FACULDADE CANDIDO MENDES DE VITRIA

PS GRADUAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FELIPE DA SILVA VAGO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA IMPLANTAO

DE UM SISTEMA DE FORMAO DE MOTORISTAS NO SETOR
RODOVIRIO

VITRIA
2014

FELIPE DA SILVA VAGO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA IMPLANTAO

DE UM SISTEMA DE FORMAO DE MOTORISTAS NO SETOR
RODOVIRIO

Trabalho de concluso de curso

apresentado
como
exigncia
para
obteno do ttulo de Especialista em
Gerenciamento de Projetos, do curso de
Ps Graduao MBA em Gerenciamento
de Projetos, da Faculdade Cndido
Mendes de Vitria. Sob a orientao do
Professor Mestre Leonardo Arajo.

VITRIA
2014

FELIPE DA SILVA VAGO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA IMPLANTAO

DE UM SISTEMA DE FORMAO DE MOTORISTAS NO SETOR
RODOVIRIO

Trabalho de concluso de curso apresentado como exigncia para obteno do

ttulo de MBA em Gerenciamento Projetos, do curso de Ps Graduao MBA em
Gerenciamento de Projetos, da Faculdade Cndido Mendes de Vitria.

Aprovado em 30 janeiro de 2015.

COMISSO EXAMINADORA

Professor Leonardo R. ARAUJO, M.Sc.

Faculdade Cndido Mendes de Vitria
Orientador

Professor ABCD
Faculdade Candido Mendes de Vitria

Professor EFGH
Faculdade Candido Mendes de Vitria

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus todos os dias da minha vida por possibilitar o acesso ao
conhecimento. Ao Mestre Leonardo Rodrigues pelas orientaes dadas durante a
elaborao do trabalho. Agradeo Viao guia Branca S/A e seus diretores, que
acreditam em meu potencial e me permitem desenvolver trabalhos de excelncia.
Agradeo a Deus por ter colocado os irmos da Igreja Batista de Resistncia em
minha vida, que atravs de suas oraes tm me abenoado ricamente.
Tenho muito a agradecer minha esposa Eliene, que confia em meu potencial e
sempre me apoiou durante o curso.
Muito obrigado minha me pelo apoio incondicional.

RESUMO
Nos ltimos anos, com o aquecimento de alguns setores da economia brasileira,
sobretudo o de energia (petrleo e gs), passou a ocorrer uma demanda muito
grande por profissionais com qualificao tcnica para ocupar os novos postos de
trabalho surgidos. De modo contrrio, alguns setores econmicos passaram a sofrer
com dficit de profissionais para atuar, sobretudo, em cargos operacionais. Neste
aspecto, destacam-se as empresas de transportes rodovirios de passageiros, cuja
dificuldade em recrutar motoristas tem levado muitas empresas a repensar suas
estratgias de crescimento e at mesmo paralisado parte de suas operaes,
mantendo veculos parados em suas garagens por conta da falta de profissionais
para conduzi-los, ocasionando em prejuzos como a falta de disponibilidade
operacional e at mesmo perda de mercado. Diante desta realidade, que acomete
muitas empresas de transportes brasileiras, mormente as de grande porte, faz-se
necessrio utilizar um plano de gerenciamento de projetos para implantao de um
programa formal de formao de novos motoristas.

LISTA DE IMAGENS
Imagem 1 Estrutura Analtica do Projeto - EAP
Imagem 2 fluxo do processo de gerenciamento de riscos do projeto
Imagem 3 Cronograma do Programa de Formao de Motoristas
Imagem 4 Grfico de Gantt

LISTA DE SIGLAS

ABRATI Associao Brasileira das Empresas de Transporte Terrestres de

Passageiros
ANTT - Agncia Nacional de Transportes Terrestres
CCO Centro de Controle de Operaes
DER-ES Departamento de Estradas de Rodagens do Esprito Santo
EAP Estrutura Analtica do Projeto
GP Gerenciamento de Projetos
Guia PMBOK Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
RH Recursos Humanos
SESMT Servio Especializado de Engenharia de Segurana e Medicina do
Trabalho

SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................10
1.1 MOTIVAO......................................................................................................11
1.3 METODOLOGIA................................................................................................12
2 REVISO BIBLIOGRFICA...................................................................................14
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................14
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE TRANSPORTES
RODOVIRIOS.......................................................................................................19
2.5 PARALELO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS CORRELACIONADO AO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS NO SETOR DE TRANSPORTES..................22
3 PROBLEMA PROPOSTO.......................................................................................23
3.1 IDEIA GERAL....................................................................................................23
3.2 MERCADO DE TRABALHO X NECESSIDADE DE MO DE OBRA...............23
3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA CAPACITAO
INTERNA DE PESSOAL.........................................................................................24
3.3.1 Gerenciamento de Escopo......................................................................24
3.3.1.1 Inscrio de candidatos.......................................................................24
3.3.1.2 Entrevista do candidato no RH e Avaliao Psicolgica.....................25
3.3.1.3 Avaliao Mdica prvia.......................................................................26
3.3.1.4 Curso terico de Formao de Motoristas...........................................26
3.3.1.5 Treinamentos prticos internos para motoristas..................................27
3.3.1.6 Treinamentos prticos externos (vias pblicas) para motoristas.........27
3.3.1.7 Perodo na funo Motorista Manobreiro.............................................28
3.3.2 Escopo No includo................................................................................30
3.3.3 Estrutura Analtica do Projeto EAP......................................................31
3.3.4 Gerenciamento das Comunicaes........................................................32
3.3.5 Gerenciamento de Recursos Humanos.................................................33
3.3.5.1 Planejamento dos recursos humanos..................................................34
3.3.5.2 Mobilizao da equipe do Projeto........................................................35
3.3.5.3 Desenvolver a equipe do Projeto.........................................................35
3.3.5.4 Gerenciamento da Equipe do Projeto..................................................35

3.3.6 Gerenciamento da Qualidade..................................................................36

3.3.6.1 Requisitos para os candidatos.............................................................36
3.3.6.2 Requisitos para os instrutores..............................................................37
3.3.6.3 Controle de avaliaes.........................................................................37
3.3.6.4 Indicadores...........................................................................................38
3.3.8 Gerenciamento dos Riscos.....................................................................39
3.3.9 Gerenciamento do Tempo do Projeto.....................................................41
4 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................44
5 REFERNCIAS........................................................................................................45
ANEXO I TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.................................................48
ANEXO II DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO.......................................52
ANEXO III DICIONRIO DA EAP...........................................................................56

10

1 INTRODUO

As empresas de transportes rodovirios ao longo do tempo tm sido demandadas a

aumentar o seu nvel de qualidade no servio prestado, segurana no trnsito e
baixo custo operacional. Da mesma forma, as organizaes do setor tm
dificuldades

em

recrutar

motoristas

profissionais

com

nveis

tcnico

comportamental desejveis para conduo dos veculos.

Em sentido contrrio, muitos trabalhadores tm buscado ingressar em empresas de
outras atividades econmicas e renegado as empresas de transportes, entretanto
ainda existem profissionais que anseiam ingressar na atividade de motorista de
nibus rodovirio, mas encontram dificuldades de adaptar-se cultura e s
exigncias das empresas, ensejando em turn-over relativamente alto em algumas
regies do Pas (BOM DIA BRASIL, 17 fev. 2014).
O desafio das empresas, portanto, recrutar e manter em seus quadros os
motoristas que se adaptam sua realidade e esta tem sido uma tarefa bastante
rdua.
O gerenciamento de projetos a rea da administrao aplicada de conhecimentos,
habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um
conjunto de objetivos pr-definidos, num certo prazo, com um certo custo e
qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos.

Diante disto, o PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)

determina que
Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o plano
estratgico de uma organizao. Os projetos so normalmente autorizados
como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado, Oportunidade/necessidade estratgica de negcios
(...) (PMBOK, 2013).

Neste

cerne,

implantar

um

plano

de

gerenciamento

de

projetos,

para

desenvolvimento de um programa de capacitao de profissionais internamente, tem

11

se apresentado como uma excelente opo para que as empresas tenham supridas
suas necessidades de motoristas qualificados.

Mormente implantao de um Programa para Formao de Pessoal, O

Gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do projeto e
ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los (PMBOK, 2008).

1.1 MOTIVAO
O estabelecimento de um programa oficial para formao de motoristas dentro das
empresas visa minimizar os impactos imediatos da falta de profissionais para a
conduo de nibus no Pas, e, a mdio prazo, pode evitar a tendncia de caos que
j se visualiza. Este apago de mo de obra para o transporte rodovirio pode
estar relacionado ao aquecimento de outras atividades econmicas, como Petrleo e
Gs. Devido grande oferta de postos de trabalho nas empresas deste setor, muito
profissionais tm deixado as empresas de transportes, aps ou at mesmo antes da
concluso de cursos tcnicos ou de graduao, para acessar estas vagas (BOM DIA
BRASIL, 17 fev. 2014).
A falta de motoristas profissionais tambm pode estar relacionada inexistncia de
um programa formal e abrangente de formao de motoristas por parte dos rgos
governamentais ou privados. O que ocorre com esta profisso no Brasil a
aquisio de conhecimento tcito, aps alcance dos requisitos necessrios, como
Carteira Nacional de Habilitao de categoria especfica.
Isto posto, esse trabalho teve como principal motivao a aplicao das tcnicas de
gerenciamento de projetos na implantao de um programa de capacitao interna,
voltado a suprir a demanda de profissionais qualificados no mercado para exercer a
funo de motorista de nibus rodovirio.
Nota-se tambm poucos estudos na de Recursos Humanos utilizando as
ferramentas de Gerenciamento de projetos, para atingimento das metas almejadas
pelas organizaes.

12

1.2 OBJETIVOS
Tem-se como objetivo geral desta pesquisa utilizar a metodologia de Gerenciamento
de Projetos para gerir a implantao do programa de capacitao interna de
profissionais para a prestao de servios de transporte rodovirio de passageiros.
Os objetivos especficos

para esse trabalho so aplicar as metodologias de

gerenciamento de projetos na implantao de um Programa de Formao Interna de

Motoristas de nibus rodovirio, desenvolver e apresentar o plano de gerenciamento
de projetos para implantao de um Programa de Formao Interna de Motoristas
de nibus rodovirio.

1.3 METODOLOGIA
Ser utilizado neste trabalho a metodologia de gerenciamento de projetos segundo o
PMBOK, atravs do conhecimento das seguintes reas:
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicaes
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Tempo
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
No capitulo 01 ser feita uma introduo do trabalho, contextualizando o tema,
apresentando as motivaes, objetivos, metodologia e estruturao do mesmo.
No captulo 2, ser feita a Reviso Bibliogrfica, onde apresentar-se- a situao do
setor rodovirio no pas, o conceito de Gerenciamento de Projetos, a ideia geral de
gerenciar projetos segundo o PMBOK, como aplicar o gerenciamento de projetos
quanto ao tema pesquisado, e as ferramentas utilizadas durante as incurses.
O Captulo 3 apresenta a problematizao do tema.
No captulo 4, sero feitas as consideraes finais aps a anlise do problema e
aplicao da proposta de utilizao de gerenciamento de projetos para resoluo do

13

mesmo. O Captulo 5 apresenta as referncias utilizadas para sustentar o

pensamento ora formulado na pesquisa.

14

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O mundo contemporneo trouxe s empresas grandes desafios para se manter
competitivas diante da concorrncia. A cada dia novas necessidades surgem e da
mesma forma as organizaes so cada vez mais demandadas a inovar e otimizar
seus processos. O cenrio, ento, no permite s empresas a possibilidade de
manter testes e mais testes que no se convertem em resultados concretos, pois o
uso de recursos em ideias que nada acrescentam organizao s inflam seus
custos e a faz perder tempo nas propostas que no agregam valor. Isto posto, o
Gerenciamento de Projetos busca agregar organizao maior eficcia na
elaborao de seus planos, pois utiliza metodologias que atenuam os conflitos acima
relatados.
Atualmente h muitas citaes de Projetos sendo utilizados, sobretudo por rgos
pblicos que buscam implementar os seus planos de governo. Neste contexto
surgem alguns rudos que atrapalham os gestores a conhecer de fato o
Gerenciamento de Projetos. Segundo o Guia PMBOK (2013, p.3),
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo. A natureza temporria dos projetos indica que eles
tm um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os
objetivos do projeto so atingidos ou quando o projeto encerrado porque
os seus objetivos no sero ou no podem ser alcanados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir.

Existem atualmente diversas caracterizaes acerca do gerenciamento de projetos,

todas elas convergindo para o mesmo ponto em comum.
O plano de gerenciamento de projetos obtido a partir de uma programao que
dever ser seguida para se executar o projeto com xito. Conforme Bruzzi (2011, .
16):
Pode-se descrever o gerenciamento por projetos como o planejamento, a
programao e o controle das atividades do referido projeto para atingir os
seus objetivos. O controle e gerenciamento de um projeto d-se por 3(trs)
fatores bsicos: qualidade, custo e tempo.

Quando cita-se a expresso gerenciamento, devemos remeter nosso pensamento

a administrar determinada coisa. Chiavenato (2004, p.167) aborda a funo do
administrador em quatro pilares: planejamento, organizao, direo e controle. Isto

15

posto, verifica-se que gerenciar projetos nos remete a uma das funes do
administrador. Neste aspecto, Koontz e ODonnel apud Janovik (2007, p.17) afirmam
que
gerenciar consiste na execuo de atividades que tm por objetivo planejar
e controlar as tarefas e atividades que so realizadas por outras pessoas, a
fim de garantir que estas sejam conduzidas de forma a atingir os objetivos
quanto aos prazos e custos definidos. Para isso necessrio realizar o
planejamento, que uma funo administrativa que tem por objetivo
analisar o futuro de uma organizao. Compreende a tomada de decises
de uma empresa e consiste em selecionar as metas, os objetivos, as
diretrizes, os programas e os processos que sero utilizados para conduzir
suas atividades.

Xavier et al (2014, p.8) tambm identificam o gerenciamento de projetos como uma

rea da administrao, sendo responsvel pela iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento, controle e encerramento do projeto. Utilizando seus conceitos
durante as atividades a serem realizadas, possvel avaliar o desempenho, o
aprendizado contnuo e a antecipao do desempenho desejado de forma confivel.

Do ponto de vista de sua ao, um projeto pode ser aplicado para resolver
problemas, porm deve-se primeiramente definir o que vem a ser estes problemas,
caso contrrio o projeto torna-se mal sucedido (BRUZZI, 2011).
O PMBOK (2013, p.5), afirma que:
Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e
integrao apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos,
logicamente agrupados em cinco grupos de processos: (...) Iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.

Comumente profissionais equivocam-se ao definir o gerenciamento de projetos.

Mas

de

forma

abrangente,

pode-se

afirmar

que

projeto

significa

um

empreendimento, e como tal um trabalho que visa a criao de um produto ou a

realizao de um servio especfico, temporrio, no repetitivo e que envolve certo
grau de incerteza na realizao (MARTINS, 2002).
Vargas (2005) afirma que o gerenciamento de projetos polivalente, ou seja, pode
muito bem aplicado em qualquer organizao. Seu uso deve ser intensivo em
ocasies onde a Empresa no possui prtica de determinada atividade que iniciar,
como o caso aqui estudado.

16

O gerenciamento de projetos no uma atividade relativamente nova. No passado,

as bases dos conceitos empregados atualmente j eram utilizadas. Heldman (2005,
p.20) lembra que, desde o passado, os homens utilizavam os conceitos de iniciao,
execuo e finalizao de um determinado projeto. Como, por exemplo, a
construo de castelos medievais ou mesmo a construo da Arca de No.
Segundo Dirio (2010, p.3), o gerenciamento de capital humano em projetos visa
aumentar a produtividade das pessoas, ao passo que as relaes entre capital e
trabalho tenham menos conflitos possveis. Sabe-se que muitas empresas de
transportes no trabalham adequadamente seus recursos, por conta disto pode no
haver a utilizao tima dos recursos.
Um projeto, de forma alguma, deve ser conduzido sem uma pessoa que o lidere. O
profissional responsvel pelo Gerenciamento do Projeto o Gerente de Projetos,
que o responsvel pelo seu sucesso e at mesmo pelo seu fracasso. O gerente
deve ser designado desde o incio do Projeto, sendo imprescindvel o suporte dos
gestores da Empresa. As partes interessadas do projeto devem reconhecer a
aptido do Gerente, mesmo que este no tenha conhecimento to aprofundado em
projetos, j que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no
para o especfico (DINSMORE, CAVALIERE, 2003). Porm para que se
desenvolvam as habilidades e alcance o nvel de profissionalismo compatvel com a
funo de gerente de projetos, o profissional necessita de aprendizado de conceitos
bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prtica
(TORREO apud MOURA, 20??).
Pode-se afirmar tambm que projetos so atividades sequenciais, com objetivos
bem definidos atravs da identificao de um problema, oportunidade ou
necessidade de uma empresa ou de pessoas (MAXIMILIANO, 2008).
Para empresas que buscam realizar a mudana organizacional objetivando
melhores ganhos com produtividade, o gerenciamento de projetos apresenta-se
como uma metodologia que contribui para a melhoria da capacidade operacional ou
estratgica (CAPO, 2005).
Em uma empresa cuja estrutura organizacional segue moldes tradicionais, o poder
emanado da organizao a partir de um gestor legitimado. Um gerente de projetos,
neste aspecto, deve possuir a capacidade de percorrer as linhas funcionais, porm

17

visando criar um ambiente onde a gesto e a autoridade sejam compartilhadas entre

os membros da equipe engajada no projeto (DINSMORE, 2014 p.163).

2.2 GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETOS

Um dos grandes desafios do Gerente durante a estruturao do Projeto de
Capacitao Interna de Motoristas na empresa pesquisada justamente alocar as
pessoas certas, conforme suas habilidades e especializaes, desenvolv-las e
gerenciar suas atividades de modo a realizar as etapas do projeto. Percebe-se que
gerenciar recursos humanos no se restringe em recrutar e selecionar pessoas para
o projeto, algo bem mais amplo do que a viso tradicional de um RH.
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papis e responsabilidades designadas para completar o projeto
(PMBOK, 2013, p. 255).
Considerando que as pessoas so o recurso mais importante em um projeto e
tambm o ncleo mais importante, o objetivo principal do Gerenciamento de
Recursos Humanos utiliz-los da melhor maneira possvel de modo que se
obtenham resultados mais expressivos (DAYCHOUM, 2005, p.74).
Martins (2007, p.79) afirma que
O planejamento de recursos humanos envolve a determinao de funes,
responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto. O plano de
gerenciamento de pessoal pode incluir informaes sobre o cronograma de
alocao das pessoas, os critrios para liberao das pessoas do projeto,
identificao de necessidades de treinamento, planos de premiao, dentre
outras coisas.

Da mesma forma, o conceito do Gerente, em projetos, bem diferente quando

comparado com o gestor numa estrutura matricial. Daychoum (2005, p.71) afirma
que
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto bem mais
abrangente do que chefiar a equipe envolvida no projeto, transformar
grupos em times de trabalho atravs de um planejamento dos Recursos
Humanos disponveis, identificando e documentando as funes e
responsabilidades.

O PMBOK ainda define quais so os processos do Gerenciamento de Recursos

Humanos:

Planejamento de recursos humanos: o processo de identificao e

documentao de funes, responsabilidades e hierarquias da equipe do
projeto, alm da criao do plano de Gerenciamento de Pessoal;

18

Contratao ou mobilizao da equipe do projeto: Consiste na prospeco dos

recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Martins (2007, p.100) afirma
que existem duas formas de formar uma equipe de projetos: a) Contratao:
necessria quando no existe, no mbito da empresa, pessoas especializadas em
determinadas reas para trabalhar no projeto; b) Mobilizao: quando existe,
dentro da prpria empresa, pessoas que tenham os atributos necessrios para o
projeto. Podem ser identificadas nos mais variados setores da organizao.

Desenvolvimento da equipe do projeto: Visa melhorar as competncias e

interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecendo de feedback, resolvendo problemas e
coordenando as mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

Meredith apud Patah e Carvalho (2002), apresentam as caractersticas que a equipe

envolvida no projeto deve ter: habilidades tcnicas de alta qualidade, sensibilidade
poltica, forte orientao soluo de problemas e alta capacidade de
automotivao.
Existe ainda um subgrupo da equipe de projetos, que a Equipe de Gerenciamento
de Projetos, que tem como atribuies o planejamento, o controle e o encerramento
do projeto.
No projeto aqui abordado a equipe formada por profissionais de reas de
conhecimento variadas, em decorrncia da amplitude do projeto. Dado o contexto, a
autoridade estar sendo compartilhada por vrios profissionais de reas diferentes,
o que rompe com a viso da organizao matricial onde o poder emanado a partir
de um indivduo eleito formalmente como chefe, da recompensa e punio
(DINSMORE; BREWIN, 2014, p.163).
Para que a equipe de trabalho esteja dedicada a concluir as etapas do projeto com
xito, o Gerente de Projetos deve procurar estmulos mant-los com a satisfao no
melhor nvel possvel, mantendo adequado clima no ambiente de trabalho e
designando pessoas especializadas em determinada rea de conhecimento para
gerenciar etapas especficas do projeto, porm as desenvolvendo para serem
multifuncionais.
Para que as atribuies de cada membro da Equipe do Projeto fiquem bem claras,
pode-se

utilizar

representao

atravs

de

uma

tabela

de

matriz

de

responsabilidades. De fcil compreenso, ela tem como objetivo apresentar de

19

forma clara para os membros da equipe do projeto quem est responsvel pelo qu
(DAYCHOUM, 2005, p.72).
Existe, portanto, um grande desafio em gerenciar pessoas em um projeto. No basta
apenas alocar as pessoas certas, no tempo adequado e no local certo de um
projeto, mas direcion-las da forma mais adequada e desenvolve-las. Estes dois
ltimos so os grandes desafios de um Gerente de Projetos, pois em um Grupo
formado por pessoas de reas de conhecimento distintas, podero ocorrer opinies
divergentes e at mesmo discordncias. Cabe ao Gerente agir da forma adequada
no tempo certo para que o evento no se torne fator dificultador do desenvolvimento
do projeto, mantendo a realizao de esforos integrados da equipe para o
atingimento do objetivo central.

2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE

TRANSPORTES RODOVIRIOS
O Gerenciamento de Projetos ainda uma ferramenta pouco aplicada no setor de
transportes, sobretudo em empresas de nibus. Mesmo assim, j possvel
identificar a aplicao de reas de conhecimento do PMBOK em alguns estudos
direcionadas para transportadoras.
Muitas empresas de transportes tm adotado TQC (Total Quality Control) desde a
dcada de 1990 visando melhorar seu desempenho e reduzir custos, e em muitos
casos elas tm logrado xito. Cabe ressaltar que o Gerenciamento da Qualidade
no est diretamente relacionado a certificaes que a empresa visa obter, mas trata
da garantia de que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados.
Quando trata-se de projetos direcionados para a rea de transportes, o
Gerenciamento da Qualidade uma das reas de conhecimento do PMBOK mais
difundido entre as empresas. Sousa et al. (2002) apud Sousa (2004, p.31) apontam
que
Sob uma tica de qualidade percebida e de postura pr-ativa, as empresas
de transporte tratam de descobrir, atravs de diversas pesquisas de opinio

20

do servio oferecido, quais so os valores e atributos da qualidade e

produtividade mais priorizados por seus clientes. O uso de uma estratgia
vinculada qualidade percebida de servios pode proporcionar s
empresas de transporte duas grandes vantagens competitivas: a melhora
intrnseca de qualidade e o aumento do nvel de satisfao dos clientes.

Existem atualmente empresas do setor de transportes ferrovirios tambm

estabelecendo departamentos internos para gerenciar projetos, conhecidos como
Escritrios de Projetos. Com a criao deste setor especializado, tem-se uma melhor
utilizao dos conceitos do PMBOK e tambm o monitoramento de todos os
projetos em andamento da organizao. Anselmo (2002) Apud Reis (2011, p.25)
apresenta o escritrio de projetos como sendo
a unidade organizacional formalmente estabelecida que tem as
responsabilidades de: definir, uniformizar e defender padres, processos,
mtricas e ferramentas; oferecer servios de gerenciamento, treinamento e
documentao; garantir o alinhamento das iniciativas estratgia
organizacional; confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento e
envi-los para os patrocinadores. O autor ainda defende que alm de atuar
como facilitador da implementao das estratgias organizacionais, o
escritrio de projetos pode atuar na gesto dos projetos da empresa.

Existem tambm empresas que realizam servios de transportes to singulares, que

se caracteriza totalmente como um projeto. Neste caso, tratam-se de servios
especiais, que demandam aprofundados estudos quanto ao trajeto a ser percorrido,
recursos empregados e prazos bem definidos.
Capo (2005, p. 84) descreve que
Na atividade de transporte, a implementao do escopo do projeto se
caracteriza como elemento fundamental para o sucesso na realizao do
empreendimento. O departamento de engenharia e projetos tem a misso
de avaliar e desenvolver os estudos necessrios para a elaborao do
projeto, analisar a viabilidade dos trajetos e vias, condies do solo para
aplicao da carga, elaborao de desenho tcnico do conjunto
transportador considerando a carga, bem como, a realizao dos clculos
de ngulo e capacidade de curvatura do equipamento definido para
realizao do transporte.

Portanto, verifica-se que o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado nos vrios
segmentos do setor de transportes, pois sua metodologia e flexibilidade auxiliam na
adaptao ao contexto da Empresa.
2.4 A IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS
O conceito da Gesto de Pessoas depende de algumas variveis presentes em
cada empresa. Essas variveis dependem do contexto da organizao, ao mercado
onde ela atua, bem como outros importantes fatores. Porm pode-se entender
Gesto de Pessoas como a rea que cria talentos atravs de atividades conjuntas

21

para que desenvolva seu capital humano, que o principal fator de sucesso de uma
empresa (CHIAVENATO, 2008, p.8).
As empresas contemporneas devem cada vez mais buscar o aprimoramento das
pessoas, para que possam obter vantagens frente aos concorrentes. Segundo
Chiavenato (2008, p.362),
desenvolver pessoas , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que
aprendam novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que modifiquem
seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que
fazem.

Em um mercado onde h necessidade de pessoas qualificadas, e que a reduo dos

custos operacionais representa fator de sobrevivncia da organizao, priorizar o
desenvolvimento interno de motoristas tende a manter a empresa competitiva.
Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2006, p.219) afirmam que
As grandes organizaes multinacionais e numerosas empresas brasileiras
consideram o desenvolvimento de pessoal fator crtico para o seu futuro,
motivo pelo qual fazem constar do seu plano estratgico a inteno de
investir em programas que lhe propiciem um bom clima organizacional e a
garantia de retornos financeiros.

A Gesto de Pessoas contempornea aborda as diferentes faixas etrias dos

profissionais atravs da leitura por geraes. Recentemente, passaram a ingressar
no mercado de trabalho a Gerao Y, que formada por pessoas que nasceram
aps os anos 1980. So pessoas que cresceram junto com a evoluo tecnolgica,
que no se contentam com o marasmo de um nico emprego por toda a vida e
esperam

muito

mais

da

Empresa

em

relao

geraes

anteriores

(MATEWMANN, 2012, p.38). Surge desta abordagem o primeiro problema em

prospectar profissionais para conduzir nibus: muitos jovens no mais se interessam
em seguir carreira como profissional do volante, buscam empregos onde h
abundncia de tecnologia, tm mais facilidade em acessar cursos superiores que os
permitem aprender outras profisses e renegar o cargo de motorista.
O cenrio para o futuro no nada animador: a nova gerao Z, que estar
ingressando no mercado formal nos prximos anos, tem uma nsia ainda maior por
informaes, so usurios natos de aplicativos, veem na tecnologia sua ferramenta
indispensvel na aquisio de novos conhecimentos e so criativos (CERBASI,
BARBOSA, 2009). Para uma profisso extremamente ligada rotina e com regras
bastante formais quanto aos horrios, teme-se que a rejeio destes jovens seja
ainda maior, aumentando a vacncia de cargos de motoristas.

22

Pelo fato de muitas empresas brasileiras ainda no terem ingressado tambm nesta
nova era do mercado de trabalho, h certa dificuldade em entender e manter as
pessoas das geraes Y e Z motivadas e estveis no emprego. Fato este justificado
pelas origens das empresas nacionais, que eram dominadas por chefe que
mandavam e os funcionrios obedeciam e h um maior autoritarismo (ZAHADOV,
2010, p.126).

2.5

PARALELO

DO

CORRELACIONADO AO

GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO

DE
DE

PROJETOS

PESSOAS

NO

SETOR DE TRANSPORTES
Durante as incurses bibliogrficas realizadas, no foi encontrado nenhum trabalho
especfico que utiliza o Gerenciamento de Projetos para capacitao de pessoas em
empresas de transportes. Diante deste contexto, foi reforada a motivao deste
trabalho, que possui como principal motivao a inovao do tema e a aplicabilidade
do mesmo no setor de transportes.

23

3 PROBLEMA PROPOSTO

3.1 IDEIA GERAL

A empresa pesquisada faz parte de um conglomerado de empresas chamado Grupo
guia Branca, operadora de transporte rodovirio de passageiros, com itinerrio
fixo, interestadual e intermunicipal. Possui cerca de 68 anos de mercado, tendo
iniciado suas atividades em Colatina-ES, e atualmente situa-se em um moderno
parque rodovirio na cidade de Cariacica-ES. Tambm possui filiais nos estados de
So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia e Sergipe, porm atende a
municpios dos estados de Rondnia e Alagoas atravs de duas linhas.
O transporte de passageiros por via rodoviria o principal modal de deslocamento
Pas. Dados apurados pela ANTT em 2008, apontam que esta atividade foi
responsvel pelo deslocamento de 71% dos passageiros entre os estados da
Federao, cuja receita superou a marca de 3 bilhes de reais. Estima-se que a
frota total de nibus interestaduais de 16,6 mil nibus (Disponvel em
http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/4740.html, acesso em 08 jun. 2014).
No Esprito Santo, este tipo de servio transporta cerca de 27,5 milhes de pessoas
por ano e operado pelas empresas atravs de concesso, cuja responsabilidade
pelo

gerenciamento

do

DER-ES

http://www.der.es.gov.br/download/HIST%C3%93RICO.pdf,

(Disponvel
acesso

em

em
08

jun.

2014).

3.2 MERCADO DE TRABALHO X NECESSIDADE DE MO DE OBRA

Conforme mencionado anteriormente, as empresas de transportes tm encontrado
cada vez mais dificuldades no processo de recrutamento de motoristas profissionais.
Diferente do quadro visualizado nas dcadas anteriores, muitos jovens que
ingressam no mercado de trabalho no veem a profisso de motorista como uma
oportunidade profissional. Todavia, as empresas de transportes buscam a todo
momento ampliar sua capacidade de atendimento, dada a quantidade de viagens
demandada.

24

3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA

CAPACITAO INTERNA DE PESSOAL
Segundo o PMBOK (2013, p.72), o PGP o processo de definir, preparar e
coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de gerenciamento de
projeto abrangente.
Tem como caracterstica ser uma coletnea de todos os documentos que, juntos,
geram a base de um projeto e definem todo o seu controle (POSSI, 2006, p.81).
O PGP, mesmo possuindo uma estrutura definida, pode variar dependendo do
tamanho e nvel de complexidade de um projeto.
Xavier et al (2009, p.112.) afirma que o PGP alm de ser uma estimativa do que
ser feito, quando ser feito e dos recursos exigidos para tal, um compromisso das
partes interessadas em executarem o projeto conforme previsto no documento.
O Projeto em questo visa criar um programa interno para formao de motoristas
profissionais. Busca-se, alm de suprir as necessidades do quadro funcional,
desenvolver motoristas conforme a cultura organizacional, visto que sero
recrutados profissionais que j atuam na guia Branca.

3.3.1 Gerenciamento de Escopo

Este projeto tem como finalidade a criao de um Programa de Formao de
Motoristas, que ser desenvolvido na sede da Superintendncia Esprito Santo da
Viao guia Branca.

3.3.1.1 Inscrio de candidatos

Podero se inscrever no Programa qualquer funcionrio da Viao guia Branca que
tenha mais de 6 meses na funo que ocupa atualmente, possuam CNH categoria D
ou E, Ensino Mdio completo, no possuir, em sua ficha de registro, advertncias
disciplinares nos seis meses anteriores ao incio do processo e no possuir faltas
no justificadas nos seis meses anteriores ao incio do processo. O gestor ou lder

25

poder aprovar ou reprovar a ficha do candidato, sendo dado o feedback

diretamente ao mesmo, caso no tenha atendido aos critrios. O gestor ou lder ter
at dez dias teis para realizar a anlise para encaminhar a ficha para o RH, com
seu parecer.

3.3.1.2 Entrevista do candidato no RH e Avaliao Psicolgica

A entrevista com os candidatos tem como objetivo avaliar o comportamento e a
constatao do perfil referente vaga solicitada (perfil psicolgico e perfil que a vaga
exige). A avaliao psicolgica tem como objetivo avaliar as condies psicolgicas
e emocionais ou levantar o perfil profissional do funcionrio a fim de proporcionar
condies de trabalho satisfatrias tanto para o indivduo quanto para a organizao.
Utilizando a entrevista e os testes, sero verificadas as seguintes competncias no
candidato:
Foco em segurana, qualidade e meio
ambiente,
Competncias essenciais

compromisso,

disponibilidade,

relacionamento,

equilbrio emocional, potencial para

aprendizagem.
Preciso, iniciativa,
Competncias tcnicas

raciocnio,

energia

comunicao,
para

trabalho,

ateno, ritmo e percepo.

Sero aprovados na etapa psicolgica os candidatos que apresentarem essas
competncias.

3.3.1.3 Avaliao Mdica prvia

Constitui em verificar as condies de higidez fsica do candidato interno vaga de
motorista. Devido natureza da funo, necessrio que o candidato no possua
doenas crnicas na coluna lombar, no tenha distrbios osteomusculares, no
possua deficincia incapacitante para a funo e possua acuidade visual mnima
exigida para a funo de motorista profissional.

26

3.3.1.4 Curso terico de Formao de Motoristas

No havendo qualquer restrio nas etapas iniciais do Programa, os candidatos
estaro aptos a iniciar o curso terico. Para no haver caracterizao de desvio das
funes habituais dever ser desenvolvido um termo de aceite, onde cada candidato
dever expressar sua concordncia em receber treinamentos tericos e prticos
sem vnculo empregatcio com a funo de motorista.
A etapa de treinamentos tericos ser de 4 horas semanais, que totalizaro 60
horas. As aulas sero realizadas na Sede da Superintendncia Esprito Santo,
divididas nos seguintes mdulos:
a) Mdulo 1 Apresentao da Organizao: 8 horas;
b) Mdulo 2 Segurana do Trabalho e de Trnsito: 16 horas;
c) Mdulo 3 Meio Ambiente: 4 horas;
d) Mdulo 4 Comercial e excelncia na prestao de servios: 12 horas;
e) Mdulo 5 Manuteno bsica: 8 horas;
f) Mdulo 6 Legislao de Trnsito: 12 horas.
Ao fim de cada mdulo, a Empresa dever realizar avaliao de aprendizado e caso
o candidato no obtenha o aproveitamento mnimo, ser desclassificado do
Programa. Os aprovados sero divididos em 3 nveis de desenvolvimento:
Nvel 1 Enquadram-se neste nvel os candidatos que nunca dirigiram
profissionalmente;
Nvel 2 Neste nvel so agrupados os candidatos que j tiveram experincias
pretritas como motoristas, porm em veculos de menor porte (furges, veculos de
passeio, txis e similares);
Nvel 3 Sero classificados neste nvel os candidatos que j possuem experincias
pretritas na funo de motorista de veculos pesados (nibus, caminhes, carretas,
tratores e similares), com mais de dois anos na atividade, porm ingressaram na
empresa em outra funo. Os candidatos que forem classificados neste nvel, aps
aprovados nos testes prticos, sero automaticamente promovidos funo de
motorista conforme a abertura de novas vagas.

27

3.3.1.5 Treinamentos prticos internos para motoristas

Esta etapa de avaliaes visa capacitar o candidato a estacionar os veculos da frota
da empresa em suas respectivas vagas, bem como capacit-lo a transitar pelas
reas conforme as boas prticas de segurana.
Os procedimentos a serem avaliados sero:
- teste de desvio de obstculos;
- manobra em marcha r;
- estacionamento em vagas em ngulo;
- estacionamento em paralelo;
- conduo pelo abastecimento e escova automtica;
- conduo para as rampas de manuteno;
- conduo em ambiente com pouca luminosidade.

3.3.1.6 Treinamentos prticos externos (vias pblicas) para motoristas

Nesta etapa, os candidatos sero levados s vias pblicas onde seu comportamento
no trnsito ser avaliado. Os testes contemplaro, de forma especfica, todos os
quesitos da conduo de veculo de passageiros, em especial direo defensiva.
Os

candidatos

preferencialmente

devem
dentre

ser

acompanhados

eles

por

profissional

Instrutores

que

ser

de

Motoristas,

responsvel

pelo

desenvolvimento prtico da turma durante o Programa.

Visando adaptar o condutor gradativamente ao trnsito, a avaliao nas vias
externas ser feita da seguinte forma por etapas.
a) Circulao em vias locais de pouco movimento;
b) Circulao em vias urbanas;
c) Circulao em Rodovias.

28

Aps o perodo de testes, os Instrutores de Motoristas realizaro a checagem do

rendimento de todos os candidatos para fins de eliminao e classificao. Ainda,
pode-se haver a opo em trabalhar melhor candidatos que tm possibilidade de
desenvolvimento, porm no tiveram rendimento satisfatrio na etapa de testes
prticos. Cabe aos Instrutores de Motoristas, atravs de consenso, definir qual
critrio utilizar para outra oportunidade e tambm os nveis dos candidatos
aprovados.
Os candidatos classificados como nvel 3 sero liberados para o treinamento de
ambientao de motoristas. Aps isto, sero autorizados a realizar viagens em
linhas de caractersticas urbanas ou em trajetos curtos.
Os candidatos classificados como nvel 2 sero promovidos ao cargo de Motorista
Manobreiro, onde devero permanecer por um prazo de at 1 ano.
Os candidatos classificados como nvel 1 sero promovidos ao cargo de Motorista
Manobreiro, onde devero permanecer por um prazo de at 2 anos.

3.3.1.7 Perodo na funo Motorista Manobreiro

A manobra consiste na atividade de conduo de veculos nas vias internas da
garagem da Viao guia Branca. Sendo parte integrante do Programa de
Formao de Condutores, a funo Motorista Manobreiro transitria. Ou seja,
deve-se haver rotatividade contnua neste cargo.
Antes de sua jornada de trabalho, o Motorista Manobreiro deve realizar,
obrigatoriamente, o

teste

de

alcoolemia

(bafmetro),

garantindo

assim a

conformidade com a legislao vigente. Da mesma forma, deve se submeter

entrevista pr-viagem e anlise da CNH. A todo o momento, durante sua jornada de
trabalho, o Motorista Manobreiro dever portar a CNH.
O Motorista Manobreiro realiza as seguintes atividades:
- recepciona os veculos na entrada do Abastecimento, direcionando-os bomba;

29

- conduz o veculo do abastecimento para a escova automtica de lavagem;

- estacionar o veculo para limpeza de sanitrio;
- conduz veculos limpos para a respectiva vaga no ptio de estacionamento;
- conduz veculos para setores de Manuteno;
- retirar veculos do seu local de estacionamento para demais reas onde se fizer
necessrio.
A cada trimestre, o Motorista Instrutor responsvel pela turma dever realizar
avaliao de desenvolvimento dos candidatos, sendo pontuados os seguintes
quesitos:
- evoluo tcnica;
- assiduidade;
- pontualidade;
- registros de colises / avarias;
- postura diante da liderana e demais colegas de trabalho.
Durante o perodo no processo de manobra de veculos, o candidato ter as noconformes avaliadas segundo critrio de score. A pontuao mxima que o
candidato poder acumular ser de 50 pontos, onde quando este limite for
extrapolado ensejar na eliminao automtica do Programa. A cada seis meses
esta pontuao reiniciada. Ser considerado reincidente o Motorista Manobreiro
que cometer a mesma irregularidade num prazo de seis meses.

30

3.3.2 Escopo No includo

No esto includos neste projeto os contedos das disciplinas do curso terico, as
habilidades a serem desenvolvidas no treinamento prtico e a disponibilizao de
instrutores.

31

3.3.3 Estrutura Analtica do Projeto EAP

Imagem 1 - Estrutura Analtica do Projeto - EAP

32

3.3.4 Gerenciamento das Comunicaes

Caber ao setor de Recursos Humanos realizar a comunicao do Programa de
Formao de Motoristas junto aos candidatos, instrutores e pblico interno.
A comunicao da abertura de processo seletivo ser feita atravs dos murais da
Empresa, por e-mail corporativo e por outros canais oficiais da empresa. O Edital
dever ser divulgado at 15 dias antes do incio das inscries, que ficaro abertas
por 15 dias.
Aps a etapa de validao das fichas de inscrio, ser emitido edital com os
candidatos que preenchem os requisitos necessrios para o cargo e convocados
para as avaliaes psicolgica e mdica.
Aps as avaliaes clnica e psicolgica, sero divulgadas lista dos candidatos aptos
a participarem do Programa e a convocao para o incio dos treinamentos tericos.
Atravs de consenso com os gestores dos candidatos, o setor de Recursos
Humanos far a organizao das turmas de forma a compatibiliz-las com seu
horrio habitual de trabalho. Aps o alinhamento de horrios, sero divulgados
mensalmente os dias e horrios das aulas tericas.
Findos os treinamentos tericos, o setor de Recursos Humanos publicar Edital de
convocao para os treinamentos prticos, onde constaro apenas os nomes dos
candidatos considerados aptos. A organizao das turmas ser feita atravs de
consenso com os Instrutores de Motoristas.
Os candidatos que forem considerados aptos nos treinamentos prticos sero
informados atravs de comunicado emitido pelo setor de Recursos Humanos, onde
os mesmos devero estar classificados conforme seu nvel e desempenho nos
treinamentos e aguardaro a vacncia de vagas para Motorista Manobreiro.
Os candidatos que forem promovidos funo de Motorista Manobreiro (nveis 2 e
3) recebero feedbacks de seu desempenho atravs de comunicao emitida pelo
Instrutor de Motoristas. Findo o prazo na funo, conforme a classificao do nvel e
no havendo restries, o setor de Recursos Humanos far a comunicao da

33

promoo do candidato funo de Motorista Intermunicipal. O cargo vazio de

motorista manobreiro ser ocupado pelo prximo candidato da classificao.
J os candidatos classificados no nvel 1, sero comunicados pelo setor de
Recursos Humanos da sua promoo funo de Motorista Intermunicipal.
Um novo Edital de Inscries somente ser publicado pelo setor de Recursos
Humanos aps o ingresso do ltimo candidato na funo de Motorista Manobreiro ou
de Motorista Intermunicipal.
Durante os treinamentos tericos e prticos, devero ser realizadas reunies
mensais para alinhamento entre Coordenador de Operaes, Coordenador de
Manuteno e Analista de Recursos Humanos. Os assuntos debatidos devero ser
registrados em ata, que ser feita no modelo padro da empresa.

3.3.5 Gerenciamento de Recursos Humanos

No possvel conceber um projeto apenas com seus atributos tcnicos, pois ele
desenvolvido atravs do esforo empregado pelas pessoas envolvidas. Neste
contexto, o Plano de Recursos Humanos fornece as informaes necessrias para
que o Gerente do Projeto possa mobilizar a equipe no momento certo, os capacite
para atuar nos planos do projeto e desmobilize a equipe quando o projeto estiver se
aproximando do fim.
Para a equipe do Projeto que atuar no Programa, sero definidos os processos de
gerenciamento de recursos humanos.

34

3.3.5.1 Planejamento dos recursos humanos

Devero fazer parte da equipe, no mnimo, os seguintes profissionais:
CARGO
Analista

RESPONSABILIDADE
QUANDO SER MOBILIZADO
Executar o programa de Na etapa de treinamentos

Administrativo

treinamento

dos tericos, quando da aplicao da

funcionrios, no que tange a apresentao da Organizao

estrutura organizacional da
Analista Comercial

empresa
Desenvolver os candidatos Na
no

quesito

etapa

de

treinamentos

comercial, tericos, para aprimoramento de

abordando as tcnicas de tcnicas comerciais

Analista

bom atendimento
de Ser
responsvel

pela Estar presente em todas as

Recursos Humanos comunicao no projeto

etapas do projeto
Coordenador
de Far o acompanhamento do Ser deslocado
Manuteno

desenvolvimento profissional treinamento

das pessoas

Motorista Instrutor

Operaes

de

processo da Manobra de veculos

treinamentos No
mdulo
de
legislao,

Aplicar

de Ser

terico

manuteno bsica e tambm no

tericos e prticos
Supervisor

durante

responsvel

aprovao

ou

treinamentos prticos e Manobra

de veculos
pela Estar presente em todas as

reprovao etapas do projeto

das fichas de inscrio dos

Tcnico

candidatos
de Aplicar os treinamentos de Estar presente no treinamento

Segurana

do desenvolvimento

Trabalho

da terico,

conscincia prevencionista

segurana

nos

mdulos
do

de

trabalho,

segurana de trnsito e meio

ambiente
Os profissionais designados estaro disponveis para o Projeto apenas no perodo
estabelecido nesta matriz. Sua relao hierrquica ser com o Gerente Funcional,
cabendo ao Gerente do Projeto apenas designar sua responsabilidade no momento
especfico do Projeto.

35

3.3.5.2 Mobilizao da equipe do Projeto

Os membros do Projeto sero os funcionrios que j atuam na Viao guia Branca,
portanto no haver necessidade de mobilizao de pessoal externo organizao.
Devido s caractersticas da Empresa, que j desloca seus profissionais para
aplicao de treinamentos com frequncia, os mesmos devero estar disponveis
nas etapas requeridas do projeto. Porm, dever haver consenso com o gestor
imediato quanto data de liberao.

3.3.5.3 Desenvolver a equipe do Projeto

Foi identificado que h um professo contnuo de aprendizado organizacional quanto
aos instrutores de treinamentos internos. Mesmo assim, deve-se buscar desenvolver
na equipe do projeto ser a didtica, organizao do tempo e fluncia verbal.

3.3.5.4 Gerenciamento da Equipe do Projeto

Devido manuteno do vnculo da equipe do projeto com o gerente funcional,
caber ao Gerente de Projetos articular polticas para o bom relacionamento entre
as partes. Recomenda-se tratar qualquer divergncia de informao surgida,
evitando

assim

conflitos

que

possam

paralisar

projeto

temporria

ou

definitivamente.
Para se mensurar a produtividade da Equipe do Projeto, ser utilizado o formulriopadro de ndice de Avaliao de Reao, que j existe na empresa.
Deve-se buscar tambm conciliar previamente as agendas, evitando conflitos com
outros compromissos, bem como o cancelamento do treinamento do candidato.

36

3.3.6 Gerenciamento da Qualidade

Quando se trata de Qualidade em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK (2013)
aponta que existem trs dimenses a serem abordadas:

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Controlar a qualidade

a identificao dos requisitos e/ou padres de

qualidade do projeto e suas entregas;
Documentao de como o projeto demonstrar
conformidade com os requisitos ou padres de
qualidade
Implementa um conjunto de aes e processos
planejados e sistemticos dentro do plano de
gerenciamento da qualidade do projeto.
Visa assegurar que uma sada futura ou um
trabalho em andamento, seja concluda de forma
a cumprir os requisitos e expectativas
especificados.
o processo de monitoramento e registro dos
resultados da execuo das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanas necessrias.

3.3.6.1 Requisitos para os candidatos

Para ingresso no Programa, os candidatos devero possuir:
a) Estar no cargo em que ocupa h no mnimo 6 meses;
b) Carteira Nacional de Habilitao categoria D ou E;
c) No estar com o direito de dirigir suspenso ou com a CNH cassada;
d) No possuir na Empresa, nos ltimos seis meses, sanes disciplinares,
atestados mdicos ou faltas sem justificativa;

3.3.6.2 Requisitos para os instrutores

Os Instrutores que participaro no Programa devem ter conhecimento suficiente dos
temas que abordaro em sala de aula. Alm disto, devem utilizar didtica adequada,
material fornecido pelo setor de Recursos Humanos, manter o controle e ateno da
turma, respeitar os horrios e temas definidos. Em caso de impossibilidade de
ministrar o tema programado, o Instrutor ser responsvel por manter a

37

comunicao com o responsvel pelo treinamento e assim deslocar um substituto

com nvel de conhecimento adequado para o tema.

3.3.6.3 Controle de avaliaes

Ao fim de cada mdulo, dever ser aplicado um questionrio de avaliao de reao
dos candidatos ao nvel dos instrutores. Caso o resultado da avaliao esteja abaixo
de 70% de aprovao, dever ser elaborado um planejamento para identificao e
tratativa das causas do baixo rendimento.
Tambm devero ser aplicadas provas ao fim de cada mdulo, como forma de
avaliar o aprendizado do candidato com valor mximo de 100 pontos. Caso seu
aproveitamento seja inferior a 50 pontos, o mesmo dever realizar uma nova
avaliao em um prazo de 7 dias.
No caso dos candidatos que forem classificados como nveis 1 ou 2, que
ascendero ao cargo de Motorista Manobreiro, a empresa dever realizar
monitoramento trimestral de seu desenvolvimento quando estiverem neste cargo.
Tambm dever realizar pontuao das no-conformidades identificadas, cuja
escala varia de 10 a 100, conforme sua gravidade para a Empresa:
NO-CONFORMIDADE
Abandonar veculo no meio da rea de circulao

PONTUAO
20

REINCIDNCIA
40

sem motivo justificvel

Apresentar anomalia durante o teste de bafmetro
Conduzir veculo utilizando telefone celular (inclusive

50
75

100
100

digitando) ou fones de ouvidos

Danificar
culposa
ou
dolosamente

25

50

empresa ou de terceiros
Deixar os limites da Garagem conduzindo veculo,

50

75

exceto em casos de urgncia ou emergncia

Impedir ou dificultar a avaliao ou trabalho de

25

50

Tcnicos de Segurana do Trabalho

No dar preferncia a pedestres circulando em faixas

25

50

a ele destinadas
No realizar parada regulamentar nos locais onde a

10

20

sinalizao assim determina

Praticar agresso verbal e/ou fsica contra outros

75

100

funcionrios, visitantes ou prestadores de servios

Provocar acidente com vtimas

50

100

objetos,

equipamentos ou outros bens de propriedade da

conscientizao

dos

Motoristas

Instrutores

ou

38

Provocar acidente entre veculos, valor entre R$

50

100

500,00 e R$ 3.000,00
Provocar acidente entre veculos, valor maior que R$

75

100

3.000,00
Provocar avaria em um veculo, valor entre R$ 500,00

50

100

e R$ 3.000,00
Provocar avaria em um veculo, valor maior que R$

75

100

3.000,00
Realizar atividades que no sejam aquelas relativas

25

50

Manobra de veculos
Realizar refeies ou fumar no interior do veculo
Transitar com o veculo acima de 20 Km/h nas

25
25

50
50

dependncias da Garagem
Transitar com o veculo de forma perigosa, gerando

75

100

riscos a pedestre e veculos

Transitar pela contramo de direo
Transitar em marcha r por mais de 15 metros

50
25

75
50

3.3.6.4 Indicadores
INDICADOR

DESCRIO
Tem como objetivo verificar o ndice de
aproveitamento dos candidatos funo
de motorista. Ser contabilizado atravs
do nmero de candidatos aprovados

ndice de aproveitamento de candidatos

dividido pela quantidade de candidatos

que ingressaram nos treinamentos
tericos.
Este indicador passar a ser controlado
aps a etapa de treinamentos prticos.
Este indicador realizar a aferio da
destreza dos candidatos quanto na

Quantidade de ocorrncias de
manobreiros

funo de manobreiros. Ser

contabilizado atravs de nmeros
absolutos. Quantidades elevadas de
ocorrncias indicam baixo nvel
consciencial dos candidatos.

39

3.3.8 Gerenciamento dos Riscos

Os riscos so eventos no planejados e sua ocorrncia podem influenciar positiva
ou negativamente o andamento de um projeto. O Gerente de Projetos deve usar as
ferramentas adequadas para que estes sejam gerenciados quando de sua
ocorrncia, de forma a mitigar os riscos negativos e potencializar os riscos positivos.
Ao analisar o contexto operacional da Empresa, identificou-se os seguintes riscos:
POSITIVO

NEGATIVO

Maior engajamento de profissionais Maior probabilidade de avarias, devido

interessados

em

se

tornar pouca (ou nenhuma) experincia dos

motoristas
Suprimento

candidatos
de

mo-de-obra Tempo de preparao muito extenso,

qualificada, atendendo ao

perfil que ocasiona em no-atendimento das

desejado pela Empresa

necessidades de pessoal de imediato

Aumento da moral das equipes Mudanas nas Diretrizes e nas polticas

envolvidas

de pessoal

Novo canal de prospeco de Perodos de picos (feriados) tendem a

profissionais

atrasar o cronograma, pois a empresa

canaliza seus recursos para atender
demanda

Sindicato dos empregados preza as

empresas que formam motoristas
internamente

Quanto trata-se de formar motoristas internamente, necessrio que haja

descries precisas e tratativas adequadas para todos os riscos, pois estes
influenciam diretamente no funcionamento da organizao. A Viao guia Branca
tem buscado implementar o Gerenciamento de Riscos com foco em sua atividadefim transporte de passageiros, pois h uma preocupao constante com a
segurana de trnsito. A alta direo da organizao optou por dar ao quesito de

40

segurana o maior peso em sua poltica da qualidade, por acreditar que uma
empresa segura possui solidez maior.
Todos os motoristas tm seu descanso monitorado por um programa chamado
Medicina do Sono, que tambm trata os profissionais que possuem distrbios
relacionados ao sono. Tambm mantido um controle rigoroso do motorista antes
de realizar a viagem, atravs de realizao de entrevista e teste de bafmetro,
garantindo que no ocorra nenhuma anomalia.
Para a implantao do Programa de Formao de Motoristas, o Gerenciamento de
Riscos seguir o seguinte fluxo:

Figura 2: fluxo do processo de gerenciamento de riscos do projeto

Para identificao e controle dos riscos, o Gerente de Projetos dever organizar uma
reunio de brainstorming com representantes das seguintes reas: Operao,
SESMT, CCO, RH e Medicina do Sono. Dever ser gerado um Plano de
Gerenciamento de Riscos em momento oportuno. Para os riscos negativos, deve-se
registrar se a empresa opta por preveni-los, transferi-los, mitiga-los ou simplesmente
aceita-los. Caso sejam identificados riscos positivos, deve ser registrado se opta-se
por explorar, melhorar, compartilhar ou aceitar o risco. Sugere-se a adoo das
orientaes constantes Norma ISO 31000 (Gesto de Risco).

41

3.3.9 Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo no Projeto tem como objetivo controlar os prazos
estipulados para que o mesmo seja finalizado conforme o cronograma inicial,
evitando assim atrasos.
O Projeto ter durao mxima de 3 anos para ser implementado. Considera-se
como incio do projeto, a abertura das inscries para Programa de Formao de
Motoristas. O fim do projeto se dar quando o ltimo candidato classificado deixar o
Programa.
As atividades e seus respectivos cronogramas sero:

Imagem 3 Cronograma do Programa de Formao de Motoristas

42

Imagem 4 Grfico de Gantt

43

4 CONSIDERAES FINAIS
Observou-se que a utilizao do Gerenciamento de Projetos nas empresas de
transportes ainda muito escassa, sobretudo nos programas internos de formao
de pessoais. Quando a Viao guia Branca decide utiliz-la, verifica-se um grande
passo evolutivo no ramo de transporte rodovirio. Portanto, os ganhos qualitativos
proporcionados pelo GP empresa sero bastante expressivos:
Os funcionrios internos tero uma melhor viso da empresa no que tange
oportunidades de crescimento profissional;
Os conflitos com o sindicato dos trabalhadores sero minimizados, uma vez
que a entidade valoriza as empresas que tm programas de desenvolvimento
de funcionrios;
A imagem da empresa perante os clientes e a sociedade continuar sendo de
uma organizao que valoriza as pessoas;
Haver vantagem competitiva frente s empresas concorrentes, uma vez que,
caso as mesmas no estejam levando frente programas similares, podero
sofrer com o dficit quantitativo e qualitativo de motoristas profissionais
disponveis no mercado de trabalho.
Embora espera-se a formao de um motorista alinhado cultura de segurana da
Empresa, sugere-se que o mesmo seja acompanhado pelo Motorista Instrutor
quando iniciar suas atividades realizando viagens. Esta atividade deve constar na
Gesto de Riscos da Empresa.
Sugere-se, ainda, estudos de viabilidade para implantao do Escritrio de Projetos
na guia Branca, pois a metodologia pode ser aplicada s demais reas da
empresa, possibilitando melhorias nos processos de inovao, ingresso em novos
mercados e desenvolvimento organizacional.

44

5 REFERNCIAS

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerncia de projetos. Braslia: Senac, 2011.

CAPO, Jeucimar M. Gerenciamento de projetos aplicado ao transporte de
cargas

especiais

indivisveis.

2005.

134

f.

Dissertao

(Mestrado,

Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e

Administrao, Universidade de Taubat, Taubat-SP.
CERBASI,

Gustavo;

BARBOSA,

Christian.

Mais

Tempo,

Mais

Dinheiro:

Estratgias Para uma Vida Mais Equilibrada. Thomas Nelson: Rio de Janeiro,
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes.3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes.7.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
DAYCHOUM, Mehri. Gerncia de Projetos: Programa Delegacia Legal. Rio de
Janeiro: Brasport,2005.
DINSMORE, Paul C. CAVALIERI, Adriane. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
DINSMORE, Paul C; CABALINS, Jeannette; CAVALIERI, Adriane. AMA: Manual de
Gerenciamento de Projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.
DIRIO, Heloisa C. Pacheco. A Gesto de Recursos Humanos Alinhada
Gesto de Projetos. p.13. Pesquisa acadmica MBA Gesto Estratgica de
Projetos, Centro Universitrio Uma, 2010.

45

Faltam

motoristas

de

caminho

nibus

no

pas.

Disponvel

em:

<http://globotv.globo.com/rede-globo/bom-dia-brasil/t/edicoes/v/faltam-motoristas-decaminhao-e-onibus-no-pais/3152830/>. Acesso em abril de 2014.

HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos: um guia prtico para
quem quer certificao em gerncia de projetos. 5.imp. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
Histricos do Transporte Coletivo Interestadual de Passageiros. Disponvel em
< http://www.der.es.gov.br/download/HIST%C3%93RICO.pdf>. Acesso em junho de
2014.
JANOVIK, Michele. O Gerenciamento de Projetos Setoriais em Organizaes
sem fins lucrativos: um estudo sobre as prticas do Project Management
Institute (OMI) no SEBRAE/RS. 2010. 89 f. Pesquisa Cientfica (Graduao em
Administrao) Cincias Econmicas, Universidade Vale do Rio dos Sinos UNISINOS, So Leopoldo-RS.
MARTINS, J. C. C, Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Software (PMIUML). Rio de Janeiro: Brasport, 2002.
MARTINS, Jos Carlos Cordeiro. Tcnicas para Gerenciamento de Projetos de
Software. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
MATTEWMANN, Jim. Os novos nmades globais. Traduo por Henrique Amat
Rgo Monteiro. So Paulo: Clio Editora, 2012.
MAXIMIANO,

Antonio

Cesar

Amaru.

Administrao

de

projetos:

como

transformar ideias em resultados.3. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

MOURA, Hermano P. Avaliao Sistmica do Gerenciamento de Projetos no
Estado de Pernambuco. 20??. 15 f. Pesquisa Cientfica (Ps-Graduao em
Cincias da Computao) Centro de Informtica, Universidade Federal de
Pernambuco, Recife. 20??.

46

PATAH, Leandro A.; CARVALHO, Marly M. Estruturas de Gerenciamento de

Projetos e Competncias em Equipes de Projetos. XXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produo, 2002.
POSSI, Marcus. Gerenciamento de projetos guia do profissional. Rio de Janeiro:
Brasport, 2006.
Rodovirio

Portal

ANTT.

Disponvel

em:

<http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/4740.html>. Acesso em junho de

2014.
SOUSA, Felipe Brum de Brito. Gerenciamento da Qualidade no Transporte
Coletivo de Longa Distncia Por nibus. 2004. 171 f. Monografia (PsGraduao) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre-RS.
TACHIZAWA, Takeshy. FERREIRA, Victor Cludio P. FORTUNA, Antnio Alfredo M.
Gesto

com

pessoas:

Uma

abordagem

aplicada

estratgias

de

negcios.5.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

VARGAS,

Ricardo

Viana.

Gerenciamento

de

Projetos:

estabelecendo

diferenciais competitivos.6.ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2005.

XAVIER, Carlos M. et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos:
methodware: abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e
fechar projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da S.; VIVACQUA, Flvio R.; XAVIER, Luiz F.; MACEDO,
Otulap Sarmento. Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware
abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e
encerrar projetos.3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
ZAHADOV, Anna. Coaching: caminhos para transformao da carreira e da vida
pessoal. Brasport: Rio de Janeiro, 2010.

47

ANEXO I TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Histrico de alteraes do documento

Verso
1.0

Alterao efetuada
Verso inicial

Responsvel
Felipe da Silva Vago

Data
20/11/2014

1. Objetivos deste documento

Autorizar o incio do projeto, atribuir principais responsveis e documentar
requisitos iniciais, principais entregas, premissas e restries.

2. Justificativa do Projeto
A Viao guia Branca S/A identifica uma reduo crescente na procura de
pessoas para atuar como motoristas de nibus rodovirio na Empresa. Alguns
que conseguem ingressar na Empresa, no se adaptam bem sua cultura,
outros sequer apresentam as competncias necessrias durante a aplicao
dos testes. Isto posto, verifica-se a necessidade de Gerenciar um Projeto para
implantao de um Programa de Formao de Motoristas, oportunizando o
ingresso na funo de motoristas a profissionais que j trabalham na empresa
em outras funes.
3. Objetivos do Projeto
Implementar o Programa de Formao de Motoristas na Viao guia Branca
S/A, que dever formar, em at 02 anos e 6 meses, 12 motoristas de nibus
rodovirio.

4. Premissas

48

1.

Ser necessrio que a Empresa disponibilize os funcionrios para serem

2.

treinados;
As salas de treinamento devero estar disponveis nos dias e horrios de

3.

treinamento;
A Empresa dever disponibilizar os instrutores para aplicao dos
mdulos sob sua responsabilidade.

5. Limites do Projeto
1.
2.
3.

O Projeto limita-se base operacional situada na cidade de Cariacica-ES;

O Projeto deve ter durao mxima de 2 anos e 6 meses;
No haver aporte de recursos para contratao de membros do projeto,
bem como de computadores e veculos para treinamentos.

6. Riscos

POSITIVO
Maior

engajamento

de

NEGATIVO
profissionais

Maior probabilidade de avarias, devido pouca

interessados em se tornar motoristas

(ou nenhuma) experincia dos candidatos

Suprimento de mo-de-obra qualificada,

Tempo de preparao muito extenso, que

atendendo

ocasiona em no-atendimento das necessidades

ao

perfil

desejado

pela

Empresa

de pessoal de imediato

Aumento da moral das equipes envolvidas

Mudanas nas Diretrizes e nas polticas de

pessoal

Novo canal de prospeco de profissionais

Perodos de picos (feriados) tendem a atrasar o

cronograma, pois a empresa canaliza seus
recursos para atender demanda

Sindicato

dos

empresas
internamente

que

empregados
formam

preza

as

motoristas

49

7. Resumo do cronograma de marcos

8. Resumo do oramento

O Projeto utilizar instalaes, equipamentos e instrutores j disponveis na

Empresa. Portanto, no haver necessidade de aporte de recursos.

9. Lista das partes interessadas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Funcionrios internos interessados em ingressar na funo de motorista;

Diretor de Operaes;
Gerentes operacionais;
Coordenador Operacional;
Analista de Recursos Humanos;
Supervisor de Recursos Humanos
Sindicato dos Rodovirios;
Sindicato das Empresas de Transportes;
Outras empresas do setor.

50

10. Requisitos para aprovao do Projeto

O Projeto se dar por encerrado aps o ltimo candidato deixar o Programa de
Formao de Motoristas. Aps isto, o Gerente do Projeto o finalizar
oficialmente.
11. Gerente do Projeto
Nome: Felipe da Silva Vago
Responsabilidade: Planejar, desenvolver e controlar o Projeto
Nvel de autoridade designado:

12. Patrocinador
Nome: Viao guia Branca S/A
Autoridade: Solicitar alterao de escopo, mudanas na equipe ou
cancelamento do projeto.
13. Responsvel pela autorizao do Projeto

Viao guia Branca S/A

51

ANEXO II DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO

Histrico de alteraes do documento
Verso
1.0

Alterao efetuada
Verso inicial

Responsvel
Felipe da Silva Vago

Data
20/11/2014

1. Objetivos deste documento

Descrever de forma clara qual trabalho dever ser realizado e quais entregas
sero produzidas.
2. Situao atual e justificativa do projeto
Atualmente existe um processo precrio de recrutamento de motoristas para
atuar como Manobreiros nas reas internas da Empresa, porm no h
documentos que formalizem a sistemtica. No h prazo ou garantias que o
Cobrador ter oportunidade de acessar o cargo de Manobreiro, bem como
tambm no existe sistemtica para treinar e promover o Manobreiro a
motorista.
Isto posto, configura-se como necessrio realizar um projeto para implantao
do Programa de Formao de Motoristas.
3. Objetivos do Projeto
Implementar o Programa de Formao de Motoristas na Viao guia Branca
S/A, que dever formar, em at 02 anos e 6 meses, 12 motoristas de nibus
rodovirio.

52

4. Escopo do produto

Criao do Programa de Formao de Motoristas na matriz da Viao guia

Branca S/A, onde funcionrios internos sero treinados para ocupar o cargo de
Motorista de nibus. Detalhamento das entregas podem ser visualizados na
EAP.
5. Escopo no includo
1.
2.

Implantao do projeto nas filiais da Empresa ou em coligadas;

No trata-se de Centro de Formao de Condutores, os candidatos

3.

devero ser previamente habilitados em categoria compatvel;

No haver aporte de recursos para contratao de membros do projeto,
bem como de computadores e veculos para treinamentos.

6. Restries
1.

O Projeto limita-se base operacional situada na cidade de Cariacica-ES;

2.

O Projeto deve ter durao mxima de 2 anos e 6 meses;

3.

No haver aporte de recursos para contratao de membros do projeto,

bem como de computadores e veculos para treinamentos.

7. Premissas
1.

Ser necessrio que a Empresa disponibilize os funcionrios para serem

2.

treinados;
As salas de treinamento devero estar disponveis nos dias e horrios de

3.

treinamento;
A Empresa dever disponibilizar os instrutores para aplicao dos
mdulos sob sua responsabilidade.

53

8. Resumo do oramento

O Projeto utilizar instalaes, equipamentos e instrutores j disponveis na

Empresa. Portanto, no haver necessidade de aporte de recursos.

9. Entregas e Critrios de Aceitao

As entregas e seus critrios de aceitao esto descritas na EAP e no seu

dicionrio em anexo.

Participante
Patrocinador do
Projeto
Gerente do Projeto

Aprovaes
Assinatura

Data

54

55

ANEXO III DICIONRIO DA EAP

Histrico de alteraes do documento
Verso
1.0

.1

Alterao efetuada
Verso inicial

Responsvel
Felipe da Silva Vago

Data
20/11/2014

Objetivo deste documento

Descrever de forma detalhada todas as entregas e pacotes de trabalho

definidos na Estrutura Analtica do Projeto (EAP).

.2

Relao dos componentes da EAP

Cd. EAP
1.2
1.1.1

Entrega
Captao de candidatos

Processo que consiste em abrir o processo seletivo

para candidatos com interesse em se tornar motorista

Inscrio de candidatos

Os interessados devero preencher uma ficha de

inscrio, que ser disponibilizada pelo RH

1.1.2

Verificao e
validao da
inscrio

1.1.3

Entrevista com RH

1.1.4

Avaliao
psicolgica

1.1.5

Avaliao mdica

1.2

Critrios de aceitao

Treinamento terico

1.2.1

Apresentao da
organizao

1.2.2

Segurana do
Trabalho e de
trnsito

1.2.3

Meio ambiente

1.2.4

Comercial

A ficha de inscrio remetida ao gestor do

funcionrio, que aprovar ou reprovar a mesma
Aps a aprovao da ficha de inscrio, o candidato
ser convocado atravs de edital para fazer entrevista
no RH da Empresa
Sendo aprovado na entrevista, o candidato ser
encaminhado para realizao de avaliao psicolgica
Aps a aprovao na avaliao psicolgica, o
candidato ser encaminhado ao Servio Mdico, para
fazer exames que verificaro sua aptido fsica
conforme os requisitos para a funo
Aps aprovado nos exames, o candidato ser
convocado atravs de edital a participar dos
treinamentos tericos, que sero ministrados sob
administrao do RH
Ser feita uma abordagem geral sobre a Empresa
Devido s caractersticas do servio de transporte de
passageiros, imprescindvel que os candidatos sejam
treinados para desempenhar as melhores prticas de
conduo de pessoas
Mdulo dedicado educao ambiental. Cumpre
requisito da ISO 14001:2004
Ensina tcnicas de abordagem aos clientes

56

1.2.5

1.3
1.3.1
1.3.2
1.4

1.4.1

Manuteno bsica

Treinamento prtico
Treinamentos
prticos internos
Treinamentos
prticos externos
(vias pblicas)
Manobra
Perodo de
manobreiro

Participante
Patrocinador do
Projeto
Gerente do Projeto

Em determinados momentos, ser necessrio que o

motorista tenha a mnima noo de como realizar
reparos emergenciais no veculo de modo a possibilitar
que o mesmo seja destinado a local adequado para
reparo completo ou para substituio e continuidade da
viagem
Consiste em treinar o candidato para a operao de
veculos de grande porte
So treinamentos que ensinaro ao motorista como
proceder na conduo dentro da garagem
Os candidatos sero treinados em como proceder
quando estiverem conduzindo o veculo por vias
pblicas
o processo de conduzir veculos nas reas internas
da garagem, para realizar os procedimentos
necessrios operao
O candidato ser promovido funo de manobreiro,
que ser transitria. Ao final do perodo, ser avaliado
pelo gestor se o candidato estar apto a ser promovido
a Motorista

Aprovaes
Assinatura

Data