Desarrollo de una cultura de calidad

Mtodo de Edgar Schein: propone el uso de mecanismos para cambiar la cultura de

trabajo en equipo, segn su mtodo existen dos tipos de mecanismos:
Primariosson los que actan cuando se crea una organizacin, que son, los que resultan
del trabajo del lder de esta tales como los que atraen la atencin de los lideres,
dependiendo de la reaccin que tienenante situaciones de crisis, los criterios que segn
colocan los recursos y como se aconseja y se crea un modelo a seguir.
Secundarios llamados as porque en organizaciones jvenes no son creadores decultura,
pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Los mecanismos son el diseo
organizacional y estructural, los sistemas y procedimientos organizacionales y los
estatutos formales.
Al analizarlos dos mtodos podemos ver que los primarios tienen ms relacin con los
comportamientos de los individuos de forma libre y los secundarios estn asociados con
los mtodos de trabajo y lascostumbres.
Cambio cultural mediante procesos planeados
Existe una variedad amplia de procesos de cambio dentro de las organizaciones peor
vamos hablar sobre el modelo de investigacin en accin el cual estenfocado en el
cambio planeado como un proceso cclico que una vez iniciado continua para lograr el
desarrollo de la organizacin. Este proceso de cambio tiene los siguientes pasos:
Identificacinde problema, consulta con un experto en ciencias de comportamiento,
recoleccin de datos, retroalimentacin al cliente, anlisis del problema, planeacin de
acciones, accin y recoleccin de datosdespus de la accin.
Liderazgo
El desarrollo de una cultura de calidad es influenciada en gran medida por el grado en que
el lder de la organizacin pueda obtener la cooperacin de los subordinados
1. Introduccin: Las razones del cambio hacia una cultura de calidad.
La cultura es el patrn por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupoo
sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es mvil ydinmica, ya
que cambia en funcin de los retos que enfrentan los grupos.Esta es una poca de cambios, donde las
reglas de la competencia, el trabajo y la vidasocial estn en una etapa de transicin hacia un nuevo
orden de las cosas. Algunos delos factores de cambio que se vislumbran en el futuro
cercano, y que traern como consecuencia nuevos retos para las empresas.
1.1 La guerra econmica del prximo siglo
. Lester Thurow (La guerra del siglo XXI)menciona cuatro elementos que haban sido las ventajas
competitivas de las empresas ylas naciones:
1.1.1 La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado, el pas co
n m a y o r cantidad de cierto recurso sola ser el fuerte, ya que desarrollaba su economa con
baseen industrias cuyos procesos utilizarn ese recurso.
1.1.2 La inversin del capital. Los pases generadores de grandes cantidades de capital loreinvertan en su territorio
para asegurar el crecimiento permanente de su economa.
1.1.3 La tecnologa. Las industrias tendrn uso intensivo de la tecnologa, la ventaja quesignifica
contar con un proceso que logra el menor costo, el menor tiempo y la mayor flexibilidad
ser fundamental para poder ofrecer al consumidor un producto de calidad.
1.1.4 Las habilidades de la mano de obra. La tendencia a buscar ventajas competitivasmediante
tecnologa, las organizaciones cuentan con personas que posean conocimientoespecializados para
crear valor agregado en los procesos.
1.2 Las controversias en la administracin moderna

. C h a r l e s H a n d y c o n s i d e r a sucesos que determinan en la vida de las naciones y del hombre actual:

1.2.1 Los cambios en los esquemas de trabajo. Las organizaciones modernas necesitanlograr los
menores costos operativos.
1.2.2 La paradoja de la productividad. Fundamenta en que cada vez se logra
mayor produccin con menor trabajo fsico, lo que implica que cada vez se requieren
menoshoras-hombre para una misma unidad de produccin.
1.2.3 El uso del tiempo. Handy dice que las organizaciones han empezado a comparar eltiempo y
conocimiento de las personas, no lo que estas producen.
1.2.4 Los nuevos esquemas organizacionales. Para poder afrontar muchos de los retosfuturos, lo
gerentes y los empleados de las organizaciones tiene que aprender a combinar las esquemas rgidos
anteriores con los nuevos, que permiten la flexibilidad que demandael complejo entorno actual.
1.3 El trabajador del conocimiento
. Peter Drucker (La sociedad poscapitalista) habla delnuevo trabajador, aquel que conformar las
organizaciones del futuro: el trabajador
delc o n o c i m i e n t o . U n t r a b a j a d o r d e l c o n o c i m i e n t o e s t a l p o r q u e d o m i n a s u c
a m p o d e experiencia, y porque es el que mejor sabe aplicar aquello que le corresponde a l.Los retos que
enfrentan las empresas de este tipo de globalizacin son:
1.3.1 Aumento de competencia. Crear nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempode respuesta y calidad.
1.3.2 Nueva fuerza laboral. Se requiere tener los conocimientos necesarios para saber interactuar
con las dems reas de la empresa, lograr un esfuerzo comn, trabajar enequipo,
pero sobre todo, se requiere desarrollar la habilidad para aprender en forma continua y
sin lmite nuevas habilidades
.1 . 3 . 3 R e p r o d u c c i n d e l m a r g e n d e u t i l i d a d . L o s c a m b i o s d e p o l t i c a s
comerciales
inducidas por la apertura de fronteras y la entrada de competencia extranjera,
y losproblemas macroeconmicos de Mxico, han causado el descenso de las utilidades demuchas
empresas mexicanas.
1 . 3 . 4 C a m b i o d e e n f o qu e e m p r e s a r i a l . Ya n o e s p o s i b l e a d m i n i s t r a r u n a e m
p r e s a suponiendo un mercado estable, sino que se debe suponer un mercado donde la empresase acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor
2. Conceptos sobre cultura
.
2.1 Teora general
.Salzmann (1977) la define como "la totalidad del comportamiento social aprendido que
hadistinguido a la humanidad durante el curso de su historia" tambin significa "la
maneratradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada", se desglosan los
siguientestrminos:
2.1.1 Comportamiento social. Los hbitos, valores y actitudes que conforman lascostu
mbres de una sociedad son parte fundamental de su cultura.
2.1.2 Aprendizaje. La cultura es aprendida. Diversidad de mecanismos mediante losc
uales la cultura se aprende, ya que es algo vivo y modificable.
2.1.3 Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura,
puesmuchas decisiones quedan establecidos en una parte de la historia.
2.1.4 La manera tradicional de hacer las cosas. Estas enseanzas se transmiten
degeneracin en generacin creando un valor compartido que forma parte de la identidad deuna sociedad.La cultura
conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo.

Sus formas de convivencia. Las relaciones existentes de simpata-antipata entrelos miembros del
grupo.

Sus reacciones ante los eventos comunes. Actitudes ante el futuro, el xito, el fracaso
donde se vive.

Los mtodos de trabajo. Caractersticas como pulcridad de un trabajo o la

puntualidad.

Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada "etnocentrismo" es superior

en comparacin de otros grupos.Hofstede (1991) estudi sobre las culturas. Los niveles mencionados son:

Nivel regional. Acorde al pas del individuo

Nivel regional. Tcnico, lingstico o de afiliacin. Debido a que cada pas estacompuesto por diversas regiones
culturalmente diferentes entre s.

Nivel de gnero. Segn el sexo de la persona.

Nivel generacional. El que separa a los abuelos de los padres y estos de los nietos.

Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales,profesionales u ocupacionales.

2.2 Evaluacin de una cultura
.Salzmann (1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: "la nica medida quepuede
existir para poder evaluar una cultura es el grado en que sta ayuda al grupo o alpas, a responder los
retos que se le presentan".Significa que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad
de la misma,sino por el grado en que le permite al pas responder a sus necesidades
presentes yfuturas. Juran(1988) analiz las razones culturales por las cuales Japn logr la transicinhacia la
calidad, menciona los siguientes:

La adaptabilidad de la poblacin japonesa a la cultura extranjera es elevado, lo

que facilit la adopcin y adaptacin de las teoras de caliadad.

Su sociedad es bastante homognea y su movilidad social muy baja.

No existe la especializacin del trabajo que prevalece en occidente, o la creacinde reas especficas
para que se encarguen de la calidad.
3. Anlisis de culturas: teora y estudios comparativos.3.1 Los estudios de Hofstede
.Analiza diversas culturas del mundo con base en cuarto dimensiones que a continuacinse
describen.3.1.1 Individualismo/colectivismo. Grado de dependencia que los individuos tienen
conrespecto a la estructura social a la que pertenecen. El individualismo est formado
por individuos que reflejan una alta confianza en s mismos. En el colectivismo existe
unadependencia de otras personas para la obtencin de logros y se destaca la ausencia
delderes.3.1.2 Distancia del poder. Una cultura caracterizada por un alto grado de distancia
depoder, los subordinados respetan la cadena de mando como una alta
prioridad.3.1.3 Masculinidad/feminidad. Relacin opuesta entre materialismo y humanis
mo opreocupacin por las personas. La sociedad masculina tienen a ser asertivas,materialistas agresivas, mientras
que las sociedades femeninas son las ms humanistas yotorgan mayor importancia a las relaciones entre las
personas.3.1.4 Evasin ante la incertidumbre. La tendencia a afrontar lo desconocido y lo
ambiguomediante reglas, procedimientos y jerarquas indica que existen un sentimientogeneralizado
de evasin de la incertidumbre.Los resultados que
se obtuvieron en pases latinoamericanos, agregando a Japn yEspaa, para determinar
como se relacionaban los parametros antes mencionados son:

Individualismo/colectivismo.Tendencia al idividualismo: Estados Unidos.

-Tendencia intermedia: Argentina, Brasil, Espaa, Japn.-Tendencia al colectivismo: Guatemala, Mxico,
Panam, El Salvador, Uruguay, Ecuador,Colombia.

Distancia de poder.- Tendencia a ser alta: Guatemala, Mxico, Panam, Uruguay, Ecuador.-Tendencia a ser media:
Brasil, Colombia, El Salvador, Per, Chile Venezuela, Argentina.Tendencia a ser baja: Costa Rica.

Masculinidad/feminidad.-

Tendencia a la masculinidad: Ecuador, Mxico, Uruguay, Colombia, EstadosUnidos y

Espaa.
-Tendencia intermedia: Argentina, Brasil, Japn.-Tendencia a la feminidad: Costa Rica, Panam, Per, Chile,
Guatemala.

Evasin ante la incertidumbre.-Tendencia alta: Guatemala, Venezuela, Per, El Salvador.-Tendencia intermedia: Brasil,
Argentina, Mxico, Panam, Uruguay.Tendencia baja: Estados Unidos.
Con ello se configura el perfil del latinoamericano en el trabajo, lo cual obliga apensar enla
necesidad de considerar la puesta en marcha de ciertas estrategias para el
cambiocultural en las empresas
3.2 Comparacin cultural entre Mxico y Japn.
Lawrence y Yeh, 1994) buscaban analizar las posibilidades de xito que tendra
laaplicacin de las tcnicas de manufactura japonesa en empresas mexicanas. El modelode
comparacin se enfoca en cinco filosofas japonsesas fundamentales que acontinuacin en trminos de las prcticas
asociadas a ellas.

Administracin a travs de valores compartidos.

Toma de decisiones y responsabilidad compartida.

Enfoque en el desarrollo de recursos humanos.

Uso eficiente de los recursos y optimizacin de todas las operaciones.

Mejora continua de largo plazo.Dichas tcnicas de administracin de calidad sern difciles de

implantar en Mxico amenos que previamente se imparten estrategias de cambio cultural. En
Mxico, al actitudpoco favorable hacia el trabajo dificultar la administracin mediante valores
compartidos.El fatalismo del mexicano ser un importante obstculo para el
mejoramiento a largoplazo. Algunos de los resultados de este estudio son:

La estructura jerrquica presente en Mxico impide que al cooperacin de

lostrabajadores sea similar a la de Japn. Habra que realizar esfuerzos de cambiocultural.

La visin de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bien y del mal,por lo que la
confianza suele ser difcil de construir en las empresas nacionales.
4. Cultura Organizacional.
Se estudiar la actividad humana que busca atender la organizacin, las
organizacioness o n s i s t e m a s d e p e r s o n a s q u e m e d i a n t e u n a e s t r u c t u r a d e o p e r
a c i n , y u t i l i z a n d o mtodos de trabajo y servicio claramente definidos se orientan al
cumplimiento de unamisin que involucra la creacin de valor para sus grupos de inters e
influencia.Edgar Schein (1992) define la cultura organizaciones como "un patrn de sup
uestosbsicos compartidos que la organizacin ha aprendido mientras resuelve sus problemasde
adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bienpara ser
considerada vlida, y por lo tanto enseada a los miembros nuevos como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas. Algunos de los aspectos quedeterminan la cultura
en una organizacin son:

Autonoma individual

Apoyo.

Identidad.

Tolerancia al conflicto, etc.

4.1 Factores que afectan la cultura de una organizacin

.C h a r l e s H a n d y ( 1 9 9 3 ) m e n c i o n a q u e l o s f a c t o r e s q u e a f e c t a n a l a c u l t u r a
d e u n a organizacin son:

La historia y propiedad.

El tamao.

La tecnologa.

Metas y objetivos

El miedo.

El personal.
5. Desarrollo de una cultura de calidad.
Wll y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno enuna
organizacin, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman "las leyes naturales de
las organizacionales", las cuales son:

Se obtiene lo que se habla.

La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder.

No es posible ir ms rpido que un paso a la vez.

Las organizaciones facultadas requieren confianza.

5.1 Cultura de calidad en la organizacional
.La direccin de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben efecturase
deacuerdo con las dinmica del grupo, as como su situacin, la naturaleza del
cambio.Algunos mtodos de cambio son:5.1.1Mtodo de Lewin (1991)5.1.1.1 Descongelamiento. Se
prepara a un grupo para entrar al cambio mediante la explicacin del
problema.5 . 1 . 1 . 2 M o v i m i e n t o . L o s i n d i v i d u o s e f e c t a n e l c a m b i o n e c e s a r i o , g u
i a d o s p o r l a direccin.5.1.1.3 Recongelamiento. Al ser asimilados lentamente por los miembros
del equipo, seinternalizan y se vuelven parte de la cultura.5.1.2 Mtodo de Edgar Schein (1993)5.1.2.1 Primarios.
Son los que actan cuando se crea una organizacin.5.1.2.2 Secundarios. Llamados as porque en organizaciones
jvenes no sin creadores decultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo.
5.2 Cultura de calidad personal.
Esta decisin se refleja en el grupo social al que pertenece, pero luego
comienza aafectar la cultura del grupo. Todo hombre sigue siendo dueo de su
aprendizaje y encualquier momento puede reelaborar por s mismo lo aprendido.La capacidad de cada
ser humano para responder a los estmulos que le llegan en influenciada por los siguientes
factores.1. Inteligencia para preceder los escenarios futuros de las diversas
opciones derespuesta.2. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basndose en un criterio tico.3. Voluntad
para una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla.Handy (1993) menciona que para el cambio de cultura
organizacional ste debe involucrar al mayor nmero de personas y define la cultura de calidad como:"la cultura
de calidad es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona,
quecomplementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario,
lepermiten colaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le presenten en
elcumplimiento de su misin