se possa ter a
respeito, parece correto dizer ao menos conceitualmente que ela
exigia que se colocasse, no seu centro, a figura do gestor.
Na verdade, preciso dizer que a reforma requeria no apenas
coloc-lo l, como, de certo modo, precisou at mesmo criar essa
figura. Foi a nova gesto pblica mesma que construiu a figura de um
gestor pblico. Os servidores mais antigos certamente se lembram de
quando ns, agentes pblicos, comeamos a ser assim chamados.
A prpria renomeao do funcionrio, do servidor, do
empregado pblico como gestor claramente tinha a inteno de
mudar a maneira como nos compreendamos, queria rever nossa
insero na administrao pblica e apontar para nossa integrao
a novos papis. Presumivelmente, os papis centrais do palco das
reformas.
Mas o que significa aqui central? O que confere centralidade
a esses papis? Em primeiro lugar, h que considerar que, quando
Bresser Pereira fala do gestor no centro, se refere ao centro das
reformas na gesto pblica. Mas esse centro, por sua vez, se
articulava em uma configurao muito maior de elementos em
transformao, cada qual com suas reformas e atores centrais.
Centro, normalmente, diz respeito ao que governa o
conjunto; e sugere a hegemonia de um dos atores. Tudo se moveria
em funo dele. Se estvel, o que se move em torno (e em funo
37
dele) permaneceria do mesmo modo; e caso se mova, o resto dever

acompanhar e se ajustar. Porm, se no podemos em nosso caso
atribuir a centralidade a um s ator, pode-se falar de movimento (ou
de estabilidade) resultante do conjunto, dada uma configurao de
atores. E esse conjunto a sociedade se movia bastante poca.
O movimento da sociedade de ento era caracterizado
pelo processo de redemocratizao poltica em um ambiente de
grave crise econmica e fiscal. Vale dizer, pela necessidade da
administrao pblica atender a novas e crescentes demandas em
meio a cada vez maiores restries oramentrias. Em suma: eram
exigidos dela saltos de eficcia e eficincia. Para isso, a sociedade em
movimento procurava pr tambm em marcha a pesada mquina do
Estado. E da a reforma.
Onde se concentrava o peso e a inrcia da administrao
pblica, um centro de gravidade que teria de ser deslocado para
p-la em marcha? Ao procur-lo, os reformadores no governo federal
ajustaram o foco para aspectos de governana, para modelos e
estruturas de administrao e controle. Seu diagnstico apoiava-se na
caracterizao (e oposio) dos chamados modelos de administrao
pblica patrimonialista, burocrtico e gerencial2. Baseados nessa
leitura, eles identificavam que a inrcia da administrao pblica
brasileira se concentrava no fato de permanecer ainda regida pelo
chamado modelo burocrtico.
Esse modelo foi descrito como tendo, no seu centro, a letra
da lei, da norma, da regra impessoal. Nele, cabia ao funcionrio,
movendo-se em torno desse centro estvel, um lugar lateral
e secundrio: o de fiel zelador do perfeito cumprimento da
norma, constrangido em estritos limites, sob risco de incorrer em
discricionariedade.
Concebia-se, em consequncia, que essa centralidade jurdicoburocrtica do Estado deveria ser deslocada. Claro, isso no significava
a sua suspenso. Devemos, inclusive, lembrar que a concepo da
reforma data de um perodo que se seguiu imediatamente ao da
discricionariedade do regime militar. Era pressuposto geral que a
administrao pblica de um regime democrtico consolidado deveria
se apoiar no estado de direito; mas os reformadores interpretavam
38
que isso no implicava, tal como outras correntes concebiam, a

concretizao do ideal do modelo burocrtico3. Argumentavam que
justamente os mecanismos democrticos de controle do estado
poderiam e mais, deveriam permitir outro lugar ao agente
pblico. Em suma, no se tratava evidentemente de retirar, do centro
de governana, o arcabouo legal e normativo. Mas sim de fazer com
que esse arcabouo mesmo abrigasse um largo espao de ao, no
centro, a ser ocupado pelo agente pblico; espao que permitisse
converter o funcionrio em gestor.
Essa converso corresponderia a maior autonomia e
responsabilizao do gestor pblico e, para tanto, ao predomnio
de novas formas de controle s possveis em regime democrtico,
formas prprias de responsabilizao gerencial (administrao por
resultados, por concorrncia administrada e por controle social),
em detrimento da preponderncia das formas clssicas de controle
burocrtico (superviso, regulamentao detalhada e auditoria),
segundo Bresser-Pereira4.
Ao gestor no centro, corresponderiam formas inovadoras de
estruturao da ao governamental5. Nelas os gestores pblicos
dirigem agncias ou departamentos mais descentralizados, devendo
tomar decises continuamente algo a que no modelo burocrtico
no era apenas dificultado pelo seu carter centralizado: era proibido,
porque visto como marcado pelo vcio da discricionariedade.
Entendia-se o princpio do Estado de direito, ou do imprio da lei, de
forma estrita, no cabendo ao administrador pblico outra funo
seno aplicar a lei.6
O carter centralizado, que dificultava a tomada de deciso
pelo funcionrio burocrtico, se cristalizava na forma hierarquizada
da estrutura organizacional do governo e correspondia, por
sua vez, ao desenho da lei do imprio da lei no centro da
administrao pblica. Os reformadores, ao deslocarem o gestor
para esse centro da administrao pblica, abririam para ele espao
de deciso em que pudesse ser to responsabilizvel no plano
democrtico, quanto autnomo no gerencial 7. A ele, caberia atuar
na direo de organismos autnomos e descentralizados, regidos
por sistema predominantemente regulado pela contratualizao e
39
responsabilizao das partes.

Eis, enfim, o que seria, no entender do governo federal
de ento, o desenho de governana para uma administrao
com o gestor no seu centro. Para muitos, expressou apenas uma
idealizao gerencial dos anos 90, que teria sido desmentida
pelos duros fatos da administrao pblica. E, por certo, no
encontramos hoje o predomnio, no cenrio pblico, de um gestor
autnomo e responsvel por resultados perante controles sociais ou
concorrncia8. Por outro lado, os proponentes da reforma federal
respondem que ela no prometia uma revoluo, no sentido de
uma alterao rpida; e que, muito menos, teria visado eliminao
dos controles clssicos do mundo em que vivemos9, mas sim um
perodo mais ou menos longo de transio, de alterao de nfase
em favor de controles gerenciais.
Seja como for se o pretendido no ocorreu ou se estaria
ainda em processo , no se pode caracterizar o perodo como de
estagnao, muito pelo contrrio. H que reconhecer que, desde
ento, vimos muitas mudanas. Se no tantas na estrutura de
governana pblica foco da reforma de 1995/98 , mudanas
impressionantes ao menos nos processos e na tecnologia, na
forma de prestao de servios pblicos e mesmo em modelos de
gesto. Para traz-lo lembrana, basta citar que aquela poca
viu o surgimento da urna eletrnica, das centrais de atendimento,
do Sistema nico de Sade (SUS), da informatizao do imposto
de renda e das primeiras iniciativas de servios eletrnicos. E o
fato que, a despeito de estruturas e ambiente organizacional
desfavorveis, abriu-se ento um espao de ao indito para a
iniciativa do gestor pblico. E, por isso, podemos at dizer que, se
a reforma federal ficou a dever a figura do gestor como centro (da
forma pretendida), por outro lado, o servidor, no papel de gestor,
ocupou o lugar central da reforma de fato ocorrida.
Esse fato mais precisamente, o da iniciativa e inventividade
do servidor pblico no perodo no estranho ou paralelo
Nova Administrao Pblica. No h como negar ou superestimar
a sua hegemonia ideolgica desde o final dos anos 80, que nunca
apenas ideolgica. Todos na administrao pblica, contra ou a
40
favor, respondamos sua convocao. Suas palavras-guia povoaram

o horizonte de todos os que desde ento atuaram em governo, para
alm dos termos da reforma federal (mas incluindo-os); aderindo,
confrontando, adaptando alguns conceitos a condies adversas,
aproveitando o que ensejava oportunidades de inovao, elas deram
as referncias de atuao para a iniciativa em gesto.
Em torno das tais palavras-guia da desburocratizao
participao , nunca apenas palavras, foram abertos largos
espaos para a iniciativa inovadora. E, a despeito de todas as
limitaes das estruturas de governana, esses espaos foram
conquistados, ampliados e sustentados pelo agente pblico.
A maneira como isso se deu foi, por certo, desordenada;
anrquica, se quisermos chamar assim um movimento emergente
e sem liderana estruturada, mas que acaba por determinar o curso
dos acontecimentos. Os espaos institucionais a ocupar para a
iniciativa inovadora raramente foram encontrados no curso regrado
das carreiras estruturadas; em boa medida, foram alados no rumo
incerto dos cargos de confiana, em alianas de servidores com
os agentes polticos da fase de consolidao da democracia; na
migrao, para muitos, da administrao direta para a indireta, onde
se encontravam ambientes de maior flexibilidade dos mecanismos
gerenciais; e, para contingente menor, com a criao e ocupao das
organizaes sociais e do terceiro setor. Esse movimento acabou por
refazer o mapa da administrao pblica em muitos aspectos, com
todas as distores, segregaes e segmentao que um processo
desordenado pode produzir. Mas foi nele que os agentes pblicos se
fizeram gestores, assumiram responsabilidade decisria e ocuparam
o centro da iniciativa reformadora.
por causa desse processo que tambm podemos afirmar que
o gestor pblico esteve no centro das reformas ocorridas sob a gide
da nova gesto pblica. Pois de fato responderam pela estruturao
e reviso da maioria dos processos e instituies modelares hoje
existentes, desde a urna eletrnica at o SUS, as centrais de
atendimento e o governo eletrnico. Dentre esses, o SUS um caso
de poltica pblica gestada em amplo movimento da sociedade civil
envolvendo os agentes pblicos de sade. Mas, de maneira geral,
41
foram raros os casos previamente gestados ou concebidos como

polticas pblicas amplamente discutidas e objeto de formalizao.
Em sua grande maioria, as inovaes em gesto nasceram (e muitas
permaneceram) sem programa ou diretriz, a quente, da iniciativa
e inventividade do agente pblico no exerccio de suas funes, do
entusiasmo frente s solues que poderiam ser carreadas para o
setor pblico. E por isso que dizemos: o gestor estava no centro.
O conhecimento no centro (e a reforma de fato

ocorrida)
Se o gestor estava no centro, importante ter em conta que
no foi por mera casualidade, por estar l disposio ou por graa
de especiais talentos que, por alguma circunstncia qualquer,
estivessem integrados ao servio pblico. E por que ento estava no
centro? Uma vez que as estruturas de governana no se alteraram o
suficiente, de modo a conferir ao servidor pblico a centralidade das
decises formais, por que dizemos que o servidor no centro teria sido
necessrio tambm para a reforma de fato ocorrida?
Hoje podemos dizer (mas dificilmente poca) que os
espaos se abriram e foram ocupados pelo agente pblico porque
a grande tarefa geral de atender a novas e crescentes demandas
em meio a cada vez maiores restries oramentrias implicava
o seguinte: ter de inovar. E inovar fundamentalmente isso:
incorporar conhecimento novo. E, no caso, o portador necessrio do
conhecimento novo foi o agente pblico. Se tambm dizemos que
o lugar do gestor pblico era o centro das reformas, isso, para ns,
significa: no centro estava o conhecimento.
Que o conhecimento esteja no centro da inovao , hoje,
matria pacfica e coisa de fcil intuio. No entanto, a identificao
do gestor pblico como locus do conhecimento nas inovaes
introduzidas com a nova gesto pblica pode ser objeto de alguma
controvrsia.
42
Se, nos anos 80 e 90 do sculo passado, algum perguntasse

onde estaria o conhecimento que permitisse inovar os servios
pblicos, muito pouco provvel que se respondesse no servidor
pblico. Mesmos os servidores pblicos, poca, responderiam:
no setor privado. Pois onde, poca, o conhecimento era aplicado
a novos processos, onde eram experimentados novos arranjos
produtivos e mtodos de gesto, onde a qualidade dos servios era
revolucionada e a tecnologia encontrava aplicao mais inovadora?
Todos (inclusive ns mesmos) diriam, certamente, que no setor
privado.
E, ao dizer isso, estaramos todos certos. Pois de fato o setor
privado era e ainda o setor mais dinmico da inovao. E, por
isso, o servidor que desse ouvidos aos reclamos de uma nova gesto
pblica no poderia deixar de pretender trazer, para aplicaes
pblicas, os resultados alcanados no setor privado.
As centrais de atendimento brasileiras se inspiraram
largamente nos shopping centers e nas experincias de melhoria
do padro de atendimento da rede bancria (que incluiu poca a
novidade das recepcionistas, a triagem, novos layouts, gesto de filas
e nova comunicao visual, em meio demanda enorme de seus
servios em poca de inflao galopante). Esse setor impulsionou
tambm os padres aceitveis de informatizao contbil e
financeira, bem como, antes da disseminao do comrcio eletrnico,
os conceitos, padres e a cultura inicial relativa aos servios
eletrnicos (os primeiro totens de servios, o uso de senhas pessoais,
o layout das telas etc.). E, convenhamos, todo o iderio da nova
gesto pblica esteve marcado pela ambio de conferir, ao setor
pblico, padres de excelncia do setor privado.
Assim sendo, como podemos dizer que no centro da reforma
estaria, necessariamente, o conhecimento do agente pblico?
Melhor seria dizer que a grande aspirao seria trazer, para o centro
da reforma pblica, o conhecimento tecnolgico e organizacional
gerado no setor privado. Mas exatamente para isso seria necessrio
ter o conhecimento do agente pblico no centro. E no apenas
porque ele seria o depositrio de um conhecimento especfico da
rea pblica que fosse necessrio reforma (e, claro, no detido
43
pelo setor privado). E sim porque o conhecimento (sua gerao

ou incorporao) acontece nos processos, por meio daqueles que
diretamente dele participam.
Esse conceito de conhecimento voltado ao estudo das
organizaes, apesar de formulado j nos anos 90, no ainda
totalmente disseminado e pode causar estranhamento. E, sobretudo,
por ser confundido com o conceito de informao e com os modos
em que essa pode ser armazenada, transmitida e disseminada. A
recente disciplina da gesto do conhecimento discrimina informao
e conhecimento; aponta para as caractersticas da possvel
transmisso e incorporao de conhecimento aos processos; e alerta
para que o conhecimento no pode ser armazenado em repositrios
de informaes; e mais: que a transmisso do conhecimento requer
algo como sua recriao pelas pessoas integradas aos processos10.
Dessa forma, o conhecimento tecnolgico e organizacional do
setor privado no poderia, simplesmente, ter sido transmitido ao
setor pblico. Ele foi passvel, em alguma medida, de explicitao e,
com isso, ser informado aos agentes pblicos e por eles interpretado.
Pode ter sido formalizado e mesmo transformado em manuais
de implantao; como tal, objeto de comunicao, disseminao
e treinamento formal por todo o setor pblico. Porm, a sua
incorporao aos processos desse setor no poderia ter acontecido
sem a sua recriao nos processos efetivos do setor. E, inclusive,
mesmo que nenhuma adaptao tenha ocorrido na introduo de
uma inovao privada no setor pblico, ela no teria se dado sem
que o agente pblico a tivesse incorporado ao processo; sem que ela
fosse apropriada como conhecimento pelo servidor. Por isso dizemos
que coincidiram, poca da nova gesto pblica, o fato de que
agente pblico esteve no centro da reforma com o fato de que, no
centro dela, estava o conhecimento.
O centro se desloca (e o futuro)

O tamanho da onda inovadora do final do sculo XX no
setor pblico correspondeu magnitude do conhecimento
44
novo incorporado, gerado e recriado pelo agente pblico. Esse

conhecimento deu o contorno da reforma possvel, a medida de
sua grandeza e de seus limites. At onde nela se chegou dependeu,
enfim, das condies e limites impostos, no perodo, incorporao
de conhecimento pelo agente pblico aos processos.
Falvamos, no incio deste captulo, dos limites e declnio
dessa onda inovadora. Esses limites podem sugerir que as condies
de incorporao do conhecimento pelo agente pblico tenham
regredido ou, pelo menos estagnado. Mas h que reconhecer que
isso, certamente, no ocorreu. Nunca antes a incorporao de
conhecimento novo, seja em governo, seja nos demais setores foi
to facilitada. Mesmo que as estruturas de governana no tenham
se alterado, mesmo com a incompreenso das possibilidades e
necessidades atuais colocadas (donde a confuso entre informao
e conhecimento cumpre um papel de grande relevncia), nada indica
que hoje o servidor pblico tenha menos possibilidade de inovar do
que, por exemplo, nos anos 90. Por que ento se pode falar de um
enfraquecimento do impulso inovador?
A resposta no est nas condies colocadas ao gestor
pblico para incorporar conhecimento aos processos. Ela est em
uma mudana de referencial: o lugar da inovao mudou (e, por
consequncia, o lugar do conhecimento). E as possibilidades agora
abertas so tamanhas que o que antes se anunciava como promessa
parece minguar.
Como adiantamos no incio, a emergncia da palavra
inovao como conceito-chave assinala mudanas no modo de
inovar. Isso significa: alterao no modo de incorporar conhecimento
novo aos processos. E, se antes tnhamos o gestor pblico como o
lugar necessrio dessa incorporao, temos agora um deslocamento
do seu lugar no processo de inovao. A inovao mudou de lugar. O
gestor no pode mais estar, do mesmo modo que antes, no centro do
processo de inovao.
Esse fato no assinala que o gestor hoje tenha (ou possa ter)
menos conhecimento. Muito pelo contrrio, isso cada vez mais
exigido dele. Tampouco quer dizer que o gestor no incorpore
conhecimento aos processos, pois hoje pode incorporar muito
45
mais do que antes. Mas, por outro lado, o que est ocorrendo
que h cada vez possibilidades maiores de outros atores tambm
incorporarem conhecimento aos processos. E no toa que essa
transformao toda ocorre com o advento da Internet (e da Web 2.0,
em particular), que incorpora o usurio comum aos processos.
Essa participao de outros atores, que no esto nas
organizaes pblicas e no setor governamental em geral, em nada
pode ser comparada influncia do setor privado sobre o setor
pblico antes j ocorrida. Aquela influncia que, alis, continua e est
cada vez maior, dizia respeito a informaes (no conhecimento) que
careciam de sua apropriao e recriao como conhecimento por parte
do agente pblico. Porm, alm dela, podemos hoje falar da crescente
participao direta de clientes, cidados e parceiros nos processos; e na
incorporao (direta) de seu conhecimento, novo e no mediado pelos
agentes pblicos.
A inovao, como todos os processos, hoje, tendem por
isso a transbordar os limites das organizaes e dos setores
socioeconmicos. Dentre os conceitos correlacionados inovao,
hoje o de maior destaque o da inovao aberta e do emprego da
inteligncia coletiva, que procuram orientar a atuao em meio a tal
transbordamento.
As possibilidades ora colocadas so tamanhas que no se pode
deixar de notar j um deslocamento do lugar do gestor pblico em
relao ao centro do palco das inovaes no setor governamental. No
entanto, em nada isso retira do gestor a capacidade de iniciativa ou o
seu poder transformador; pelo contrrio, o multiplica, desde que ele
se coloque na perspectiva de facilitar a incorporao, aos processos
governamentais, do conhecimento no governamental.
Assim como, na nova gesto pblica, se podia falar da
necessidade do arcabouo legal, no centro da governana, abrir
espao para que o gestor pblico ocupasse o centro das reformas,
hoje podemos dizer: o gestor pblico convocado a abrir, organizar
e consolidar espao, no centro da inovao governamental, para a
iniciativa e para a inteligncia coletivas.
A exigncia anterior de autonomia para o agente pblico,
46
com isso, no se v arrefecida. Pelo contrrio, cada vez mais

necessrio que os servidores estejam autorizados a estreitar
relaes com agentes externos s organizaes. E, nelas, representar
responsavelmente suas organizaes em uma rede cada vez mais
aberta de relacionamentos, de elaborao e de deliberao conjunta
acerca do que possa ser do interesse pblico.
J se mostra definitivamente insuficiente aquilo que
timidamente se desenhava, na virada do sculo, como a necessidade
de uma gesto do relacionamento com o cidado, inspirada na
sua congnere do setor privado, a gesto do relacionamento com o
consumidor (GRC). Hoje, o relacionamento com o usurio de servios
totalmente atravessado pelo inter-relacionamento entre os usurios
e cidados, sobretudo por meio das redes sociais. Sua participao
na avaliao, ideao e elaborao de servios e de polticas
pblicas passa a se dar em um novo terreno. O relacionamento com
o cidado e com o usurio de servios tornou-se pblico, no mais
individualizado entre cada cidado e a organizao pblica, mas
entre todos eles e as organizaes pblicas e privadas interessadas.
O agente pblico chamado a atuar, como representante de
sua organizao, nesses espaos. E, mais do que isso, a criar tais
ambientes de discusso e colaborao.
Alm disso, a inovao dos servios e polticas pblicas
exige mais do que a colaborao voluntria e gratuita de
possveis beneficirios. A dedicao profissionalizada inovao
governamental, seja de centros de pesquisas, pblicos ou privados,
seja de organizaes no governamentais, seja de empresas, reclama
por ambientes mais prprios atividade inovadora em formato
aberto. Torna tambm obsoletos os formatos tradicionais de licitao
do relacionamento comercial com o Estado; e, dentre eles, em
especial o dos concursos pblicos.
Esses formatos se assentam na preservao da relao
competitiva entre os possveis proponentes. A possvel
complementaridade entre propostas, a colaborao e elaborao
conjunta para a concepo da melhor soluo est neles descartada.
O processo de inovao ao contrrio, se nutre dessa colaborao entre
os inovadores. E reclama ambientes adequados lcita participao
47
colaborativa de agentes diversos.

Essa participao, naturalmente, pode se diversificar e
ser seletiva ao longo do processo, desde a captao e gesto de
ideias, passando pela modelagem colaborativa de solues e pela
construo e teste de prottipos; culminando, possivelmente,
com a licitao da implantao da soluo definitiva. necessrio
reconhecer (inclusive como sinal dos tempos atuais) que, na recente
legislao relativa s parcerias pblico-privadas, foram dados passos
significativos nesse sentido, embora para outros objetivos e limitada
a investimentos de grande porte e prazo relativamente longo. Alm
disso, no integra, ao processo de elaborao, tcnicas colaborativas
de desenvolvimento de solues, mas apenas a composio
de propostas que competem por seu aproveitamento. H, no
entanto, que reconhecer a institucionalizao de novas formas de
chamamento pblico, assim como de aproveitamento e composio
de propostas inovadoras.
Com a necessidade de apropriao do conhecimento social
ao processo de inovao pblica, estamos, pois, novamente sob a
exigncia de reinventar formatos de relacionamento entre o estado e
a sociedade. Formatos que permitam que esse conhecimento ocupe
o centro do processo de inovao governamental e possa desdobrar
todo o seu potencial. O agente pblico tambm aqui chamado
a criar e atuar nesses espaos, e no s como orquestrador dessa
colaborao, mas inclusive como lcito colaborador na construo
coletiva das melhores solues, superando sua condio de rbitro
neutro e burocrtico. Com a exigncia desses novos formatos e do
novo papel para o agente pblico, delineia-se uma nova fronteira
institucional para a inovao governamental.
48
Referncias
1. Cita, por exemplo, a avaliao de Clovis Bueno de Azevedo e Maria Rita Loureiro em Carreiras
pblicas em uma ordem democrtica: entre os modelos burocrtico e gerencial em Revista do
Servio Pblico, 54(1), Jan-Mar 2003. Ver http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=doc_view&gid=3005&Itemid=129 (consultado em 5 Nov 2013).
2. Para uma exposio sinttica dos modelos, ver, por exemplo, o Plano Diretor da Reforma
do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado em
novembro de 1995 e disponvel em http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/
PlanoDiretor/planodiretor.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
3. Para uma crtica de Bresser Pereira volta aos ideais do modelo burocrtico aps
a redemocratizao e, no mesmo texto, sua interpretao da Reforma de 1967 como
continuidade tendncia para a administrao gerencial desde a criao desde a criao do
DASP em 1936. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial, Luiz Carlos Bresser Pereira.
Revista do Servio Pblico, 47(1), Jan-Abr 1996. Ver http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/
images/1/1d/Bresser.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
4. Bresser-Pereira, L. C. Reforma da gesto e avano social em uma economia semiestagnada, trabalho escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica
Contempornea, oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.7. Ver
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov
2013).
5. Ao preconizar maior autonomia e responsabilidade ao gestor, a reforma propunha ainda a
transferncias de recursos e atribuies para organizaes no estatais (para as atividades no
exclusivas do Estado) e agncias autnomas (para atividades exclusivas). Para a exposio dos
conceitos de agncia autnoma e de organizaes sociais, ver o item 8 do Plano Diretor da
Reforma do Estado (Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado: 1995, acima
citado).
6. Bresser-Pereira, conforme referncia acima, p.7.
7. Bresser-Pereira, idem.
8. A despeito da instituio, no perodo, de Organizaes Sociais (OS) e Organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico.
9. Atravs do processo gradual de implementao da reforma, os mecanismos gerenciais
de responsabilizao vo ganhando fora, mas no razovel esperar que os mecanismos
burocrticos clssicos desapaream completamente mesmo no longo prazo Em Reforma da
gesto e avano social em uma economia semi-estagnada, Luiz Carlos Bresser Pereira. Trabalho
escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica Contempornea
oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.8. Ver http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov 2013).
10. A este respeito, vide o captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, de Jos Antnio
Carlos.
49
CA PTU LO I I I
Inovao Organizacional no
Setor Pblico
JOS ANTNIO CARLOS
ivemos hoje em uma nova sociedade, articulada em rede,
que tem o conhecimento como insumo lder e a inovao

como rotina, na qual os governos obrigatoriamente devero
se inserir. Ignorar os desafios trazidos por esses novos
tempos significaria comprometer a gesto pblica, degradar,
ainda mais os servios ofertados e perder a capacidade de
propor e implementar polticas pblicas arejadas e criativas
compatveis com demandas complexas que marcam os
nossos dias.
50
III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
inovao, inovao organizacional, gesto

do conhecimento, era do conhecimento,
conhecimento, criatividade, governo, setor pblico
Segundo nossa concepo, para atingir o patamar requerido

por essa sociedade desigual, plural e reivindicativa, os governos
devero promover mudanas profundas que permitam mquina
pblica desmontar paradigmas e estruturas concebidos na era
industrial nas quais o conhecimento fica concentrado dentro de
poucas unidades administrativas e a capacidade de enxergar o
todo se perde em um labirinto de departamentos e procedimentos
burocrticos que acabam por desumanizar o servio pblico.
A viso de governo defendida ao longo deste captulo aborda
os ajustes organizacionais; programas de capacitao; mtodos de
trabalho; tcnicas gerenciais e ferramentas tecnolgicas que julgamos
fundamentais para resgatar a capacidade de inovao e o esprito
empreendedor dos servidores pblicos.
Era de Mudanas X Mudana de Era

A histria do homem , ela prpria, a histria da mudana.
Dos mais rudimentares dispositivos de pedra concebidos no perodo
neoltico aos modernos smartphones atuais, um suceder de inventos
foi moldando o cotidiano do ser humano nos ltimos 10 mil anos.
Essa transformao, no entanto, est longe de ter sido constante
ao longo dos sculos. Bem ao contrrio, ela foi bem mais tmida
e episdica nos perodos mais remotos, ganhando velocidade na
51
medida em que nos aproximamos dos dias de hoje. Os ltimos

duzentos anos, por exemplo, abrigam cerca de 85% dos inventos
produzidos em toda a histria da humanidade.
Esse sensvel encurtamento nos ciclos de vida de processos,
produtos e servios nos remete a sensao, inconteste, de que
vivemos uma era de mudanas, onde tudo se torna obsoleto muito
rapidamente.
Mas se dermos um zoom nesses ltimos duzentos anos,
observaremos um outro fenmeno ainda mais instigante. As geraes
atuais, alm de viverem uma era de mudanas, esto envoltas em
uma mudana de era, fenmeno mais raro e profundo que o outro.
Enquanto eras de mudana nascem fundamentalmente
como produto de uma srie de inovaes incrementais, que vo
paulatinamente alterando o dia a dia das pessoas e organizaes, a
mudana de era soma a esses movimentos incrementais uma srie
de inovaes disruptivas, que, alm de virarem do avesso a vida das
organizaes, transformam drasticamente a economia, as relaes
sociais e a cultura antes prevalecentes.
Para que tenhamos melhor percepo da singularidade deste
momento, basta dizer que na histria da humanidade tivemos
apenas trs grandes eras econmicas: a agrcola, a industrial e a do
conhecimento, que apenas se esboa.
Era Agrcola
A era agrcola, que surge em torno de 10 a 8 mil AC, teve como
elemento disruptivo o fim do ltimo perodo glacial, que, durante
sua ocorrncia, cobriu extensas pores da terra com gelo e neve. O
reaquecimento do planeta propiciou o aparecimento de reas frteis
e com elas a noo de que era possvel semear a terra e dela extrair
os alimentos necessrios para o sustento. A partir da, o homem
deixa de errar pelos territrios, concentrando-se nas reas mais
produtivas. Esta indita relao do homem com seu meio ambiente
52
estimula o surgimento de uma srie de inventos como a enxada,

o tear, o artesanato da cermica e dos tecidos. Esta era marca,
tambm, o surgimento da noo de famlia e da diviso do trabalho.
Era Industrial
Este cenrio que tinha a terra como seu maior referencial
vai ser definitivamente alterado no final do sculo XVIII, quando
uma srie de experimentos que se esboavam, principalmente na
Inglaterra, tornam-se suficientemente amadurecidos para iniciar a
ruptura com a longa era agrcola. Dentre essas inovaes destacamse a utilizao do carvo como fonte de energia, a mquina a vapor, a
mecanizao das atividades txteis, abertura de canais e a construo
de estradas de ferro, inveno esta, alis, que revoluciona a noo de
ocupao de espao para homens e mercadorias que predominou
por muitos sculos.
Esta nova realidade, que aproxima pessoas e faz circular
mais rapidamente ideias e conhecimentos, cria condies para que
passados apenas 100 anos, ocorra uma segunda revoluo industrial,
pautada por um novo ciclo de avanos tecnolgicos no campo da
eletrificao, do motor a exploso e da qumica, fatores que somados
a acelerao da urbanizao transformam definitivamente a indstria
no setor lder da economia.
Era do Conhecimento
Nos anos 60 do sculo passado, um novo conjunto de
inovaes tecnolgicas associadas s corridas armamentista e
aeroespacial cria as bases para o surgimento, alguns anos depois, da
indstria da microeletrnica, fenmeno disruptivo cujo impacto ir
extrapolar, em muito, os limites estritos da informtica, moldando
53
uma nova era econmica, centrada na produo e comercializao do

conhecimento.
O epicentro desta revoluo ocorreu no Vale do Silcio1,
territrio que abriga pequenas empresas de alta qualificao
que conceberam e passaram a colocar no mercado um indito e
incessante conjunto de dispositivos para tratamento e comunicao
de dados e imagens - microcomputadores, notebooks, netbooks,
tablets, telefones celulares e, mais recentemente, os smartphones.
Essas novidades, por sua vez, criam condies materiais
para o surgimento da globalizao, fenmeno poltico-econmico
que tem como marcas mais caractersticas a internacionalizao, a
desregulamentao dos mercados, a queda de barreiras alfandegrias
e o surgimento de megablocos comerciais entre pases.
A globalizao, por sua vez, alarga o fluxo de inovaes,
que passa a ganhar fora tambm alm dos limites fsicos do
Vale do Silcio, acelerando, ainda mais, a reduo nos custos de
armazenamento, processamento e comunicao de dados, criando
o ambiente ideal para um outro movimento disruptivo, qual seja
a massificao da Internet, rede antes apenas utilizada por um
pequeno nmero de pesquisadores e cientistas, hoje acessada por
2,27 bilhes de pessoas2, duas vezes mais do que apenas h 5 anos.
A impressionante elevao no nmero de usurios no o
nico fenmeno que coloca a Internet como inovao disruptiva.
A mudana no padro de publicao de contedo na grande rede
tambm merece ateno neste sentido. A princpio um local para
acesso de informaes disponibilizadas por organizaes - pessoas
jurdicas, ela no fica imune velocidade das transformaes, dando
origem, a partir de 2008, expresso Web 2.0, na qual a gerao de
contedo, antes circunscrita a um pequeno nmero de especialistas,
passa a ser exercida por qualquer usurio. Esta fase marcada
pela popularizao de blogs, micro blogs, wikis, vdeos caseiros, e
mais recentemente pela exploso das redes sociais. A produo
de contedo, nestes moldes, responde, hoje, por mais de 50% das
pginas disponveis na rede3.
Com uma velocidade sem precedentes na histria da
54
humanidade, tecnologias sofisticadas e baratas aliadas a custos de

comunicao em queda vo criando uma nova sociedade, articulada
em rede, tendo o conhecimento como insumo lder, na qual os
governos obrigatoriamente devero se inserir sob pena de perda
de representatividade com todos os riscos que tal fato traz para a
prpria democracia.
A Famlia Taylor
Quando nos deparamos com questes envoltas em alta dose
de complexidade acerca do futuro das organizaes privadas, dos
governos, da sustentabilidade do planeta, da natureza do trabalho,
das novas qualificaes do trabalhador, s para citarmos alguns dos
temas mais presentes na transio para a era do conhecimento,
torna-se particularmente til recuar no tempo e tentar entender
situaes semelhantes vividas pelo Homem ao longo de sua longa
trajetria. Se certo que de l no traremos solues prontas,
igualmente correto que, se nos debruarmos sobre marcos histricos
adequados, arrancaremos deles pistas que nos ajudaro a errar
menos, corrigir rotas e a construir cenrios mais provveis.
Para os temas enunciados acima, a mais importante fonte
de pesquisa, segundo nosso julgamento, nos remete para o final
do sculo XIX / incio do sculo XX. Tal como atualmente, tambm
naquela poca vivamos uma mudana de era, na ocasio, da agrcola
para a industrial.
Da mesma forma que hoje, aquele momento era pleno de
novos desafios, poca atrelados aos nascentes fenmenos da
urbanizao e da industrializao. Como ensinar seres humanos
acostumados com atividades ligadas terra a trabalhar nas indstrias
que comeavam a surgir nas cidades? Como garantir alimentao,
sade, moradia e infraestrutura urbana para todos? Como remunerar
a quem no mais dispunha dos meios de produo?
Dado o escopo deste livro, vamos circunscrever nossa anlise
55
aos assuntos vinculados a gesto das indstrias e escritrios que

comeavam, ento, a se multiplicar.
O primeiro esforo concreto de organizar a incipiente
produo industrial partiu de Henry Ford4. Seu projeto consistia em
fabricar carros que pudessem ser produzidos em massa, a preos
que viabilizassem sua compra pelos prprios operrios envolvidos.
Segundo ele, isto s se viabilizaria com a adoo de processos rgidos
que pudessem garantir ganhos significativos de escala que, em
consequncia, ajudassem a diminuir tempos e custos de produo.
Sua clebre frase segundo a qual o Ford Bigode estaria disponvel
em qualquer cor desde que fosse preto, sintetizava essa viso.
Para colocar seu projeto em prtica, Ford lanou mo dos
princpios de Frederick Winslow Taylor5, o pai da administrao
cientfica. Muito resumidamente, o controvertido iderio de Taylor
repousava nos seguintes princpios
Definio de instrues sistemticas que propiciem o aumento
da produtividade (maior volume produzido por unidade de
tempo) e a melhoria na qualidade da produo;
Treinamento dos funcionrios para o rigoroso exerccio das
rotinas definidas;
Realizao de estudo minucioso para cada trabalho a ser
realizado, de modo a definir uma metodologia prpria que
maximize todo o processo produtivo.
Estabelecimento de controle rgido sobre o processo produtivo,
de modo que o mesmo seja executado mediante sequncias e
tempos pr-programados, evitando-se o desperdcio;
Estabelecimento de superviso funcional, de modo a garantir
que todas as fases do trabalho fossem verificadas quanto a
conformidade frente s instrues programadas;
Instituio de sistema de pagamento atrelado a quantidade
produzida.
Outro personagem, que ao lado de Taylor e Ford, procurou, desde
cedo, decifrar os desafios de uma recm-surgida economia urbanoindustrial, vida por novos mtodos e tcnicas prprias, foi Jules Henri
56
Fayol6. Coube a ele transformar a administrao em disciplina e profisso.

Ao contrrio de Ford e Taylor, mais centrados na fbrica em
si, Fayol concebeu uma teoria geral da administrao, voltada para a
empresa como um todo, que repousava em 14 princpios:

Diviso do Trabalho;
Autoridade e Responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de Direo;
Subordinao;
Remunerao do pessoal;
Centralizao;
Hierarquia;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade do Pessoal;
Iniciativa;
Esprito de Corpo
Coube tambm a Fayol o primeiro esforo de departamentalizao

das organizaes, que deveriam ser agrupadas segundo seis funes
bsicas:

Tcnicas;
Comerciais;
Financeiras;
Segurana;
Contbeis;
Administrativa
Outro ilustre pensador, Max Weber7, merece meno quando

se fala sobre o iderio que cercou a construo da sociedade
capitalista urbano industrial e do estado moderno. A teoria da
burocracia, por ele formulada, preconizava que as organizaes,
governos includos, na busca pela eficincia, deveriam se estruturar
em torno de regras e procedimentos regulares. A burocracia
57
weberiana baseia-se em sete princpios: formalizao, diviso do

trabalho, hierarquia, impessoalidade, competncia tcnica, separao
entre a propriedade e a administrao e profissionalizao.
Os esforos iniciais destes quatro pensadores, somados aos
de seus diversos seguidores, foram se sucedendo ao longo dos anos,
tornando possvel o surgimento de uma escola de gesto ditada pela
indstria, que permitiu observarmos, ao longo do sculo XX, um
espetacular incremento de 50 vezes na produtividade do trabalho
manual8.
A Famlia Drucker
As profundas mudanas econmicas associadas globalizao
e o contnuo conjunto de inovaes tecnolgicas que tem chegado
ao mercado, mormente a partir do final do sculo XX, no foram
acompanhados, at aqui, por mudanas da mesma magnitude
na gesto das organizaes, governamentais ou no, ainda muito
concentradas em buscar ganhos de produtividade a partir da
automao de atividades manuais.
Isto no deve causar espanto. Da mesma forma que a indstria
levou um bom tempo para apagar os vestgios da era agrcola,
desenvolver mtodos prprios de trabalho e criar um modo industrial
de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda ter um
bom caminho a percorrer para sistematizar uma nova forma de
gesto que permita s empresas obter aumentos de produtividade
compatveis com os observados pelo trabalhador manual no sculo
XX.
O que se percebe, desde j, no entanto, que a produo
de riqueza baseada no conhecimento demanda um ambiente
organizacional totalmente distinto do que o concebido, com absoluto
sucesso para os propsitos de ento, por Ford, Taylor, Fayol, Weber
e seus seguidores. Enquanto naquele caso, a concentrao do saber
ficava circunscrita alta administrao, que ditava normas a serem
58
fielmente cumpridas, a economia do conhecimento no pode

prescindir das ideias, do talento, da capacidade criativa e do esprito
empreendedor de todo e qualquer colaborador.
Para tanto, ser preciso desenvolver ajustes organizacionais,
programas de capacitao, mtodos, tcnicas e ferramentas
apropriados, o que no se faz de uma hora para outra, dado que
da mesma forma que a era agrcola deixou um legado difcil de ser
rompido pela indstria, esta ltima tambm criou modelos mentais,
paradigmas, posturas que no se conseguem simplesmente desligar.
Espera-se que com o avano da economia do conhecimento,
as organizaes privadas e os governos que mais cedo perceberem
e praticarem essas mudanas tornem-se referncias a serem
progressivamente absorvidas pelos demais, sob pena de que estes
entrem em processo continuado de perda de mercado, nos caso das
empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade de atender as
necessidades do cidado, nos caso dos governos.
Desde o alerta feito por Peter Drucker, no final dos anos 50 do
sculo passado, sobre o perfil do trabalhador do conhecimento, ele
prprio e diversos outros cientistas, professores e gestores, de forma
conjugada ou isolada, vm aprofundando seus estudos com vista a
melhor compreender as caractersticas dessa nova economia e, a
partir da, desenvolver mtodos de trabalho que melhor se adequem
s demandas das organizaes contemporneas.
Esses pensadores, pela prpria dimenso e sofisticao da
sociedade atual, muito mais globalizada e plural do que aquela
existente no fim do sculo XIX, so hoje muito mais numerosos
e fisicamente dispersos do que aqueles que desenvolveram as
primeiras metodologias de gesto para a indstria.
Dado o escopo deste captulo, vamos nos concentrar em alguns
poucos nomes, selecionados pela slida contribuio para o exame
da gesto na era do conhecimento.
59
Quem foi Peter Drucker?

Peter Drucker, falecido em 2005, s vsperas de completar
96 anos, foi, como mencionamos antes, o primeiro profissional a se
debruar sobre a sociedade do conhecimento e suas caractersticas.
Foi professor e consultor muito profcuo, produzindo praticamente
at sua morte. Suas ideias e inquietaes, alm de influenciar toda
uma gerao de profissionais interessados em gesto, continuam
a ser estudadas pela Drucker Society Global Network, rede de
relacionamento com polos em vrios pases, inclusive no Brasil.
Dentre as inmeras observaes de Peter Drucker sobre

o trabalho na era do conhecimento, destacamos duas delas pela
aderncia aos objetivos desta publicao.
O conhecimento um fator de produo imaterial de
propriedade do funcionrio, sendo, por isso mesmo facilmente
transportvel, ao contrrio do que ocorre com os insumos
fsicos, como a terra e o capital, por exemplo.
A sofisticao, complexidade e velocidade da economia
atual impede a absoro de todos os saberes e recursos
necessrios para conduzir um negcio por uma s organizao,
tornando indispensvel a realizao de parcerias e associaes
estratgicas.
Outra referncia obrigatria para o entendimento do
conhecimento como recurso organizacional foi dada, quase meio
sculo antes do surgimento da disciplina gesto do conhecimento,
pelo qumico e filsofo hngaro, Michael Polanyi. Foi ele quem
estabeleceu a clssica diviso do conhecimento em tcito e explcito.
Segundo Polanyi, o conhecimento explcito de fcil
articulao e pode ser expresso em documentos textuais, frmulas
matemticas, mapas, etc. J o conhecimento tcito complexo,
desenvolvido e interiorizado durante um largo perodo de tempo,
sendo praticamente impossvel reproduzi-lo num documento ou em
uma base de dados. Ele possui uma dimenso tcnica, normalmente
60

definida como know-how e outra cognitiva, que abriga elementos
como intuies, emoes, valores, crenas e atitudes.
Em cima da diviso proposta por Polanyi, os professores Ikujiro
Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinmico de
criao do conhecimento, baseado na experincia das organizaes
japonesas, segundo o qual o conhecimento gerado e expandido
pela contnua interao social entre seus componentes tcito e
explcito9.
Esta interao ocorre em quatro etapas: socializao,
externalizao, combinao e internalizao. A fase da socializao
abrange a troca de conhecimentos tcitos, envolvendo reaes do
tipo mestre-aprendiz, onde a observao e a imitao exercem o
papel central. O momento seguinte envolve o esforo de explicitar
conhecimentos tcitos, o que ocorre com o uso de analogias e
metforas, com formulao de hipteses e elaborao de modelos,
etc. A etapa da combinao ocorre a partir de trocas efetuadas no
mundo explcito e se d atravs da sistematizao e processamento
de diferentes conhecimentos. Por fim, a internalizao, a partir
do know-how acumulado, de novos modelos mentais criados e da
reexperimentao transforma conhecimento explcito em tcito. Esta
etapa, em sntese, conclui um processo de circulao e combinao
de diversos tipos de conhecimento, dando origem a um produto
indito ou a um novo servio, ou mesmo a um novo processo de
trabalho. A partir da, reinicia-se todo o processo, com o novo
produto ou servio, servindo de base para outra rodada de criao
de conhecimento. A continuidade deste ciclo ir garantir a construo
da espiral do conhecimento, motor central da inovao. Se ele se
interromper ou se tornar muito espordico, a instituio na qual isto
ocorre tender a perder mercado, no caso das empresas privadas,
ou representatividade, no caso das instituies pblicas. O quadro
a seguir apresenta um exemplo prtico do ciclo de converso do
conhecimento idealizado por Nonaka e Takeuchi.
61
Outro nome fundamental para entendimento do desafio

para a criao de conhecimento nas organizaes contemporneas
o de Peter Senge10. Em seus trabalhos ele tem ressaltado o fato
de que a complexidade e a rpida transformao dos cenrios
econmicos, sociais, culturais e polticos nos dias de hoje, faz com
que a fragmentao das tarefas que herdamos da era industrial,
embora possibilite notveis avanos na resoluo de problemas
mais divisveis, deixou um legado muito caro, a perda da conexo
das peas com o todo que se pretende atacar. Nos problemas de
alta complexidade, muito comuns nos tempos atuais, ao perdermos
a viso sistmica, tendemos a carrear muitos recursos para realizar
tarefas que retardam ou at mesmo inviabilizam a soluo efetiva das
questes, alm de amesquinhar a qualidade do trabalho.
Ainda segundo Senge, para sobreviver de forma competitiva
a empresa moderna deve trocar a busca de pseudo certezas
62
as verdadeiras certezas no mundo atual praticamente inexistem

pela aprendizagem organizacional, nas quais os indivduos
melhoram continuamente suas competncias de criar o futuro.
Para chegar a esse estgio, as organizaes devem exercer cinco
disciplinas, ou seja programas permanentes de estudo e prtica que
levam ao aprendizado organizacional, conforme descrito no texto a
seguir.
As Cinco Disciplinas de Peter Senge

A primeira disciplina refere-se ao domnio ou maestria pessoal.
Tem como propsito expandir as capacidades pessoais com vistas a
atender os resultados corporativos e criar um ambiente empresarial
estimulante no qual os funcionrios estejam comprometidos em
alcanar as metas escolhidas.
A segunda disciplina est voltada para atualizar modelos mentais,
ou seja, favorecer a reflexo e a predisposio mudana em relao a
imagens arraigadas que cada um tem do mundo, com vista a moldar os
atos e decises que vierem a ser tomados.
A terceira disciplina, viso compartilhada, preocupa-se em
estimular o engajamento das equipes em relao ao futuro que se
procura criar. A misso e a viso empresarial, nesse contexto, devem
ser mais do que simples slogans devendo refletir ideais que sirvam de
amlgama para o time.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, cria condies
para transformar aptides individuais em inteligncia corporativa
coletiva, a qual dever ser necessariamente maior do que a soma
dos talentos individuais. A sinergia e a interao so insumos
indispensveis para este esforo.
Por fim, a quinta disciplina, pensamento ou raciocnio
sistmico, surge como uma sntese articulada das prticas indicadas
nas disciplinas anteriores. Ela nos estimula a enxergar os problemas
corporativos no com uma improvvel cadeia linear de causas e
efeitos, e sim como um conjunto vivo e complexo de inter-relaes,
que devem ser compreendidas como sucessivos processos de
mudana e no como uma sequncia estanque de instantneos.
63
De que inovao estamos falando?

At muito recentemente, a expresso inovao nos remetia de
modo automtico a pensar em tecnologia. De fato, se consultarmos
a mais recente verso do manual de Oslo11, publicao da OCDE Organisation for Economic Co-operation and Development, datada
de 2005, considerada a maior referncia global sobre este tema,
observaremos que inovao, no sentido clssico da expresso, consiste
na implementao de um processo ou produto - bem ou servio - novo
ou significativamente melhorado.
A necessidade de rever o sentido da expresso, de modo
a torn-la mais coerente com os tempos atuais, na qual a inovao
tornou-se uma rotina presente em praticamente todos os segmentos
da economia, levou a OCDE nessa mesma verso do manual de Oslo,
a propor uma viso mais abrangente para o tema acrescentando
definio clssica duas outras formas de inovao, a organizacional,
que nos interessa mais diretamente nesta jornada, e a de marketing.
Sempre de acordo com o manual, a inovao organizacional estuda
as mudanas orientadas para melhorar a qualidade e a eficincia
do trabalho, acentuar a troca de informaes e refinar a capacidade
empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias que
afetam o desempenho da entidade.
Com esta nova abordagem, a OCDE pretendeu
Abrir as janelas das empresas para o futuro;
Estimular a satisfao no local de trabalho;

Melhorar o acesso ao conhecimento externo;
Reduzir custos (administrativos, de transao, de suprimentos,
entre outros);
Garantir a competitividade, ou representatividade no caso
dos governos, das organizaes em um mundo globalizado e
altamente voltil.
Uma outra classificao da inovao, fundamental para

a compreenso das ideias expostas nesta obra, diz respeito ao
64
impacto das mesmas sobre a sociedade. Neste caso, podemos dividir

a inovao em dois grandes conjuntos: radicais ou disruptivas e
incrementais.
O primeiro conjunto - inovaes radicais ou disruptivas abrange iniciativas que alteram a estrutura do mercado, criam
novos mercados ou, ainda, podem levar produtos - bens ou servios
- j existentes obsolescncia.
Inovaes Radicais x Disruptivas

Convm mencionar, neste ponto, que h autores que
estabelecem distino entre inovaes radicais e disruptivas. Segundo
estes pensadores, a inovao radical s se tornaria disruptiva quando
extrapolasse os limites de um determinado setor, mudando as regras
do jogo no mercado como um todo. A televiso seria um exemplo de
inovao radical em seu segmento, sem no entanto mudar o mercado
como um todo. A iluminao eltrica, ao contrrio, um caso tpico
de inovao radical que extrapolou o prprio setor mudando a
economia como um todo.
O segundo rol agrupa inovaes incrementais, iniciativas de

cunho cumulativo, impulsionadas pelo mercado. A televiso, do tubo
ao led, exemplifica uma inovao abrangida por este conjunto.
O setor pblico no sculo XXI

No h uma data especfica que marque o incio das eras
agrcola, industrial ou do conhecimento. Todas elas foram fruto
de mudanas tecnolgicas, sociais e culturais que, com o passar
do tempo, acabam por moldar uma nova economia. Esse lapso
de tempo, no entanto, no o mesmo em todos os pases, setores
e atividades. E, mais que isso, o incio de uma era no finaliza a
anterior. Ao contrrio, elas se superpem. H pases que, ainda
hoje, encontram-se em plena era agrcola, ou seja, tm a totalidade
ou parte muito significativa da economia dependente de atividades
65
agropastoris e extrativas. Outros, por sua vez, possuem sua base

econmica atrelada a atividades industriais de baixo valor agregado
como, por exemplo, as associadas ao processamento de recursos
naturais. No outro extremo, temos pases cuja riqueza j de algum
tempo vem predominantemente de produtos e servios intensivos
em conhecimento, como a indstria de software, design, moda,
servios de alta complexidade, etc.
Analisando esse fenmeno sob a tica microeconmica,
veremos, bvio, que o mesmo ocorre com as organizaes atuais
que tambm se espalham das mais rudimentares s mais sofisticadas.
De qualquer forma, j se percebe em todos os produtos, dos
mais simples - ovo com mega 3, tecidos que no mancham, servio
de caa vazamentos aos mais sofisticados TV a cabo via streaming,
georeferenciamento, monitoramento de cidades, o componente
conhecimento tem participao cada vez maior na formao dos
preos desses bens e servios.
Em outras palavras, no h atividade econmica nos dias de
hoje que escape chegada da inovao, embora ela possa ter ritmo e
profundidade diferentes caso a caso.
No que diz respeito ao setor pblico, o que se pode
prognosticar luz do que ocorre no mercado privado, que em todos
os nveis, do operacional ao estratgico, o insumo conhecimento
subir mais um degrau, passando de necessrio a fundamental.
Este novo cenrio recomenda, portanto, uma ampla
recalibragem organizacional dos governos, com vistas a priorizar a
criao e o compartilhamento do conhecimento e o estabelecimento
de um ambiente favorvel inovao continuada.
Embora no haja uma bula de procedimentos a serem
adotados pelas organizaes com vistas automtica insero das
mesmas na economia do conhecimento, indicaremos, na sequncia,
algumas trilhas comuns grande maioria das organizaes sejam elas
privadas ou de mbito governamental.
66
1. Colocao do Ser Humano no centro do universo

organizacional
As atividades e tarefas de carter repetitivo existentes
nas organizaes foram sendo cada vez mais assumidas pelos
computadores, principalmente aps a exploso da microeletrnica
nos ltimos 25 anos do sculo passado. A tendncia para o futuro
que esse movimento se acelere, com a proliferao incessante de
novidades tecnolgicas, e se aprofunde, com a maior disponibilidade
de ferramentas de BI Business Intelligence e de Big Data.
O ser humano ser, portanto, cada vez mais deslocado das
tarefas musculares para as intelectuais.
Organizao Muscular x Organizao Intelectual
Nesse cenrio, descobrir, criar e reter talentos sero os grandes

desafios das organizaes, tarefas que incluiro muito mais do que
recompensas meramente pecunirias, envolvendo principalmente a
montagem de clima organizacional adequado.
67
2. Criao de ambiente capacitante adequado

Durante muitos anos, o desafio corporativo de gerar ideias,
definir procedimentos e desenvolver novos produtos esteve
circunscrito a um seletssimo grupo de profissionais, vinculados
administrao superior ou a divises especficas das organizaes,
tais como pesquisa e desenvolvimento e marketing, por exemplo.
Aos demais empregados cabia cumprir rotinas, sem questionar sua
pertinncia.
Desde o incio do sculo, no entanto, este retrato vem sofrendo
mudanas acentuadas que, por serem muito recentes e complexas,
ainda no permitem identificar com clareza a cara dessa nova
organizao. O que se percebe, desde j, entretanto, que os
desafios propostos pela mutante e sofisticada era do conhecimento
tm mobilizado um nmero crescente de empresas no sentido de
transformarem todos os seus funcionrios em fontes permanentes
de ideias e inovao, independente de sua posio hierrquica e
funcional. Na linguagem futebolstica, o profissional que fica na
dele, esperando a bola no p, vai dando lugar ao colaborador
comprometido e proativo que corre para buscar o jogo.
Como o desafio de transformar pessoas treinadas para
cumprir ordens em colaboradores criativos bate de frente com
a estrutura organizacional centenria montada pela indstria de
segregar o saber, esta mudana no se faz de uma hora para outra.
Essa migrao depender menos de um choque tecnolgico e mais
da criao de novos modelos mentais, o que obrigar s empresas
criar ambientes capacitantes totalmente distintos dos prevalecentes
na era industrial. Se assim no o fizer, a organizao corre o risco de
ensinar o desnecessrio e praticar o obsoleto. Vale lembrar que nos
dias atuais muitas empresas desaparecem no por fazerem as coisas
erradas, mas por insistir em fazer as coisas certas por um perodo
longo demais12.
A montagem de ambientes capacitantes que reorientem
cultural e metodologicamente seus quadros tarefa to complexa
quanto inadivel e deve envolver a empresa em todas as suas
dimenses. Os conceitos de gesto propostos por Drucker, Nonaka,
68
Takeuchi, Senge e seus seguidores, comentados anteriormente neste

captulo, servem como um bom quadro de referncias para este
enorme desafio.
3. Uso de novos mtodos e tcnicas gerenciais

Tal como Ford lanou mo de Taylor para vencer o
enorme desafio de ensinar a sua fbrica de carros a ser
produtiva, movimento que depois se espalhou pela indstria
e demais setores econmicos, a organizao moderna, cada
vez mais dependente do conhecimento, tenta definir seus
prprios mtodos e tcnicas gerenciais.
Embora incipiente, esse esforo comea a gerar uma massa
crtica de instrumentos, integrados ou no, gerados nos mais
distintos ambientes acadmicos e corporativos que em sntese
preocupam-se em:
Estimular o esprito crtico e a viso sistmica;
Transformar o conhecimento em capital intelectual
da organizao;
Aprimorar o processo de gerao, triagem, avaliao e
financiamento de ideias;
Acelerar a gerao de novos produtos e servios;
Estimular a troca de informaes e a colaborao;
Alavancar o grau de comprometimento dos funcionrios;
Criar indicadores para mensurao da produtividade para o
trabalhador do conhecimento;
Desenvolver novas habilidades;
Criar instrumentos e compensaes no pecunirias para
atrair e reter talentos.
Os instrumentos gerenciais ps-industriais que busquem
viabilizar a construo de organizaes inteligentes capazes de
transformar em aes correntes os desafios citados no pargrafo
anterior, tendem doravante a se multiplicar. Apesar disso, alguns
deles merecem destaque, pelo seu carter pioneiro e paradigmtico.
So eles: comunidades de prtica, redes de conhecimento, narrativa
69
corporativa (storytelling), gesto da inovao, lies aprendidas,

aproveitamento da inteligncia coletiva (crowdsourcing), uso de
coaching e mentores, feiras de inovao, inovao aberta, entrevistas
de sada, e design thinking , mtodo, este, explorado em detalhe no
captulo V, escrito por lvaro Gregrio.
4. Montagem de layout inclusivo

O conhecimento possui trs caractersticas muito
particulares que o distinguem dos demais insumos econmicos,
cuja compreenso torna-se fundamental para as organizaes que
queiram extrair dele todo seu potencial transformador.
A primeira delas refere-se imaterialidade. Ao contrrio
dos demais fatores, o conhecimento no tem dimenso fsica. No
podemos v-lo, pes-lo ou submet-lo a qualquer outro processo
clssico de medio usado para os bens materiais.
A segunda faceta bsica do conhecimento que ele tem
origem nas pessoas. A mais moderna cmera de vigilncia, o
mais avanado parque computacional, o mais completo software
estatstico, no so suficientes para gerar uma s despretensiosa
inovao. Ter ideias, conceber novos servios, enxergar
oportunidades so atributos exclusivos do ser humano.
A terceira caracterstica exclusiva do conhecimento que
ele cresce com o compartilhamento. Ao contrrio de qualquer bem
material, no qual a retirada de uma poro reduz seu tamanho
e/ou valor, trocar ideias, compartilhar experincias, tem como
resultado natural o aumento do conhecimento de cada um dos
envolvidos. Esses trs atributos mostram que organizaes para as
quais o conhecimento seja um recurso relevante devem adequar
seu layout fsico, de modo a criar ambientes favorveis criao e
compartilhamento desse fator e, consequentemente, inovao.13
Espaos com muitas barreiras, salas fechadas e poucas reas
de convvio dificultam o envolvimento das pessoas, a troca de
experincias, o teste de novas tcnicas de gesto, a prtica de aes
transdisciplinares, e o que mais grave em uma poca mudanas
70
aceleradas, a percepo de transformaes no ambiente externo de

negcios. Em sntese, a proliferao de labirintos incompatvel com
a obteno de uma viso mais abrangente dos problemas, criando
uma iluso organizacional de que no h nada de importante alm
dos limites da sala de cada um.
5. Diminuio de nveis hierrquicos

A departamentalizao das organizaes foi um recurso
organizacional importante que, como j vimos em partes anteriores
deste documento, permitiu s fbricas, escritrios e empresas
comerciais obter expressivos e continuados ganhos de produtividade,
obtidos pela diviso dos problemas em pequenas fatias.
Esse figurino comeou a perder poder de fogo com a chegada
e a progressiva cristalizao da era do conhecimento, na qual
predominam a globalizao, a velocidade e a incerteza.
O surgimento de problemas complexos no contemplados nos
tradicionais manuais de procedimento que dominaram o sculo XX,
aumentou a demanda por solues rpidas e criativas, caracterstica
incompatvel com a multiplicao de nveis de deciso, onde as chefias
esto mais preocupadas em controlar, do que correr os riscos inerentes
inovao.
Em funo disto, as novas organizaes e aquelas prexistentes mais sintonizadas com os ventos da mudana, achataram
seus organogramas de modo a facilitar a captura de ideias e a
inovao.
6. Utilizao inovadora das facilidades tecnolgicas

Desde o final do sculo XX, o mercado tem sido continuamente
abastecido por uma nova gerao de recursos tecnolgicos cada vez
mais baratos, potentes e integrados, que, ao contrrio da gerao
anterior, destinada aos especialistas em processamento de dados,
tem como foco o usurio comum, dentro e fora das organizaes.
71
Essa revoluo ultrapassou, em muito, a dimenso

simplesmente tecnolgica. Primeiro, ao diminuir drasticamente os
custos de processamento e comunicao de dados, ela viabilizou
economicamente o surgimento de pequenas empresas, tais
como Apple, Microsoft e Google, por exemplo, que logo viraram
lderes de mercado. Depois, ao transformar mquinas de fazer
contas em ldicos ambientes multimdia, abriu caminho para que
um infindvel nmero de jovens criativos transformassem seus
sonhos em negcios rentveis na rea do comrcio eletrnico,
comunicao, entretenimento, s para citar alguns.
Essa realidade emergente trouxe para as organizaes um
novo desafio que, at agora, para a maioria delas, no foi resolvido
de forma adequada. O computador, em muitas instituies
continua sendo usado apenas para aumentar a produtividade nos
moldes industriais, ou seja, fazer as coisas mais rpido. bom, mas
insuficiente.
Do ponto de vista estratgico, o computador tornouse uma imprescindvel ferramenta de suporte criatividade e
inovao. E o que pior, a simples disseminao de computadores
pela instituio, por mais rpidos que sejam, quando no
acompanhada das providncias enunciadas nos cinco itens antes
mencionados, far com que estes vigorosos instrumentos de
mudana sejam utilizados apenas para tocar atividades de rotina,
conferindo entidade uma ilusria fachada de modernidade,
o que infelizmente no suficiente para garantir o futuro da
organizao.
Acreditamos, por fim, que a adoo desses passos caminhe
no sentido de dar vida ao conceito do B14, espao que se prope a
combinar e articular as dimenses fsicas, virtuais e mentais de uma
organizao, tendo como objetivo consolidar relaes emergentes
e fomentar a criao e o compartilhamento do conhecimento nos
planos explcito e tcito.
72
Referncias
1. Nome surgido em 1971, para designar a rea situada entre So Francisco e San Jos, na
Califrnia, considerada a maior concentrao mundial de empresas de alta tecnologia.
2. Segundo levantamento da World Internet Stats.
3. Segundo dados levantados pela Technorati Media.
4. Empresrio e inventor norte-americano, fundador da Ford. Viveu de 1863 1947.
5. Engenheiro norte-americano . Viveu de 1856 1915.
6. Engenheiro de minas francs. Viveu de 1841 1925.
7. Intelectual alemo, fundador da sociologia clssica e formulador da primeira teoria sobre a
burocracia no Estado moderno Viveu de 1864 a 1920.
8. Cifras constantes do prefcio do livro Effective Knowledge Work, Klaus North e Stefan
Gueldeberg. Emerald Group Publishing Limited, Reino Unido, 2011.
9. Este trabalho foi sintetizado no clssico livro Criao de Conhecimento na Empresa,
Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997.
10. Professor Snior do MIT Massachusetts Institute of Technology, um dos mais respeitados
pensadores sobre a vida nas organizaes contemporneas.
11. Disponvel para download em http://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
12. Citao feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunio do Novo Clube de Paris, em maio
de 2009.
13. Este um dos pontos que Ana Neves, no seu captulo Gesto de Conhecimento e Redes e
Ferramentas Sociais, inclui no pilar infraestrutura.
14. Conceito apresentado no artigo The Concept of ba: building a foundation for knowledge
creation, Ikujiro Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998.
Ver http://kcp-research.wikispaces.com/file/view/The+concept+of+ba_building+a+foundation+f
or+knowledge+creation.pdf (consultado em 5 Nov 2013)
73
CAPTU LO I V
Gesto de Conhecimento e
Redes e Ferramentas Sociais
ANA NEVES
74
inovao organizacional resulta da utilizao de conhecimento para a concepo de novos processos e novos produtos. A
aplicao de conhecimento num outro contexto, ou de uma
outra forma, permite a criao de algo novo. fundamental
para as organizaes esta capacidade de inovar, procurando
solues para problemas atuais, antecipando respostas para
problemas futuros, criando novas necessidades e cenrios
de utilizao.
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Gesto do conhecimento, processos de

conhecimento, inovao, redes sociais, ferramentas
sociais
Esta utilizao de conhecimento pressupe a sua existncia
e a conscincia da sua existncia. Requer tambm um esforo
organizacional estratgico para a sua criao, para a sua
preservao, para a sua circulao e validao. Tudo isto gesto de
conhecimento.
As pginas que se seguem procuram olhar para a gesto de
conhecimento organizacional, em toda a sua abrangncia, partindo
depois para uma reflexo sobre o papel das redes e ferramentas
sociais no apoio aos processos do conhecimento nas organizaes.
Gesto de Conhecimento
Gesto de Conhecimento uma disciplina da administrao
organizacional que se preocupa com a gesto das pessoas, da
infraestrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos
processos de conhecimento. O propsito da gesto do conhecimento
ajudar a organizao a atingir os seus objetivos estratgicos.
Dissecando esta definio, identificam-se trs pontos chave:
Os instrumentos (pessoas, infraestrutura e processos
organizacionais)
Os objetos de interveno (processos de conhecimento)
Os propsitos (ajudar a organizao a atingir os seus objetivos
estratgicos).
75
Os instrumentos
As pessoas, a infraestrutura e os processos organizacionais so,
efetivamente, os pilares da organizao e com eles que se pode
trabalhar para a melhoria dos processos de conhecimento.
Pessoas
Durante muito tempo a gesto de conhecimento,
especialmente no Brasil, foi equiparada formao. Iniciativas
de gesto de conhecimento eram frequentemente reduzidas a
programas de formao, mais ou menos complexos, mais ou menos
inovadores, mas com preocupaes pouco alm da capacitao dos
colaboradores.
Por outro lado, a literatura refere-se frequentemente a este
pilar pessoas da gesto de conhecimento como sendo cultura.
Aqui o enfoque vai para a questo dos valores e comportamentos
demonstrados no dia-a-dia da organizao.
No meu entender, ambos so vlidos e se complementam.
Quando falamos em pessoas devemos atentar cultura
organizacional que os colaboradores exibem e propagam e tambm
s suas competncias e conhecimento. A cultura organizacional,
espelhada nas atitudes e comportamentos dos colaboradores, tem de
ser tida em considerao e, quando necessrio, trabalhada para que
todas as outras iniciativas tenham o resultado esperado.
Mas quando pensamos nas pessoas como um pilar da gesto
de conhecimento, temos de pensar nelas no s em termos do que
fazem, mas tambm em termos do que sabem fazer. E por isso
importante considerarmos as suas competncias.
Infraestrutura
No pilar infraestrutura considero os elementos fsicos que
podem influenciar a gesto de conhecimento. Falo, por exemplo,
de computadores, de ligao rede, do nmero de colaboradores
que tm acesso mvel. Falo tambm da disposio do espao de
76
trabalho1, da existncia de mltiplos locais de trabalho (fbricas,

escritrios, balces de atendimento, call centers, etc.), etc. Estes
fatores influenciam a cultura organizacional, as iniciativas a
implementar, a velocidade de circulao de conhecimento e vrios
outros aspetos.
Este pilar surge muitas vezes na literatura como tecnologia,
um ele mento que considero importante mas redutor j que os aspetos
fsicos do local de trabalho so de extrema importncia. Nalgumas
situaes as trocas de conhecimento no acontecem quando mediadas
por tecnologia. Como podemos ento ignorar todos os outros elementos
da infraestrutura com que podemos contar para viabilizar o fluxo de
conhecimento?
Processos organizacionais
Finalmente, o terceiro pilar tem a ver com os processos
organizacionais. Enquanto que alguns processos so especficos de
uma determinada organizao ou de um determinado setor, outros
so suficientemente comuns para que se observem em (quase) todas
as organizaes. Falo, por exemplo, dos processos de recrutamento,
de formao, de avaliao de desempenho, de organizao de
reunies e de formao de equipas.
A forma como estes processos decorrem influencia o fluxo do
conhecimento e frequente ter de repensar alguns destes processos
para que o conhecimento circule e permanea na organizao como
se pretende.
Os objetos de interveno
Considero a existncia de sete processos de conhecimento:
auditoria, aquisio, troca, armazenamento, acesso, validao, e
utilizao.
77
Processos de Conhecimento Organizacional
Auditoria
A auditoria o processo atravs do qual a organizao faz um
levantamento do conhecimento de que dispe e do conhecimento de
que necessita para a concretizao dos seus objetivos estratgicos.
O que se pretende com este levantamento , acima de tudo,
identificar os tipos de conhecimento que se consideram importantes
para a concretizao da estratgia organizacional e uma identificao
das lacunas existentes na organizao.
tambm de grande valor perceber quais as reas de
conhecimento em que a organizao se destaca, analisando que
novos produtos e servios podem ser criados, pondo em prtica esse
conhecimento e gerando, simultaneamente, oportunidades para um
78
melhor servio ao cliente.

Note-se que refiro tipos ou reas de conhecimento
e no conhecimento. Fazer um levantamento exaustivo do
conhecimento parece-me um exerccio destinado ao fracasso.
Em primeiro lugar porque impossvel documentar todo o
conhecimento existente na organizao. Mesmo havendo tempo e
vontade para que esse levantamento fosse feito, nem mesmo os
colaboradores sabem que conhecimento possuem.
Mais ainda, as organizaes so entidades vivas,
continuamente a adquirir novo conhecimento. Depois de um
levantamento exaustivo, seria altura para recomear, colmatando as
lacunas que resultam da aprendizagem contnua das organizaes.
Finalmente, considero que o investimento numa atividade
deste tipo demasiado alto2 para os frutos que realmente pode
produzir.
Aquisio
A aquisio de conhecimento o processo pelo qual a
organizao aumenta a sua base de conhecimento. Este processo
divide-se em quatro tipos: formao, recrutamento, inovao
e outsourcing. Qualquer uma destas abordagens permite
organizao adquirir novo conhecimento.
Existe tambm outro processo que gera conhecimento: o
trabalho regular da organizao. No entanto, e considerando a
abrangncia e especificidade deste, no o irei considerar nesta
reflexo.
A formao um processo, mais ou menos formal, que se
observa em todas as organizaes. Atravs de aes internas ou
externas, em sala de aula ou atravs de mentoring, com formadores
internos ou convidados para o efeito, o processo de formao
permite aumentar ou solidificar o conhecimento da organizao por
intermdio de colaboradores individuais.
O recrutamento tambm um processo bastante comum.
79
usado para aumentar a fora de trabalho, mas tambm a base

de conhecimento e de contatos da organizao. Uma organizao
pblica que pretenda melhorar o seu servio de atendimento
telefnico, pode beneficiar em grande medida de uma pessoa com
experincia na gesto de call centers em instituies financeiras,
por exemplo. Essa pessoa trar um conjunto de vivncias
relevantes: um processo semelhante mas um contexto distinto.
Este equilbrio entre o semelhante e o diferente, permite uma
linguagem comum de comunicao associada a um conjunto
de assunes que, no sendo geralmente verdadeiras no novo
contexto, serviro para questionar o status quo.
A inovao causa e consequncia da gerao de
conhecimento. Se por um lado precisamos aplicar o conhecimento
para inovar, a inovao ela prpria um gerador de conhecimento
organizacional. Aprende-se com o processo de inovar, com o
raciocnio usado para filtrar ideias durante o processo de inovao,
com o processo de implementao das ideias geradas, etc.
Finalmente, refiro o outsourcing (terceirizao de servios).
Tal como o recrutamento, pode ser usado para colmatar falhas
de mo-de-obra, mas tambm usado para suprimir falhas numa
determinada rea de conhecimento. Dependendo da estratgia da
organizao, essa rea do conhecimento pode no ser estratgica e,
nesse caso, no haver grandes preocupaes com esse processo do
ponto de vista da gesto de conhecimento. No entanto, se essa rea
de conhecimento for importante para a organizao, fundamental
garantir que o conhecimento aplicado pela entidade externa
identificado e flui para dentro da organizao.
Troca
Frequentemente chamado de troca, a partilha o processo
pelo qual o conhecimento flui entre pessoas na organizao.
importante considerar os canais pelos quais o conhecimento flui, a
rapidez com que acontece, os momentos em que tem lugar.
80
Troca vs Partilha
Trabalhei durante algum tempo num Instituto do Ministrio
de Sade ingls. Essa organizao havia sido construda a partir
de profissionais brilhantes na rea da sade, tanto mdicos como
gestores em instituies mdicas.
No mbito de uma auditoria aos processos de conhecimento
e cultura organizacional, apercebi-me que, naquela organizao,
o grande obstculo ao fluxo de conhecimento no era a falta de
vontade de partilhar mas a falta de vontade de receber conhecimento
de outros.
Por serem profissionais respeitados, inconscientemente
sentiam no ter muito para aprender com outros na organizao.
Foi devido a esta experincia que passei a usar o termo troca
(que transmite bidirecionalidade) em vez do comum vocbulo
partilha (visto muitas vezes como uma ao unidirecional de
passagem de mim para outros).
Armazenamento
O armazenamento o processo de salvaguardar o
conhecimento existente na organizao. Tirando os casos de
armazenamento documental para efeitos de cumprimento
de legislao ou cumprimento de normas de qualidade, este
armazenamento de conhecimento deve ser criterioso. Isto , nem
tudo precisa ser guardado sob pena de dificultar os processos
seguintes acesso e validao do conhecimento.
Considerando que nem todo o conhecimento explcito nem
pode ser explicitado, o armazenamento de conhecimento pode e
deve, nalguns casos, abranger a reteno de colaboradores para
garantir a permanncia de conhecimento crtico para a organizao.
Acesso
Intimamente associado com o processo de armazenamento, o
81
acesso permite encontrar o conhecimento existente na organizao.

Este acesso pode ser feito de vrias formas. As mais comuns tm
um requisito comum: saber onde est o conhecimento de que se
precisa. Este , curiosamente, um dos grandes problemas sentidos
por organizaes em todo o mundo. If only we knew what we
know at o ttulo de um artigo da autoria de Carla ODell e C.
Jackson Grayson no qual comeam logo por citar Jerry Junkins da
Texas Instruments e Lew Platt da Hewlett-Packard partilhando este
mesmo sentimento3. Este processo de conhecimento deve assim
facilitar o acesso ao conhecimento, permitindo que este seja feito
atravs de mecanismos de pull (puxar) que dependem de se saber
que o conhecimento existe, e de mecanismos de push (empurrar) que
fazem chegar o conhecimento at aos colaboradores, de preferncia
num momento em que este lhes seja til.
Validao
O conhecimento deve ser continuamente validado para
garantir a sua qualidade. A qualidade do conhecimento envolve trs
aspetos fundamentais: relevncia, correo e atualidade.
A relevncia tem a ver com o encaixe do conhecimento com
a estratgia e atividade organizacional. O conhecimento que os
colaboradores de uma organizao tm de futebol de pouco ou nada
serve para uma organizao de segurana social. Conhecimento
irrelevante encobre e dificulta o acesso ao conhecimento relevante,
reduzindo assim a eficincia da operao.
A correo diz respeito veracidade e at completude do
conhecimento. Conhecimento incorreto reduz a credibilidade
dos colaboradores no conhecimento disponvel e pode levar a
organizao a erros desnecessrios e ms tomadas de deciso.
A atualidade est relacionada com a relevncia e prendese com a garantia de que o conhecimento acessvel o mais atual,
o mais recente. Se pensarmos no conhecimento documentado,
queremos que se um colaborador precisar encontrar um relatrio de
projeto, encontre a verso final e no uma intermdia.
82
Utilizao
Este o processo que justifica a existncia de todos os
restantes. De nada serve gerar conhecimento, armazen-lo, troclo, etc., se no for usado pela organizao para a concretizao
da sua estratgia. A utilizao do conhecimento tem lugar a cada
minuto: na forma como se atende um telefone, como se encaminha
a chamada para o colega mais apto a dar resposta, como se relaciona
esse pedido com outros anteriores, como se identificam tendncias
que resultam de vrios pedidos semelhantes, como se antecipam
problemas, como se concebem formas de dar respostas a esses
problemas, etc.
Redes Sociais
Permitam-me comear por partilhar a minha viso do que so
redes sociais.
Redes sociais so grupos de pessoas que interagem ou que, pelo
menos, tm ligaes entre si. Estas ligaes podem ser profissionais
(mesma funo ou mesma empresa, por exemplo), familiares,
geogrficas (como terem nascido num mesmo pas ou viverem num
mesmo bairro), etc.
Permitam-me tambm dizer o que, para mim, no so redes
sociais.
Redes sociais no so sites como o Facebook ou o Linkedin. Esses
sites so espaos em rede cujo propsito aproximar pessoas e servir
de plataforma e motivao para que as interaes tenham lugar. Esses
sites so plataformas sociais de apoio criao e manuteno de redes
sociais4.
Considero as redes sociais com um conjunto de trs elementos
pessoas, interaes e contexto organizados como se observa no
diagrama abaixo.
83
Rede Social: pessoas, interaes e contexto
Dependendo do propsito da anlise ou do ngulo

de observao, varia o tipo de interaes que procuramos.
Considerando, por exemplo, o caso da gesto de conhecimento,
podemos analisar estas redes sociais considerando as interaes
como as envolvidas nos processos de conhecimento, com particular
destaque para as interaes que visam a aprendizagem, a troca e o
acesso ao conhecimento.
Comunidades de prtica so um exemplo de uma rede social,
estas muitas vezes usadas no contexto de estratgias de gesto
de conhecimento como mecanismo de gerao, troca, reteno e
utilizao de conhecimento.
84
Ferramentas sociais
As plataformas sociais tm vindo a conquistar um espao
cada vez maior nas organizaes. So muitas as organizaes que
recorrem a plataformas e ferramentas sociais para aumentar a sua
produtividade, aumentar a interao entre departamentos e colegas,
ou potenciar a reteno e o fluxo de conhecimento.
Nalgumas organizaes estas ferramentas foram escolhidas
e preparadas de forma estratgica para serem usadas por todos
os colaboradores ou por determinados departamentos. Noutras
organizaes, assiste-se a uma utilizao ad-hoc, s vezes at
mesmo clandestina, por parte de pequenas equipas de trabalho ou
departamentos.
O recurso a estas ferramentas, informal ou at
clandestinamente, acontece por vrias razes:
Burocracia organizacional para a escolha e disponibilizao de
tecnologia de suporte por parte da equipa interna responsvel
Facilidade e rapidez de comear a usar uma das imensas
ferramentas disponveis em rede como SaaS
Proibio da Direo por desconhecimento do que so estas
ferramentas ou por questes de segurana.
Por seu lado, as motivaes que levam os colaboradores

a procurar resposta nesse tipo de ferramentas prendem-se,
essencialmente, com a vontade de trabalhar de forma mais eficiente:
Reduzindo tempo gasto em reunies, viagens ou trocas de
e-mail
Evitando a duplicao de trabalho
Tendo acesso a informao e conhecimento quando deles h
necessidade.
Interessante como estas motivaes essencialmente pessoais
e egostas (eu quero trabalhar melhor e reduzir o meu nvel de
85
frustrao e stress) coincidem com as motivaes organizacionais

(reduzir custos e aumentar produtividade). Apesar disso, so as
pessoas que, a nvel individual, vo procura e arriscam a utilizao
de ferramentas sociais.
Mas afinal o que so ferramentas sociais?

As ferramentas sociais so um conjunto de funcionalidades,
agrupadas em aplicaes informticas, que permitem recriar online
vrios tipos de interao que se observam em ambientes fsicos,
presencialmente.
Wikis
Um wiki um espao de co-criao de contedo. Vrias
pessoas, de acordo com o nvel de permisso que lhes atribudo,
podem participar na criao e edio de pginas. As aplicaes
wiki disponveis so geralmente caracterizadas por um poderoso
controlo de verses que garante a segurana da informao e o
reconhecimento dos utilizadores pelos seus contributos. O mais
conhecido exemplo de wiki a Wikipedia mas este conceito tem
vindo a ser utilizado por muitas organizaes internamente.
Wiki: O caso da Altitude Software

A Altitude Software uma empresa portuguesa especializada
no desenvolvimento de software para contact centers. Em 2002, o
diretor da equipa de Documentao Tcnica, adotou um wiki para
publicar e gerir notas e apontamentos.
Em 2003 o wiki foi adotado por uma outra equipa, a de
Professional Services, e aos engenheiros dessa equipa foi exigido que
passassem a usar o novo sistema.
Desde que em 2005 a equipa de Marketing assumiu as
rdeas do wiki, tem sido encorajada a sua adoo por todos os
departamentos da empresa, incluindo os departamentos de venda
em todo o mundo.5
86
Blogues
Um blogue (na verso inglesa, blog) consiste num conjunto
de entradas (posts) geralmente apresentadas por ordem
cronolgica inversa. Os blogues comearam por ser utilizados por
pessoas individuais como uma espcie de dirio para partilha de
pensamentos e relato de experincias, mas em breve adquiriram
novas formas.
Atualmente, so vistos dentro das organizaes como
veculos para partilha de atividade num projeto, para registo
de lies aprendidas, para comunicao de pontos de vista
da Direo, etc. Geralmente, uma entrada num blogue
aceita comentrios o que proporciona a discusso de temas
organizacionais. Um blogue pode ser assinado por uma pessoa
ou por um grupo de indivduos, enquanto equipa de projeto,
departamento, comunidade de prtica, etc.
Micro-blogging
Os micro-blogues so uma variante dos blogues. Em termos de
funcionalidade e caratersticas, as grandes diferenas so a existncia
de um nmero mximo de carateres permitido por entrada (no caso
do Twitter, aplicao de micro-blogging mais conhecida, esse limite
de 140 caracteres) e a no possibilidade de comentrios (ainda
que tenham vindo a ser encontradas formas de contornar esta
caraterstica). Os micro-blogues podem ser usados dentro de uma
organizao para partilhar informao, encontrar respostas, ficar a
conhecer melhor os colegas e, no menos importante, desenvolver
um maior conhecimento sobre o que se vai fazendo e quem sabe o
qu na organizao.
Social bookmarking
Muitos esto familiarizados com os Favoritos na sua
aplicao de web browsing. Ferramentas de social bookmarking,
como o Diggo e o Delicious estendem esta funcionalidade no
sentido em que os endereos web armazenados ficam disponveis
87
online para que possam ser acedidos pela prpria pessoa ou

por outras pessoas (mediante as permisses definidas) a partir
de qualquer dispositivo com acesso Internet. No contexto
organizacional isto permite evitar a duplicao de esforos
e aumentar a conscincia organizacional sobre o trabalho
desenvolvido.
Diggo: Um exemplo de socialbookmarking
Chats e mensagens instantneas

Esta uma ferramenta que dever ser conhecida da maioria.
Permite a comunicao sncrona e assncrona entre pessoas atravs
de texto, voz ou mesmo vdeo. O Messenger foi (e ainda ) um
aplicativo comum nas estaes de trabalho, ainda que a sua utilizao
seja vedada em muitas organizaes. Em Abril de 2013 o Messenger
juntou-se ao Skype, atualmente o mais popular exemplo deste tipo de
ferramentas. Para alm de permitir acelerar o dilogo entre colegas,
de reduzir o volume de emails trocados e de facilitar a comunicao
sncrona sem a intruso causada pelo telefone, a utilizao deste
88
tipo de ferramentas oferece um tipo de informao de grande

importncia: se uma dada pessoa se encontra ou no disponvel
para ser contactada (presencing). Esta informao to mais valiosa
quanto mais geograficamente dispersos estiverem os colaboradores
de uma organizao e no caso especial de colaboradores que
trabalham remotamente: vendedores / representantes em viagem,
consultores e tcnicos nas instalaes de clientes, etc.
Comentrios
Tal como referido acima, o contexto um elemento-chave
na existncia de uma rede social, pois o que d o mote e dita
os parmetros das interaes. Sabemos que os colaboradores
numa organizao raramente sentem ter tempo para voluntariar
conhecimento ou informao, mas tambm sabemos que um
colega raramente se nega a responder a um pedido de informao.
A grande diferena aqui a existncia de um contexto: a pergunta
oferece o contexto, a desculpa, para que o colaborador partilhe
o seu conhecimento. Os comentrios so assim um elemento de
grande, grande importncia nas plataformas sociais corporativas,
pois permitem aos colaboradores partilhar conhecimento (respostas,
opinies, ideias) num determinado contexto, que pode ser o de um
documento partilhado, de uma entrada num blogue, de uma pgina
wiki, de uma imagem...
Votaes
Sentimos no ter tempo para consumir e muito menos digerir
a informao que nos posta disposio: informao interna
organizacional, mas tambm informao externa relacionada com
a nossa atividade e os nossos interesses. A economia de ateno
disseminada por Davenport e Beck em 20016 bem real e da a
suprema importncia de uma contnua validao do conhecimento
para garantir, como acima se referiu, a sua validade, correo e
relevncia.
A possibilidade de votar itens de contedo uma enorme ajuda
neste processo. As votaes podem ser usadas de muitas formas. Para
89
alm do simples e comum ato de curtir, podem conceber-se muitas

outras variantes cada uma delas pensada para propsitos e culturas
distintas:

no gosto (para alm do gosto)

til
vou usar
estratgico
concordo.
A votao um processo que nos permite filtrar o contedo

recorrendo opinio dos nossos colegas. Algumas variantes mais
avanadas desta funcionalidade permitem mesmo distinguir a
votao das pessoas que seguimos da votao geral, filtrar contedo
pelo nvel de votao alcanado, etc.
Etiquetas
Etiquetas (tags) so palavras-chave usadas para classificar um
item de contedo. Ao contrrio de termos taxonmicos, as etiquetas
so palavras que os colaboradores podem usar de acordo com o
seu vocabulrio pessoal ou departamental, de acordo com os seus
interesses. So termos que fazem sentido para si, que podem no ser
bvios para outros, mas que facilitam o acesso quele contedo.
As etiquetas so das ferramentas sociais uma das que tem
maior potencial para a gesto de conhecimento. Na verdade
podem ser usadas para relacionar contedo entre si, aumentando
a probabilidade de encontrar conhecimento de forma casustica
(mecanismo push referido anteriormente). So tambm, elas
prprias, uma fonte de informao e conhecimento sobre o
conhecimento, as prioridades, as reas de trabalho da organizao,
podendo ser usadas para traar o percurso da organizao, identificar
potencial para novos produtos e servios, etc.
90
Ferramentas sociais e processos de

conhecimento
As ferramentas, sociais ou no, de nada servem se as pessoas no
as souberem utilizar corretamente. Essa utilizao correta passa pelo que
feito em interao direta com a ferramenta mas tambm pelos processos
que so criados em seu torno. O sucesso da sua utilizao depende tambm
em grande parte das razes evocadas para a sua utilizao, do contexto em
que se inserem. Mais uma vez se reala que o contexto que d sentido s
interaes.
O quadro que se segue procura relacionar as ferramentas
sociais acima descritas com os processos de conhecimento que podem
facilitar.
Explico que a linha final, referente utilizao de

conhecimento ficou vazia porque a utilizao do conhecimento
acontece a nvel pessoal atravs da incorporao do conhecimento
em atividades realizadas, raciocnios produzidos, etc.
Para alm disso, destaco que, apesar de quase todas
as ferramentas sociais ajudarem com o armazenamento de
conhecimento, menos ajudam com o acesso ao conhecimento, e
apenas os comentrios apoiam esses dois processos. Isto uma
prova da importncia de combinar ferramentas sociais para o seu
mximo impacto.
A verdade que quase nenhuma das ferramentas sociais
existe sozinha. A combinao destas ferramentas, no peso e
91
medida adequados, pode produzir fantsticos resultados para

as organizaes, melhorando os processos de conhecimento
organizacional. As ferramentas sociais entram aqui como um
elemento do pilar infraestrutura que deve ser usado sem nunca
esquecer os pilares de pessoas (os colaboradores sabem como
interagir atravs destas ferramentas?, temos uma cultura
suficientemente aberta para que as pessoas se sintam livres de
partilhar as suas opinies num blogue?), os pilares de processos
(como podemos integrar a utilizao destas ferramentas nos
processos quotidianos j existentes na organizao?) e ainda outros
aspetos do pilar de infraestrutura (os colaboradores tm acesso a
estaes de trabalho ou dispositivos mveis para poderem usar estas
ferramentas?).
E assim voltamos questo da gesto de conhecimento, to
importante nas organizaes, pblicas e privadas, e que apenas
poder atingir o seu retorno potencial se todos os pilares forem
considerados como elementos facilitadores dos processos de
conhecimento.
92
Referncias
1. No seu captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, Jos Antnio Carlos detalha um
pouco este ponto do espao fsico do trabalho em Montagem de Layout Inclusivo.
2. Salvaguardo aqui os levantamentos de conhecimento para efeitos histricos, de arquivo e
proteo de conhecimento que, de outra forma, se poderia perder. No caso de uma empresa
que cessa sua atividade, por exemplo.
3. If only we knew what we know, identification and transfer of best practices, Carla ODell e C
Jackson Grayson. California Management Review, 40(3), 154174, 1998.
4. Confesso que, eu prpria, por vezes, utilizo a expresso redes sociais para me referir a estes
sites. No entanto, acreditem que o fao apenas por ver que o termo mais comum para os
designar. E como muitas vezes mais importante passar a mensagem do que ser preciosista.
5. Altitude Software, Ana Neves, KMOL, Fev 2011. Ver http://kmol.online.pt/casos/2011/02/25/altitude-software (consultado em 5 Nov 2013).
6. The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, Thomas H Davenport e John C Beck. Harvard Business School Press, EUA, 2001.
93
CA PTU LO V
Um Caminho para o Design

de Servios Pblicos
ALVARO GREGRIO
Um raciocnio lgico leva voc de A a B.

A imaginao leva voc a qualquer lugar que voc quiser.
Albert Einstein
T
94
rabalhar com problemas complexos, especialmente quando
caracterizados pela inter e transdisciplinaridade, com

envolvimento de vrios atores, esferas e aspectos da ao
de governo, nos leva alm do desafio da inovao. Somos
desafiados a conseguir trabalhar juntos e obter os melhores
resultados.
V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
Design thinking, design de servios, empatia,

prototipagem, canvas, servios pblicos.
Dentre os vrios mtodos e tcnicas amplamente disponveis
em gesto, seja na rea pblica ou de negcios, encontramos a
despretensiosa abordagem do Design Thinking, que traz consigo
algumas vantagens:
Focando no usurio, em suas necessidades e satisfao, ao
invs de focar no sistema do governo;
Reunindo tcnicas e ferramentas j conhecidas na maioria,
porm em um contexto de trabalho inovador;
Sendo flexvel como mtodo, variada como instrumental e
rpida para o entendimento e prtica; e
Trazendo uma linguagem comum a reas especialistas
diferentes, sem criar conflitos de mtodos.
Essas vantagens, somadas a vocao de inovao de impacto
social, garante ao Design Thinking uma fcil adaptao para o Design
de Servios Pblicos, que um caminho sugerido neste captulo para
desenvolver projetos de inovao.
Design Thinking
Quando se fala em design comum, aos leigos, atribuir
unicamente a elementos visuais e funcionais forma e funo a
sua existncia, talvez por constituir uma perceptvel presena, ou
ausncia, de soluo em determinado produto. Pela influncia mais
esttica, ouvimos dizer que tal produto tem um bom design ou
um mau design, que aqui colocado entre aspas por demonstrar
formas de expresso, no a forma correta, uma vez que o design no
h de ser bom ou mau, mas existente ou no.
95
De modo geral, o design traduzido para o nosso idioma

como projeto, sendo o designer, seu executor, o projetista. Com isto
temos a raiz projetar, que pode ser interpretada como remeter
frente. Pensar frente estratgia, arriscado e complexo, mas o
diferencial de nosso tempo.
Ainda pouco comentadas so essas caractersticas estratgicas
do design, que atuam nos campos do conceito e atributos valor
e significado de fundamentao daquilo que ser produzido em
benefcio do pblico-alvo. Para o entendimento bsico, o quadro
a seguir busca representar os dois nveis do design estratgico
e operacional e os saberes bsicos e transdisciplinares que
constituem um projeto.
Os dois nveis do design
96
Podemos ver que essas inter-relaes acontecem em qualquer

projeto, no exclusivamente de design (no sentido esttico), que
tenha por caractersticas a complexidade e a proposta de inovao.
O estratgico est ligado definio do problema, necessidade ou
oportunidade, enquanto que o operacional concentra-se na entrega,
tangibilidade e implantao da soluo.
Em nossa viso, design o processo de fazer coisas melhores
para as pessoas, coisas que sejam desejveis, prticas e viveis.
Por esse caminho de pensar que Roger Martin1, Tim Brown2,
alunos, professores e tcnicos da Rotman School3, da Stanford
University4, da IDEO5, enfim os mltiplos beros da abordagem de
Design Thinking, concebem, praticam e aprimoram as tcnicas e
modelos de inovao. O caminho do Pensar Design um mote, um
alerta e um conselho para que dirigentes e agentes, em organizaes
pblicas ou privadas, passem a considerar a criatividade e inovao
integradas aos aspectos organizacionais, sejam para aplicar em
produtos ou servios.
neste segmento de servios, to bem explicado por Stickdorn
& Schneirder6 quanto exemplarmente praticado e ensinado pelos
nossos brasileiros Tennysson Pinheiro e Luis Alt7, a principal via de ao
e de impacto social facilmente percebida quando projetamos servios
pblicos.
A escolha de uma abordagem metodolgica baseada em Design
Thinking e Design de Servios parece bvia para apoiar a inovao em
servios pblicos, uma vez que cuida dos aspectos da complexidade
e que so originadas no Design Centrado no Humano8, priorizando o
cidado, no lugar da estrutura das organizaes ou dos sistemas que as
restringem.
Mas essa escolha tambm leva em conta que, alm de tornar
compreensvel e interpretvel a complexidade de situaes e
problemas de governo, o design thinking reconhecidamente uma
abordagem de rpida execuo e implementao, com flexibilidade e
veloz curva de aprendizado entre funcionrios pblicos e boa ttica
97
em casos de co-criao de servios com o cidado.

Por essas caractersticas, e apoiado por um extenso conjunto
de ferramentas auxiliares9, o Design de Servios Pblicos, aqui assim
denominado por sua aplicao especfica, traz tcnicas eficazes para
a criao ou reformulao de servios, concentradas em promover a
melhor experincia do cidado. Porm, muito cuidado, o Design Thinking
no apenas um conjunto de ferramentas que, como de costume,
adota-se e segue na implantao, mas uma maneira de pensar e
trabalhar com inovao.
Nesse sentido, o especialista em servios inovadores Jeff
McMullin10, reuniu em trabalho colaborativo aquilo que chamou de
Princpios Orientadores para a Experincia do Cidado, a fim de trazer
a compreenso a desenvolvedores de servios pblicos do que julga
essenciais para a satisfao do cidado, usurio desses servios.
Destacamos cinco, dos dez apresentados por McMullin,
acreditando que compreender estes princpios seja o background
para projetar os melhores servios pblicos.
Experincia do cidado sobre pessoas.
Parece bsico, mas focar em pessoas diferente de focar
em clientes, usurios ou associados. Estamos falando de dimenses
humanas mais profundas do que atos de consumo e, s vezes, mais
urgentes e at vitais.
sobre a relao entre os cidados e o governo. A experincia

do cidado a base dessa relao.
Um relacionamento no construdo pela simples presena
de rgos e servios do Governo. Um relacionamento inicia pelo
reconhecimento e entendimento do estamos aqui pra qu?.
Como parte dessas responsabilidades, o governo deveria, por

vezes, ser um parceiro e participar na conversa, oferecendo e
98
usufruindo da colaborao e da co-criao.

O governo precisa estar aberto experincia dos seus
cidados coletivamente e individualmente.
Outras vezes, o governo deveria ser um fornecedor. Ele deve
apenas trabalhar, de forma simples e sob demanda.
Complementaria neste item o princpio do governo como
plataforma11, ofertando a infraestrutura para que a sociedade
construa novos servios e negcios sociais sobre ela.
Estes papis de parceiro, fornecedor e participante estar

presente a cada interao.
A cada ponto de contato entre o cidado e o servio pblico,
quer presencial, on-line, na mdia impressa ou por telefone. O
que importa no o meio, o relacionamento apoiado por essa
experincia especfica.
Esta a base que nos faz acreditar que, independente da

metodologia que qualquer rgo governamental siga, ao adotar a
perspectiva de design em servios pblicos, contar com tcnicas
que facilitaro a criatividade e a inovao, com maior satisfao do
cidado e melhor eficincia do prestador de servio.
Entretanto este captulo no dedicado disciplina
metodolgica do Design Thinking, haja vista tantos autores aqui
citados como importantes fontes12, mas pretende extrair dessas
fontes os aspectos mais cruciais para sua implantao em servios
pblicos.
Mudar o mindset
desejvel, mas no ser sem esforo, que a capacidade de
99
mudana do pensamento, do modelo mental dos envolvidos no

projeto, anteceda adoo do Design Thinking.
Deve-se atentar para que a alternncia do pensamento
analtico bastante incentivado em escolas de negcios e pelo
qual a induo e a deduo influenciam as decises, sendo essas
lgicas baseadas no conhecido e no passado para o pensamento
integrativo que faz uso da lgica abdutiva, focada no que pode ser,
no lugar do que deve ser ou ocorra e seja praticada como fator de
criatividade.
Mesmo que distante, pensar no futuro e nas suas possibilidades,
deve demandar aes a partir de agora e criar uma nova forma de
pensar.
Em curtas palavras, o modelo mental ou mindset deve ser
ampliado para as possibilidades, para a (re)significao, para a criao
e inovao. O motivo principal: a complexidade e a velocidade dos
problemas e oportunidades no suportada pelo pensamento
analtico como era no Sculo XX e aqui anteriormente justificado por
Jos Antnio Carlos no captulo III, Inovao Organizacional no Setor
Pblico.
De fato, atingir esse modelo mental no um pr-requisito
para o Design Thinking, mas sua compreenso e experimentao
devem ser exercitadas sempre que a criatividade for fator decisivo e
em vrios momentos do projeto, especialmente na Ideao.
Pode-se dizer tambm que existe uma abordagem de projetar
produtos e servios baseado em evidncias e outra baseada em
problemas.
O design thinking ocupa-se da segunda, sem desprezar a
primeira. Entre os autores que citamos anteriormente h semelhanas
ao apresentarem trs principais momentos no desenvolvimento de
projetos: Definio, Ideao e Prototipao, ou ento, Imerso, Ideao e
Implantao. Entenda-se que esses momentos representam uma diviso
de etapas e tarefas, mas no necessariamente um sequenciamento
linear.
Mesmo ao apresentar as etapas, aparentemente lineares talvez
100
para efeito didtico, o mais importante a caracterstica iterativa, ou

seja, a repetio avaliativa de cada etapa antes de avanar prxima,
o que possibilita avanos incrementais.
Momentos no desenvolvimento de projetos
Acreditamos que a empatia, decisiva no momento de

Definies (entender, observar e definir), ser recorrente, a depender
das caractersticas do projeto, nos momentos de Idealizao e
Prototipao.
A empatia
a capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros para
entender melhor seus sentimentos, suas reaes, o que e quem
ouve, o que sente... enfim, estar na pele do outro13. Talvez pense ser
dispensvel ao projeto ficar em uma fila de atendimento a pblico
ou entrar num vago de trem no horrio de pico, mas fazendo
esse percurso que ir compreender melhor e mais apuradamente a
jornada do usurio.
Como diz o Prof. Sam Richards14, tudo comea com a empatia.
Tenha certeza de ter registrado toda a sua experincia como
cidado, sem preconceitos, sem autodefesas, ou melhor, com
a mesma fragilidade que passa o cidado ao enfrentar servios
101
pblicos. Percorra o caminho e simule reaes, frustraes e outras

emoes decorrentes do atendimento, tratamento, contato com
formulrios e obrigaes, ambiente, conforto e linguagem utilizada
pelos agentes de governo. No hora ainda de criticar, s registrar; o
que pode ser feito em udio, vdeo, fotos, num pequeno caderno de
anotaes e, altamente aconselhvel, fazer o Mapa da Empatia15.
Mapa da Empatia
Tendo percorrido o mesmo caminho do usurio-cidado,

em mesmos horrios, ambientes, com o mesmo anonimato, j est
pronto para melhor identificar e compreender com profundidade o
pblico-alvo de um novo servio, mas ento, o que devemos a mais
definir, alm do observvel e sentido?
102
Definir qual o problema

Ou quais as necessidades, ou ainda, quais so as
oportunidades de melhorar o que existe.
Errar ao definir qual o problema decretar o fracasso do
projeto em mdio ou longo prazo, quando talvez o projeto j tenha
consumido todos os recursos e lamentavelmente ser tarde para
consertar. Ou seja, definir mal o problema, vai gerar outro problema.
fcil confundir a consequncia com o problema e assim
reduzir a possibilidade de anlise e solues simplicidade
dessa consequncia. Por exemplo, se identifico como problema o
engarrafamento de automveis nas ruas, meu pensamento poder
deduzir que precisamos mais vias, menos automveis ou outros
fatos que, apesar de verdadeiros, no lugar de tentar compreender a
complexidade de um problema maior, reduziu-o a uma consequncia
(trnsito engarrafado) e sob uma especialidade (trnsito).
Essa viso provocada pela ausncia de um pensamento
integrativo, sistmico, holstico na percepo do problema e tende a
continuar a ser um prejuzo na hora de propor solues.
Alguns dos problemas podem ser identificados pela
observao, pela empatia, pelo repertrio de tentativas em resolv-los
anteriormente, enfim, so detectveis e explcitos, mas por vezes no
foram resolvidos por algum impedimento legal, por falta de recursos,
por falta de apoio poltico ou por tudo isso que chamamos restries
do projeto.
As restries representam, no design de servios, a fonte de
oportunidades em inovar. Reside em uma restrio uma parte do
problema que ningum resolveu e, no caso da administrao pblica,
por vezes, foi colocada por algum em determinada situao passada
e continuou sendo uma restrio porque ningum ousou questionar.
bom que se questione tambm a necessidade daquele
servio continuar a existir, se a eliminao total ou parcial de suas
etapas j no sejam o passo inovador que venha a identificar e, ao
mesmo tempo, resolver problemas.
103
Isso refora a necessidade de definir clara e profundamente

qual o problema.
Alm dessas definies, compreende esta etapa, tambm
denominada de imerso, a pesquisa em documentos e problemas
similares, a identificao de stakeholders e patrocinadores do projeto
e entrevistas com envolvidos no fluxo do servio.
Assim, mais do que definir o problema, definimos,
compreendemos e aprendemos com o seu entorno, os ambientes
fsico, humano, poltico, lgico e, muitas vezes, invisvel que constituem
o foco do projeto. Tambm no invisvel e no implcito que moram as
necessidades submersas, mas autnticas e grande diferenciadoras em
um projeto de design.
Uma tcnica muito eficaz para essa percepo e entendimento
o Storytelling, ou a contao de histrias. algo que nos
acostumamos a ver no formato do consagrado TED16 e sempre
admiramos.
Deixe que pblico-alvo, envolvidos e especialistas falem sobre
sua experincia, incentive-os a contar como foi, com detalhes,
buscando compreender e aprender com essas histrias. De fato,
o storytelling tambm ser empregado nas etapas de ideao e
implementao, ento ser bom adotar como prtica comum e
organizada17. Creio que seja dispensvel dizer que to importante
quanto saber contar histrias, nesta etapa principalmente, saber
ouvi-las.
Ideia na hora certa

Claro que no temos, nem devemos, como controlar o fluxo
de ideias durante o desenvolvimento das etapas, mas cabe aqui
diferenciar os insights ou intuir algo no decorrer do processo e
apropriadamente trabalhar na produo de ideias e solues para o
desafio encontrado.
Os insights podem acontecer a qualquer momento e so
excelentes agregaes que muitas vezes nos salvam, mas quando no
104
acontecem improvisar pode ser perigoso.

Para Steven Johnson18 existem sete padres observados na
criao de novas ideias e que, uma vez compreendidos, do nova
dimenso produo criativa:
1. O adjacente possvel
Uma boa ideia pode surgir a partir do desdobramento de
outras adjacentes, que viabilizam ou facilitam a compreenso da
nova ideia. Um bom exemplo est no tablet que, apesar de haver
evidncias de que o projeto original do iPad data do final dos anos
1980, somente a partir da existncia da internet e redes sem fio,
tornou-o vivel e completo em soluo.
As ideias evoluem a partir de outras e esse desdobramento se
d por conexes tecnolgicas e ambientais, para quais o projetista
ou o designer thinker deve estar atento em integr-las ao projeto
original.
2. Redes Lquidas
No existem redes inteligentes, os indivduos que se tornam
mais inteligentes quando se conectam a elas e por isso, apoiando o
item anterior, uma grande rede de conexes adjacentes, dotada de
flexibilidade e adaptabilidade, permitir que o fluxo de ideias corra
fluente em agregaes, recombinaes e mutaes dando origem a
inovaes incrementais em grande escala.
Essas redes lquidas so, na viso de Johnson, os canais de
irrigao de novas ideias.
3. A intuio lenta
Diferente do que defendemos aqui como tcnica vivel, os
brainstormings so criticados por Johnson pelo reduzido tempo
que impem para que essas conexes sejam feitas, uma vez que
105
estabelecem a reunio de um conjunto de pessoas que trabalham

por algumas horas na ideao de solues a problemas centrais,
limitando por tempo o caminho entre os adjacentes possveis. A
recomendao do autor de todas as ideias e informaes sejam
registradas e revisitadas ao longo do processo at que encontrem
esse caminho e, por ele, amaduream.
Em defesa ao brainsortming adotado pelo design de servios
pblicos, temos que os projetos, principalmente os de impacto social,
no podem esperar por tanto tempo, porm que a intuio e os
insights possam ser explicitados em todo o tempo de ideao.
4. Serendipidade
A palavra Serendipidade trazida do conto persa Os trs
prncipes de Serendip, que foram visitar uma princesa e fizeram no
caminho vrias descobertas que no estavam procurando, mas que
solucionavam problemas impensados, da que sintetiza encontrar
solues por acaso.
Essas descobertas s acontecem com aquelas mentes
preparadas em reconhecer nelas conexes e seus desdobramentos,
caso contrrio, passam por nossas mentes no mesmo turbilho de
informaes a que somos submetidos sem qualquer reflexo mais
profunda.
Dito isto, mente aberta no s a capacidade de absorver o
novo, mas tambm de aprofundar e reconhecer nele valores para
serem agregados s solues. Para Ana Neves19, a serendepidade
mora na interseco de conhecimento, acaso e perspiccia.
5. O erro como aprendizado

Aprender com os erros o que escutamos desde pequenos,
mas s nos fazem essa afirmativa como advertncia, no como
processo de entendimento e aprendizagem. ento que o erro
se reduz a um desvio e se distancia de ser um novo caminho,
apressamos a sua correo no lugar de entendermos sua ocorrncia e
106
possveis desdobramentos, que podem concluir em novas ideias.

Uma prtica do PMBOK e da gesto do conhecimento que
facilita esse aprendizado Lies Aprendidas20 (Lessons Learned),
uma tcnica que pode ser aplicada de forma reflexiva ao final do
projeto ou de modo estmulo/descoberta assim que ocorra.
6. Exaptao
um termo da biologia que descreve organismos cujas
adaptaes evoluram para funes especficas, mas que depois
foram usadas para outros fins. Temos bons exemplos em tecnologia,
como a prensa de uvas para fazer vinhos, que inspiraram a prensa
de Gutenberg; a internet e o GPS, originariamente atendendo a fins
militares; e o delicioso exemplo brasileiro do leite condensado, que
por aqui foi pouco usado para se decompor em leite, mas nos trouxe
o maravilhoso pudim.
Alis, no Brasil, temos para esse padro de inovao um termo
alternativo: a gambiarra.
7. Plataformas
Uma plataforma em inovao pode ser descrita como a
camada ou uma estrada sobre qual o conhecimento trafega. De fato,
so camadas sobrepostas de saberes que nos permitem ir mais longe.
Mas necessrio que se construam essas plataformas, seja por
inovao aberta21 (co-criao, desafios sociedade, hackatons etc.),
inovao fechada (redes corporativas, comunidades de prticas e afins)
ou mista. O importante construir estradas e pontes do conhecimento.
As plataformas no so necessariamente composies
de suporte tecnolgico, mas reconhecemos nas redes sociais,
intranets, sites colaborativos e outros aplicativos de conexo e
compartilhamento a grande capacidade de unir e ampliar.
Isso deve servir ao background da Ideao, na medida em que
107
compreendemos, sem necessidade de classificar com essa srie de

nomes inditos ao nosso vocabulrio, que as boas ideias no surgem
do nada, mas afloram em um ambiente frutfero nos nveis mental,
interpessoal, social, tecnolgico e corporativo.
Esse ambiente fator de sucesso nas etapas de Ideao e
Prototipagem, visto que privilegiar a manifestao desses padres
por meio de algumas tcnicas. A tcnica do brainstorming22, que nos
referimos anteriormente, tem a vantagem de organizar, apesar da
imagem catica que tem uma sesso, o fluxo de ideias e solues em
uma mesma reunio, de modo a obter o mximo em curto espao de
tempo.
A IDEO enumera sete regras para a execuo do brainstorming,
a seguir, em quadro traduzido pela Design Echos23:
Regras para execuo do brainstorming
108
Dessas regras autoexplicativas, o destaque fica para o item 5Seja Visual. A representao grfica de uma ideia potencializa no
apenas o entendimento, mas tambm a agregao de outras, quer
pelo entendimento diferente ou incompleto do que foi representado
ou pelo impacto que causa na imaginao, de quem faz e de quem
v.
Muitos se afastam desse recurso de desenhar ideias por
acreditarem necessrio ser bom desenhista ou ilustrador, outros, ao
contrrio, no conseguem explicar se no desenharem. Insista nesse
recurso e represente graficamente a ideia. Se quiser experimentar
grandes e bons resultados, mesmo sem talentos grficos, a
recomendao o livro de Dan Roam24, cujo ttulo original The Back
of the Napkin (Atrs do Guardanapo), que fornece elementos prticos
para uma boa representao de ideias.
Lembre-se tambm do que j dissemos sobre o storytelling.
Numa sesso de ideias pode ser imprescindvel recuperar uma boa
histria de quem vivenciou um problema.
Tambm podem ser agregados ao brainstorming, alm dos
famosos e obrigatrios post-its, softwares que registram e podem
at estender a sesso para a modalidade distncia ou online25.
Outra ferramenta que auxilia na ideao o Mapa Mental26, ou mind
maps, que nos permite clusterizar, organizar e estabelecer conexes e
conceitos entre aquilo que foi produzido em brainstormings e ao longo
do projeto.
Como dito anteriormente, o foco deste captulo no
descrever mtodos e tcnicas presentes no design thinking, mas
servir de suplemento a quem pensa em adotar essa abordagem em
servios pblicos, logo objetiva apontar direes e destacar pontos
que meream viso diferenciada quando o negcio administrao
pblica.
109
Prototipar cedo para errar logo

Um prottipo ajuda a tornar tangvel aquilo que, se
permanecer apenas como ideia, dificilmente ser completamente
entendido.
comum vermos prottipos de produtos como
automveis, embalagens, brinquedos e outros fsicos, como tambm
prottipos digitais como forma de facilitar isso, apresentando
maquetes, projees 3D e at mesmo sites e aplicativos, que
continuaro digitais. Tudo para nos dar uma viso mais real de como
ser e, principalmente, o que poderemos melhorar antes de ser.
Mas como fica o prottipo de um servio? Como prototipar,
por exemplo, um atendimento em balco?
No incio dos anos 1980 uma tcnica bastante comum era a de
registrar e analisar essas rotinas em fluxogramas, contendo passos
e decises, tentando cercar, por um rgido roteiro, todas as situaes
que poderiam ocorrer em determinado servio. Essa tcnica at
hoje adotada, porm, alm de tomar muito tempo, d pouca margem
para improvisaes, j que seu final se transformar em regras e
procedimentos.
A prtica da prototipao em servios pode encontrar vrios
formatos27 de manifestao que, desde que a inteno seja a de
expor as ideias e submet-las a testes, funcionam em dois nveis
bsicos: de baixa e de alta fidelidade.
Os prottipos de baixa fidelidade, entendidos como baratos,
rpidos e sujos, so utilizados em nvel interno, para que, mesmo ainda
faltando quase tudo, a essncia, a proposta de valor e os principais
pontos de inovao, podem ser observados, submetidos a crticas e
melhorados.
Tomando o nosso exemplo de atendimento em balco,
poderamos propor os seguintes formatos de prottipos em baixa
fidelidade:
110
Teatralizao: a equipe encena o processo de atendimento

ao cidado, com todos os atores (neste caso estamos falando
personagens envolvidos no atendimento, no de profissionais)
desempenhando o roteiro de inovao concebido para o servio.
Blocos Lego28: excelente e prtico, claro que pode ser
substitudo por blocos de madeira, casinhas, bonecos ou
qualquer material de representao em 3D, o importante criar
o movimento e poder perceber como funcionar.
Storyboard: como numa histria em quadrinhos, conte de
forma ilustrada como ser prestado o servio29.
Jornada do Usurio: o melhor substituto ao fluxograma,
em nosso entendimento. O canvas30, criado por Stickdorn e
Schneider, fundamental ferramenta de planejamento de novos
servios.
Jornada do usurio
111
Testar e Corrigir
Lanaremos mo de prottipos de alta fidelidade nas situaes
de maior maturidade do projeto, quando necessria uma verso
mais aprimorada para a crtica, quer seja para submeter materiais,
equipamentos e softwares ou envolver o prprio usurio, em nosso
caso o cidado, no processo de co-criao e melhorias da proposta.
Da sim o investimento em prottipos se prestar a prticas realistas,
com simulaes, operaes controladas e experimentais, o mais
prximo de seu formato final, porm com grande capacidade de
trocas, ajustes e alteraes encaradas como necessrias nesse
perodo.
Quanto mais cedo testamos, mais cedo erramos. Esta uma
etapa onde erros e acertos aparecem e, com eles, aprendemos.
Esse aprendizado deve, alm de promover as mudanas, ser
utilizado para as reunies de Lies Aprendidas, anteriormente
comentadas. Tambm anteriormente comentamos sobre a
caracterstica iterativa das etapas do Design Thinking, pelas quais,
com o avano de cada etapa, h a reviso das etapas anteriores, pois
ento, passa-se nesta uma reviso geral antecedendo implantao,
mas especialmente nestas duas ltimas, de Prottipo e Testes nas
quais, ao ter contato com o pblico-alvo tudo deve ficar s claras,
mesmo que isto signifique que definimos o problema de forma
errada ou desenvolvemos solues equivocadas. Ainda h tempo de
corrigir... e de aprender.
Modelo de Negcios em Governo?

Alguns projetos, principalmente aqueles de grande impacto,
intersecretariais e de grande porte necessitaro, por mais que parea
estranho, de um modelo de negcios, que oriente a estratgia de
implantao em seus moldes finais e com a perspectiva futura.
Um modelo de negcios no foca estritamente no lucro, mas na
sustentao de um produto, servio ou ideia ao longo do tempo,
posicionando, em nosso caso de servios pblicos, os rgos e
112
pessoas envolvidas quanto ao que esperado na implantao de um

projeto de alcance maior. Logo um modelo de negcios no um
modelo de fontes de receitas, mas de como a organizao pode atrair
e gerar para o mercado, novamente em nosso caso, a sociedade,
valor.
Talvez a maior referncia atual para a modelagem de negcios
seja o trabalho de Osterwalder e Pigneur que, juntamente com
outros quase 470 especialistas de 45 pases, criaram o best seller
Business Model Generation31 que sintetiza o modelo em nove
reas, possibilitando, ao utilizar o chamado canvas BMG, uma viso
completa do projeto sob a tica estratgica.
Com pequenas adaptaes, o modelo de Osterwalder pode
ser utilizado por reas de governo, com ganhos de viso estratgica
e controle operacional, especialmente quando o projeto envolve
parcerias e busca atender determinado perfil de cidado.
Entre as adaptaes que o canvas BMG j sofreu, observa-se
que aquela que mais se aproxima de projetos de impacto social esta
a seguir, elaborada por Tom Hulme32, diretor de design da IDEO, que
criou essa adaptao para atender startups, cabendo bem a novos
projetos, inclusive pblicos.
113
Canvas BMG - Gerao de modelos de negcios, verso Tom Hulme
Talvez as adaptaes mais significativas, que ainda devemos

fazer neste canvas para servios pblicos, estejam em duas reas:
Modelo de Preos e Estratgia Competitiva.
Modelo de Preos, que no canvas original de Osterwalder
tem o nome de Fontes de Renda, talvez seja mais adequado usar
este termo original para a rea pblica, ou Fontes de Receita, em
vista da preocupao em estimar as fontes oramentrias que
estaro disponveis para os novos servios ou para as mudanas que
ocorrero. Ainda, caso ocorra algum valor a ser pago pelo cidado
pela prestao de servios, essencial que o modelo de preos
tambm deva ser objeto de profunda reflexo, visto a necessidade de
justia tarifria e altos preos de servios no Brasil, frente a satisfao
do cidado, consumidor desses servios.
114
A outra rea, a de Estratgia Competitiva, parece distante

da realidade governamental. Alguns dizem que no existem
concorrentes para o Governo, mas sabemos que onde o governo se
ausenta ou tem pssimo desempenho, os servios clandestinos, as
gangues de trfico e outros organismos de explorao e corrupo
passam a governar. Ainda assim, se tivermos que reconsiderar essa
rea, visto que nem existe com esta nomenclatura no canvas de
Osterwalder, a proposta seria no sentido de avaliar a estratgia
de posicionamento do novo servio (ou servio reestruturado)
relacionando-a com as polticas pblicas e planos de governo.
Em uma adaptao livre e aberto a novas colaboraes,
usamos esta verso do canvas para negcios pblicos, adaptada
especialmente para este livro.
Canvas de Modelo de Negcios Pblicos, verso iGovSP
Este canvas, assim como aquele da Jornada do Usurio, so

bsicos e facilmente adaptveis abordagem de design thinking em
servios pblicos.
115
Outras fontes
Ao encerrar este captulo, recebemos a notcia da criao do
iGovLab, o Laboratrio de Inovao em Governo, criado pelo Governo
do Estado de So Paulo e que onde centralizaremos nossas prticas
em condies ambientais e didticas para melhor proveito do corpo
funcional do governo. Essas atividades, bem como um bom acervo
sobre o que aqui foi tratado, incluindo os charts, canvas e grficos,
estaro disponveis em www.igovsp.net .
116
Referncias
1. MARTIN, Roger. Design de negcios: por que o design thinking se tornar a proxima vantagem
competitiva dos negcios e como se beneficiar disso. Trad. de Ana Beatriz Rodriguez. Rio de
Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
2. BROWN, Tim; KATZ, Barry. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Trad. de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
3. Ver http://www.rotman.utoronto.ca/ (consultado em 5 Nov 2013)
4. Ver http://dschool.stanford.edu/ (consultado em 5 Nov 2013)
5. Ver http://www.ideo.com/expertise/public-sector/ (consultado em 5 Nov 2013)
6. Conhea em http://thisisservicedesignthinking.com/ (consultado em 5 Nov 2013)
7. Que trabalharam com dedicao e seriedade em http://www.dtbrbook.com.br/ (consultado
em 5 Nov 2013)
8. Conhea mais sobre Human Centered Design, baixando a apostila HCD em portugus, em
http://www.hcdconnect.org/toolkit/en/download (consultado em 5 Nov 2013).
9. Aqui voc encontrar muitas delas http://www.servicedesigntools.org/repository (consultado
em 5 Nov 2013).
10. Ver http://www.jessmcmullin.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
11. Termo criado por Tim OReilly, que pode ser lido em http://chimera.labs.oreilly.com/
books/1234000000774/ch02.html (consultado em 5 Nov 2013).
12. Adicionalmente, caso o leitor busque uma fonte segura a custo zero, indicamos o
download do livro Design Thinking - Inovao nos Negcios, da MJV, disponvel em http://
livrodesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
13. Para ter uma ideia, veja o Projeto +60, da Biblioteca So Paulo, desenvolvido pelo Instituto
Tellus, em http://youtu.be/WqPttKwoUiU e http://youtu.be/jFhwet-JV2s (consultados em 5 Nov
2013).
14. Assista a extraordinrios dezoito minutos da palestra do Prof. Richards: Uma experincia
radical em empatia, no TED http://www.ted.com/talks/sam_richards_a_radical_experiment_in_
empathy.html (consultado em 5 Nov 2013).
15. Desenvolvido pela consultoria XPLANE (http://xplane.com/), esse chart, apesar de autoexplicativo, comentado em http://startupper.com.br/blog/wiki/mapa-de-empatia-o-que-e-epara-que-serve (consultado em 5 Nov 2013).
16. Uma lista de vdeos do TED s sobre isso est em http://www.ted.com/playlists/62/how_to_
tell_a_story.html (consultado em 5 Nov 2013).
17. Uma olhada rpida em http://igovsp.net/sp/utilizacao-de-storytelling/ (consultado em 5
Nov 2013).
18. Johnson, S. De Onde Vm as Boas Ideias. Zahar Editora. Rio de Janeiro, 2010.
19. H um bom texto da Ana Neves, uma das autoras deste livro, que relaciona a serendipidade
com gesto do conhecimento e inovao, publicado em http://igovsp.net/sp/serendipidadeinovacao-e-gestao-de-conhecimento-parte-1/ (consultado em 5 Nov 2013).
20. Leia o artigo sobre essa tcnica, publicado pela Revista Gesto e Planejamento, da UNIFACS,
intitulado Sistematizao de um Modelo de Lies Aprendidas em Projetos, disponvel em www.
revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/download/2342/1856 (consultado em 5 Nov 2013).
21. So bem conhecidas as aes de inovao aberta na Fiat (http://www.fiatmio.cc/) e na
Tecnisa (http://tecnisaideias.com.br/web/), mas temos tambm casos no setor pblico como
o Rio Ideias (http://ideias.rioapps.com.br/ ), o Movimento Minas (http://movimentominas.
117
mg.gov.br/) e o Sampa Criativa (http://www.sampacriativa.org.br/) (consultados em 5 Nov

2013).
22. Uma olhada rpida em http://igovsp.net/sp/utilizacao-de-brainstorming/ (consultado em 5
Nov 2013).
23. Empresa que criou em So Paulo a Escola Design Thinking, http://www.
escoladesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
24. ROAM, Dan. Desenhando Negcios Como Desenvolver Ideias com o Pensamento Visual e
Vencer nos Negcios. Elsevier, Rio de Janeiro, 2012.
25. Um aplicativo dedicado a isto o StormBoard (https://www.stormboard.com/) (consultado
em 5 Nov 2013).
26. Entre as ferramentas digitais para mapa mental, os destaques so The Brain (http://www.
thebrain.com/) e o Bubbus (https://bubbl.us/) (consultado em 5 Nov 2013).
27. A inglesa NESTA publicou um bom guia de prototipagem, o Prototyping Framework, em
http://www.nesta.org.uk/library/documents/PrototypingFramework.pdf. Tambm altamente
recomendado o download do toolkit finlands em http://sdt.fi/en.html
28. A Lego criou para este fim uma linha especial, chamada Lego Serious Play, que pode ser
conhecida em http://www.seriousplay.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
29. Veja o exemplo do Hospital Infantil de Seatle em http://www.servicedesigntools.org/
tools/13 (consultado em 5 Nov 2013).
30. O canvas, em portugus, pode ser baixado em http://files.thisisservicedesignthinking.com/
tisdt_cujoca_portugese.pdf outros modelos de jornada do usurio podem ser conhecidos em
http://www.servicedesigntools.org/tools/8 (consultados em 5 Nov 2013).
31. O ttulo do livro no Brasil ficou Business Model Generation Inovao em
Modelos de Negcios. Alta Books. Rio de Janeiro, 2011. O site do livro o http://www.
businessmodelgeneration.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
32. Este canvas teve a verso traduzida e disponibilizada em portugus pelo pessoal da Vel em
http://www.voel.in/blog/tag/modelo-de-negocio/. O modelo explicado por Tom em http://
vimeo.com/15395662#at=0.Conhea o site dele em http://thulme.com/ (consultados em 5 Nov
2013).
118
VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
CAPTU LO V I
Prticas de Inovao em
Gesto Pblica
ISABEL DE MEIROZ DIAS
ste captulo ir detalhar uma srie de abordagens, ferramen-
tas, casos e perspectivas sobre e para a inovao, sem a pretenso de ser uma lista exaustiva, mas sim uma ilustrao de
que a inovao j est acontecendo, hoje, em um governo
perto de voc. Algumas delas so:
edes informais de inovao e a importncia dos orquestradores

R
esto de projetos geis
G
Governana de projetos, governana de TI e o papel das rotinas
Gesto de desempenho e o papel das metas
Comeando com colaboradores internos: participao sim possvel!
Participao de cidados: de consultas pblicas a oramento partici-
pativo, passando por localismo, ouvidorias, co-produo e quem sabe

chegando ao governo aberto
119
Redes, inovao, gesto de projetos,

metodologias geis, governana, gesto de
desempenho, metas, indicadores, participao,
engajamento, localismo, co-desenho, coproduo, ouvidorias, cidadania, Reino Unido
Por que inovar

Conforme descreveu Sergio Bolliger em seu captulo, a
inovao um tema central para a superao dos desafios da gesto
pblica. Neste captulo apresentamos exemplos prticos de inovao
em governo, diferentes abordagens para diferentes contextos,
porm sempre com o propsito de se obter melhorias nos servios
prestados.
J vimos que a gesto do conhecimento uma disciplina
essencial para qualquer organizao dos nossos dias, conforme nos
conta Jos Antonio Carlos em seu captulo. As ferramentas de redes
sociais, descritas pela Ana Neves so essenciais para a gesto do
conhecimento, e para criar um ambiente propcio inovao.
Colocar a gesto do conhecimento em prtica , em si, uma
inovao. Alm disso, a gesto do conhecimento transforma o
ambiente organizacional, propiciando que outras inovaes ocorram.
Como se ver neste captulo, toda inovao em gesto contm um
ou mais elementos de gesto do conhecimento, embora isso nem
sempre fique explcito. Alis, um exerccio interessante para a leitura
dos casos apresentados neste captulo identificar elementos de
gesto do conhecimento em cada um deles.
Mas ser que inovar realmente a prioridade? Muitos de ns
que trabalhamos com o setor pblico nos deparamos diariamente
120
com a escassez, com a sensao de correr atrs do prprio rabo, e

com o desafio de entregar at mesmo o bsico feijo com arroz.
Inovar, em um cenrio assim, pode parecer um luxo. Sendo assim,
no seria incompreensvel (nem rara) a seguinte afirmao:
Ora, mal e mal conseguimos entregar o que nos propomos,
quanto mais ir alm e inovar. Inovao para o setor privado, para
empresas que tm verba de pesquisa e desenvolvimento, que tm
fatias de mercado a conquistar.
Porm, nada poderia estar mais longe da verdade.
justamente em um cenrio de limitao de recursos e de demandas
crescentes que a inovao se torna mais fundamental: a verdadeira
necessidade gera a verdadeira criatividade.
Existem diferentes tipos de inovao, desde melhorias
contnuas at quebras radicais de paradigmas1. Mas acredito que,
no dia-a-dia, inovao significa melhorar como trabalhamos, e gerar
pequenos milagres dirios, ao entregar muito com poucos recursos.
A seguir apresentamos alguns exemplos que mostram que a inovao
possvel.
Redes informais de inovao e a importncia

dos orquestradores
A primeira ferramenta na caixa do gestor inovador deve ser a
sua rede. Isto : o grupo de organizaes e indivduos na sua rea de
atuao, espalhados pelo Brasil e pelo mundo, que estejam liderando
o debate sobre as questes relevantes para o seu servio. Em seu
captulo a Ana Neves faz uma excelente descrio do que so estas
redes sociais, e das ferramentas que as apoiam.
Algumas vezes estas redes j esto prontas e consolidadas, e
basta se agregar a elas uma associao, por exemplo. Mas acredito
que as melhores redes so aquelas construdas ao longo do tempo
por cada inovador, com base em afinidades e interesses em comum.
121
O trabalho de formao desta rede contnuo, mas nem sempre

muito fcil. Existe alguma maneira dos governos estimularem a
inovao entre seus colaboradores?
No Reino Unido existem pelo menos trs formatos para o
incentivo inovao em gesto pblica. O primeiro deles o de uma
agncia de fomento, como a Nesta2. Eles so ativos na produo de
contedo a respeito da inovao em gesto pblica e, alm disso,
possuem fundos disponveis para apoiar rgos pblicos que queiram
investir em inovao.
Um segundo formato o de think tanks, ou usinas de idias
na traduo do Wikipedia. Um exemplo tpico o da extinta IDeA
(Improvement and Development Agency), rgo dedicado gerao
de contedo e cartilhas de boas prticas que foi fagocitado pela sua
mantenedora, a Associao de Governos Locais (LGA)3. No seu auge
a IDeA produzia, em conjunto com governos locais, contedo que
servia de guia para uma srie de temas considerados chave para a
gesto pblica, como gesto de desempenho, compras, e redesenho
organizacional. Eram manuais passo-a-passo, que serviam como
referncia para funcionrios pblicos em busca de orientao para
implementar tais prticas em suas organizaes. Alm disso, a IDeA
tambm hospedava diversas comunidades de prtica para discusso
destes temas. Apesar de no disponibilizar recursos financeiros
para inovao, a IDeA apoiava iniciativas inovadoras como parte do
processo de aprendizagem conjunta que culminava com a produo
de contedos e seminrios.
Existe ainda uma terceira possibilidade para o estmulo
inovao, compatvel com os dois formatos acima. Trata-se de um
movimento autogerido (para no dizer anrquico), composto por um
conjunto de iniciativas que tm como caractersticas principais o uso
intenso de mdias sociais, a ausncia de hierarquias e a participao
100% aberta e voluntria. Estas iniciativas incluem:
Agregador de blogs (como o Public Sector Blogs4);
Acampamentos (Camps) ou desconferncias: nacionais,
regionais e temticos. Exemplos: UKGovCamp, LocalGovCamp,
CityCamp Brighton;
122
Bate-papos presenciais e informais, porm sistemticos (Vide

TeaCamp ou Tuttle Club);
Concesso de pequenas verbas (ou outros recursos) para o
apoio organizao de tais eventos;
Bate-papos peridicos via Twitter;
Comunidade online;
e muitas outras
Acredito que este formato autogerido poderia ser acelerado
atravs de orquestradores que facilitariam a criao de uma rede
virtual de inovao que permanecesse a longo prazo, independente
de mandatos e arranjos organizacionais. Esta seria uma soluo
de baixo custo, na qual o orquestrador incentivaria algumas das
iniciativas citadas acima e ajudaria a divulgar outras semelhantes.
Catherine Howe5 refora a relevncia dos orquestradores, declarando
que o poder de uma rede de inovadores ser um enorme ativo se
puder ser integrado com algum tipo de estrutura. Uma boa ilustrao
do conceito de orquestrador de rede virtual de inovao o caso
Cidadania 2.06, que divulga em uma plataforma diversos projetos
voltados para a aproximao entre governo e cidados, buscando
alavancar a sinergia entre estas iniciativas.
Mas qual seria o papel deste orquestrador? Em primeiro lugar,
creio que seja til mapear e conectar focos de inovao em gesto
pblica e facilitar a troca de experincias entre eles. importante
destacar, correndo o risco de dizer o bvio, que um movimento
autogerido depende de pessoas engajadas, indivduos que no
necessariamente trabalham dentro do governo, mas que sejam
pessoas entusiasmadas por inovao e por servios pblicos.
Orquestrando uma rede virtual de inovao - Por Dave Briggs

A esse respeito, Dave Briggs7 (co-fundador dos j mencionados
UKGovCamp, do LocalGovCamp e da consultoria Kind of Digital)
sugere o seguinte:
A chave para se desenvolver uma comunidade que ela
pertena a si prpria, e no a uma organizao. Eu suspeito que
123
esta seja uma armadilha qual organizaes governamentais

so particularmente suscetveis. mais eficaz pensar no que os
inovadores no governo querem fazer, que informaes eles querem,
com quem querem se conectar, e sobre o que querem conversar.
por isso que os camps (ou desconferncias) funcionam to
bem as pessoas podem estar em uma sala e conversar sobre o que
quiserem. Ningum impe uma estrutura ou tpicos de discusso.
E isso to vlido para redes online quanto para atividades
presenciais. s vezes as pessoas passam muito tempo criando
a plataforma online perfeita para discusso e ento descobrem
que todos j estavam plenamente satisfeitos em interagir usando
ferramentas do LinkedIn ou Twitter. Acho que a chave tentar algo,
e manter a iniciativa informal e fcil de aderir. Se no funcionar, tente
algo diferente. Se der certo, continue.
E no se preocupe em ser atraente para todas as pessoas o tempo
todo. Nunca ir acontecer e tentar atingir isso pode tornar o processo mais
lento. Alm disso, no deixe uma pessoa ou grupo declarar a propriedade
de todo o movimento. Se algum organizar um evento e outro grupo
quiser fazer algo diferente, no lute contra isso desde que tudo seja feito
de forma aberta, e o aprendizado seja compartilhado, tudo bom.
Gesto de projetos (geis)

Outra ferramenta fundamental para o gestor inovador uma
metodologia de gesto de projetos. Sem elas, no h como garantir
que a inovao ser entregue dentro dos requisitos definidos, assim
como prazo, qualidade, e custo.
Ora, metodologias de gesto de projetos no se tratam
exatamente de uma novidade. Entretanto, na minha experincia,
mesmo as metodologias mais tradicionais (por exemplo inspiradas
em PRINCE2, que a resposta britnica para o PMI) ainda no esto
completamente difundidas no setor pblico. Mesmo em projetos
de tecnologia de informao (TI), onde se imaginaria que o uso de
124

metodologias de projeto j seria lugar comum, ainda h espao para
mais estruturao.
De modo que falar do uso de metodologias geis8 de gesto
de projetos, pode at parecer um luxo desnecessrio. Porm ao usar
mtodos geis em um projeto relativamente pequeno que gerenciei
(implementao da intranet em SharePoint para um time de 60 pessoas),
me dei conta de que mesmo indivduos sem experincia prvia em
metodologias de projetos podem aprender rapidamente os conceitos
bsicos destes mtodos. Com isso o trabalho em equipe se torna mais
transparente e mais produtivo.
Existem uma srie de mtodos considerados geis na
verdade, no se trata de uma metodologia em si, mas uma srie de
princpios de gerncia de projetos que se opem frontalmente
ideia de que possvel separar o planejamento de um projeto de sua
execuo. Portanto, os mtodos geis so o oposto dos tradicionais
mtodos em cascata. Em comum, todos os mtodos geis possuem
ciclos menores de desenvolvimento, ao fim dos quais entregue uma
parte funcional do projeto. E aps esta entrega se inicia um novo
planejamento, que mantm a viso do longo prazo mas no se apega
iluso de que possvel planejar todos os detalhes exaustivamente.
Algumas das ideias que a experincia com mtodos geis me
trouxe:
A grande beleza do mtodo o fato de ter entregas concretas
a cada fim de ciclo. Isso traz um foco e uma motivao mpares.
Alm disso, fazem o projeto bem mais transparente para quem
est fora do time
A outra beleza quebrar cada entrega em tarefas. Isso facilita
a vida do gerente de projetos imensamente, pois fica muito
claro quem est fazendo o qu e quando.
Finalmente, a lista de produtos (product backlog) deixa o
cliente (seja ele interno ou externo) bem mais sossegado porque
ele sabe o que pode esperar, e como pode interferir no processo
ao final de cada ciclo.
As metodologias geis so tambm conhecidas como Scrum
por causa das reunies dirias, em p, com durao de no mais
125
que 15 minutos. No nosso caso o time era pequeno, e ningum

estava dedicado ao projeto em tempo integral. Ento os Scrums
dirios seriam um pouco excessivos. Fazamos um semanal e era
suficiente.
Mtodos geis tambm preveem o uso de grficos de burndow
e outros indicadores do desempenho do time. No nosso caso
no adotamos essas ferramentas e no sentimos falta. Mas
talvez seja porque nossa lista de tarefas era pequena, ento
dando uma olhada no quadro com os post-its dava para se ter
uma ideia se iramos conseguir ou no fechar o ciclo em tempo.
Os post-its ajudaram muito, deixando o processo mais visual,
facilitando o compartilhamento de tarefas e incentivando a
proatividade. Por exemplo, se algum termina a tarefa alocada
para si pode ir ver o que mais est pendente as tarefas so do
time todo, no de um indivduo.

Exemplo de quadro branco com post-its para acompanhamento de projeto
126
Caso da DPME
Sem dvida h barreiras para o uso de mtodos geis, em
especial no setor pblico, como pode testemunhar Sergio Bolliger,
consultor da Assessoria de Inovao em Governo (igovsp), na
Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Governo
do Estado de So Paulo, e co-autor deste livro. Sergio foi responsvel
por uma pioneira experincia em um projeto de reestruturao
do Departamento de Percias Mdicas do Estado (DPME). O
interessante da experincia foi no apenas o uso de mtodos geis
no setor pblico, que por si s j era inovador, mas por us-los em um
contexto que no o de TI. A seguir, o depoimento do Sergio:
O projeto na DPME era bastante complexo, pois envolvia
desde a reviso do arcabouo jurdico, at a estrutura organizacional,
processos, tecnologia e pessoas, isso tudo para atendimento de 600
mil funcionrios distribudos em 645 municpios. O que mais atraa
a equipe para a utilizao de metodologias geis era a promessa
de dar uma estrutura de tratamento para as incertezas trazidas
por problemas complexos. Ou seja, para projetos com requisitos
que no apenas so difceis de levantar e equacionar, mas que
tambm so instveis, que mudam com o tempo. No fundo, o que se
procurava na metodologia era, sobretudo, uma forma de estruturar
a flexibilizao de escopo, de modo que o projeto pudesse absorver,
progressivamente, o conhecimento do problema que fosse gerado
a partir das entregas, do que fosse sendo implantado ao longo do
processo.
De fato, a metodologia gil ajudou a incorporar ao projeto
dois tipos de mudana: as que absorvem novo conhecimento gerado
pelo projeto e aquelas que adquam o escopo a fatos supervenientes.
Houve bom histrico dos dois tipos.
Do primeiro tipo, basta dizer que algumas solues
implantadas s foram imaginadas depois de algumas tentativas,
a meio caminho. E outras, embora cogitadas de incio, foram
descartadas na poca porque pareciam inviveis na ocasio e, ao
final, compuseram a parte principal do escopo de trabalho. So as
127
mudanas mais positivas, tpicas de absoro de conhecimento novo.

Quanto aos tais fatos supervenientes, pode-se citar: alteraes
da cpula dirigente da Secretaria, parcerias estratgicas inviabilizadas,
propostas oramentrias e autorizaes negadas ou alteradas. So
mudanas das condies bsicas de realizao do projeto, coisa que
faz parte da Administrao Pblica, muito conhecida no setor. Pois
bem: d para dizer que cada reviso geral da Lista de Produtos do
projeto da DPME foi provocada por uma combinao desse tipo de
supervenincia.
Projetos como esse tendem a ter decises muito centralizadas
na alta direo. E seus membros, especialmente na rea pblica,
no tm disponibilidade para ocupar o lugar do Product Owner,
frequentar as Reunies de Ciclo, compreender e cumprir seu papel
nelas. Mas, pior, acabam delegando formalmente o papel, sem
propriamente delegar decises. Como a dinmica estratgica
grande, o problema muito grave. Como lidar com isso? A agilidade
pretendida depende de que o Product Owner detenha o poder de
deciso sobre o produto a desenvolver. Aqui, no vimos alternativas:
a Lista de Produtos deve ser revisada e ajustada, reduzida mesmo,
amplitude da autoridade decisria do Product Owner. Custamos
um pouco a compreender isso e a ajustar as expectativas do cliente
e da prpria equipe. Mas, inclusive, aprendemos que essa amplitude
decisria tambm se altera, pode ficar maior, na medida em que o
projeto responde alta direo. O trabalho transcorreu muito melhor
depois que procuramos corresponder a essa dinmica.
Apesar da avaliao positiva, ainda, no quer dizer que a
metodologia gil, entendida enquanto conjunto razoavelmente
articulado de princpios, ferramentas e papis, tenha sido seguida
risca e se comprovado como aplicvel a escopos de grande
complexidade. Algumas das limitaes no caso da DPME foram a
insuficincia da metodologia para lidar com todos os aspectos do
projeto, bem como, pela sua novidade, a dificuldade de assimilao
pela equipe do projeto e em maior medida ainda, pelo cliente.
O gestor que decidir adotar metodologias geis para seus
projetos pode observar que ainda comum encontrar-se resistncia
128
ao uso delas no setor pblico. Mas creio que pode ser uma boa opo
usar algumas das suas tcnicas dentro do contexto de um projeto
mais tradicional, e at mesmo usando em paralelo as ferramentas
de projeto mais consagradas. De certa forma, introduzir os mtodos
geis sem ter de atrair a ateno da alta administrao para o fato.
Acredito que possvel extrair benefcios dos mtodos (como por
exemplo, o quadro branco com post-its), sem precisar rotular o
projeto como sendo gil.
Governana e o papel das rotinas

Intuitivamente, criatividade e inovao esto associadas
informalidade, espontaneidade, ausncia de regras. Concordo com
essa viso, tanto que sou f de desconferncias, e acredito no poder
de uma rede informal de inovao.
Entretanto, como tudo na vida, necessrio um equilbrio.
Ainda que a informalidade seja fundamental para que novas
conexes sejam feitas, e para que ideias germinem, no creio
ser possvel que inovaes floresam e frutifiquem sem uma
infraestrutura ao seu redor, que garanta que os nutrientes, ar e
gua cheguem na medida e hora certa para que a sementinha se
transforme em rvore frondosa.
neste sentido que enxergo a grande importncia de rotinas
formais, isto , processos, que deem o compasso, coerncia e certo
grau de previsibilidade ao trabalho, e que sejam pontos de controle
para garantir que os passos importantes esto sendo dados e
reconhecidos, alm de atuar como balizas segundo as quais os times
avaliam seus trabalhos. E no sou s eu que penso assim, existem
interessantes relatos sobre a importncia das rotinas para a inovao,
inclusive o caso do mapeamento do genoma do eucalipto. 9.
Para que os processos possam ser melhorados eles precisam
primeiro existir. Alm daqueles operacionais, de entrega de servios
(por exemplo, o processo de matrcula de alunos em uma escola),
tenho grande simpatia pelos processos gerenciais, de planejamento e
129
acompanhamento, incluindo a as rotinas de gesto de desempenho e

de gesto de projetos.
Alis, se rotinas tm m reputao como barreiras
inovao, reunies ento, pior ainda, so praticamente sinnimo de
improdutividade e falta de fluidez organizacional. Mas vou dar minha
cara a tapa e defender que reunies, com foco, so sim essenciais
para que inovaes tenham a chance de verem a luz do dia.
Kingston: Exemplos de reunies que tangibilizam o modelo

de governana
No governo local de Kingston, parte da Grande Londres,
trabalhei por alguns anos no departamento responsvel por
Ambiente, Planejamento Urbano e Transportes. Ali, tnhamos
uma srie de reunies peridicas, parte do calendrio anual, que
concretizavam o ciclo de gesto. Tais reunies eram uma mistura de
comits deliberativos com grupo de trabalho, que estabeleciam ritmo
a projetos e decises, traziam regularidade e fruns apropriados para
nveis diferentes de discusso e escalamento de riscos, bem como
melhoravam a comunicao. Cito algumas:
1. Reunies semanais de diretoria a pauta era sempre
fechada no dia anterior reunio e enviada por e-mail aos
convocados, juntamente com documentos anexos. Esta pauta era
formada por itens de continuidade a reunies anteriores, temas
especficos relacionados a reas de servios para os quais eram
necessrias participaes pontuais de gerentes de servios, alm de
outros itens includos por solicitao de um dos membros fixos do
comit (que inclua trs diretores mais alguns assessores especiais).
A vantagem destas reunies era garantir que assuntos
importantes seriam discutidos ao menos uma vez por semana,
independente das agendas ocupadssimas dos diretores. Alm
disso, era a chance que os gerentes tinham de incluir assuntos
que necessitavam de deliberao da diretoria, e vice-versa, uma
oportunidade para que os diretores pedissem formalmente
prestaes de contas dos seus gerentes, atualizaes de status de
130
projetos, etc. O resultado era registrado em atas, que posteriormente

tinham circulao restrita.
(Alis, a habilidade de escrever boas atas nem sempre
valorizada, porm muito relevante para qualquer grande
organizao. Uma ata bem escrita:
no exaustiva, mas contm os pontos mais importantes
de cada assunto discutido;
segue a mesma sequncia da pauta da reunio, que serve
como ndice;
faz sempre referncia aos assuntos que ficaram pendentes
em atas anteriores;
por fim, essencial que a ata inclua as decises que foram
acordadas e os responsveis por aes especficas, com
prazo para execuo.)
2. Comits bimestrais que reuniam representantes dos
funcionrios com membros da diretoria, para deliberar sobre
assuntos de interesse geral, que iam desde operacionais, como o
processo de reembolso para gasto com viagens, at mais estratgicos,
como projetos de reestruturao organizacional. Estas reunies eram
a chance de funcionrios apresentarem reivindicaes, ouvirem
atualizaes sobre assuntos da empresa e pedirem mais informaes
sobre decises da diretoria (ou sobre a ausncia delas).
Alguns dias antes destes encontros bimestrais, os
representantes dos funcionrios se reuniam entre si, sem a
presena dos diretores. Essas reunies de preparao permitiam
que os representantes chegassem para os comits j municiados
de informaes e argumentos, alm de atuar como um filtro este
assunto mesmo da alada do comit ou algo que podemos
resolver por outras vias?
3. Outro comit importantssimo era o de projetos. Tais comits
tinham um chefe designado (s vezes rotativo) e periodicidade
mensal. Os gerentes de projetos apresentavam nos comits
documentos como estudos de viabilidade, termo de abertura de
projetos, e os relatrios de status, todos eles com base em formatos
pr-acordados. A responsabilidade de apresentar relatrios para
131
o comit dava aos gerentes de projeto cadncia, e incentivo para

manter os documentos consistentes e em dia. Honestamente, no
acredito que algum possa gerir um projeto de maneira eficaz sem
um modelo de governana de projetos que inclua comits peridicos
para acompanhamento e aprovao.
Mas no basta criar os comits. necessrio que eles tenham
espao na agenda dos diretores, e que os encontros sejam marcados
com antecedncia, j deixando bloqueado o horrio. Dessa maneira
as inovaes tm um frum adequado para serem ponderadas,
aprovadas e apoiadas. E, o que melhor para o setor pblico, onde
as estruturas costumam ser mais verticais e inflexveis, tais rotinas
ajudam a criar janelas na hierarquia, melhorando a comunicao.
Gesto de desempenho e o papel das metas

A gesto de desempenho10 a utilizao de indicadores para
apoiar as decises de gestores pblicos referente entrega dos
servios pelos quais so responsveis e quando bem utilizada pode
ser uma ferramenta muito til nas mos dos gestores inovadores.
Algumas reas do setor pblico no possuem tradio no
acompanhamento de indicadores. Por exemplo quando se trata
de servios voltados ao engajamento comunitrio, ou mesmo
departamentos de suporte e apoio gerencial. Para esses casos o
desafio desenhar indicadores adequados bem como um sistema
completo de acompanhamento peridico e tomada de deciso.
J para um servio mais quantitativo, como a gesto de
resduos slidos, relativamente simples identificar indicadores
bsicos. Por exemplo quilos de resduos por habitante ao ano, ou
taxa de reciclagem. Alm disso para essas reas j existe um grande
nmero de indicadores obrigatrios, monitorados por departamentos
centrais. Da mesma forma, servios como educao infantil ou
assistncia social, apesar de mais subjetivos, tambm monitoram
uma extensa lista de indicadores obrigatrios, como taxa mdia de
aprovao.
132
Indicadores obrigatrios
O governo central britnico tem especial predileo pelo uso
de indicadores como forma de monitoramento dos governos locais.
No Reino Unido, a entrega de grande parte dos servios pblicos
feita atravs de autoridades locais (muito mal comparando, seriam
equivalentes a prefeituras em um sistema federalista como o
brasileiro). responsabilidade das autoridades locais publicar uma
longa lista de indicadores definidos por departamentos centrais.
O nome dado a esta lista varia de tempo em tempo, bem como o
nmero e a definio de tais indicadores. J foram chamados de
Best Value Performance Indicators, e mais recentemente de National
Indicators.
Manter tais indicadores atualizados requer um grande, e
constante, investimento de recursos. A existncia de indicadores
previamente definidos para um servio no significa que a gesto de
desempenho j esteja em prtica. necessrio montar uma estrutura
de coleta de dados, monitoramento peridico e tomada de deciso.
Isso mais complexo do que pode parecer.
Por exemplo, no caso de gesto de resduos h dezenas de
fontes de dados, cada um em um formato (e-mail, planilha eletrnica,
websites) e a tarefa de manter estes dados atualizados grande
o suficiente para manter um funcionrio experiente ocupado em
perodo integral. Isso para no falar da anlise desses dados, que
requer conhecimento tanto de estatstica quanto das peculiaridades
do setor. Finalmente, a informao eventualmente extrada dessa
anlise no significa que a tomada de deciso seja simples. Ora, o
relatrio pode indicar que a taxa de reciclagem de vidro vem caindo
nos ltimos meses, mas o que fazer a este respeito outra histria (
a tal diferena entre dado, informao e conhecimento).
Todas as autoridades locais britnicas publicam os indicadores
obrigatrios. Infelizmente, apesar de ser til ter disposio dados
coletados utilizando-se metodologia padronizada, na prtica nem
sempre os indicadores so comparveis, devido s profundas
diferenas entre localidades. Mesmo dentro da Grande Londres, o
contraste enorme entre uma autoridade local mais central, como a
133
de Westminster, predominantemente comercial e com intenso fluxo

de turistas, e uma outra mais distante do centro, como Richmond,
bastante residencial e com grandes espaos abertos.
Mais uma vez aqui cabe a distino entre dado versus
conhecimento. Ora, posso saber que a taxa de reciclagem mais
alta em Richmond que em Westminster. Mas somente conhecendo
o contexto mais amplo vou saber que um dos principais motivos
para essa diferena o maior percentual de lixo compostvel em
Richmond, devido grande quantidade de parques e jardins.
Ainda assim, os tais indicadores nacionais funcionam como
mecanismo gerencial tanto para a prpria autoridade local quanto
para os rgos centrais. E apesar da comparao entre autoridades
no ser direta, vlida como referncia.
Indicadores locais
Frequentemente gestores de servios pblicos sentem
a necessidade de desenvolver seus prprios indicadores de
desempenho, mesmo no Reino Unido onde existem diversos
indicadores obrigatrios. Mas enquanto os indicadores obrigatrios
so impostos de cima para baixo, as medidas de desempenho
chamadas pelos britnicos de indicadores locais, so desenvolvidas
por aqueles envolvidos no dia-a-dia da entrega de servios. Com estas
medidas possvel fundamentar decises sobre servios, monitorar
o desempenho de empresas terceirizadas, ou prestar contas para
cidados e membros do corpo legislativo.
Diversas vezes colaborei com gerentes de servios para
desenvolver indicadores locais, e os recursos online disponibilizados
pela australiana Stacey Barr11 sempre foram muito teis. Com base
nos ensinamentos da Stacey, desenvolvi um roteiro em quatro etapas
para guiar o processo de criao de indicadores de desempenho:
O que QUEREMOS medir
Qual a EVIDNCIA?
COMO iremos medir
Para que iremos USAR?
134
As quatro etapas da criao de indicadores de desempenho

1. O que QUEREMOS medir?
Como primeiro passo fundamental ter clareza sobre os
objetivos que o servio deseja atingir, e como estes contribuem
para objetivos mais gerais da organizao. Uma expresso bastante
usada na Inglaterra golden thread, isto , a linha dourada
que conecta os objetivos mais altos e amplos da organizao
(digamos, minimizar a emisso de gs carbnico), aos objetivos
mais especficos e individuais (por exemplo, desligar o computador
ao deixar o escritrio). Quando o enunciado de um objetivo
claro e bem definido, mais de meio caminho j est andado para o
desenvolvimento dos indicativos que iro medir o seu atingimento.
Uma dica de Stacey para conseguir esta clareza descrever
os objetivos da forma mais palpvel possvel. Isto : Se este objetivo
estivesse acontecendo agora, exatamente o que seria diferente? E
para evitar que a descrio do objetivo descambe para o ambguo,
ela sugere proibir certas palavras no enunciado dos objetivos, como
eficiente, confivel, sustentvel e qualquer outro termo que no seja
especfico e sensorial.
2. Qual a EVIDNCIA?
O segundo passo avaliar cada um dos objetivos segundo
alguns critrios:
vivel medir (em termos de tempo e esforo)?

relevante?
Podemos usar estes parmetros para nos comparar com
organizaes similares?

Com que frequncia devemos medir?
135
Esta etapa muito til para destrinchar a estratgia de um

servio. Reduzir o consumo de energia eltrica em um prdio de
escritrios, por exemplo, soa como um objetivo completamente
razovel. Mas quando se discute como medir o atingimento deste
objetivo se percebe que existe bastante margem para interpretao.
Ora, a reduo do consumo se dar via reformas na estrutura do
edifcio que permitam a melhor conservao de energia? Ou estamos
falando de criar hbitos nas pessoas que usam o edifcio para reduzir
desperdcios?
Outro desafio saber qual escopo a equipe tem para
influenciar resultados. Seguindo o exemplo da conservao de
energia eltrica, se o plano para reduo do consumo abrange apenas
um dos edifcios de um total de 10, talvez seja melhor reformular o
enunciado do objetivo.
Isso para no falar da complexidade tcnica que medir
consumo de energia em termos de unidade, ajustes devido a clima
e estao do ano, confiabilidade dos equipamentos de medio.
importante levar em conta qual o benefcio da medida versus o custo
para sua manuteno.
As respostas para as perguntas acima iro levar a uma lista de
medidas, diretamente ligadas aos objetivos do servio, que passaro
para a prxima etapa.
3. COMO iremos medir?

Enquanto a etapa anterior tem como entrega final uma lista de
indicadores possveis e desejveis, neste terceiro passo necessrio
aprofundar a discusso e para cada uma das medidas selecionadas
produzir uma definio detalhada e um plano de implementao. Em
conjunto com o desenvolvimento dos indicadores, necessrio que
estejam claras as prticas de coleta de dados e de seu armazenamento.
Para sair um pouco dos exemplos de energia eltrica, desta
vez vou citar um indicador para o servio de manuteno de parques
136
e jardins: Nmero de dias que a grama esteve acima de cinco

centmetros de altura. Algumas questes sobre esse indicador se
colocam: quem que vai medir a grama? O prprio funcionrio
responsvel por cort-la? E com que frequncia essas medies
vo acontecer? Essa medida vai ser no olho, ou ele vai levar uma
rgua com ele? H um limite de tolerncia para essa medida? Esse
indicador sazonal, isto , na poca das chuvas ele ser medido com
mais frequncia do que na poca da seca?
Todos estes detalhes so essenciais para a consistncia das
medidas e para que elas tenham a credibilidade necessria. No
incomum que relatrios inteiros sejam ignorados devido falta de
confiana na metodologia por trs dos indicadores.
4. Para que iremos USAR as medidas?

Finalmente, preciso um projeto para incorporar o uso dos
indicadores rotina do time. Para isso fundamental que esteja
clara a diferena que essas medidas de desempenho iro fazer, e
que opes a organizao ter sua disposio para interpretar a
mensagem dada pelas medidas e o escopo de ao para melhorar
situaes indesejveis.
Por exemplo, e voltando para a eletricidade: No caso dos
indicadores refletirem aumento considervel no consumo de
energia, que ferramentas esto disposio do time para reverter
essa situao? Existe um frum adequado na organizao para
apresentao destes resultados e tomada de deciso? E se, ao
contrrio, o consumo tiver cado, temos informaes suficientes
para compreender a razo desta queda e relacion-la s iniciativas
tomadas pelo time?
Creio que nesta etapa que mora a chave de um plano eficaz
de gesto de desempenho. No basta ter relatrios lindos, softwares
caros e anlises sofisticadas. O mais importante a organizao
ter clareza sobre qual ser a sua reao s estrias contadas pelos
nmeros.
Isso me lembra um caso que meus colegas no Governo de So
137
Paulo me contaram sobre a implementao do Cadastro de Servios

Terceirizados, o CadTerc, que foi implementado durante a primeira
gesto de Mario Covas, antigo governador daquele Estado. Dizem
que na primeira vez em que Covas obteve um relatrio do CadTerc,
ele apresentou os nmeros em uma reunio com todos os secretrios
e confrontou-os quanto ao motivo da discrepncia entre os valores.
Criou um constrangimento que terminou por ter efeito positivo.
Depois dessa reunio nenhum secretrio ousou ter uma audincia
com o governador sem estar bem informado sobre os nmeros
de sua secretaria. E claro, ao longo do tempo as discrepncias j
no eram to grandes ou se as havia, eram justificveis. No sei se
a estria aconteceu exatamente assim, mas ilustra a importncia
de lderes que acreditem na importncia de indicadores para a bem
sucedida gesto de desempenho.
Metas
Mas os indicadores no servem apenas para os servios
prestados diretamente pelo governo. E no caso de fornecedores,
ser que eles devem cumprir metas de qualidade? Parece uma
resposta bvia, mas no . Claro que fornecedores devem cumprir
o estabelecido em contratos, mas preciso que metas sejam
continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos servios.
As terceirizaes de servios de apoio j so lugar comum em
todas as instncias do governo brasileiro, e nas duas ltimas dcadas
isto tem ido alm, com empresas privadas envolvidas diretamente na
entrega de servios essenciais, e o setor pblico assumindo o papel
de orquestrador e regulador. Isso leva a relacionamentos de longo
prazo com o setor privado, em que mais do que mera fornecedora, a
empresa se torna parceira.
Ponho a palavra entre aspas porque um daqueles conceitos
que se tornaram um pouco dilatados devido ao excesso de uso. Ao
mencionar parcerias, me refiro s relaes de longo prazo entre
organizaes onde h dependncia e confiana mtua, que permitem
138
que as negociaes sejam colaborativas, em lugar de defensivas. Este

mais ou menos o significado de parcerias pblico-privadas no Reino
Unido, cujo entendimento de PPPs bem mais amplo do que o brasileiro
na nossa tradio, PPPs so uma alternativa para o financiamento
privado de infraestrutura pblica.
Tais relaes de longo prazo significam que essencial incluir
nas discusses sobre inovaes em servios pblicos no s os
cidados, como falaremos adiante, mas tambm os parceiros. Outra
consequncia que a prpria disciplina de gesto de contratos se
transforma para incluir outras dimenses, alm das tradicionais
jurdica, compras e pagamentos. Uma destas novas dimenses a
do monitoramento da qualidade do servio prestado, muitas vezes
traduzido no que conhecido na rea de TI como um Acordo de Nvel
de Servios (SLA) isto , um conjunto de mtricas e metas a serem
atingidos pelo contratado. Porm, ter este acordo documentado
est bem longe de ser suficiente. A qualidade de um servio s pode
ser verificada no dia-a-dia, por quem est prximo ao servio e o
conhece como a palma da mo.
Uma vez, trabalhando no Reino Unido com a rea de
manuteno de parques e espaos pblicos de um governo local,
fui encarregada de analisar os relatrios de desempenho enviados
trimestralmente pela empresa multinacional que realizava tais
servios em nome do governo. Minha pergunta inicial foi: quem
estabeleceu estes indicadores que constam do relatrio? O prprio
gerente da rea no sabia, afinal se tratava de um contrato de longo
prazo, que havia sido firmado antes do seu apontamento ao cargo.
Ocorre que l, como aqui, bem comum que grandes
contratos de prestao de servio sejam firmados por uma
rea central de compras, e pelo jurdico com o apoio da direo
responsvel pelo servio. O gerente de servio, mais prximo do
operacional, envolvido neste processo de forma parcial, e uma
vez que o contrato seja assinado recebe a ingrata funo de decifrar
um longo documento, e que incluir o acordo do nvel de servios,
sem maiores detalhes (Como e quem realiza a coleta de dados?
Armazenagem? Anlise? Formato dos relatrios?). Para agravar a
complexidade, por serem contratos de longo prazo, normal que
139
gerentes de servio assumam o cargo com contratos j em curso, sem

familiarizao com os detalhes da negociao, quanto menos dos
indicadores de desempenho.
No caso que menciono, a empresa fornecedora de fato
enviava relatrios trimestrais, porm continham informaes pouco
relevantes e, infelizmente, no recebiam a ateno merecida. Isso
no quer dizer que o gerente de servio no estivesse a par do
desempenho daquele parceiro. Ao contrrio, ele acompanhava a
operao de perto, e intuitivamente, sabia se a prestao do servio
ia bem ou no.
Porm este conhecimento subjetivo traz duas dificuldades:
1. No h um registro formal do desempenho seja ele bom ou ruim,
o que dificulta a aplicao de penalidades no caso negativo ou de
prorrogao do contrato em caso positivo; 2. No h histrico, e a
informao se torna perecvel. Isto , o desempenho do fornecedor
analisado no aqui e agora, no no comportamento ao longo do
tempo. Isto para no falar na (falta de) transparncia
Por estes motivos que indicadores de desempenho, como
j disse, tendem a funcionar melhor quando so desenvolvidos pela
prpria rea responsvel por entregar os servios, em conjunto com
fornecedores, alm de acompanhados e revistos periodicamente.
Mais eficaz ainda quando so claros os objetivos daquele servio
e quais as variveis disponveis para que o gerente influencie os
resultados dos indicadores. Digo influenciar de maneira positiva, no
manipulando nmeros para atingir metas, mas liderando alteraes
nos servios para melhorar seu desempenho.
E a voltamos questo das metas. No Reino Unido, que
durante o governo de Tony Blair aderiu fortemente gesto por
resultados, elas so bastante polmicas. A crtica que metas
podem simplificar em excesso uma situao que multidimensional.
Outra consequncia indesejada que, quando metas so impostas
de cima para baixo e ligadas a punies ou remunerao varivel,
rapidamente aqueles afetados aprendem a manipular os dados, ou
alterar os servios de maneira negativa, colocando o atingimento das
metas acima da qualidade do servio.
140
Apesar destas crticas, sem dvida metas so teis para

simplificar a anlise de um relatrio, servindo de referncia e
permitindo o acionamento de alarmes. Com uma rpida passada
de olhos possvel verificar se os indicadores esto descrevendo
um cenrio desejvel ou se h necessidade de interveno. Desta
maneira auxiliam o reporte para nveis mais altos na organizao.
Para quem quiser ir alm neste mundo das metas, recomendo
o artigo de Christopher Hood12, que oferece uma viso embasada dos
prs e contras, bem como o fascinante documentrio The Trap (A
Armadilha), de Adam Curtis, que vai fundo na histria dos modelos
matemticos do comportamento humano. disponvel de graa e
vale a pena: http://topdocumentaryfilms.com/the-trap/.
Participao
Inovao no um esporte individual. Um gestor criativo
pode at inventar mil maneiras de melhorar um servio, mas s
envolvendo os demais interessados possvel colocar em prtica uma
inovao que faa diferena. Portanto acredito que as ferramentas
mais importantes na caixa do gestor inovador so aquelas que
incentivam a participao, facilitando um governo aberto. Como diz
Sergio Bolliger em seu captulo, o gestor pblico hoje convocado
a abrir, organizar e consolidar espao, no centro da inovao
governamental, para a iniciativa e para a inteligncia coletivas.
Uma democracia verdadeiramente representativa requer muito
esforo por parte da populao, que precisa estar envolvida no diaa-dia da formao de polticas pblicas, produzindo-as ao invs de
apenas consumi-las. Neste sentido vejo como fundamental o papel de
organizaes como o Meu Rio, que faz o trabalho de traduzir para os
no iniciados os intrincados caminhos das decises governamentais,
numa espcie de lobby do bem. Outro exemplo o do VoteNaWeb,
que pe os cidados a refletir sobre propostas de lei em curso no
Congresso Nacional. Tambm so importantes ferramentas de
peties online como o Avaaz, que simplificam a tomada de posio a
141
respeito de assuntos de interesse.

Por outro lado h muito que pode ser feito pelo governo para
facilitar este engajamento. Um governo aberto, isto , permevel
sua populao, deve tomar para si a responsabilidade pelo
amadurecimento da cidadania e viabilizar a co-produo de servios
pblicos.
Me parece que iniciativas de engajamento, isto , aquelas que
buscam aumentar a participao da populao nas decises pblicas,
ainda so a exceo e no a regra. Mas h luzes no fim do tnel. Por
exemplo, o Brasil referncia mundial em oramento participativo,
e a experincia pioneira de Porto Alegre hoje j se expande para
um grande nmero de cidades brasileiras. Outro caso nacional
importante o da consulta pblica para o marco civil da internet.
Internacionalmente posso citar a consultoria FutureGov no
Reino Unido, que vem fazendo um trabalho muito interessante
com sua plataforma Simpl. Trata-se de um mercado de idias, na
qual responsveis por servios pblicos divulgam seus desafios (por
exemplo, como melhorar o uso do espao na regio de Camden?)
e outras organizaes pblicas, privadas, no governamentais e
cidados podem responder com suas propostas. Alis, em 2012 o
Governo de So Paulo promoveu uma iniciativa similar, a chamada
pblica sobre Como inovar os servios no Estado13. Finalmente,
cito tambm o exemplo do Code for America14, organizao
dedicada ao desenvolvimento da cidadania facilitada por ferramentas
tecnolgicas.
Ou seja, o engajamento possvel, e o digital apoia, mas o mais
importante o desejo e a ao de envolver outras pessoas na tomada
de deciso e no desenho de servios.
Participao comea em casa

Tenho a percepo de que muitas vezes o maior empecilho
para o aumento da participao e da colaborao o medo.
142
Frequentemente me deparo com situaes em que os responsveis

por conduzir um processo de redesenho de servios, ou de qualquer
inovao, so bastante resistentes a incluir terceiros nas deliberaes,
sejam eles usurios, parceiros, fornecedores ou colegas.
Os obstculos citados so diversos: as pessoas so muito
hostis e resistentes a mudanas, no vo colaborar, ou se abrirmos
demais o debate vamos perder o controle sobre seus rumos, ou no
vamos ter recursos para colocar em prtica a maioria das sugestes,
ento melhor restringir as ideias, ou essa discusso vai ficar uma
confuso, no vamos chegar a concluso nenhuma.
Mas na minha experincia, por mais desafiante que seja optar
pela participao no processo de repensar servios e organizaes,
tomar decises deste tipo em petit comit muitas vezes sacrifica a
chance de que planos (talvez at brilhantes) saiam do papel. Engajar
no significa fazer todo o trabalho, montar uma apresentao ou
relatrio e depois compartilhar com outros para validao (isto ,
para que outros possam dizer o quanto suas ideias so maravilhosas,
ou no mximo complement-las). Se houver colaborao nem
sempre acontecer tudo s mil maravilhas, porm sem ela, a maior
parte dos planos se torna incua.
Mas possvel, e mais fcil do que parece.
A cultura do engajamento comea dentro de casa. Sei que para
a maior parte das organizaes (governamentais ou no) h ainda um
longussimo caminho para se chegar a uma cultura verdadeiramente
colaborativa15. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha
d para inserir singelos eventos de colaborao, que ajudem a
suavizar os excessos hierrquicos.
A participao e colaborao podem acontecer de diferentes
maneiras, em uma escala que vai de brainstorming a co-criao,
e com diversas opes pelo caminho. Claro, em um processo como
este sempre vai ter a galera do contra, mas um facilitador experiente
neutraliza isso, ou ao menos expe a ferida e segue adiante. E o
mesmo facilitador tambm responsvel por no deixar as sesses
de colaborao degringolarem, mantendo o foco nas contribuies
construtivas.
143
Desconferncias so exemplos ricos de colaborao livre,

mas o engajamento tambm pode acontecer em contextos mais
controlados, sem por isso se tornar uma mera aprovao de ideias
alheias.
Um exemplo singelo de engajamento de colaboradores

O departamento recm-criado em que eu trabalhava resolveu
escrever seu primeiro plano anual. Nosso grupo, com cerca de 50
pessoas, foi reunido em uma sala, e alguns funcionrios com maior
experincia em moderao facilitaram a reunio. Funcionou mais ou
menos assim:
1. A equipe foi divida em grupos e perguntas simples foram

propostas, como Quais as melhores coisas sobre o nosso
departamento (mas poderia ser empresa, secretaria,
bairro, comunidade etc.)? e O que precisa melhorar?.
Cada grupo teve um certo tempo para discutir, e depois
apresentar para os demais as suas concluses.
2. Os facilitadores ento identificaram os pontos em comum

entre os diversos grupos e propuseram conexes. Por
exemplo: o grupo 1 disse que a melhor coisa da nossa rea
so as pessoas, o grupo 2 falou da alta competncia dos
colegas. Podemos juntar em um item s?
3. Em seguida, durante um breve intervalo, os facilitadores

transferiram cada um dos pontos levantados para uma folha
de flipchart, um ponto por folha. As folhas foram fixadas
nas paredes, pontos positivos de um lado da sala, pontos a
melhorar do outro.
144
4. Aps o intervalo, os participantes da reunio receberam
trs adesivos azuis e trs amarelos, e foram convidados

a votar nos seis pontos (trs positivos, trs a melhorar)
que consideravam mais relevantes. Os resultados de
atividades como essa so, muitas vezes, surpreendentes,
j que diferentes sub-grupos dentro de uma organizao
tendem a desenvolver uma viso especfica sobre quais
so as questes-chave. Por exemplo, normalssimo que
chefes e funcionrios tenham vises complementares sobre
quais so os pontos mais relevantes, e ao ver ali na parede
um ponto sobre qual no tinha pensado antes, e que teve
tantos votos, obtenha um insight importante. Trata-se de
um exerccio simples, mas altamente proveitoso. Claro que,
aps o encontro, na hora de passar para o papel (ou para
a prtica) os planos desenhados, pode ser que no se siga
risca o que foi discutido. No faz mal afinal, a riqueza
est no processo, e no na verso final. O que se aprende
com um processo assim muito valioso para o alinhamento
da equipe, para a explicitao de problemas e premissas, e,
portanto para a aprendizagem organizacional.
Um exemplo bem brasileiro: Ouvidorias

Em 2013 o Ministrio da Justia (MJ) promoveu uma consulta
pblica com o objetivo de criar e regulamentar o Sistema Federal
de Ouvidorias Pblicas. A existncia de uma consulta pblica em
si j digna de nota, afinal uma oportunidade para a populao
influenciar a criao de um canal direto de contato com o governo.
Alm disso, a proposta de decreto apresentada pelo MJ era bastante
ambiciosa, tendo como objetivo a integrao das ouvidorias j
existentes, e declarando dentre seus princpios o desenvolvimento da
cidadania, incluso social e democracia.
Na minha viso, alm do bsico ouvir e registrar, so papis de
uma ouvidoria:
145
1. Prestar informaes. Ao ouvir o cidado e entender seu

problema a ouvidoria no pode se limitar a registrar o que
foi dito. necessrio compreender a fundo a necessidade
do cidado e sugerir alternativas, inclusive inform-lo
de que aquilo que ele deseja no pode ser obtido junto
a certo rgo mas sim junto a outro, ou mesmo em outra
esfera governamental. Para tanto os ouvidores precisam ter
mapeado todo o catlogo de servios do governo federal,
bem como de outras esferas de governo.
2. Acompanhar o caso at sua concluso. possvel que

rgos pblicos que sejam objeto de reclamaes tenham
uma postura defensiva, procurando se justificar ao invs de
resolver o problema do cidado. Assim, importante que a
ouvidoria possa ir alm, e ter mecanismos para garantir que
uma soluo seja encontrada.
3. Ter seu servio avaliado pelo prprio cidado. Aps a
concluso de cada caso o indivduo dever responder

duas perguntas: a. est satisfeito com o resultado do seu
processo? b. est satisfeito com o servio prestado pela
ouvidoria? E as estatsticas referentes a ambas perguntas
devero ser pblicas.
4. Publicar estatsticas sobre seus servios. Tanto o Procon

como o Reclame Aqui so referncias importantes para
uma ouvidoria, inclusive quanto ao modelo de relatrios
que publicam. Imagino que seria muito rico poder acompanhar estatsticas do tipo: determinado rgo pblico
lder no ranking de reclamaes, porm tambm lder na
soluo satisfatria destas. J outro rgo pode ter menos
reclamaes, porm tem um ndice muito baixo de solues
satisfatrias para o cidado. E assim por diante.
5. Lembrar que cidado no consumidor. Mesmo que 1 mi146
lho de pessoas reclamem sobre certo servio, pode haver

uma maioria de 150 milhes que est sendo muito bem
atendida, e que portanto no recorreu ouvidoria. necessrio que os ouvidores tenham muito claro que em uma democracia o bem-estar da maioria est acima do indivduo,
e que sempre haver aqueles descontentes com qualquer
servio ou poltica pblica. O objetivo da ouvidoria no
pode ser agradar a todos.
A concluso que, ainda que bem vindas, as ouvidorias no podem ser
vistas como o nico, e sequer o principal, canal de interao com os
cidados. Em geral recorre-se s ouvidorias quando algo deu errado.
Mas que mecanismos podem ser utilizados para que a participao
acontea em um cenrio proativo?
Localismo
Uma maneira interessante de promover a participao de
cidados focando em grupos mais prximos. Existem diversas
definies do que localismo, mas em sntese trata-se de uma
preponderncia de solues locais, desenvolvida por grupos
relativamente menores e geograficamente prximos, em oposio a
decises tomadas por um organismo central e distante.
Do ponto de vista da gesto pblica, o localismo apresenta um
dilema, no sentido de que difcil apoiar solues locais e ao mesmo
tempo atingir impacto nacional. A Nesta, agncia de fomento
inovao que j mencionei mais acima, publicou em 2010 o relatrio
Mass Localism16, ou Localismo de Massa. O relatrio sugere que para
alcanar resultados positivos em desafios sociais complexos, com um
grande componente comportamental, como por exemplo em sade
pblica, importante que o governo estabelea mecanismos de
apoio a iniciativas comunitrias. Essa recomendao da Nesta me fez
lembrar da Rede de Projetos do AcessaSP17, que tem uma abordagem
similar.
147
Uma outra discusso interessante em torno desse tema

o hiperlocalismo, expresso usada especialmente no contexto de
mdias sociais. Trata-se do desenvolvimento de comunidades virtuais
ligadas a uma vizinhana. Para dar uma referncia paulistana, uma
soluo desenvolvida para a regio da sub-prefeitura de Pinheiros
seria um exemplo de localismo, enquanto a comunidade no Facebook
dos frequentadores do Clube Pinheiros seria um exemplo de hiperlocalismo. Mas tambm caem na categoria do hiper-localismo o
jornalzinho da vizinhana, uma rdio ou TV comunitria, ou blogs.
No Reino Unido existem uma srie de iniciativas para fomentar
o desenvolvimento de websites hiper-locais, como a Social Media
Surgery, e o Talk about Local, bem como para fomentar o uso do
hiperlocalismo por governo locais, como o Local by Social. Uma
pesquisa da consultoria Networked Neighbourhoods18 sumariza os
impactos de alguns destes sites comunitrios.
Basicamente, o hiper-localismo colabora para o fortalecimento
de comunidades, o desenvolvimento de um canal de relacionamento
atravs do qual servios pblicos podem contatar cidados de uma
forma segmentada, e potencialmente o fortalecimento de um senso
de responsabilidade social e cidadania. Ou no mnimo, um senso de
boa vizinhana.
Co-desenho e co-produo
Uma ideia que consequncia direta da aplicao prtica
do localismo em gesto pblica a necessidade de se desenvolver
servios locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como
o terceiro setor, cidados, outras instncias e outros departamentos
de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade
traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produo, que
versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidados e
usurios no processo de prestao de servios, desde sua concepo
(desenho) at a entrega final (produo).
Na verdade, a viso de alguns que co-produo significa
mais do que envolver o usurio no processo de desenvolvimento
148
ou transformao de um servio, mas sim a criao de uma

parceria entre usurios e funcionrios do servio pblico,
colocando ambos em um patamar de igualdade. Dessa maneira
seria possvel compartilhar conhecimento e habilidades,
advindos tanto da experincia prtica como do aprendizado
profissional, como descreve o relatrio da Nesta em conjunto
com a New Economics Foundation (Nef) 19.
A ideia que todos os envolvidos na prestao de um servio,
isto , no s o usurio final, mas tambm sua famlia e entes
prximos, so responsveis por entregar uma parte do resultado, em
geral oferecendo ajuda mtua (o nosso bem brasileiro mutiro).
Dessa forma no s melhoraria o servio prestado, mas tambm seria
ampliado o escopo de servios oferecidos, principalmente aqueles
aspectos que no dependem somente de competncias profissionais,
mas de um toque humano.
o caso dos pacientes com leso cerebral que frequentam o
projeto Headway East London, na Inglaterra. A abordagem tradicional
para pacientes que sofrem leso cerebral tentar reabilit-los.
Entretanto, muitas vezes estes pacientes tm sequelas permanentes,
que os impedem de voltar rotina pr-leso. No projeto da Headway,
a ideia identificar tarefas que estas pessoas possam fazer (ao
invs do foco nas suas limitaes), e incorporam estes indivduos s
atividades da organizao, oferecendo apoio a outros pacientes em
situaes similares s suas.
Alm do caso da Headway, um outro relatrio da parceria
Nesta/ Nef contm diversos exemplos de co-produo20. Cito dois:
A escola Scallywags, nico jardim de infncia administrado por
pais no Reino Unido. L os pais so responsveis no s pela
administrao da escolinha, mas tambm trabalham ali um dia
por semana, ajudando a cuidar das crianas, fazendo comida,
organizando o espao. A vantagem, alm da criao de laos
comunitrios entre pais e crianas, o custo reduzido da escola
(um tero do valor mdio cobrado por hora em outros jardins
de infncia).
149
Clnica de Paxton Green e seu banco de horas: pacientes da

clnica mdica se inscrevem no programa que permite que as
pessoas troquem suas habilidades umas com as outras, usando
o tempo como unidade de valor. Uma hora de trabalho sempre
vale o mesmo, independente das habilidades envolvidas. Valem:
carona para o hospital, aula de meditao, companhia para uma
caminhada, trocar a lmpada para um idoso, e por a vai.
Os casos prticos chamam a ateno para algumas das foras

e fraquezas da co-produo. De fato, ela pode significar servios
mais efetivos, preventivos e eficientes (vide outro relatrio da
Nef, Cutting It21). Alm disso, h o desejvel efeito colateral de que
o maior envolvimento de usurios em um servio traga tambm
a possibilidade de sua emancipao, ao romper a diferenciao
entre provedor e recebedor do servio. A co-produo parece
funcionar especialmente bem em um contexto de localismo. Os
exemplos acima mostram solues quase artesanais, que funcionam
em um dado contexto, e so profundamente dependentes do
comprometimento das pessoas envolvidas no processo, como no
caso de servios relacionados a sade e assistncia social. Mas, como
aplicar estas ideias a um servio mais massificado, como por exemplo
coleta de lixo, ou manuteno de parques? E como envolver outros
parceiros no processo de produo, como fornecedores e outras
instncias de governo?
Gesto do conhecimento: fertilizante da

inovao
Conforme disse no incio deste captulo, a gesto do
conhecimento transforma o ambiente organizacional, facilitando
que inovaes profundas e de grande escala ocorram. A respeito da
relao entre gesto do conhecimento e inovao, veja o que pensam
os autores deste livro:
150
Ana Neves:
Vejo a inovao como que um processo da gesto de

conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utilizar
conhecimento organizacional.
Sergio Bolliger:
Toda inovao incorporao de conhecimento novo (a

processos, organizao, produtos etc.). Mas nem toda gesto do
conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento
novo a processos etc., embora possa pretender. Porm, toda
incorporao da gesto do conhecimento (como processo) a uma
organizao (que no a tinha) inovao. E tambm, sim, h
inovaes que incorporam conhecimento sem qualquer gesto
do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado,
toda gesto da inovao (como processo de uma organizao)
necessariamente gesto do conhecimento (para incorporar
conhecimento novo....)
Jos Antnio Carlos:
Entendo que a prtica da gesto do conhecimento se revela

pela criao de um ambiente de trabalho centrado no uso
de mtodos, tcnicas gerenciais e ferramentas tecnolgicas
que estimulem a gerao continuada de inovaes (P&D,
Organizacional ou Marketing).
Alvaro Gregrio:
Inovao valor percebido pelo mercado, que se d na entrega, na

adoo e na relao de pessoas com produtos/servios/ideias. Se a
gesto do conhecimento ganha essa percepo, creio que quando
entende-se o processo ou arranjo criativo que levou inovao. Algo
de meios e fins. Penso que gesto meio, processo, ambiente, que
podem ou no serem DE inovao, mas sempre PARA inovao.
Pode-se perceber que com palavras diferentes, cada um dos

autores deixa clara a ntima relao entre gesto do conhecimento
e inovao, e como no h um sem o outro. Para ilustrar esta
151
simbiose e finalizar este captulo, deixo aqui o caso do Condado de

Monmouthshire, que demonstra um tipo diferente de reestruturao
organizacional: de baixo para cima. Este caso contm diversos dos
aspectos que exploramos ao longo do livro:

Coloca o gestor pblico no centro do processo de inovao

Abre espao para iniciativa e inteligncia coletivas;
Cria um ambiente capacitante adequado;
Utiliza novos mtodos e tcnicas gerenciais;
Ultrapassa nveis hierrquicos;
Utiliza ferramentas de redes sociais.
Caso: Hackeando Monmouthshire

O Condado de Monmouthshire, no sul do Pas de Gales, no
parece ter nada de especial. Turistas estrangeiros raramente visitam
a regio, que no possui nenhuma atrao ou cidade particularmente
famosa. Porm neste local est em curso uma revoluo em servios
pblicos. No porque tenham criado algum servio especialmente
diferente ou nico, mas porque tiveram a coragem de atacar
os problemas inerentes cultura organizacional que prevalece
em governos do mundo todo, e abrir espao para repensar
radicalmente seu ambiente de trabalho. Ou seja, hackearam a cultura
organizacional de Monmouthshire.
Dois pequenos sinais para o mundo exterior da mudana
de pensamento em curso em Monmouthshire foram a deciso da
autoridade local de liberar completamente o uso de mdias sociais pelos
seus funcionrios (no parece muito, mas um assunto que pode ser
tabu22), e o projeto Monmouthpedia23, a pioneira iniciativa de usar a
Wikipedia para documentar toda a cidade de Monmouth, publicando
em um s local informao em diversas lnguas sobre os lugares, pessoas,
flora, fauna e tudo mais que a comunidade julgar digno de nota. Mas
esses dois exemplos so apenas indcios das transformaes em curso
dentro do governo. O caso de Monmouthshire24 demonstra uma viso
inovadora, onde cada indivduo da equipe tem a chance de maximizar
seu potencial, e melhorar significativamente a relao com a populao
local.
152
O projeto de mudana de cultura organizacional, chamado Your

County, Your Way25 (algo como Seu Condado, Seu Jeito) foi financiado
pelo programa Creative Councils da Nesta26, que incentiva inovaes
no governo local. Um fator indispensvel para o sucesso do projeto
o apoio incondicional do chefe executivo do condado, Paul Matthews,
que pessoalmente engajado na agenda de inovao. Uma premissa
fundamental do projeto que incentivos financeiros no so suficientes
para motivar a equipe. As reais fontes de motivao seriam autonomia,
maestria (no sentido de domnio de uma habilidade) e propsito (isto ,
uma razo mais transcendental para o trabalho)27.
O governo de Monmouthshire produziu um vdeo28 para
explicar o projeto. O que me chamou mais ateno no curto filme
foi o depoimento de um funcionrio que se sentia extremamente
frustrado por no poder dar o melhor de si para o seu trabalho, por
estar engessado atrs de uma hierarquia rgida, uma descrio de
cargo limitante, e uma gerncia profundamente avessa a riscos. Como
contraste, o vdeo apresenta o ponto de vista de uma moradora e
empresria da regio, que gostaria de contribuir com trabalho e
ideias para melhorar sua comunidade, mas encontrava no governo
uma total apatia e at resistncia. Essa situao faz que governo
e populao naveguem em direes completamente divergentes,
e abre uma enorme lacuna na comunicao com a sociedade e
consequentemente na prestao de servios.
Monmouthshire decidiu que o primeiro passo para virar essa
situao era mudar a atitude dos funcionrios em relao a riscos
e fazer com que a falha por omisso fosse vista como o problema
grave que . Para tanto era importante incentivar e recompensar a
tomada de riscos calculados, e desta maneira criar energia criativa e
oportunidades de aprendizado. A soluo complexa, e composta
de uma srie de elementos29. Um destes elementos a utilizao do
conceito de Fail fast, fail forward (isto , falhe rpido, falhe para
frente). Trata-se de um teste rpido para avaliar riscos e dar sinal verde
para novas iniciativas. So apenas trs perguntas:
153
1. A ideia pode prejudicar indivduos, grupos ou
comunidades?
2. Pode ter um srio impacto financeiro negativo na
organizao?
3. Trar benefcios para mais que uma pessoa e/ ou
organizao?
Se a resposta para as perguntas 1 ou 2 for sim, ou no para

a pergunta 3, ento necessrio consultar outras pessoas antes de
prosseguir. Caso contrrio, a permisso para prosseguir com o projeto
est dada. Simples assim.
Claro que uma mudana organizacional deste porte no acontece
da noite para o dia. Algumas das dificuldades30 so a hesitao de
membros da equipe em passar por cima de hierarquias ou de ultrapassar
fronteiras departamentais. Apesar dos desafios creio que a iniciativa de
Monmouthshire pioneira em dois sentidos. Primeiro por estimular
uma mudana organizacional que leva em conta os indivduos (ao invs
de imposta de cima para baixo), e que tem como objetivo a melhoria
de servios (ao invs da reduo de custos pura e simples). Segundo,
porque o exerccio autocrtico de declarar publicamente os problemas
entranhados na cultura organizacional e se comprometer a combat-los
muito corajoso e transgressor.
154
Referncias
1. Este ponto aprofundado no captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico de Jos

Antnio Carlos.
2. Ver http://www.nesta.org.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
3. Ver http://www.local.gov.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
4. Ver http://publicsectorblogs.org.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
5.http://www.curiouscatherine.info/2012/12/02/networks-change-and-culture/#comment-2835 (consultado em 5 Nov 2013).
6. Ver http://cidadania20.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
7. Ver https://twitter.com/davebriggs (consultado em 5 Nov 2013).
8. Para quem quiser ir alm e testar algumas das ferramentas, este link tem um bom guia passo-a-passo: http://www.allaboutagile.com/category/how-to-implement-scrum-in-10-easy-steps/
(consultado em 5 Nov 2013).
9. Vide aqui esse texto se referindo a rotinas como sendo crticas para por inovaes em
prtica: http://www.stratoserve.com/2011/10/organizational-routines-are-much-maligned-to-hinder-innovation-but-are-critical-for-and-execution-.html (consultado em 5 Nov 2013). E este
interessante estudo de caso que explora o papel das rotinas na aprendizagem organizacional, no
contexto do projeto Genolyptus (mapeamento do genoma do eucalipto): Goussevskaia, A. et al.
Inovao Interativa: Capital Social, Knowledge Sharing Routines e Formao de Redes Interorganizacionais, ANPAD (2005). Disponvel em: https://pure.au.dk/portal/files/9739/inovacio.pdf
(consultado em 5 Nov 2013).
10. Para quem quiser ir mais alm, o livro de Bouckaert e Halligan uma excelente fonte sobre
o uso de gesto de desempenho no setor pblico, e contm uma comparao internacional do
uso de tais sistemas: Managing Performance: International Comparisons, Geert Bouckaert e
John Halligan. Routledge, 2008.
11. Ver http://staceybarr.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
12. Ver http://www.lse.ac.uk/study/executiveEducation/customisedExecutiveEducation/INAP/
Targetworld.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
13.Ver http://www.campus-labs.com/webapp/reto/ver/saopauloCPBR5?lang=pt_BR (consultado em 5 Nov 2013).
14. Ver http://www.codeforamerica.org/ (consultado em 5 Nov 2013).
15. Ver http://www.mwdadvisors.com/library/detail.php?id=487 (consultado em 5 Nov 2013).
16. Ver http://www.nesta.org.uk/library/documents/MassLocalism_Feb2010.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
17. Ver http://rede.acessasp.sp.gov.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
18. Ver http://networkedneighbourhoods.com/wp-content/uploads/2011/01/Online-Nhood-Networks-4-page-summary-web.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
19. Ver http://www.nesta.org.uk/library/documents/Co-production-report.pdf (consultado em
5 Nov 2013).
20. Ver http://www.nesta.org.uk/library/documents/public-services-inside-out.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
155
21. Ver http://www.neweconomics.org/publications/entry/cutting-it (consultado em 5 Nov

2013).
22.Ver http://www.mediabistro.com/alltwitter/social-media-workplace-security_b14333 (consultado em 5 Nov 2013).
23. Ver http://monmouthpedia.wordpress.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
24. Ver http://storify.com/reinikainen/culture-hacking-session-at-localgovcamp (consultado em
5 Nov 2013).
25. Ver http://www.yc-yw.co.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
26. Ver http://www.nesta.org.uk/assets/features/creative_councils (consultado em 5 Nov 2013).
27. Esse conceito uma proposio de Daniel Pink, vale a pena assistir este vdeo pra saber
mais: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc (consultado em 5 Nov 2013).
28. Ver http://vimeo.com/41035935 (consultado em 5 Nov 2013).
29. Como se pode ver no espao wiki do projeto: http://yourcountyyourway.wikispaces.com/
Solution (consultado em 5 Nov 2013).
30. Relatadas por Esko Reinikainen neste vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=7JliEo0M9v
A&feature=plcp (consultado em 5 Nov 2013).
156
VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
CAPTULO VII
Posfcio Checklist e
Convena seu Chefe
o longo do livro fomos olhando as questes da inovao
e da gesto de conhecimento, apresentando alguns conceitos-base e sugerindo atividades prticas concretas.

nosso desejo que este trabalho d algumas fundaes conceituais, mas tambm que inspire e oriente para a ao.
Assim, neste captulo apresentamos uma checklist para orientar os

executantes, aqueles que sero depois responsveis por colocar as
ideias em prtica, bem como uma lista de argumentos que podem ser
usados pelos leitores para convencer as suas chefias.
157
Checklist
Programas muito carregados em mudana de cultura e
paradigmas, como os vinculados gesto do conhecimento e
inovao, no comportam o esquema receita de bolo que to bem
se aplica grande maioria das tarefas rotineiras concebidas sob o
patrocnio da sociedade industrial.
No bastasse isto, a montagem de bulas infalveis
inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos
alternativos, ainda no percorridos o suficiente para que um GPS
organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.
De qualquer maneira, j existe um conjunto de prticas
inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos
do pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma
forma envolvidos na complexa misso de enterrar prticas que esto
impregnadas em nossas mentes h dezenas de anos, mas que j no
do as respostas esperadas.
O checklist que iremos propor advm da observao e coleta
de alguns procedimentos e indicadores que tm estado presentes
nos programas de gesto do conhecimento e inovao organizacional
no setor pblico que deram certo, e que, ao contrrio, foram
desconsiderados nos programas que no obtiveram xito.
Nossa experincia aponta que se esses passos no podem
garantir com 100% de certeza o sucesso de um programa de gesto
do conhecimento e inovao, sua ausncia, na maior parte dos casos,
significar o fracasso.
Lembramos, ainda, que a substituio de ambientes
organizacionais que inibam a colaborao e a criatividade por
outros que estimulem a gerao e a circulao de conhecimento
no sero fruto de ordens explcitas vindas da alta administrao
governamental. A ela caber, sem dvida, indicar prioridades e
diretrizes para a inovao, mas a transformao do discurso inovador
em prtica inovadora ocorrer de verdade na escola, na creche,
no centro de sade, e demais unidades prestadoras de servio, que
dependero para isso de lideranas motivadas e qualificadas para
transformar.
Com este esprito, alinhamos na sequncia algumas dicas
indispensveis para lideranas empenhadas em tirar a gesto do
conhecimento e da inovao do papel. Est claro que elas no
esgotam o assunto. So antes, um convite reflexo.
158
Seja transparente e tenha a tica como valor inegocivel

O conhecimento tcito, o mais importante deles, ao perceber
que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabea de seu
proprietrio e dificilmente dar as caras novamente. A inovao
valoriza a experimentao e a negociao. Jamais ultrapasse a
fronteira da tica.
Valorize a transdisciplinaridade considerando a participao
dos cidados no processo
Os problemas do mundo contemporneo no so passveis de
tratamento por uma s disciplina. A ideia de que s ns sabemos das
coisas e o resto bobagem est cada dia mais desacreditada. Monte
equipes com os mesmos valores mas com vises bem distintas de
como chegar l.
Para alm disso, no esquea o valioso papel que os cidados
podem ter neste processo, aportando a sua experincia enquanto
usurios de servios, por exemplo, e trazendo conhecimentos e
experincias de muitos outros setores de atividade.
Referncias: Captulos II Inovao depois da Nova Gesto Pblica, V
Um Caminho para o Design de Servios Pblicos e VI Prticas de Inovao
em Gesto Pblica
Monte um layout inclusivo

No adianta ter quadros profissionais com diversos saberes se
os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos
demandam ambientes abertos que permitam juntar as peas de um
quebra-cabeas, que vistas isoladamente nada significam. Escolas,
hospitais, postos de polcia s faro um bom servio se tiverem a
percepo de que os novos espaos de trabalho no se limitam a
fronteiras fsicas abrangendo, ao contrrio, toda a comunidade na
qual se inserem.
Referncias: Captulos III Inovao Organizacional no Setor Pblico e IV
Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais
Use a tecnologia como elemento inovador

J ficou para trs a poca que computador era s para
aumentar a produtividade manual, ou seja fazer melhor e mais rpido
159
um leque de atividades que antes eram processadas mo ou por

instrumentos de clculo mais rudimentares. Embora ainda haja um
amplo espao para automao nestes moldes, a tecnologia hoje,
dada a sua disponibilidade e facilidade de uso, muito mais do que
isto. Ela tornou-se um instrumento ldico de estmulo elevao
da produtividade intelectual, que, no caso dos governos, deve se
materializar pela viabilizao de uma nova gerao de polticas
pblicas, processos de trabalho e servios ao cidado. Se assim no
for, corremos o srio risco de fazermos mais rpido, coisas que j no
mais interessam.
No mbito da tecnologia, considere a utilizao de ferramentas
sociais como forma de permitir a interao, a colaborao e a
troca de conhecimento entre os vrios intervenientes do processo
de inovao. Perceba, porm, os pontos fortes e fracos de cada
ferramenta social e encontre um equilbrio adequado para atingir os
fins desejados, respeitando simultaneamente o nvel de preparao
das pessoas.
Referncias: Captulo IV Gesto de Conhecimento e Redes
e Ferramentas Sociais
Use mtodos e tcnicas gerenciais que estimulem a inovao

A sensao de que o jeito tradicional de trabalhar est fazendo
gua, tem levado um nmero crescente de estudiosos a propor
alternativas mais ajustadas era do conhecimento, que instiguem
o pensamento crtico, a viso compreensiva dos fenmenos e o
trabalho em rede.
Entre estes mtodos podem incluir-se as metodologias geis
para gesto de projetos e a definio de um sistema para gesto de
desempenho.
Referncias: Captulos VI Prticas de Inovao em Gesto Pblica
Estimule a criatividade
O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial
nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta
viso, felizmente, est perdendo fora. Criatividade se aprende, sim:
basta usar mtodos pedaggicos adequados. Recomendo, aos nossos
leitores, para aprofundar essa questo, que assistam ao vdeo do
professor Ken Robinson1.
160
Evite reunies sem propsito

Estimular a troca de experincia no significa viver em
reunio. Reunies devem ser muito bem estruturadas com clareza de
propsito, tempo de durao bem definido, que desaguem em lies
de casa muito bem identificadas. Lembrem-se, reunies de equipe
so muito importantes para serem avacalhadas por um bl, bl, bl,
sem fim.
Referncias: Captulo VI Prticas de Inovao em Gesto Pblica
Invista em capacitao contnua

Entenda que a capacitao, doravante, far parte da folha de
produo de qualquer governo que no queira rifar sua capacidade
de entender a complexidade da sociedade contempornea e
como consequncia perder representatividade. No se esquea,
no entanto, de atrelar os esforos de capacitao aos problemas a
serem tratados, lanando mo para isso de oficinas e workshops. Se
negligenciarmos este fato, a qualificao tender a se descolar do
mundo real, perdendo o impacto transformador pretendido.
Assim, sugerimos que (re)pense programas de treinamento
contnuo que dem resposta s novas demandas de conhecimento e
modelos mentais, ao mesmo tempo que respeitam o contexto atual e
tiram partido de novos canais e ferramentas.
Referncias: Captulos I O Governo no Sculo XXI e III
Inovao Organizacional no Setor Pblico
Crie prazos para transformar ideias em produtos ou servios

concretos
Inovar no significa descompromisso com prazos. Ao contrrio,
o mundo contemporneo demanda por produtos e servios
concretos que possam sair da prancheta a jato. Escolha metodologias
colaborativas modernas como o design thinking, por exemplo, que
possuem esse compromisso impregnado em seu DNA.
Referncias: Captulo V Um Caminho para o Design de Servios Pblicos
Respeite a cultura da organizao

A mudana acontece quando as pessoas comeam a mudar
seus comportamentos. Sem as pessoas nada se faz. Assim, vital
161
ouvi-las, respeit-las, e respeitar a cultura em que atualmente esto

inseridas.
Mas respeitar a cultura no significa ficar seu prisioneiro. Tome
a cultura atual como ponto de partida e idealize a cultura desejada.
Depois trace um caminho que, sucessivamente, v criando choques
suficientes para ir puxando a organizao na direo que pretende,
mas nunca to grandes que criem resistncias.
Referncias: Captulos I O Governo no Sculo XXI e IV Gesto de
Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais
Convena seu Chefe

A exemplo do checklist, tambm a arte do convencimento no
tem uma frmula secreta infalvel, ou, se ela existe, humildemente
confessamos no termos tido acesso a ela.
De antemo, gostaramos de esclarecer, entretanto, que no
acreditamos em obras do tipo Como transformar seu chefe atrasado
em um lder inovador em 15 dias, mesmo que o autor garanta o
reembolso do dinheiro em caso de fracasso.
Embora a indita disponibilidade de novas tecnologias possa
alavancar transformaes econmicas, sociais e culturais, estas
ltimas tm maturidade mais lenta que as primeiras. A cabea
das chefias ser muito provavelmente uma mistura de todos estes
fluxos, com ponderaes que iro variar de pessoa a pessoa. O
convencimento das chefias deve reconhecer essa confuso. neste
contexto que apresentamos as dicas abaixo sobre o que devemos
evitar e buscar para ganhar a confiana de chefes.
Evite:
Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto,
alm de prejudicar a sade, certamente, o transformar em
mais um agente da no mudana.
Atribuir todos os fracassos chefia. Ainda que haja chefes
pouco talhados para o exerccio dessa funo, veja se voc
tambm no tem suas lacunas.
162
Confrontar o chefe a cada conversa. Por mais seguro que

voc esteja de suas ideias, no convm fechar portas caso suas
sugestes no forem aproveitadas.
Procure:
Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles
no venham a ser levados avante, de forma imediata, voc vai
criando uma massa crtica que ir transform-lo com o passar
do tempo em uma referncia que com certeza ir abrir espaos
junto s chefias.
Participar de forma ativa do maior nmero de redes virtuais
que agreguem profissionais envolvidos com a temtica de gesto
do conhecimento, inovao, modernizao governamental e
outras reas de seu interesse. Isso ser um grande trunfo que o
credenciar junto s chefias de uma forma geral.
Montar um banco de dados sobre tudo que se refere gesto
do conhecimento e inovao. A Internet abriu possibilidades
ilimitadas de acesso a bibliografias e experincias. Destaque, na
forma de indicadores e infogrficos, os mais objetivos possveis,
os aspectos positivos da adoo de novos mtodos de trabalho,
desde a diminuio de custos e desperdcios at a gerao de
servios governamentais inovadores. Nmeros que informam
que a gua chegou no joelho costumam sensibilizar chefias
at ento cticas em relao inovao.
Dica Final:
Se nada disso der certo e, mesmo assim, voc tiver a
convico de que pode colaborar com a melhoria dos governos,
torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrrio da era
industrial, levar um negcio adiante, depende muito menos da
disponibilidade de capital, a no ser o intelectual. Modelos de
negcios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de
boa qualificao com expertise ou vocao para a administrao
pblica possam ser teis aos governos, mesmo estando fora
dele.
163
Referncia
1. Vdeo disponvel em http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
html (consultado em 5 Nov 2013).
164
MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
Mini Biografia dos Autores
Guilherme Ary Plonski

Guilherme Ary Plonski Professor Titular da Universidade
de So Paulo e coordenador da Escola Tcnica e de Gesto da USP.
Sonia Wada
Sonia Wada Diretora Presidente da Sociedade Brasileira de
Gesto do Conhecimento, entidade da qual faz parte desde 2001. Foi
pesquisadora no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) por mais de
30 anos.
Evelyn Levy
Evelyn Levy especialista em Gesto Pblica, consultora do
CONSAD, Banco Mundial, BID. Foi Subsecretria de Gesto e Recursos
Humanos da Casa Civil, de So Paulo (2003-06); Secretria de Gesto
do Ministrio do Planejamento (2001-02) e Diretora da ENAP(199599). Foi Professora do curso de Gesto de Polticas Pblicas da EACH/
USP (2005-07).
165
Roberto Agune
Roberto Agune um dos pioneiros em governo eletrnico
no Brasil. Comeou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado
de So Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente
Coordenador do grupo de inovao (subordinado Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de So Paulo,
comandada por Jlio Semeghini).
Alvaro Gregorio
Alvaro Gregorio administrador pblico, mba em internet
technology e mestre em educao, administrao e comunicao. Atua
na Assessoria de Inovao em Governo do Estado de So Paulo. Est
no setor pblico desde 1981, implantou e gerenciou o e-Poupatempo
e criou para o governo eletrnico de So Paulo o Portal Cidado.SP, a
iGovSP Rede Paulista de Inovao, o inovaDay e o projeto de Open
Data Gov Governo Aberto. professor no curso superior de Design
da Universidade Anhembi Morumbi, no curso MBA de Excelncia
Gerencial da FIA/USP e do MBA de Gesto e Engenharia de Produtos e
Servios do PECE Poli USP.
Ana Neves
Ana Neves scia e diretora executiva da Knowman empresa
atravs da qual presta servios de consultoria em gesto de
conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais, mudana
cultural e inovao. responsvel pelo KMOL e coordena a organizao
do Social Now: Tools for Workforce Collaboration, do Cidadania 2.0
e do Organizao 2.0. Realiza projetos em Portugal e no Brasil, em
organizaes pblicas e privadas. Durante os quase 9 anos que viveu
em Inglaterra, foi Senior Consultant na Headshift, Knowledge Network
Manager na NHS Modernisation Agency, e Cultural Change Manager
numa grande instituio financeira. Perfil completo em http://www.
linkedin.com/in/ananeves.
166
MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
Isabel de Meiroz Dias

Isabel de Meiroz Dias, graduada, mestre e doutora em
administrao pela FEA-USP. Alm de contribuir para o iGovSP,
tambm assessora especial da presidncia no Proderj. Foi analista de
negcios estratgicos no Royal Borough of Kingston, governo local na
Grande Londres, Reino Unido. consultora em estratgia, inovao e
uso de tecnologia de informao. Foi professora de cursos de graduao
e ps-graduao em instituies como IBMEC, UFRJ e FUNDAP. Perfil
completo em http://www.linkedin.com/in/isabeldemeirozdias.
Jos Antnio Carlos

Jos Antnio Carlos, o professor Pepe: Economista formado
e ps graduado pela Faculdade de Economia e Administrao da
USP - Universidade de So Paulo. Participa da Equipe Gestora da
Rede Paulista de Inovao em Governo (www.igovsp.net), ambiente
colaborativo para promoo do servio pblico. Coordenador da
disciplina Gesto do Conhecimento e Inovao integrante do
Programa de Desenvolvimento Gerencial do Governo de So Paulo,
operado pela Fundap - Fundao do Desenvolvimento Administrativo.
Participa como professor convidado da disciplina Gesto da Cultura
e Mudana Organizacional, do MBA - Excelncia Gerencial do Metr,
promovido pela FIA - Fundao Instituto de Administrao da USP.
Curador e produtor de contedo para diversos blogs e publicaes em
ambiente web.
Sergio Bolliger
Sergio Bolliger arquiteto e mestre em filosofia. Atua na
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP. Trabalha na rea pblica
desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de So Paulo.
Dedicou-se a obras pblicas e gesto e redesenho organizacional e
de servios. Participou da implantao e da gesto do Poupatempo.
167

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Gesto do Conhecimento e

Inovao no Setor Pblico

Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP.

GESTO DO CONHECIMENTO E INOVAO NO SETOR PBLICO

I. O Governo no Sculo XXI........................................ 22

II.Inovao depois da Nova Gesto Pblica....................... 34

III. Inovao Organizacional no Setor Pblico..................... 50

IV. Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais....74

V. Um Caminho para o Design de Servios Pblicos......94

VI. Prticas de Inovao em Gesto Pblica............ 119

VII. Posfcio Checklist e Convena seu Chefe....... 157

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

Guilherme Ary Plonski

Teoricamente, sabe-se que a terra gira,

conhecesse a obra revolucionria de seu contemporneo Sigmund

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

H tambm consenso amplo sobre a existncia de um

ousada. Ter que superar ceticismos explcitos ou implcitos sobre a

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

burocrtico e universalismo de procedimentos11. De um jeito brejeiro,

Interesse Pblico (Oscip); e (v) a criao da Cmara de Polticas de

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

Para efetivar essas intenes e envolver toda a Administrao

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

12. A marcha, de autoria da dupla carnavalesca Klcius Caldas e Armando Cavalcanti, um

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

ciclo (socializao, externalizao, combinao e internalizao) para

Mario Covas- Esprito Santo Inoves- Minas Gerais e Mato

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

Regina Silvia Pacheco

Este livro representa um marco, um elo entre o presente, o

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

compromissados com melhores servios a serem entregues ao cidado.

Modernizar a Administrao Pblica Brasileira para responder

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

Assessor de Inovao em Governo da Secretaria de Planejamento e

gesto do conhecimento e da inovao.

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

o final dos anos cinquenta do sculo passado, Peter Drucker,

I. O GOVERNO NO SCULO XXI

Hoje, passados mais de 50 anos dessa indita meno,

O servidor pblico do sculo XXI

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

desenhado acima est fortemente articulado com a necessidade de

1. Formao de Cultura Inovadora

I. O GOVERNO NO SCULO XXI

2. A Inovao como Elemento Estruturador e Integrador

3. Introduo de Novas Disciplinas

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

essa reviso curricular para as necessidades especficas do setor

4. Utilizao de Mtodos Pedaggicos que Privilegiem a Aplicao e

I. O GOVERNO NO SCULO XXI

e testadas em laboratrio. Alm disso, sugerimos que a simulao de

5. Mudana e Ampliao do Ambiente Capacitante

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

que impedem a criao e a circulao de ideias, insumo bsico para a

I. O GOVERNO NO SCULO XXI

Rede Paulista de Inovao em Governo

1. Instituio, curadoria, operao e atualizao da Rede Paulista

Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

2. Instituio do primeiro portal nacional de governo aberto:

I. O GOVERNO NO SCULO XXI

3. Criao do inovaDay, encontro para discusso de assuntos

o final dos anos cinquenta do sculo passado, Peter Drucker,

1. Instituio, curadoria, operao e atualizao da Rede Paulista

2. Instituio do primeiro portal nacional de governo aberto:

3. Criao do inovaDay, encontro para discusso de assuntos

esburocratizao, gesto por resultados, qualidade total,

ivemos hoje em uma nova sociedade, articulada em rede,