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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
ENGENHARIA DA PRODUO

TREINAMENTO E CAPACITAO DOS COLABORADORES NO

SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Por: Willene dos Santos Ramos

Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro
Fevereiro / 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
ENGENHARIA DA PRODUO

TREINAMENTO E CAPACITAO DOS COLABORADORES NO

SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Apresentao
Candido

de

Mendes

monografia
como

requisito

Universidade
parcial

para

obteno do grau de especialista em Engenharia da

Produo.
Por: Willene dos Santos Ramos

Rio de Janeiro
Fevereiro / 2010

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela vida, pela

proteo;
Ao meu pai que de onde est me
protege e me guia;
Ao

meu

noivo

Geraldo

que

teve

pacincia durante este perodo;

A minha me e aos meus irmos que
tanto amo
A todos os amigos, a Vanessa em
especial pela ajuda, companheirismo e
incentivo ao longo deste trabalho.
Muito obrigada!

DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu pai, a

minha me, ao meu noivo e irmos que
contriburam

direta

indiretamente

para a realizao deste sonho.

RESUMO

Este estudo abordar a importncia dos treinamentos para a

organizao. Os processos de mercado passam por processos de mudanas
cada vez mais rpidos. Essas transformaes globais fazem com que as
empresas necessitem mudar permanentemente orientando-se de fora para
dentro para que possam se diferenciar competitivamente dos demais
concorrentes. Uma das estratgias empresariais que tem dado certo para se
adequar a essas mudanas, a capacidade de manter seu corpo funcional em
permanente processo de aprendizagem. Investir em novos talentos e treinar os
existentes pode ser o caminho para que se possa contribuir efetivamente para
o desenvolvimento de uma organizao. As metodologias devem estimular a
participao de todos nas solues dos problemas da empresa estimulando o
comprometimento e fazendo com que os verdadeiros talentos possam
permanecer na organizao.
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento, Comprometimento e Sistema de
Informao

METODOLOGIA

A metodologia aplicada ser a exploratria, a fim de identificar a real

necessidade do treinamento no setor de planejamento e controle da produo.
Trata-se ainda de uma pesquisa bibliogrfica mediante a utilizao de
material impresso como livros e artigos j publicados com referncia ao
assunto abordado, com enfoque qualitativo.

SUMRIO
Introduo...........................................................................................................8
Capitulo I............................................................................................................10
Capitulo II...........................................................................................................29
Capitulo III..........................................................................................................34
Capitulo IV.........................................................................................................41
Concluso..........................................................................................................44
Bibliografia.........................................................................................................45

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Dados da Gallup................................................................................31

Figura 2: Viso estratgica da empresa Microsiga...........................................36
Figura 3: Linha de cursos de capacitao........................................................37
Figura 4: Hierarquia dos Sistemas...................................................................38
Figura 5: Atividades do PCP............................................................................42

INTRODUO
As empresas atualmente precisam estar em constante evoluo, tanto
em tecnologia quanto na capacitao de profissionais. A empresa "A" estudada
mostra-se sempre pronta a evoluir adotando novas tecnologias e programas
para melhor atender as suas necessidades de desenvolvimento do trabalho.
em decorrncia dessas novas aplicaes de tecnologias e novos processos de
trabalho que neste momento o setor de planejamento e controle da produo
necessita de estruturao e capacitao visando melhor adequao dos
funcionrios ao trabalho.
Capacitar funcionrios para a organizao requer investimentos onde
gera competitividade entre as empresas e com isso o colaborador, alm de
sentir seu crescimento pessoal, ele se integra mais ao grupo onde trabalha.
Assim, as organizaes espontaneamente incentivam o desenvolvimento
pessoal e profissional dando ateno ao treinamento e desenvolvimento das
pessoas que nelas trabalham para que tenham sempre um lugar no mercado.
As metas normalmente traadas para o treinamento e desenvolvimento
de pessoal refletem nas mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do
mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivao de planos de formao
profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados.
Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se
tornar um dos instrumentos mais valiosos na soluo de muitos problemas
ocorridos nas empresas, tais como atrasos e faltas no trabalho, conflitos
internos, gastos inteis de materiais, danos em ferramentas e mquinas,
lentido na execuo de tarefas, mau atendimento ao pblico entre outros.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as
pessoas enfrentam no desempenho de suas funes, este projeto se dedica a
estudar as deficincias que o setor de planejamento e controle da produo da
empresa "A" apresenta com relao qualificao dos seus funcionrios para
que a partir da, propor um treinamento de forma adequada que atenda as
maiores necessidades do setor.

Tendo em vista os objetivos deste trabalho, a metodologia aplicada foi

feita atravs de pesquisa bibliogrfica retirada de livros, artigos e Internet.

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CAPITULO I

1. CONCEITO DE TREINAMENTO
Diversos autores tm apresentado significados diferentes com relao
s definies de treinamento.
Para Carvalho (apud BOOG, 1999, p. 127),
O conceito, quer ele seja ou no do conhecimento de quem o utiliza,
simples: usando mtodos mais ou menos sistemticos, levar algum a ser
capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e faz-lo sem a assistncia de
quem ensina.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294),
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo
qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais.
Por sua vez Hall (apud CARVALHO, 2002, p. 154), diz que o
treinamento constitui-se no "processo de ajudar o empregado a adquirir
eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos de
pensamento e ao, habilidades, conhecimento e atitudes".
Em entrevista, Saner (2004, p. 10) afirma que "o treinamento serve
como um compromisso do funcionrio com a empresa porque a ascenso
profissional est ligada ao fato de que ele est apto em diversas reas da
empresa, e assim tem uma viso global de todos os processos internos".
A aprendizagem uma mudana no comportamento que ocorre no dia a
dia em todas as pessoas. O treinamento deve simplesmente tentar orientar
estas experincias de aprendizagem num sentido positivo, a fim de que as
pessoas em todos os nveis da empresa possam desenvolver seus
conhecimentos e habilidades, que beneficiaro a eles mesmos.

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O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e

processo, cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade
produtiva do ser humano nas organizaes. Visa a aquisio de novas
habilidades novos conhecimentos e modificao de comportamentos e
atitudes. Procura definir mtodos e procedimentos que possibilitem maximizar
o desempenho profissional e elevar os nveis de motivao para o trabalho. Um
plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organizao, cria perspectivas
de

evoluo

contribui

para

melhoria

dos

resultados.

J o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de

desenvolvimento, visa desde o aperfeioamento do desempenho funcional, at
o aumento da produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais.
Na realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo
mediante um processo continuo visando a mant-las permanentemente
atualizadas com a tecnologia utilizada na realizao de suas tarefas.
Para o autor Edwin B. Flippo (1978), treinamento o ato de aumentar o
conhecimento e percia de um empregado para o desempenho de um
determinado cargo ou trabalho. O fator humano influi de maneira decisiva no
nvel de desenvolvimento ou deteriorizao da organizao. Para ser eficaz, o
programa de treinamento de uma organizao deve considerar seu plano
estratgico, observar o seu plano de desenvolvimento, limitar-se aos recursos
financeiros disponveis para o exerccio, eleger os projetos prioritrios e evitar a
discriminao das pessoas.
O ser humano vive em constante interao com seu meio ambiente,
recebendo e exercendo influencias em suas relaes com ele. Todavia, recebe
essas influencias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predispe e
enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus prprios padres
pessoais.
Em todas as etapas, desde o levantamento das necessidades at a
avaliao, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de
eficcia:

12

Critrio de relevncia Cumpre desenvolver prioritariamente os

conhecimentos e as habilidades mais importantes para o bom
desempenho das tarefas;
Critrio de Transferibilidade Os conhecimentos adquiridos nos
programas de treinamento devem ser passiveis de aplicao no trabalho
cotidiano;
Critrio de Alinhamento Sistmico Os comportamentos difundidos
pelo treinamento em um setor da organizao devem estender-se
tambm ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior
eficcia.
Em algumas organizaes, o treinamento um investimento empresarial
destinado a capacitar uma equipe de trabalho a fim de reduzir ou eliminar a
diferena entre o atual desempenho e os objetivos/metas propostos. O
treinamento no deve ser considerado uma despesa, mas sim um investimento
necessrio, cujo retorno altamente compensador para a organizao.
Para que um programa de treinamento atinja os resultados propostos,
preciso ajustar as aes da rea de treinamento com as necessidades da
Empresa. Quando se realiza um levantamento de necessidade deve-se tomar
uma certa cautela para no comearmos a visar resultados imediatos, muitas
vezes esperados pelos empresrios.
Segundo Chiavenato (1994, p.126), "Treinamento o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem". Significa ensinar,
educar, promover mudanas no comportamento, fazer com que as pessoas
adquiram novas habilidades e conhecimentos.
Acredita-se que as empresas brasileiras precisam incorporar o
treinamento e como fator estratgico dentro do planejamento futuro. Esta nova
proposta requer aes que viabilizem uma organizao mais gil, flexvel e em
constante reviso de processos de trabalho, atendendo s expectativas e
desejos dos clientes.
Acredita-se, ainda que nos dias atuais, as aes de treinamento
inserem-se num projeto maior de renovao permanente da empresa. No

13

constituda mais em um conjunto de cursos, seminrios e outras atividades

desenvolvidas externas ao negcio.
Quando o treinamento bem orientado e realizado, agrega valor s
pessoas na forma de conhecimento. Se bem direcionado leva a valores e
objetivos comuns, possibilitando o trabalho e a motivao de cada membro da
organizao. Isso indiretamente far com que os indivduos se capacitem e
realizem suas funes, gerando a sinergia necessria para o crescimento tanto
individual como coletivo da organizao (Vasconcelos, 1999, p.131).
O treinamento deve ser uma atividade de resoluo de problemas e de
aperfeioamento da performance. O que realmente importa para os clientes,
acionistas, organizao e treinandos que ele ajude a fornecer melhores
produtos, servios, eficincia na execuo do trabalho e RESULTADOS. Alis,
se existissem plulas de conhecimentos, competncias, habilidades ou atitudes
para a Organizao daria no mesmo.
O treinamento uma das responsabilidades gerenciais de maior
importncia nos dias de hoje, pois o fim de toda a empresa ter lucro. Para ter
lucro uma empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos
e/ou servios e, divulguem a sua satisfao para outras pessoas, garantindo
assim uma penetrao de mercado mais elevada. Para ter clientes satisfeitos,
a empresa deve produzir e/ou fazer algo com qualidade que venha a saciar os
desejos e as necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que
se faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas,
a empresa deve investir na preparao das mesmas atravs de treinamentos.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade
de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve
privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados
decorrem das atividades do coletivo.

14

1.1

Levantamento das necessidades de treinamento

O treinamento necessrio para o ajuste dos funcionrios s novas

tecnologias e procedimentos adotados pelas empresas, mas no comum
nem to fcil como deveria ser como afirma Boog (2002, p. 122):
Temos uma infinidade de possibilidades de programas de treinamento,
mas o fundamental definir objetivamente quais habilidades ou competncias
precisam ser desenvolvidas e qual a urgncia desse desenvolvimento. Essa
definio ser bsica para o planejamento do treinamento.
Para Saner (2004, p. 10) "os treinamentos s existem porque existem
problemas que devem ser superados, e equipes que devem melhorar suas
performances".
Segundo Chiavenato (1999, p. 299):
A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de
treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre
so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos
levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las.
Alm do levantamento pode-se ficar atento aos indicadores existentes
que apontam as necessidades futuras (facilmente previstas) e as passadas
(ainda no atendidas) conforme Chiavenato (1999, p. 301).

Futuras

Expanso da empresa e admisso de novos empregados;

Reduo do nmero de empregados;
Mudana de mtodos e processos de trabalho;
Substituies ou movimentao de pessoal;
Faltas, licenas e frias de pessoal;
Mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;
Produo e comercializao de novo produtos e servios.

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Passadas
Problemas de produo como:

Baixa qualidade de produo;

Baixa produtividade;
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
Comunicaes deficientes;
Elevado nmero de acidente de trabalho;
Excesso de erros e de desperdcio;
Pouca versatilidade dos funcionrios;
Mau aproveitamento do espao disponvel;
Problema de pessoal como:

Relaes deficientes entre o pessoal;

Nmero excessivo de queixas;
Mau atendimento ao cliente;
Comunicaes deficientes;
Pouco interesse pelo trabalho;
Falta de cooperao;
Erros na execuo de ordens.
Na viso de Carvalho (2002, p. 158),
A pesquisa sobre necessidades de formao no constitui uma tarefa
fcil e que pode ser reduzida a um tratamento puramente estatstico. Pelo
contrrio, ela envolve uma dedicao plena dos especialistas da rea de
formao, os quais muitas vezes, trabalham sob intensa presso com vistas
obteno de resultados imediatos.

16

1.2

Planejamento do treinamento

necessrio que haja um planejamento especfico de como ser

ministrado o treinamento, independente se for para um ou mais de um
funcionrio evitando assim maiores transtornos. Para Saner (2004, p. 10)
"obviamente, um funcionrio treinado tem mais valor no mercado de trabalho.
Mas esse um risco que o empregador deve correr, porque impossvel ter
certeza de que o funcionrio no vai partir".
Diante desse caso particular, Boog (2002, p. 130) registrou que:
Um planejamento cuidadoso e detalhado bsico para o sucesso do
trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e
planejadas, desde o recurso a ser empregado at participantes, local, data,
horrio, etc. Registre todas as informaes em um mapa que possa ser
utilizado pela equipe de RH para dar andamento e acompanhar a execuo do
treinamento. Se voc contratar um consultor ou profissional autnomo, ele
dever fornecer as informaes necessrias.
E Boog (2002, p. 124 -127) ainda mostra:

1.3

Caractersticas do Treinamento:

Formao: Programas desenvolvidos com a finalidade de instalar

competncias ou habilidades bsicas para o exerccio da funo ou para
funes futuras. Esto includos nessa categoria os programas acadmicos e
os de idiomas;
Aperfeioamento ou atualizao: programa para elevar o padro de
desempenho na prpria funo. Podem ser de curta ou mdia durao;
Educao

continuao:

complementam

as

competncias

ou

habilidades e proporciona a ascenso posio mais elevada ou complexa.

Geralmente so desenvolvidos por organismos acadmicos;

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Gerenciais: Fortalecem ou desenvolvem as habilidades de liderana e

gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuies da
equipe.
Tcnicos: Indicados para ensinar novas tcnicas, metodologias ou o
uso de tecnologias;
Motivacionais: Mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior
vigor. Fazem uso de atividades ldicas ou artsticas que geram emoo
positiva. Muito utilizados para equipes de vendas;
Programas de trainees: recrutam jovens recm formados para
desenvolv-los na organizao. Precisa-se ter o cuidado de assegurar um
completo plano de desenvolvimento acompanhado de oportunidades de
carreira. Nesse caso os benefcios so tantos para a empresa quanto para o
trainee.

1.4

Tcnicas de Treinamento:

Palestras: indicadas para apresentao de curta sobre um tema

especifico, tm carter informativo e pode gerar reflexes. So recomendadas
para aperfeioamento e educao continuada;
Workshop: tem carter de formao e proporcionam o exerccio dos
conhecimentos em questo. So indicados para todos os tipos de treinamento;
Multiplicadores: realizados por profissionais da prpria empresa, que
divulgam para nveis inferiores os conhecimentos adquiridos. Ideais quando se
tem um contingente grande de pessoas a ser treinadas simultaneamente;
Seminrios: compostos de forte bagagem conceitual e de maior
durao. Geralmente so realizados por consultorias ou escolas e indicados
para aperfeioamento, formao e educao continuada;
Job rotation: o deslocamento de pessoas de uma funo conhecida
para outra menos conhecida para aprender com o exerccio do cargo;
On the job: aprender realizando o trabalho para o qual se foi
contratado com a orientao e superviso de um padrinho, madrinha ou tutor.
Indicado para treinamentos tcnicos;

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Coaching: orientao personalizada que visa aperfeioar determinada

competncia comportamental. Indicado para pessoas em desenvolvimento,
principalmente em posies de direo ou liderana;
Mentoring: orientao personalizada que objetiva estimular pessoas a
solucionar problemas complexos para avanar em determinados projetos;
Vivencial: a reproduo da situao a ser desenvolvida em um
ambiente controlado, de tal sorte que a pessoa possa experimentar o exerccio
da competncia ou habilidade e repeti-lo at atingir o resultado esperado;
Encenao ou ldico: treinamentos em que se faz o uso de artistas ou
esportistas para transmitir conhecimento. Explora-se a correlao entre as
atividades e o dia-a-dia;
distncia: realiza-se por algum meio de comunicao a distncia:
livro, apostila, fita cassete, fita de vdeo, computador, internet etc. Suas
caractersticas so a viabilizao e o controle de aprendizagem a distncia.

1.5

Recursos Didticos

Escolas ou universidades;
Consultorias;
Profissionais autnomos;
Profissionais da prpria empresa;
Vdeos;
Livros;
Visitas;
Estgios.

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1.6

Recursos Logsticos

Local de treinamento: na prpria escola ou universidade, no espao da

consultoria, na prpria empresa, em espao alugado, em hotel, na
prpria residncia treinamento distncia;
Alimentao, hospedagem e transporte dos participantes;
Brindes e material a ser distribudo;
Material de suporte (papelaria, fotocopiadoras, objetos etc.);
Televisor e vdeo cassete;
Flip chart.
Computadores e impressoras;
Projetores;
Alto-falantes e microfones;
Filmadoras e gravadores.

1.7

Recursos Financeiros

A verba de treinamento , em qualquer empresa, a primeira a ser

reduzida ou cortada pelo simples fato de o treinamento no ter reconhecimento
natural quanto necessidade ou eficincia.
A disponibilidade dos recursos financeiros para infra-estrutura e
realizao dos treinamentos talvez o maior dos desafios a ser superado.
Devem-se identificar acuradamente os recursos necessrios e as pocas em
que sero utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no
plano diretor de treinamento.
Na viso de Chiavenato (1999, p. 302) "o programa de treinamento deve
estar associado s necessidades estratgicas da organizao".
Para a devida aplicao do treinamento, Carvalho (1999, p. 306)
considera que

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O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve

possuir certas aptides para aprender assuntos mais complexos. A capacidade
de aprender importante para que o programa de treinamento possa ser
compreendido, assimilado e aplicado no trabalho.
Carvalho (2002, p. 173) refora a importncia do planejamento:
Planejar a atividade de treinamento envolve a seleo e descrio de
fatos ocorridos no mbito de RH da empresa, fatos esses projetando aes
futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na
atividade de formao profissional.
Segundo Carvalho (2002, p. 173), " de responsabilidade da gerncia de
treinamento predeterminar as seqncias de sua ao administrativa com
vistas":
Ao desenvolvimento de polticas de treinamento da empresa;
Ao estabelecimento de procedimentos, padronizando mtodos de
formao;
definio oramentria de unidade de treinamento, com respectiva
fixao de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento
de RH;
programao da atividade de formao, estabelecendo prioridades e
seqncias de cada componente da programao;
Ao desenvolvimento de estratgias de treinamento, decidindo quando e
como alcanar os objetivos propostos;
fixao de objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados
finais desejados; e
Ao cumprimento dos planos de formao atravs da implantao de
controles eficientes.
De acordo com Carvalho (2002, p. 174) o objetivo do treinamento: "
essencialmente, o ncleo central de todo o plano de trabalho bem elaborado"
Goetz (apud CARVALHO, 2002, p. 174) diz que por si s "o plano no
bem suficiente para levar a empresa a bom termo. A ao necessria, a

21

empresa precisa funcionar. Todavia, o plano pode encaminhar as aes no

sentido dos objetivos".
Para Carvalho (2002, p. 175):
" na fase do planejamento que so estabelecidos os vrios
instrumentos de controle de atividade de formao, e cuja finalidade verificar
se o plano de treinamento est caminhando em direo aos seus objetivos".
Henry Fayol (apud CARVALHO 2002, p. 176)
[...] num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo
acontece de conformidade com o plano traado, as instrues emitidas e os
princpios estabelecidos. Tem por objeto apontar as fraquezas e erros para
retific-los e evitar sua ocorrncia. Funciona para tudo: coisas, pessoas, atos.
Para Carvalho (2002, p. 176) existem inmeros tipos de controles
aplicveis ao treinamento e entre os mais utilizados, merecem citao:

Oramento de formao profissional;

Fichas de acompanhamento do treinamento durante seu processo de
formao;
Testes e provas aplicados no decorrer da capacitao;
Observaes pessoais de coordenadores e instrutores de treinamento;
Entrevistas formais e informais com os treinandos;
Relatrios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores
de capacitao;
Relatrios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores
de capacitao;
Folhas de apreciao encaminhadas pelo treinando, depois de concludo
o processo de formao.

22

1.8 Mtodos de Treinamento

Para se chegar a um consenso do melhor mtodo a ser utilizado pela
empresa estudada foi feito um levantamento de mtodos que podem vir a
serem utilizados.
Na viso de Urs (apud BOOG 1999, p. 263 - 279).
Existem quatro variedades tcnicas e cada uma representa um caminho
possvel de aprendizagem de natureza diferente:

1. Mtodo prtico ou aprender fazendo: considerado o mtodo mais

antigo, aonde s se atinge o maior cargo quando se tem conhecimento total na
prtica. Dentro deste mtodo podem ser consideradas as seguintes tcnicas:
Aprendizagem metdica do trabalho: para este mtodo necessrio
um agente que organize todas as fases do trabalho, visando assimilar sua
assimilao pelo aprendiz;
Rodzio: considerado uma das formas mais eficazes de formao
profissional, utilizado para formar profissionais polivalentes. um mtodo em
longo prazo e muito usado por empresas que prtica planejamento de carreira;
O Estgio: destina-se ao jovem profissional que necessita passar da
teoria para a situao prtica.
A Delegao: destinada aprendizagem de supervisores e gerentes,
um forte mecanismo de formao de novos quadros;
Participaes Diversas: Aproveitamento de situaes diversas que
fogem rotina sendo uma oportunidade real de desenvolvimento.

2. Aprender por conceitos: considerado to antigo quanto o mtodo de

aprender fazendo, utilizando a palavra como meio de transmitir e fixar
conhecimentos, so inmeras as formas de utilizao sero destacadas as
principais:
a) Estudo dirigido: feito uma leitura prvia do texto e respectivos
esquemas de verificao de leitura a elaborao de perguntas, pelo prprio
aprendiz, a partir de leituras indicadas;

23

b) Instruo Programada: Quando o objetivo de um treinamento

concentra-se na aquisio e reteno de conhecimentos a respeito de uma
disciplina bem dimensionada e com limites bem definidos;
c) Painel: conduzido diante de um auditrio, um tema tratado sob
diferentes pontos de vista. Trs ou no mximo quatro especialistas colocam
para os ouvintes seus pontos de vista, confrontando-os entre si. A platia
encaminha perguntas. A essncia do painel a polmica.

3. Aprender por simulao: entre as diversas modalidades de que se

compe essa famlia metodolgica, podemos distinguir algumas tcnicas que
reproduzem a realidade de forma muito mais prxima, quase idntica, e outras
que criam uma realidade apenas analgica, isto , onde se salvam somente
aqueles aspectos que interessam aos objetivos proposto:
Dramatizaes: de todas as tcnicas utilizadas na simulao,
dramatizao a forma mais despojada e econmica, podemos distinguir duas
formas de dramatizao:
Dramatizao Simples: os aprendizes testam na pratica simulada, o
que aprenderam teoricamente;
Dramatizao-demosntrao: empregam atores previamente treinados
para reproduzir diante dos aprendizes uma ao ou problema com o qual tero
de se confrontar no dia-a-dia;
Role-Playing: a essncia desta tcnica est no revezamento de papis.
Pertence ao mesmo grupo das dramatizaes ou jogos dramticos;
Jogos de empresa: este considerado o mais sofisticado pela soma de
recursos que usa, alem de mais envolvente;
Estudos de caso: as formas de utilizao do "caso" variam desde uma
simples anlise de contedo at a dramatizao;
Jogos e exerccios diversos: h no mundo do treinamento uma
inflao de jogos e exerccios destinados quase sempre a tornar o aprendizado
cada vez mais atraente e menos desgastante;
Projeto: destina-se a formao gerencial e, apesar de ser a menos
espalhafatosa de toda essa famlia, revela-se das mais eficazes. A elaborao

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do projeto exige reflexo, estudo consulta interpretao de cenrios,

capacidade de projetar cenrios futuros.

4. Aprender por "desenvolvimento psicolgico": tem como objetivo

tornar os executivos mais instrudos, mais intelectualizados e melhorar o
relacionamento interpessoal.
Entre as vrias tcnicas, esto relacionadas abaixo as que so chaves:
Aconselhamento psicolgico: cada vez mais empresas utilizam o
aconselhamento individual na soluo de problemas de adaptao ao grupo,
quando se diagnostica que s vezes o problema est realmente no indivduo;
Pisicodrama: este busca o desenvolvimento de uma conscincia social
profunda, aonde o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade, mas
viva essa igualdade;
T-Grupo: o grupo rene-se e comea atuar sem uma regra definida,
discute, dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de
preferncia psiclogo, intervm sempre que julgar necessrio;
Socioanlise: tem como objetivo principal o comportamento grupal. Os
participantes so convidados a dizer tudo o que sentem e pensam no mais a
respeito dos prprios participantes, mas a respeito da equipe de socioanalista
que est a sua frente;
Os pesquisadores da rea de treinamento e desenvolvimento tm se
referido a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto Saner
(2004, p. 11) diz que "a combinao de treinamento com o bom desempenho
do trabalhador a resposta ora que o treinamento deixe de ser um custo para
a empresa e passe a ser visto como investimento para o futuro".
Para Takeshy (2001, p. 225-226) devem-se levar em conta os diferentes
tipos de treinamento:
O treinamento de integrao visa a adaptar o funcionrio organizao;
O treinamento tcnico-operacional visa a capacitar o individuo para o
desempenho das tarefas especficas sua categoria profissional;
O treinamento gerencial visa a desenvolver competncia tcnica,
administrativa e comportamental;

25

O treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de

relacionamento em situaes de trabalho;
A execuo de programa de treinamento deve levar em conta os
seguintes fatores (Takeshy, 2001, p225-226):
a) Adequao do programa s necessidades da organizao;
b) Qualidade do material didtico;
c) Cooperao do pessoal de chefia;
d) Qualidade e preparo dos instrutores;
e) Qualidade do pessoal a ser treinado.

1.9 Avaliao dos Mtodos de Treinamento

Segundo Takeshy (2001, p. 226-227) a avaliao final tem como objetivo
verificar os resultados finais e o desempenho obtido, tanto organizacional
quanto o desempenho dos recursos humanos, levando em considerao dois
aspectos principais:
- determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de
comportamento pretendidas;
- verificar-se o treinamento guarda relao com o cumprimento das
metas estabelecidas.
Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento:
Avaliao do aprendizado: a forma mais conhecida, por ser utilizada
desde a escola primria. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito
comum aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar o quanto
foi efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exerccios ou
questionrios;
Avaliao de reao: visa a conhecer a opinio do grupo sobre o curso
nos seus mais diversos aspectos, desde a adequao do contedo at a
eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a
qualidade dos recursos didticos utilizados. Serve de feedback para o
aprimoramento dos programas de treinamento;

26

Avaliao dos resultados do treinamento: trata-se de averiguar at

que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se os
resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao.
Isso pode ser feito de trs maneiras: realizando entrevistas com os
participantes e seus supervisores aps a realizao do curso; comparando a
produtividade alcanada antes e depois do treinamento; e analisando os
diversos indicadores referentes situao dos recursos humanos na
organizao.
No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu
melhorias em termos de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e
relacionamento com os empregados. Quanto ao desempenho das pessoas,
alm dos indicados empregados treinados e as mudanas verificadas em seu
comportamento. No tocante s tarefas e operaes, deve-se verificar se houve
aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e servios, e
reduo dos ndices de acidente.
Milioni (apud BOOG, 1999, p. 299-304) divide a avaliao de resultados
dos treinamentos em trs eixos:

1. Eixo de avaliao de reao a avaliao de reao pode

remeter muitas informaes para a construo do processo de avaliao de
resultados. Quando aplicada burocraticamente ao final do evento de
treinamento, prejudicada pelo cansao de fim de curso, pelo volume de
informaes que povoam a mente dos treinandos, pelo clima de despedida,
enfim, por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua validade.
Tendo a avaliao de resultados como foco principal, o gestor do
treinamento pode implementar as alternativas de avaliao de reao que se
seguem:
Solicitar que seja respondido e devolvido nos cinco a dez dias seguintes
ao trmino do treinamento. Nesse caso, as informaes tendem a ser mais
consistentes,
anteriormente;

porque

no

esto

contaminadas

pelos

efeitos

aludidos

27

Efetuar a avaliao de reao, reunindo o grupo de treinandos alguns

dias aps o evento de treinamento e, com ele, explorar detalhadamente as
suas percepes e opinies sobre o evento.
Utilizar tcnicas do caderno de reaes, ou seja, distribuir, na abertura
do treinamento, os formulrios que definem os procedimentos e os tpicos de
avaliao. Essa tcnica, alm de permitir ao gestor do treinamento a tomada de
providncias

corretivas

durante

treinamento,

favorece

referida

descontaminao e o burocratismo mencionados anteriormente;

Conduzir a avaliao de reao por meio de depoimentos de viva voz,
durante o encerramento dos trabalhos, e gravar em vdeo ou em udio as
verbalizaes dos treinandos para, mais tarde, analis-las e construir parte do
cenrio final do parecer que ser emitido sobre os resultados do evento de
treinamento.

2. Eixo de avaliao de comportamento uma fase

riqussima de todo o processo. Nela, o gestor de treinamento poder colher
muitos indicadores dos efeitos do treinamento na gerao ou mudanas de
comportamento dos treinandos. As tcnicas a seguir podem ser utilizadas, com
xito, pelo gesto de treinamento:
Questionrios de pr-curso para os instrutores: trata-se da montagem de
alguns check-list com os pontos-chave do processo de treinamento,
destacando para os seus instrutores a substncia de aprendizado que deve ser
assegurada durante os trabalhos. Em seguida ao evento, o qual vir a ser uma
das fontes para o relatrio com suas impresses e constataes, o qual vir a
ser uma das fontes para o relatrio final (parecer) a ser elaborado pelos
gestores de treinamento;
Testes objetivos: metodologia clssica enfrenta a rejeio e a resistncia
da maioria das pessoas, em face do seu passado escolar e dos erros
estratgicos cometido por gestores de treinamento nas empresas;
Anlise de habilidade e de tarefas: aplicvel nos treinamentos com
objetivos sensoriais/ motrizes, uma tcnica que montada pelo gestor de
treinamento em conjunto com os especialistas no contedo do treinamento;

28

Teste de habilidades padronizadas: uma evoluo da tcnica anterior

refere-se aos tipos de treinamento cujos objetivos so regidos por padres
tecnicamente elaborados como, por exemplo, o aprendizado do domnio de
softwares em computadores;
Tcnicas feitas sob medida para avaliar habilidades: aplicvel em
situaes especfica. No caso, o gestor de treinamento deve trabalhar em
conjunto com os representantes da fonte tecnolgica e construrem referenciais
e instrumentos de medida da aprendizagem, assim como padres de
desempenho adequado na funo;
Avaliao de mudanas de habilidades feita prprios treinandos: diante
da falta de recursos de medida mais complexos e, geralmente, da falta de
tempo para constru-los, trata-se de pesquisar junto aos treinandos a fim de
obter as suas impresses e indicadores de mudanas de comportamentos;
Questionrios padronizados de atitudes: produzidos por universidades,
centros de pesquisas e especialistas, e abundantes no acervo da psicologia
social e organizacional, permitem que sejam efetuadas medidas com razovel
grau de preciso e de confiabilidade. Infelizmente, no Brasil, a sua produo e
divulgao so obstadas pela pirataria;
Anlise de realimentao em grupo: podendo ser efetuada durante e
aps os eventos de treinamento, dependendo da estratgia desenhada pelo
gestor de treinamento, baseia-se na fora do grupo. Por meio de reunies com
os treinandos, so levantados e discutidos os efeitos do treinamento sobre seu
acervo de conhecimento e, a partir da, o quanto e como os resultados do
comportamento no cargo se apresentaram.

3. Eixo da avaliao de reflexos refere-se prospeco de

informaes que ilustrem os efeitos do comportamento ps-treinamento no
exerccio dos cargos e funes. As tcnicas mais prticas so as seguintes:
Amostragem de atividade: aplicvel nos casos em que vrias
habilidades, simultaneamente, so trabalhadas pelo programa de treinamento.
Quando no possvel analisar os efeitos de cada habilidade, como, por

29

exemplo, as acionadas pelo programas de treinamento gerencial, o gestor de

treinamento deve isolar, dentre elas, as prioritrias. Em seguida, deve produzir
um questionrio para facilitar a reflexo dos treinandos a respeito dos fatos,
apurados dos dados do questionrio e finalizar a fase por meio de uma reunio
de consolidao dos dados;
Dirio de observadores: trata-se de um procedimento para avaliao de
resultados em treinamento surpreendentemente pouco utilizado. Para sua
mobilizao, o gestor de treinamento deve elaborar um check-list cobrindo os
tpicos do programa de treinamento e distribu-lo aos treinandos. Em seguida,
deve realizar uma reunio para repassar todas as concluses alinhadas pelos
treinandos e, sobre elas, apurar como os treinandos puderam perceber efeitos
nos eu trabalho;
Autodirios: variao da tcnica anterior, igualmente eficaz, consiste na
mobilizao do treinando como seu prprio observador;
Entrevistas e questionrios em largura: metodologia que abrange a
totalidade dos treinandos e seus superiores hierrquicos destina-se
ampliao do espectro de investigao do que ocorreu (ou no) aps o
treinamento.

CAPITULO II
2. COMPROMETIMENTO
Pensar sobre o comprometimento das pessoas com a organizao
deixou de ser retrica e passou a ser uma efetiva questo gerencial para lidar
com a competitividade e coma capacidade de enfrentar a turbulncia do mundo
atual.

30

A questo, no entanto complexa e h uma certa confuso conceitual

em torno dela, sendo necessrio, pela sua importncia, orden-la melhor.
Para Chiavenato (1999, p. 583). H trs tipos de comprometimentos: o
afetivo (vinculado s expectativas atendidas e as condies de trabalho), o de
continuao (vinculado disponibilidade de emprego e aos benefcios do
emprego) e o normativo vinculado ao sentimento de dever e valores pessoais.
Cada tipo produz uma reao diferente: o afetivo um comprometimento
ativo apoiado no orgulho ao trabalho, no desejo de filiao e no prazer de ser
membro; o normativo gera uma propenso ao compromisso apoiada na
identificao com os valores. O terceiro produz apenas um compromisso
passivo apoiado na impossibilidade de abandonar a situao atual.
Se o comprometimento representa um modo de identificao, isto , um
sentimento de pertencer, correspondendo definio de si mesmo, no se
pode pensar ao contrrio de muitos praticistas, que existia um modelo
determinado para comprometer pessoas na organizao. Dessa forma, pensase que, quanto mais o indivduo se identifica aos valores organizacionais, mais
ele ser comprometido.
H trs focos que mobilizam os indivduos para o comprometimento: o
trabalho, o grupo e a organizao. (Chiavenato, 1999).
O Benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave
que influenciam a produtividade e a qualidade. Com isso a principal barreira
reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser
melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao
da evidncia de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. Isso
requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio e a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema e como a operao
pode sofrer mudanas para atingir um desempenho superior e excelente.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu
prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de
maneira altamente motivada.

31

Os

funcionrios

buscam

espaos

oportunidades

dentro

das

organizaes para demonstrarem suas aptides, capacidade profissional e

reconhecimento. Ao satisfazer aspiraes e necessidades, a organizao
multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas. Com isso, o indivduo se
compromete em fazer sempre o melhor.
O comprometimento est vinculado ao clima organizacional, cultura e
aos valores da empresa. As pessoas esto dispostas a lutar por aquilo em que
acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. Para tanto, pode demandar
sacrifcios pessoais ou esforos extraordinrios para concluir determinada
tarefa, colocando o aspecto financeiro, por exemplo, em segundo plano, tendo
o atendimento e a satisfao como objetivos primordiais.
As organizaes necessitam de pessoas dispostas a irem mais alm
do que aquilo que est formalmente prescrito, a adotarem comportamento
espontneo em respostas a problemas inesperados, e se identificarem com a
organizao e lutar at o fim para a eficcia do cumprimento das metas.
Comprometimento organizacional normalmente tratado na literatura
como: lealdade do empregado, a identificao, o envolvimento com objetivos e
valores organizacionais e o desejo do empregado permanecer e o sentimento
de orgulho por pertencer organizao. um termo constantemente
mencionado, mas pouco explorado teoricamente. A organizao atual esta
mais voltada para o cliente interno e externo, colocando no plano central a
competitividade organizacional e a potencialidade individual, a misso
disponibilizar condies e viabilizar recursos para o desenvolvimento da autoregulagem

de

indivduos

equipes

motivadas

comprometidas

organizacionalmente. Os indivduos trazem para a organizao seus desejos e

objetivos, sociais e econmicos, os quais eles expressam individualmente e
coletivamente. Todos esses diferentes interesses trazem conflito entre o
indivduo e a organizao.
Comprometimento retratado como uma convico crena interiorizada
gerando uma proatividade construtiva. Todavia o modelo neobehavorista ao
considerar

indivduo

com

suas

competncias

cognitivas

suas

caractersticas de ser afetivo/emocional, utiliza mecanismo de padronizao e

32

de controle que atuam sobre tais fatores. Assim, o processo compulsrio de

internalizao de valores se d por estratgias como: reunies, seminrios,
treinamentos e outros processos participativos. Os controles passam a ser
psicossociais e a padronizao se d por competncias, gerando s vezes uma
concorrncia entre si e entre outros, por meio valorativo do pensar como
resultado de produo. Por outro lado empresa precisa de indivduos
empreendedores, que tenham o controle e poder sobre o meio de campo.
Constitui um desafio para o gestor de pessoas, pois consiste que o
componente humano na organizao seja articulado no ambiente de trabalho
com as mudanas econmicas globais. Ambientes estveis esto ficando cada
vez mais raros. O momento atual marcado por aceleradas transformaes
econmicas, tecnolgicas, culturais e sociais, o que se traduz em alteraes
radicais no mundo do trabalho.
O sucesso vem com o comprometimento de metas e no apenas por
envolvimento da equipe. preciso se doar para que as coisas aconteam.
preciso tambm ser exemplo para a equipe.

Figura 1 - Dados da Gallup - Instituto De Pesquisa Americano - 2010

33

CAPITULO III
3. SISTEMA DE INFORMAO
As empresas, de todos os tamanhos, enfrentam desafios e demandas
relacionados com sua lucratividade, qualidade, tecnologia e desenvolvimento
sustentvel. Um sistema de gesto eficiente, feito sob medida para aperfeioar
os processos de negcios, contribui para enfrentar os desafios atuais no
dinmico mercado global.
Para transformar presses competitivas em vantagens competitivas,
preciso manter e aperfeioar o desempenho operacional, sistematicamente.
Um sistema de gesto pode ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os
processos para controlar e melhorar a empresa.
Microsiga o sistema utilizado pela empresa A.
Ele gerencia os processos de aprendizagem dos colaboradores,
permitindo o planejamento, a distribuio e o monitoramento de treinamento,
seja distncia, E-learning ou presenciais atendendo norma ISO-9000.
O que esta ferramenta oferece:

Gerenciamento e controle do processo de capacitao e aprendizado

dos colaboradores;

Administrao de cursos internos e externos;

Controle e organizao de aspectos logsticos e operacionais;

Gesto de resultados e eficcia;

Portal do aprendizado: learning management system (LMS) embarcado,

soluo flexveis ou sob medida em e-Learning.
A viso da organizao sob a perspectiva de processos permite que se

entenda como o trabalho realmente feito, a partir do ponto de vista do cliente

e do mercado. uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces
funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado
transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. So nestas

34

transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela

maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresarias.
As organizaes esto sofrendo impactos variados devido gesto
ainda com foco estritamente funcional. Em contrapartida, na gesto voltada a
processos os relacionamentos continuam verticais e os gerentes mantm seu
poder e autoridade e continua responsvel por atingir resultados, alocar e
administrar recursos, estabelecer objetivos, polticas, procedimentos. A
dimenso horizontal - por processos - sobreposta estrutura vertical atravs
das medidas de performance.
De acordo com Wikipdia (2010), Sistemas de Informao a expresso
utilizada para descrever um sistema automatizado ou manual, que envolve
pessoas, mquinas, e mtodos para organizar, coletar, processar e distribuir
dados para os usurios do sistema envolvido. Um Sistema de Informao
poder ser usado ento para prover informao, qualquer que seja o uso feito
dessa informao.
Para Matsuda (2010), Sistemas de Informao so processos
administrativos que envolvem processos menores que interagem entre si. O
sistema dividido em subsistemas que podem ser: produo/servio, venda,
distribuio, materiais, financeiro, recursos humanos e outros, dependendo do
tipo de empresa. O departamento de informtica da empresa cruza esses
subsistemas, o que leva a uma abordagem sistemtica integrativa, envolvendo
questes de planejamento estratgico da empresa.

3.1 Microsiga
Fundada em 1983, a Microsiga a maior desenvolvedora brasileira de
tecnologia e sistemas de gesto empresarial. Alm de fornecer solues
ERP/CRM para empresas de diversos portes, atua em inmeros segmentos
verticais, tais como educao, governo, sade e varejo. Est entre as principais
fornecedoras de sistemas para os setores do midrange, high-end, bem como,
em solues para BI, RH e Supply Chain.

35

A Microsiga faz parte do maior grupo de softwares aplicativos da

Amrica Latina, TOTVS. Incluindo a matriz, as filiais e as franquias, a empresa
conta com 2.000 colaboradores e, em 2004, faturou R$ 320 milhes. Sob a
marca Microsiga, funcionam mais de 40 unidades de Atendimento e
Relacionamento nas principais cidades do pas, alm de Argentina, Chile,
Mxico, Paraguai, Porto Rico e Uruguai. Em 2004, o crescimento da Microsiga
foi de 40% em um mercado que cresceu 15%.

3.2 Solues Microsiga

Conceito: Alta disponibilidade de informao.
Premissas de Tecnologia:
- Portabilidade,
- Conectividade,
- Integrao,
- Escalabilidade,
- Flexibilidade,
- Respeito ao Legado,
- Pensamento Simples,
- Alta Disponibilidade.

Estratgico e Ttico:
Hardware
Projetos
Hosting
Outsourcing
Estrutura de distribuio
Rede de filiais e franquias em mais de 33 localidades no Brasil (todas com ISO
9001:2000) e em outros cinco pases (Filiais: Mxico e Argentina - Franquias:
Chile, Paraguai e Porto Rico)

36

Responsabilidade Social
- Mantenedora do IOS, uma entidade sem fins lucrativos, fundada em
1998 com o objetivo de levar o ensino das principais ferramentas de
informtica para adolescentes brasileiros.
- Promove tambm aes na rea da educao, meio ambiente e cultura
- Em 2005 m qualificou-se como OSCIP - Organizao da Sociedade
Civil de Interesse Pblico Lei No 9790/99.

Reconhecimento no Mercado
- 7 vezes entre as "Melhores empresas para se trabalhar no Brasil" Revista Exame
- Prmio BRAMEX em 2002, 2003e 2005 - Cmara de Comrcio Brasil Mxico.
- Destaque nas reas em que atua "100 Maiores de Informtica" em
2003, 2004, e 2005 - Computerworld.
- Prmio "Maior e Melhor Empresa nos Servios de Implantao de
Software" em 2005 - IDG Brasil.
- Prmio "Melhor Gesto de Pessoas" em 2005 - Jornal Valor
Econmico.
- Prmio "10 Maiores Empresas intra-empreededoras do Brasil" em 2006
- Revista Exame / IBIE.

37

Figura 2 Viso estratgica da empresa Fonte: Site Microsiga - 2010

3.3 Capacitao
A Microsiga mantm uma completa linha de cursos para capacitao em
seus produtos em diversos nveis. Os treinamentos tm por objetivo colocar
usurios e administradores do sistema em linha com as potencialidades do
produto, assim como atenuar de forma significativa a curva de aprendizado
sobre a soluo. A Microsiga tambm pode desenvolver programas de
capacitao especficos (Taylor-Made) em implementaes que determinem
esta demanda.

38

Figura 3 Linha de cursos de capacitao - Fonte: Site Microsiga - 2010

3.4 Alta disponibilidade das informaes

At recentemente, a Tecnologia da Informao utilizada nas empresas
era aplicada quase que de forma exclusiva automao de rotinas
operacionais. Ao permitir que as informaes fossem apresentadas de maneira
mais inteligente e precisa, a TI evoluiu e tornou-se uma ferramenta eficiente no
apoio a decises estratgicas. A partir de agora, o desafio oferecer
mecanismos que possibilitem o ingresso na Era da Alta Disponibilidade das
Informaes.
Para ajudar as empresas nesse desafio Microsiga dispe de solues de
alta tecnologia, totalmente adequadas ao perfil e porte das empresas.

39

Figura 4 Hierarquia dos sistemas - Fonte: Site Microsiga - 2010

3.5 Evoluo dos Sistemas de Informao

Ainda segundo Wikipdia (2010), os sistemas de informao surgiram
antes mesmo da informtica. Antes dos computadores, as organizaes se
baseavam basicamente em tcnicas de arquivamento e recuperao de
informao. Existia a figura do arquivador, a pessoa responsvel em
organizar

os

dados,

registr-los,

catalog-los

recuper-los

quando

necessrio.
Esse mtodo exigia um grande esforo para manter os dados
atualizados e tambm para acess-los. As informaes em papel no
possibilitavam o cruzamento de informaes e analise de dados. Por exemplo,
a atualizao do inventrio de estoque exigia um grande numero de pessoas, o
que aumentava a probabilidade de erros. Com o advento da informtica todo o
processo foi informatizado com o surgimento dos Sistemas Operacionais ou
Orientado Operao.

40

3.6 Vantagens do Sistema de Informao

Wikipdia (2010), ainda define que em um Sistema de Informao,
vrias partes trabalham juntas visando um objetivo comum. Esse objetivo o
fluxo mais confivel e menos burocrtico das informaes. As principais
vantagens so: acesso rpido a informaes; integridade e veracidade da
informao; garantia de segurana de acesso a informao. Acesso
informao de boa qualidade so essenciais para uma boa tomada de deciso.

3.7 Sistemas de Informao na empresa

Matsuda (2010) define que dentro de um Sistema de Informao
empresarial, h diversos aspectos que devem ser observados como, por
exemplo: a criao da informao (coleta); a comunicao da informao
(transmisso); tratamento da informao (interpretao); memorizao da
informao (arquivamento). muito importante que a empresa controle poltica
e logisticamente sua informao. Politicamente para definir que informaes
sero utilizadas e logisticamente para definir como obter as informaes.
A informao no se limita ao que produzida na empresa. Matsuda
(2010) esclarece que a informao deve ser analisada por diversos ngulos,
como informao para o trabalho e relacionais; informao interna e externa;
informao qualitativa e quantitativa; informao formal e informal e informao
altamente especializada. Informao certa e disponvel no tempo correto
determinante para que os administradores tomem decises mais acertadas.

3.8 Tipos de Sistema de Informao

Wikipdia (2010) descreve trs tipos de Sistemas de Informao que
trabalham integrados: Sistema de Informao Operacional (tratam das
transaes rotineiras da organizao, encontradas em todas as empresas
automatizadas); Sistema de Informao Gerencial (agrupam e sintetizam os

41

dados das operaes da organizao para facilitar a tomada de deciso pelos

administradores); Sistema de Informao Estratgico (integram e sintetizam
dados de fontes internas e externas, utilizando ferramentas de anlise e
comparao complexas, simulao e outras facilidades para a tomada de
deciso da cpula estratgica da organizao).

CAPITULO IV
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
A indstria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus
processos mais eficientes. Esta demanda advm da maior competitividade
imposta pelas transformaes que tm afetado a ordem econmica mundial. O
Brasil se enquadra tambm nesta tendncia e tem experimentado profundas
mudanas no seu setor produtivo no que tange a modernizao de seus
processos de produo, melhoria da qualidade de seus produtos e
racionalizao administrativa.
Sempre que so formulados objetivos, necessrio formular planos de
como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao,
dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta
ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da
produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle
da Produo (PCP). Na rea especfica do Planejamento da Produo tem-se
verificado um aumento do uso de sistemas computacionais de apoio deciso
que buscam englobar mltiplos e complexos aspectos que intervm nos
processos de produo e, por isso mesmo, difceis de ser analisados de forma
racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as
melhores alternativas de produo com respeito aos custos envolvidos e s
restries inerentes ao processo. Dentre esses sistemas, um dos que mais tm
sido utilizados o MRP (Material Requirements Planning). Os sistemas MRP

42

tm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema

tpico de otimizao que o dimensionamento de lotes. Seu objetivo
determinar um plano de produo para componentes (itens) dentro de um
horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previses de
demanda para os produtos finais.
Segundo Zacarelli (1979, p: 292), O PCP denominado como
Programao e Controle da Produo, definindo-o como um conjunto de
funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e
coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. Ele afirma
que dificilmente se encontram, na prtica, dois sistemas de Planejamento e
Controle da Produo igual. Os principais fatores responsveis por esta
diferenciao so: tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre
estruturas administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado.
Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP,
mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea
especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo
sistema de manufatura.
O Planejamento e Controle da Produo esto entre os principais fatores
que influenciam a produtividade industrial. As empresas devem se adaptar as
condies de mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo
disponvel para a tomada de decises. Poucas reas dentro da administrao
empresarial mudaram tanto como a Administrao da Produo, nos ltimos
tempos. A produo, durante anos, foi considerada quase um mal necessrio
suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa de manufatura no
podia escapar de fazer seus produtos.
Entretanto nos ltimos anos, notrio que se estabeleceu um novo
paradigma revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos
estratgicos da organizao.

43

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na

estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um
elemento decisivo para integrao da manufatura em uma organizao.

Figura 5 Atividades do PCP

44

CONCLUSO
Tendo em vista os argumentos apresentados, conclui-se que o papel
das organizaes atualmente deixou de ser apenas o tradicional e ganhou
novas

responsabilidades.

mais

importante

delas

promover

desenvolvimento de toda a sociedade, e para que esse papel seja cumprido de

maneira satisfatria, faz-se o necessrio que seus colaboradores diretos
estejam conscientes da necessidade de estarem preparados como cidados.
Isso implica que tenham acesso educao e cultura de forma ampla, para
que possam agregar valor ao trabalho que realizam.
As empresas esto criando um sistema de aprendizagem contnua em
que toda organizao pode aprender e trabalhar com novos processos e novas
solues. Nesse sentido, o desafio maior criar um ambiente de aprendizagem
no qual todo funcionrio da empresa seja capaz de compreender a importncia
da mesma, de forma contnua para o atendimento das metas empresariais. A
proximidade das pessoas com a responsabilidade na execuo das tarefas,
promove o senso de comprometimento e garante maior agilidade na tomada de
decises.
Na atual situao de alta competitividade do mercado, as empresas
precisam trabalhar com estratgicas bem definidas, e estas devem,
indiscutivelmente, relacionar as estratgias gerais e corporativas com as
estratgicas de gesto de pessoas. O trabalho em equipe , sem dvida, uma
forma de manter a equipe motivada garantindo aes responsveis e um futuro
de sucesso, eficincia e produtividade organizao.
Chega-se, portanto, ao final deste estudo evidenciando-se que os
programas de treinamento so de extrema importncia para a manuteno de
uma organizao competitiva dentro do novo cenrio mundial. Porm, para que
estes programas cumpram seu papel, faz-se necessrio que sejam
direcionados de forma a suprir as reais carncias da organizao na busca de
atingir seus objetivos globais.

45

BIBLIOGRAFIA

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Ed. So Paulo: Makron Books, 1999.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Gesto de Pessoas e
Equipes. 2. Ed. So Paulo: Gente, 2002.
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de Recursos Humanos, v. 1. So Paulo: Pioneira, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a
Administrao Participativa. 3. Ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia. 7 Ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008.
SANER, Raymund. Treinamento Certificado. Inteligncia Corporativa. 133.
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA,
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do_MEC Acesso em 18/02/2010 14h
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20/04/2010 10h