Marianela Carucí - Febrero 2014

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL TALENTO

HUMANO EN EL REA QUIRRGICA DEL HOSPITAL CENTRAL
UNIVERSITARIO ANTONIO MARA PINEDA
Autora: Marianela Caruc.

Tutora: Zuleida Bohrquez
Barquisimeto, Agosto 2014
UNIVERSIDAD YACAMB

HUMANO DEL REA QUIRRGICA DEL HOSPITAL CENTRAL
Trabajo Especial de grado presentado como requisito parcial para optar al
grado de Especialista en Gerencia en Salud
Autora: Marianela Caruc

Barquisimeto, Agosto 2014
APROBACIN DE LA TUTORA
En mi carcter de tutora del Trabajo Especial de Grado presentado por la
ciudadana, Marianela Caruc, titular de la Cdula de Identidad N V14.143.110, para optar al grado de Especialista en Gerencia en Salud,
considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para
ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los seis (06) das del mes de Agosto de
dos mil catorce (2014).
Zuleida Bohrquez
C.I. No. 4.538.240
iii
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Marianela Caruc, titular de la Cdula de Identidad N V14.143.110, hace constar que es la autora del Trabajo Especial de Grado,
titulado: Estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano del
rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda
Barquisimeto, estado Lara; el cual constituye una elaboracin personal
realizada nicamente con la direccin de la tutora de dicho trabajo,. Zuleida
Bohrquez, titular de la Cdula de Identidad N 4.538.240, en tal sentido,
manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo e interpretacin
de los datos y elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que
aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los seis (06) das del mes de Agosto de
dos mil catorce (2014).
Marianela Caruc
C.I: V-14.143.110
iv
DEDICATORIA
Primeramente a Dios, por darme la vida y guiar cada uno de mis pasos,
por abrir las puertas a muchas oportunidades como esta, a mis amados
padres, en especial a mi mam que ha sido un pilar fundamental para m, por
darme su apoyo constante e incondicional en cada una de las metas que me
propongo, por su amor y empeo que siempre ha tenido en que alcance mis
metas.
A mis hijos quien son el motor de mi vida, quienes me impulsan a crecer y
ser mejor en todos los aspectos, a mis hermanos y hermanas quienes me
han apoyado firmemente y han permanecido siempre a mi lado, brindndome
mucha fe y aliento en todo momento, a mi familiares de quienes he sentido
su calor y entusiasmo a cada instante durante mi especializacin de una u
otra manera, contribuyendo al logro de esta meta personal y profesional.
A mi tutora por ser fuente de conocimientos y apoyo durante la asesora
para lograr el objetivo final de este gran camino, A mis amigas (Zugey,
Jocselyn, Lucieli, Nohelia, Neydi y Ania) con las cuales compart cada,
lagrimas, triunfos, por estar all dndome una mano amiga en todo momento,
al resto de mis amigos, amigas y colegas quienes tambin compartieron mis
esfuerzos y fueron de gran apoyo de una u otra manera para alcanzar esta
meta propuesta.
A la universidad Yacambu por abrir sus puertas, para la preparacin y
especializacin en esta rea tan hermosa como es las Salud y muchas reas
ms, que sigan creciendo en esta hermosa gestin.
NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
viii
ix
x
1
PARTE
I
SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO
Descripcin Detallada de la Situacin Objeto de Estudio
Objetivos de la Investigacin
Justificacin
3
3
10
10
II
SOPORTE CONCEPTUAL
Antecedentes o Estudios Previos
Bases Tericas
Estrategias Gerenciales
Talento Humano
Basamento Legal
14
14
19
19
32
41
III
ORIENTACIN PROCEDIMENTAL
Naturaleza de la Investigacin
Sujetos de Estudio
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Variable del Estudio
Instrumento
Validez del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
Anlisis de los Datos
43
43
46
47
47
49
50
50
51
IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Discusin de los Resultados
52
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
64
64
65
vi
pp.
VI
LINEAMIENTOS
BASADOS
EN
ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL TALENTO
HUMANO DEL REA QUIRRGICA DEL HOSPITAL
CENTRAL UNIVERSITARIO ANTONIO MARA PINEDA
Introduccin
Lineamientos
67
68
69
REFERENCIAS
72
ANEXOS
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DE ENFERMERIA
A
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
B
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
C
76
77
82
86
CURRICULUM VITAE
87
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1
Operacionalizacin de la Variable
2
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Tipos
de Estrategias Gerenciales.
3
4
pp.
48
53
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

Caractersticas del Talento Humano.
56

Importancia de las Estrategias Gerenciales para la
Optimizacin del Talento Humano.
59
viii
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
1
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Tipos
2
3
pp.
54

57

Importancia de las Estrategias Gerenciales para la
Optimizacin del Talento Humano.
59
ix
UNIVERSIDAD YACAMB
Lnea de Investigacin: Gerencia de la Salud
HUMANO DEL REA QUIRRGICA DEL HOSPITAL CENTRAL
Autora: Marianela Caruc
Mes y Ao: Febrero 2014
RESUMEN
La presente investigacin est enmarcada dentro del paradigma cuantitativo.
Se ubica en una investigacin de campo tipo descriptiva con diseo no
experimental transeccional, cuyo propsito fue describir las estrategias
gerenciales para la optimizacin del talento humano del rea quirrgica del
Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara.
Los sujetos de estudio lo conformaron treinta (30) enfermeras que laboran en
dicha rea. El instrumento utilizado fue una escala de opinin, para diagnosticar
el tipo de estrategia gerencial utilizada para la optimizacin del talento humano,
caracterizar el talento humano as como establecer la importancia de las
estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano del rea
quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda
Barquisimeto, estado Lara. Dicho instrumento fue sometido a la prueba de
validez respectiva y para la confiabilidad se utiliz el coeficiente Alpha de
Cronbach. El anlisis de los datos se realiz por medio de estadstica descriptiva
y se encontr, en opinin de la mayora de las enfermeras investigadas, que el
gerente del rea quirrgica usualmente no utiliza estrategias gerenciales tales
como: motivacin, comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, toma de
decisiones, relaciones interpersonales, gerencia de cambio, comunicacin y
gerencia del conocimiento. Asimismo, se evidenci que el talento humano del
rea quirrgica adolece de las caractersticas inherentes a capacitacin,
innovacin, autonoma, establecimiento de polticas y no est satisfecho.
Aunado a ello, se constat que el gerente del rea quirrgica no le confiere la
debida importancia a las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento
humano. En consecuencia, puede afirmarse que el gerente del rea quirrgica
pudiera no estar preparado en el rea gerencial, especficamente en lo que
concierne a las estrategias gerenciales, lo cual incide de manera desfavorable
en la optimizacin del talento humano. Sobre la base de estos resultados, se
sugieren algunos lineamientos gerenciales dirigidos a los gerentes de dicha
rea.
Descriptores: Estrategias gerenciales, talento humano.
INTRODUCCIN
Actualmente existe una sociedad que ha experimentado una serie de
cambios producto de los avances de la globalizacin, la tecnologa, la
ciencia, desarrollo social y cultural, producido en el devenir de los aos que
se presentan a una velocidad creciente y sin precedente.
Estas necesidades de transformacin social y econmica del pas se han
fundamentado en la optimizacin del aprovechamiento de los recursos, en la
creatividad y en la participacin colectiva, con permanente disposicin al
cambio y a la creacin de soluciones propias a los mltiples problemas del
entorno social. Por ello, se incorporan acciones polticas que permiten a las
comunidades locales y regionales enfrentar los retos, el aumento de la
competitividad y abordar los problemas que se presentan.
En atencin a lo anterior, las instituciones, especialmente las del sector
salud, para lograr sus objetivos tienen la necesidad de implementar normas y
procedimientos propios de la organizacin, donde la participacin y el
consenso de quienes la conforman son fundamentales. Para ello, se hace
necesario el desarrollo de nuevas formas de organizacin formal e
instrumentar procesos, los procedimientos ms efectivos en las acciones y
funciones dirigidas al trabajo, a la comunicacin, a la toma de decisiones; de
tal manera que el desarrollo organizacional promueva el grado de
crecimiento organizacional propiamente dicho y, a su vez, la evolucin de los
individuos que la integran.
En consecuencia, para lograr los objetivos organizacionales, el gerente en
su praxis debe utilizar una serie de estrategias que le permitan alcanzar los
objetivos propuestos. Por ello, se necesita un gerente que en su gestin
pueda identificar los obstculos que limitan el desempeo de su gente, de su
talento humano, y ser capaz de disolverlos, generando confianza, sentido de
responsabilidad y compromiso, capacidad de aprendizaje, impecabilidad en
el desempeo, capacidad de innovacin y creatividad, para que puedan

enfrentar los nuevos retos exitosamente.
En este sentido, el rol del gerente en la gestin del Talento Humano (GTH)
persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello,
con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado, el cual
resulta vital en el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento
humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar
hacia el mejoramiento de la calidad. Por lo tanto, toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su Talento Humano (TH).
Desde esta ptica, el presente trabajo se realizar con la finalidad de
describir las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano
del rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda
Barquisimeto, estado Lara. El mismo est estructurado en cinco (5) partes,
los cuales se describen a continuacin:
Parte I: Se realiza el planteamiento del problema, se definen los objetivos
del estudio y la justificacin.
Parte II: Se plasman los antecedentes de la investigacin, bases tericas
en las cuales se fundamenta, tales como estrategias gerenciales y talento
humano. Asimismo, se presenta la variable de estudio as como la
operacionalizacin de la misma.
Parte III: Incluye el marco metodolgico donde se seala: naturaleza del
estudio, sujetos de estudio, instrumento de recoleccin de datos, validez del
instrumento, confiabilidad del instrumento, anlisis de los datos.
Parte IV: Anlisis e interpretacin de los resultados.
Parte V: Conclusiones y recomendaciones.
Parte VI: Lineamientos basados en estrategias gerenciales para la
optimizacin del talento humano del rea quirrgica del Hospital Central
Universitario Antonio Mara Pineda.
Finalmente, se presentan las referencias y los anexos.
PARTE I
SITUACIN OBJETO DE ESTUDIO
Descripcin Detallada de la Situacin Objeto de Estudio
Hoy, la gerencia cobra cada vez mayor fuerza como proceso cientfico y
exige la formacin especializada de los recursos humanos los cuales tienen
como funcin dirigir tanto organizaciones pblicas como privadas. Por lo
tanto, la teora moderna de la administracin trata de dar respuestas al efecto
en que las organizaciones tiendan a una innovacin que est presente en la
sociedad actual, a travs de la bsqueda acelerada de perspectivas que
puedan ofrecer a los gerentes mejores oportunidades en su gestin.
En consecuencia, cada da adquiere considerable fortaleza el esfuerzo que
hacen las distintas instituciones, especialmente aquellas dedicadas al sector
salud, para mejorar sus procesos y su preocupacin constante por la calidad
del personal profesional, en funcin de la eficiencia del servicio ofrecido.
Dichos esfuerzos estn centrados en el trabajo en equipo, pues, son los
propios profesionales de este sector, quienes manejan los procesos, conocen
su problemtica y sus posibles salidas hacia la optimizacin de la gestin,
utilizando para ello herramientas gerenciales acorde a sus necesidades.
Visto de esta manera, la gerencia moderna debe lograr la participacin de
todos los miembros que conforman la organizacin con la finalidad de
alcanzar los objetivos programados por la misma, pues la integracin de
todos sus miembros es factor fundamental dentro de las instituciones. Para el
logro de tales propsitos, juega un papel decisivo el tipo de gestin adoptado
por los diferentes gerentes en las instituciones. Es por ello, que se requiere
de un gerente ganado para el trabajo en equipo, promoviendo la participacin
de todos los involucrados en la solucin de los problemas de la organizacin,

rescatando el criterio de totalidad, que sea proactivo y adems, delegue
funciones y comparta con el personal la toma de decisiones (Buckner, 2000).
En consecuencia, las organizaciones, empresas e instituciones requieren
de individuos capaces de resolver problemas, mantener actitudes activas y
emprendedoras, stos a su vez, requieren del dominio de competencias
gerenciales para el desempeo de su accin en el quehacer diario. Por ello,
se considera relevante la utilizacin de estrategias gerenciales para la
planificacin y desarrollo de proyectos institucionales por cuanto implican la
construccin reflexiva de los propsitos, objetivos e intenciones corporativas,
con la finalidad de lograr un cambio cultural que afecte positivamente
determinadas prcticas de trabajo e inclusive, ciertos valores.
En este mismo escenario, Bouza (2002), opina que la mejor utilizacin de
las diferentes estrategias gerenciales en el sector salud, ha de favorecer la
toma asertiva de decisiones y generar condiciones para afrontar los nuevos
retos de la economa en una sociedad de mercado en donde impera la
calidad y lograr el xito en condiciones de incertidumbre como las que hoy se
vive.
Por su parte, Hierro (2005), seala que la estrategia de una organizacin
es un patrn de conducta observable, adoptado por las organizaciones en
respuestas a imperativos de su entorno, sean stos originados por las
acciones de los competidores, o por modificaciones del medio ambiente
econmico o social donde se desenvuelven.
Se infiere, que en la gerencia aplicada en las instituciones de salud, se
puede recurrir al uso de estrategias para incrementar la optimizacin del
servicio. Bouza (ob.cit.), menciona algunas estrategias que pudieran ser
aplicadas en las instituciones prestadoras de salud, entre ellas: (a) La
investigacin para sustentar el quehacer profesional; (b) La informacin para
la toma de decisiones administrativas y (c) Los principios ticos sobre los que
descansa la dinmica organizacional. Todo ello puede permitirle al
profesional de la salud establecer propuestas para mejorar procesos y

garantizar un servicio que satisfaga al usuario y responder as a la
expectativa del sistema de salud.
Dentro de este contexto, el nuevo enfoque pretende desarrollar las
potencialidades de los individuos, la construccin no solamente del
conocimiento sino el redescubrimiento de su poder y la habilidad para hacer
crecer la solidaridad a nivel colectivo y lograr agruparse para defender sus
intereses. Para ello, han de comprender que no tienen por qu aceptar
soluciones convencionales inadecuadas, sino que pueden improvisar e
innovar para hallar soluciones convenientes. Han de adquirir la amplitud
necesaria para evaluar una situacin, ponderar las diversas posibilidades y
calcular cul puede ser su propia aportacin (Hevia, 2002).
Se hace necesario entonces, que los entes encargados de administrar la
salud, involucren a los individuos al solucionar problemas relacionados con la
salud y buscar la participacin de stos en la toma de decisiones. Por cuanto
un gerente con un alto desarrollo de habilidad humana estar consciente de
sus actividades, proposiciones, suposiciones y creencias tanto en el mbito
individual como grupal y ser capaz de discriminar la utilidad y limitaciones
de sus sentimientos para lograr una atmsfera de aprobacin en la que los
miembros del grupo no slo se sentirn libres de expresarse y considerarse
tiles dentro de la organizacin, sino que su habilidad conceptual
determinar su capacidad para percibir a la organizacin como un todo,
reconociendo sus elementos e interrelaciones, as como los cambios que
puedan afectarla de una u otra forma.
Sin embargo, Deming (2001), seala que un alto porcentaje de los
problemas que existen en las organizaciones se debe a las fallas en el
sistema gerencial y slo la diferencia es atribuible a dificultades especficas
de las personas; asimismo, considera que sus miembros deben identificarse
con la organizacin, puesto que sta merece la participacin de todos sus
integrantes. De igual manera, Werther (2004), acota que en la prctica se
observa en los gerentes, deficiencias en el desempeo de sus funciones,

debido quizs a la falta de capacitacin gerencial efectiva con la que pueda
enfrentar la problemtica actual dentro de las diferentes organizaciones.
Ante esta perspectiva, se considera relevante la gestin que vienen
realizando los gerentes dentro de las organizaciones, por cuanto sta implica
la construccin reflexiva de los propsitos, objetivos e intenciones
institucionales, con la finalidad de mejorar las prcticas diarias, favorecer la
construccin de aprendizajes, optimizar la gestin de la institucin y
estrechar el marco de relaciones, en la bsqueda de un cambio cultural que
afecte positivamente determinadas prcticas de trabajo e inclusive, ciertos
valores dentro de las mismas, especialmente lo referido al talento humano.
El Talento Humano se ha convertido en la clave para el xito
organizacional, pues sin l, sera prcticamente imposible enfrentar las
exigencias actuales y futuras que la sociedad requiere, gerenciarlo es el reto
principal que tienen que afrontar los gerentes, para ello es necesario
incorporar una visin ms integradora en la mentalidad de los directivos y
trabajadores de las diferentes organizaciones pensando siempre que las
propuestas metodolgicas que se utilicen deben implementarse en su
totalidad para lograr la sinergia funcional del proceso organizacional. Una
vez, logrado esto, lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino deseado y
con miras a obtener los resultados deseados (Cuesta, 2006).
En consecuencia, el Talento Humano juega un rol protagnico en el
desarrollo actual y futuro de las instituciones, por cuanto es el activo ms
flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la misma. Adems, a travs de
l es que se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles
cualquier adelanto tecnolgico, concepto terico, aplicacin prctica,
incluso, es el que le abre las puertas a la innovacin tecnolgica; esta
ltima, es precisamente una de las vas fundamentales que deben
desarrollar las organizaciones que aspiren a un posicionamiento dentro del
mercado territorial, nacional o internacional.
En este mismo escenario, Rodrguez (2002) seala que el trmino talento

significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es
involucrar a individuos de alto valor o muy capaces, mientras que para otros,
es cmo se maneja el talento en general, es decir, se trabaja bajo el
supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado
y liberado.
Agrega adems el autor, que esta disciplina basa sus actividades en tres
principios fundamentales: (a) las personas son seres humanos, dotados de
personalidad propia, diferentes destrezas y capacidades indispensables para
la gestin adecuada de los recursos organizacionales, (b) las personas son
generadoras de los recursos organizacionales, inteligentes, creativas, que
aprenden y dinamizan los recursos creando valor para la organizacin, no
son seres inertes y (c) las personas son socias de la organizacin; por ello,
invierten esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, tiempo, riesgos,
entre otros; estando en condiciones de llevarla hacia la excelencia y el xito.
De lo antes expuesto, se infiere que el talento humano implica movilizar la
estructura organizacional e integrar el esfuerzo humano coordinado para los
propsitos de la organizacin, para ello, requiere una combinacin o mixtura
de varios aspectos, caractersticas o cualidades de una persona, involucra
saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).
Sin embargo, McConnell y Brue (2007), manifiestan que los trabajadores
estn muy preocupados por los veloces cambios que se han presentado en
el sector laboral durante los ltimos aos y ya no se sienten seguros en una
organizacin especfica, en consecuencia, experimentan poca lealtad hacia
stas. La gente tiende a trabajar para obtener lo que ms puede sacar, pues
cree que los patronos la tratan de la misma manera. Existe un verdadero
temor frente al cambio: en todos los niveles de la organizacin, la gente lo
esquiva hasta donde ms sea posible. Asimismo, la gente habla del cambio y
da a entender que lo acepta; sin embargo, sus palabras estn lejos de la
accin.
De igual manera, Domnech (2006), seala que hasta hace muy poco
tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos
(mquinas o equipos de trabajo), al igual que meros agentes pasivos de la
administracin, no obstante, esta manera estndar y retrograda de ver a las
mismas provoc resentimientos y grandes conflictos sociales, adems de un
distanciamiento y alineacin de sus miembros respecto de las tareas en la
organizacin. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad que
fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a la direccin
exclusivamente, y no a las personas, por cuanto stas pueden aumentar o
disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo de la
manera como se les trate.
En el mismo orden de ideas, Brunet y Belzunegui (2006), expresan que
cuando se utiliza el trmino talento humano se est catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital
principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento as como accin a toda organizacin.
Por su parte, Faras (2006), manifiesta que no en todas las instituciones el
talento humano posee la importancia merecida, an suele vrsele como un
mal necesario. Adems, es un proceso obligatorio en el cual se delega el
cumplimiento de la normativa legal y el pago puntual de las obligaciones
salariales, sin que ello signifique el menosprecio de su importancia y a veces
se le ve a modo de un apndice de la unidad de finanzas o tesorera.
Todo lo antes descrito, tiene similitud con lo presentado en el rea
Barquisimeto, estado Lara, por cuanto en entrevistas no estructuradas
realizadas por la investigadora a las enfermeras que all laboran, stas
manifestaron que existen situaciones que pudieran considerarse como
deficiencias en su gestin diaria al momento de planificar los diversos
proyectos de dicha institucin, tales como el desconocimiento de algunas
funciones gerenciales.
Adicional a estos sealamientos, expresaron que sus conocimientos,

habilidades, destrezas y experiencia en esta determinada rea no son
tomadas en cuenta al momento de llevar a cabo una actividad inherente a la
salud, as como tambin no son valorados por lo que realmente saben y
hacen, ni por su capacidad productiva dentro de la institucin.
Toda esta problemtica, estara trayendo como consecuencia que el
personal de enfermera que all trabaja, se sienta desmotivado hacia la
realizacin de sus actividades diarias, lo cual permite presumir que no
existe un trato equitativo y satisfactorio en la realizacin de las mismas, que
redunde en eficiencia y eficacia de la organizacin, donde todos sean parte
de la accin permitindole ocupar un lugar dentro de la misma.
La situacin planteada, induce a pensar que los gerentes de dicha
institucin pudieran estar presentando algunas deficiencias en la gestin del
talento humano, lo cual, incide desfavorablemente en la calidad de la
prestacin del servicio. De all, que se perfila de vital importancia desarrollar
el presente estudio, a fin de constatar hasta qu punto l asume su rol en la
gestin del talento humano.
Por todo lo expuesto, surgen las siguientes interrogantes: Qu tipo de
estrategia gerencial utiliza el gerente para la optimizacin del talento
humano en el rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio
Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara? Cmo el gerente caracteriza el
talento humano del rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio
Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara? Qu importancia le confiere el
gerente a las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano
del rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda
Barquisimeto, estado Lara?
Para dar respuestas a estos cuestionamientos, surgi la inquietud de
realizar esta investigacin referida a estrategias gerenciales para la
Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara.
Objetivos de la Investigacin
General
Describir las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento
humano del rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara
Pineda Barquisimeto, estado Lara.
Especficos
Diagnosticar el tipo de estrategia gerencial utilizada para la optimizacin
del talento humano en el rea quirrgica del Hospital Central Universitario
Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara.
Caracterizar el talento humano del rea quirrgica del Hospital Central
Establecer la importancia de las estrategias gerenciales para la
Justificacin
La evolucin de la sociedad hace necesario que sta
avance,
requirindose el apoyo de las diferentes estrategias gerenciales y sus

enfoques, de modo que se logre una gestin que tenga como objetivo
fundamental el camino de la productividad y mejoramiento de los procesos.
Para ello, es necesario conceptualizar un modelo gerencial que se adapte
no slo a las instituciones del sector salud, sino a los nuevos requerimientos
de la sociedad. Esto se hace evidente a partir de tres elementos claves: la
institucin de salud, pues es una organizacin compleja; el rol que
desempea; y la gestin que lleva a cabo, la cual debe concebirse de
10
manera que sea capaz de articular en forma sistmica las innovaciones que
impulsan los procesos de cambio con la participacin de todo su talento
humano.
En consecuencia, es necesario llevar a la prctica estrategias gerenciales
donde participen todos sus miembros, de tal forma que se favorezcan las
relaciones y el logro de los objetivos propuestos dentro de las instituciones
del sector salud. De ah, la importancia de que los gerentes del rea
Barquisimeto, estado Lara, detecten la necesidad de involucrar a todo sus
miembros, en actividades que contribuyan a lograr un mejor desempeo en
sus funciones. Para ello, deben llevarse a la prctica una serie de estrategias
gerenciales con la finalidad de optimizar al talento humano, con miras a
elevar el sentido de cooperacin de cada uno de los integrantes.
En este sentido, el estudio permite optimizar las relaciones interpersonales
de los gerentes con los miembros del personal de enfermera del rea
quirrgica de dicha institucin hospitalaria
por cuanto le brindar
herramientas efectivas para cumplir con su gestin. Adicionalmente a lo

expuesto, este estudio resulta relevante en los siguientes aspectos:
Desde la dimensin terica, esta investigacin detalla las diferentes
estrategias gerenciales que puede utilizar el gerente en la planificacin de las
actividades a desarrollar para promover actitudes positivas y satisfaccin del
personal de enfermera por el trabajo a realizar, as como tambin generar
cambios, desarrollar habilidades, motivar, conformar equipos de trabajo para
intercambiar ideas, tomar decisiones, entre otros.
Asimismo, desde el punto de vista prctico, ofrecer informacin de gran
utilidad para los gerentes, en cuanto al uso de estrategias gerenciales que
les permita comprometerse con la globalidad del rea quirrgica y con su
personal, de esta forma no estaran dedicados solamente al trabajo
administrativo sino a todo su entorno, sin afectar el trabajo especfico de
cada uno de los actores que conforman la institucin.
11
Cabe destacar tambin, la importancia de este trabajo desde la ptica

institucional, por cuanto beneficiar a los gerentes del rea quirrgica al
proporcionarles el conocimiento de las diferentes estrategias gerenciales a
aplicar en la misma, para la planificacin y desarrollo de los proyectos
programados. Igualmente, este estudio brindara recomendaciones a los
gerentes del rea quirrgica, en cuanto a la bsqueda de alternativas de
solucin y atender satisfactoriamente los requerimientos necesarios del
talento humano.
Ahora bien, los beneficios que traera la presente investigacin desde el
punto de vista gerencial, ofrecera el desarrollo de actividades que satisfagan
las expectativas y los cambios reclamados por los usuarios del servicio de
salud, la comunidad y la sociedad misma.
Desde esta perspectiva, se considera esta investigacin importante,
puesto que las instituciones prestadoras de salud, deben convertirse en
verdaderos agentes de cambio e integracin que beneficien tanto a los
usuarios del servicio como a la comunidad en general.
Acadmicamente, este estudio ofrecer diversos enfoques acerca de la
Supervisin, Supervisin en Servicios de Salud, Servicios de Salud, en la
cual se fundamenta su contenido, que sern de gran utilidad pues servirn
de apoyo terico a otras investigaciones relacionadas con el tema De igual
forma, se elaborarn conclusiones y recomendaciones; igualmente se
ofrecern lineamientos de accin para su posible ejecucin por parte de los
entes gerenciales.
En cuanto a la lnea de investigacin, sta se corresponde con la temtica
de la presente investigacin pues la misma est referida al mejoramiento de
la gerencia de la salud. En este sentido, se brindan las herramientas
necesarias para que la Supervisin de los Servicios bsicos de enfermera
de medicina interna, ciruga, pediatra y obstetricia en el Hospital Pastor
Oropeza Riera (IVSS) est motivada por las necesidades reales de los
usuarios y de la comunidad en general. Por lo tanto, la gestin del supervisor
12
del centro asistencial, debe promover la participacin de todos los

involucrados en el proceso a fin de dar pertinencia a los planes, programas y
proyectos planificados.
En consecuencia, se considera que el presente trabajo, es relevante
porque responde al inters colectivo; como es el de gozar de un mejor
servicio hospitalario mediante el trabajo mancomunado de todos los
miembros de los diferentes servicios, supervisados eficaz y eficientemente
por los rganos responsables del hospital. En este caso, los supervisores
trabajarn en conjuncin con los administradores los cuales, a su vez,
realizaran diariamente diversas actividades para el beneficio colectivo; de
all surge la inquietud de establecer lineamientos para fortalecer los
mecanismos de supervisin de los servicios bsicos de enfermera de
medicina interna, ciruga, pediatra y obstetricia del Hospital Pastor Oropeza
Riera del municipio Iribarren de estado Lara.
13
PARTE II
SOPORTE CONCEPTUAL
Es necesario sealar el soporte conceptual que orienta el presente estudio
por cuanto determina la perspectiva de anlisis y la visin del problema que
se asume en la investigacin. Para ello, esta parte se estructura de la
siguiente manera: (a) Antecedentes o Estudios Previos, (b) estrategias
gerenciales y (c) talento humano.
Antecedentes o Estudios Previos
Los cambios polticos, econmicos, sociales, culturales, educativos entre
otros, son una realidad a nivel mundial. Para poder adaptarse y brindar
respuestas apropiadamente a los avances tecnolgicos y procesos
globalizadores a dicho contexto; se han venido introduciendo una serie de
reformas en el mbito latinoamericano y especficamente, en Venezuela en
pro del avance tan anhelado por la sociedad, en funcin de los
requerimientos internacionales a que est sometida. De all, la tendencia de
incorporar los nuevos paradigmas en la gestin de las organizaciones,
especialmente aquellas referidas al sector salud, pues requiere de un
estudio profundo que les proporcione estrategias, habilidades y herramientas
gerenciales cnsonas con las exigencias sociales que posibiliten un trabajo
eficiente para la optimizacin del talento humano.
En funcin de lo expresado, se han generado diversas investigaciones
referidas a este tpico; entre las que se citan en el mbito internacional a:
Gavilla y Daz (2009), quienes realizaron un estudio de campo experimental
referido a Selector: Herramienta Automatizada para la Gestin de los

Recursos Humanos en la Seleccin y Contratacin del Personal dentro de la
Gestin del Talento Humano en el Banco Popular de Ahorro en Cuba, con la
finalidad de obtener una herramienta de software que permita al especialista
registrar, procesar y gestionar las principales funciones de l dentro del
departamento para trasmitir la idea de que la informatizacin es la nica va
de solucin de los problemas. Asimismo,
mostrar sta como una
herramienta til que facilita el trabajo de los psiclogos relacionados con la

Gestin del Talento Humano, en cuanto al tratamiento de los grandes
volmenes de informacin que operan y facilitan la toma de decisiones.
Para ello, tom un grupo control con 25 trabajadores y otro experimental
con igual nmero de participantes, a quienes aplic un prest- test y un posttest. Como resultado de la puesta a prueba del Mdulo de Seleccin,
Diagnstico y Contratacin constataron que el mismo brinda un conjunto de
beneficios para el rea de Recursos Humanos y para el psiclogo vinculado
con esta actividad, as como a otros departamentos, cuadros y especialistas,
por lo que cumple con todos lo requerimientos de ser flexible, seguro e
integrado.
De igual manera, se comprob que es factible su aplicacin en el Banco
Popular de Ahorro, y a criterio de los especialistas que lo han utilizado, por lo
tanto, el mismo puede ser puesto en prctica como herramienta de Gestin
del Talento Humano por otras entidades sin necesidad de modificaciones, lo
que se expresa en los resultados alcanzados, entre los que se encuentran el
disponer de informacin de ayuda a la toma de decisiones de una manera
ms rpida, datos de mayor calidad, de mayor alcance y profundidad, datos
suministrados de una forma rpida lo que facilita una toma de decisiones
altamente flexible, mejor comunicacin entre los directivos y reas del
departamento, informacin oportuna en la cantidad requerida para cada caso
y ahorro de tiempo de los especialistas, adems de alto grado de seguridad
informtica.
15
Este antecedente se relaciona con el presente estudio, por cuanto se

evidencia que los temas ms propiamente humanos estn ocupando un
espacio de reflexin progresivamente creciente. Esto significa que con la
gestin del talento Humano, se pueden conocer y prever las posibles
promociones, necesidades de formacin y capacitacin, los reclutamientos
futuros, el comportamiento de la disciplina laboral y el desempeo,
evaluando de forma sistemtica el comportamiento de todos sus trabajadores
Asimismo, Matos (2010), realiz una investigacin de campo de carcter
evaluativa referida a la Gestin del Talento Humano en Bancos de Fomento
Agrcola. Caso: Banco Agrcola de la Repblica Dominicana, Sucursal San
Juan, el cual tiene como principal actividad el financiamiento y asistencia
tcnica para el desarrollo agrcola, y cuyo objetivo fue evaluar la ejecucin
de las funciones de la administracin de recursos humanos en el personal
que integra su estructura. Para ello, analiz la evolucin histrica, misin,
visin y funciones principales del Banco Agrcola, teniendo como sujetos de
estudios 42 trabajadores a quienes se les aplic como instrumento una
escala de opinin.
Concluy que la administracin se compone de varias funciones o
procesos que van desde la buena seleccin, reclutamiento, desarrollo y
evaluacin del desempeo del personal. Adems de que en la actualidad uno
de los principales tipos de organizaciones mejores estructurados en el
aspecto del talento humano son los bancos; que desde tiempos antiguos se
han estado manifestando, desde un simple custodio de bienes materiales
(cajas de depsitos), proveedor de emprstitos pblicos, hasta empresas
intermediarias del crdito, intermediaria de los pagos y de la administracin
de capitales, hoy en da.
Este estudio, est en estrecha relacin con la presente investigacin, por
cuanto se pone de manifiesto que una empresa no puede lograr sus
objetivos sin el recurso humano disponible. De all, la necesidad de que en
las instituciones del sector salud, el gerente gestione el talento humano con
16
la finalidad de tomar en cuenta las habilidades, destrezas, fortalezas,

creatividad de la gente que all labora, para lograr de forma eficiente y
efectiva los objetivos que se propone alcanzar.
En el contexto nacional, se destacan entre otros a: Estanga (2009), quien
llev a efecto una investigacin cuantitativa enmarcada en un diseo de
campo con carcter descriptivo, la cual tuvo como objetivo analizar las
estrategias gerenciales utilizadas por los docentes en la planificacin y
desarrollo de los proyectos de aprendizaje en educacin primaria en la
escuela bolivariana Jess Milln del Municipio Pea, Yaritagua estado
Yaracuy. Los sujetos de estudio lo conformaron treinta (30) docentes que
laboran en dicha institucin a quienes se les aplic un instrumento tipo
escala de opinin, con el propsito de identificar el tipo de estrategias
gerenciales utilizadas por el docente para el desarrollo de los proyectos de
aprendizaje en el aula.
Encontr, entre otros resultados, que los docentes, en su mayora, hacen
poco o ningn uso de las estrategias gerenciales referidas a: comunicacin,
motivacin, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, trabajo
en equipo, gestin de cambio y gerencia del conocimiento, para la
planificacin y desarrollo de los Proyectos Educativos. De igual forma, la
mayora de los docentes no asumen, de manera acertada, en el desarrollo de
dichos proyectos, lo inherente a: cooperacin, interaccin, orientaciones
didcticas,
comprensin,
experiencias
significativas,
diversidad
disponibilidad para el aprendizaje.

Resultados que evidencian, en opinin de la mayora de los docentes, que
no le confieren la debida importancia a la planificacin y desarrollo de los
Proyectos de Aprendizaje, y estn desarrollando sus gestin gerencial en el
aula de manera tradicional, sin tomar en consideracin lo establecido en el
Diseo Curricular de educacin primaria, para las Escuelas Bolivarianas.
Por ltimo, Negrette (2010), efectu
una investigacin de campo,
correlacional con un diseo no experimental y transversal titulada Gestin de
17
Talento Humano y Competencias gerenciales del director en las escuelas

Bsicas Bolivarianas del municipio San Francisco, Maracaibo, estado Zulia,
cuyo objetivo fue determinar la relacin del
talento humano y las
competencias gerenciales del director de las Escuelas Nacionales del

Municipio San Francisco, Maracaibo, estado Zulia. En tal sentido, la muestra
qued constituida por 127 docentes y 13 directores de los planteles de
educacin bsica de dicho Municipio, utilizando para ello, un cuestionario
conformado por 48 tems con cuatro alternativas de respuestas.
Entre las conclusiones se destaca que al establecer la relacin entre las
variables, se encontr que existe una muy baja relacin entre el talento
humano y las competencias gerenciales del director, es decir, en la medida
que aumentan los valores de la variable gestin del talento humano
aumentan de forma muy baja los valores de la variable competencias
gerenciales o viceversa. Por lo que recomienda promover estrategias que
amplen el intercambio de informacin sobre la tendencia actual de la funcin
directiva, los logros y debilidades propios de las instituciones establecidas,
redes de intercambio internas y externas con otros planteles, de educacin
bsica.
Las investigaciones anteriormente revisadas, se relacionan con el
presente estudio por cuanto reflejan el inters especial del rol que debe
ejercer el gerente en la gestin del talento humano
dentro del rea

Barquisimeto, estado Lara, por cuanto una de las principales fuentes de la
ventaja competitiva de una organizacin son las personas que la forman, sus
capacidades de trabajo, iniciativas, motivacin, realizacin de tareas o
acciones diarias, creatividad y adaptacin a los cambios que se producen en
la sociedad y en el entorno en la que ste se encuentra inmersa.
Asimismo, es de vital importancia el utilizar por parte de los gerentes,
diversas estrategias gerenciales para realizar una gestin que optimice el
talento humano en el rea quirrgica del Hospital Central Universitario
18
Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, para de esta manera

coadyuvar al fortalecimiento de tomas de decisiones asertivas en la misma,
puesto que es necesario que se considere al mismo como parte de la
estrategia corporativa, convirtindose de hecho en un recurso estratgico
para lograr una ventaja competitiva en el mundo actual y con ello su
supervivencia.
Bases Tericas
Con el objeto de describir las estrategias gerenciales para la optimizacin
del talento humano en el rea quirrgica del Hospital Central Universitario
Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, se hace necesario
sealar las bases tericas que fundamentan esta investigacin, tales como:
Estrategias Gerenciales y Talento humano.
Estrategias Gerenciales
Son muchos y variados los cambios producidos en las ltimas dcadas en
los contextos empresariales: globalizacin, liberalizacin, diversificacin de
los mercados, altos niveles de productividad, aumento de la competitividad,
exigentes estndares de calidad, seguridad laboral y desarrollo de nuevas
tecnologas, adems de una constante preocupacin por el medio ambiente y
la tica empresarial. Esta nueva dimensin, junto con el establecimiento de
caractersticas organizativas innovadoras, rapidez de respuesta a las
necesidades del cliente, innovacin y creatividad, aprendizaje continuo,
flexibilidad y dinamismo, provocan que el cambio organizativo sea un
elemento inevitable, prioritario y exigente en la gerencia empresarial del
momento.
Al respecto, Elkins (2000), expone que la gerencia es la que gua las
actividades administrativas de planificacin y organizacin, mediante el
19
aprovechamiento de recursos humanos y materiales, estimulando y

manteniendo
un ambiente de trabajo, donde los miembros puedan
desempearse con mayor eficacia, traducindose esto en un mayor

rendimiento (p.95). Es evidente que el gerente debe utilizar las funciones
bsicas del proceso administrativo para lograr resultados de excelente
calidad y por ende, una alta productividad. De igual manera, Correa (2000),
describe a la gerencia como:
Un sistema por medio de proceso de planeacin, organizacin,
ejecucin y control, coordina los recursos humanos, financieros y
materiales de una entidad, en funcin de sus objetivos y fines
siendo dinamizado por un sistema de comunicacin y teniendo
directrices condicionadas por los dems sistemas sociales. Por lo
tanto, para que los gerentes sean ms efectivos deben reconocer
realmente cul es su tarea y de ah, emplear los recursos que
tengan a la mano para confirmar y no para estorbar su propia
naturaleza (p.85).
Sobre la base de tales sealamientos, se evidencia que el gerente debe
ejercer funciones de planificacin, organizacin, direccin y control en los
recursos y actividades que son necesarios para lograr mejorar los procesos
organizacionales. En este sentido, toda organizacin requiere de gerentes
que cumplan a cabalidad sus funciones para lograr las metas propuestas.
Los principios gerenciales modernos practican el refuerzo positivo, el apoyo,
el estmulo, el desarrollo, eliminando el terror y generando confianza en los
trabajadores. Esto quiere decir, que se deben manifestar cambios
actitudinales en los nuevos gerentes que liderizan todo tipo de instituciones.
En el mismo orden de ideas, Sequera (2000), seala que dentro del
marco conceptual de la gerencia,
sta se define como un sistema
compuesto por una serie de actividades que se interrelacionan e interactan,

desarrolladas por un grupo de personas dentro de una organizacin, para
lograr objetivos previamente establecidos (p.78). Tambin puede considerarse
como una forma de proceder mediante la cual un grupo de personas crea,
20
dirige, mantienen y hacen funcionar una organizacin a travs de un

esfuerzo humano, sistemtico, coordinado y cooperativo.
En la gerencia la figura es el gerente, es decir, la persona que desde sus
competencias, da vida y sentido a la empresa. Lee, entiende los procesos de
la organizacin, toma decisiones, imprime direccin, organiza, motiva,
selecciona, controla, adems de bregar con la incertidumbre, definir sus
equipos as como aadir valor a la organizacin con su compromiso y
dedicacin. De este modo, se define al gerente como el individuo encargado
de ejecutar los objetivos y metas de la institucin a su cargo para de esta
manera lograr los resultados ptimos que se desean dentro de la misma.
Muchos autores entre ellos Anthony (2002) y Terry y Franklin (2003)
coinciden en afirmar que para gerenciar hacia el cambio de procesos se
requiere de tres habilidades: tcnica, humana y conceptual. Entendindose
como habilidad tcnica, la capacidad para usar el conocimiento tcnico,
mtodos y medios necesarios para la ejecucin de tareas especificas. La
habilidad humana, como la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar
de manera efectiva como miembro de grupo, logrando la cooperacin dentro
del equipo que dirige y la conceptual para generar y producir conocimientos
que le permitan aplicarlos en los proceso organizacionales.
Por su parte, Krygier (2003), revela que el mejor gerente para una
institucin se determinar ms bien por la concurrencia de cuatro variables,
que tienen que coincidir y armonizar en cada caso. Estas variables son la
empresa, el gerente, el tiempo y las circunstancias.
De lo expuesto, se deduce que un gerente con un alto desarrollo de
habilidad humana estar consciente de sus actividades, proposiciones,
suposiciones y creencias tanto en el mbito individual como grupal, es capaz
de discriminar la utilidad y limitaciones de sus sentimientos para lograr una
atmsfera de aprobacin en la que los miembros del grupo no slo se
sentirn libres de expresarse y considerarse tiles dentro de la organizacin,
sino que su habilidad conceptual determinar su capacidad para percibir a la
21
organizacin como un todo, reconociendo sus elementos e interrelaciones,

as como los cambios que puedan afectarla de una u otra forma.
En este mismo contexto de ideas, es importante destacar segn Anthony
(ob.cit.), que toda organizacin requiere de gerentes que cumplan a
cabalidad sus funciones para lograr las metas propuestas por la
organizacin. Los principios gerenciales modernos practican el refuerzo
positivo, el apoyo, el estmulo, el desarrollo, eliminando el terror y generando
confianza en los trabajadores. Esto quiere decir, que se deben manifestar
cambios actitudinales en los nuevos gerentes que liderizan todo tipo de
organizaciones En este sentido, es el gerente quien debe organizar y
asesorar a su equipo de trabajo, distribuyendo los recursos necesarios con el
fin de lograr una mayor productividad, todo ello reflejado en el nivel de
responsabilidad, el tipo de relaciones, sistemas de informacin, comunicacin,
normas y procedimientos requeridos para el funcionamiento del sistema.
Todo lo antes expuesto, permite inferir que en la gerencia moderna los
gerentes de cualquier organizacin, disponen de modelos gerenciales
acordes con los objetivos que se proponen alcanzar as como del recurso
humano del cual disponen, para de esta manera tomar las decisiones que
ms le convenga a la empresa en busca de lograr una mayor eficiencia y
efectividad en los procesos administrativos. Asimismo, toda estructura
organizativa, cualquiera sea su finalidad, debe utilizar estrategias operativas
que le permitan alcanzar los logros prefijados. De all, que las instituciones
requieren el diseo de estrategias por parte de los gerentes que le ayuden a
obtener una accin gerencial efectiva y eficaz.
Desde
esta
ptica,
gerenciar
una
institucin
del
sector
salud,
especialmente, el rea quirrgica implica un gran compromiso. Por lo tanto,

el gerente debe tener formacin, capacitacin y adiestramiento en lo referido
a estrategias gerenciales, que amerite criterios de organizacin y
estructuracin de su desempeo de manera que pueda ser efectiva la
22
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades

que se llevarn a cabo.
En este sentido, para obtener resultados ptimos en la organizacin, los
gerentes deben utilizar estrategias gerenciales que Kindsvatter e Ishler
(2001), las definen como un planteamiento para el desarrollo de la
institucin, que permite al director guiar la toma de decisiones respecto a su
rol (p.78). De igual forma, expresan que el concepto de estrategia ha sido
usado y abusado en forma ilimitada a nivel de todos los estratos sociales. Sin
embargo, cuando su utilizacin tiene un sentido tcnico, es prudente acatar
la tecnologa propia de esta rea, a objeto de darle el correcto uso y evitar
confusiones de procedimientos.
De ah, que Silva (s/f), menciona que entre las diversas estrategias
gerenciales que se debe llevar a la prctica, estn:
1. Comunicacin. Claramente se observa que, hoy en da, cuando las
instituciones realizan su diseo de estructura esbozan tambin su poltica
comunicacional facilitando su proceso, direcciones y canales. Por tanto, la
comunicacin es inherente al funcionamiento de las organizaciones, debe
ser efectiva, eficaz y continua; interviene en todo lo que hace el gerente con
su equipo de trabajo, bien sea en la planeacin, organizacin, direccin y
control.
De igual manera, Ribeiro (2000), sostiene que la comunicacin es la ms
bsica y vital de todas las necesidades despus de la supervivencia fsica,
incluso para alimentarse desde los tiempos prehistricos, los hombres
necesitaron entenderse y cooperar, los unos con los otros mediante la
comunicacin interpersonal.
Asimismo, Silva (ob.cit.), afirma que la comunicacin se traduce en el
intercambio de pensamientos, mensajes o informacin por medio del habla,
seales, escritura o comportamiento (p.128). Entonces, para el gerente o
lder, una comunicacin efectiva es indispensable para trasmitir una visin
correcta de la organizacin y obtener la respuesta deseada de sus
23
receptores. De ah que, debe cumplir los siguientes principios: (a) claridad,

(b) sinceridad, y (c) oportunidad.
Lo anteriormente planteado, demuestra que en el ser humano la
comunicacin es un proceso complejo donde intervienen estructuras,
culturales y sociales, por lo tanto, se constituye en una de las herramientas
fundamentales para tener xito en el logro de los objetivos de la
organizacin. En las organizaciones esto se logra cuando el gerente utiliza
una comunicacin efectiva que fluya en las diferentes direcciones, hacia
arriba, hacia abajo, hacia los lados, evitando contratiempos y generando
confianza en el personal que all labora para el buen funcionamiento de la
misma.
En consecuencia, un gerente debe tener presente que la comunicacin es
un proceso que le permite obtener informacin desde el punto de vista
administrativo, conocer el movimiento de su organizacin y desarrollar una
alta direccin a travs de un sistema de comunicacin asertiva. Por lo tanto,
la comunicacin debe convertirse en el principal recurso con el que cuenta
un director para coordinar esfuerzos y hacer ms efectivo el desempeo del
recurso humano en el logro de los objetivos propuestos.
2. Motivacin. La direccin eficiente de una organizacin en busca de un
trabajador motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor,
as como el utilizar mtodos y estrategias gerenciales acordes a sus
caractersticas, contribuye al xito de sta. En consecuencia, la motivacin
es la labor ms importante de la gerencia y a la vez la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
La motivacin, segn Zaldval (2003), es un proceso dinmico en el que
el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades
generadas por un estmulo concreto y, al conseguirlo, experimenta una serie
de sentimientos gratificantes (p.110).
24
Seala el mismo autor, que esta estrategia la conforman los estmulos y

recompensas requeridos por las personas para satisfacer sus necesidades
de supervivencia y autorrealizacin. No obstante, lograr la motivacin entre
las personas de una organizacin, requiere de los siguientes factores: (a)
trabajo interesante y que presente desafos para la persona, (b) remuneracin
adecuada al trabajo ejecutado, (c) oportunidades de progreso en la empresa,
(d) proyeccin y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho, y (e)
reconocimiento del superior y de los compaeros de trabajo.
Lo antes expuesto, evidencia que introducir y manejar cambios para el
mejoramiento organizacional es una tarea compleja y retadora que los
gerentes tienen que acometer. Para esto el trabajador, juega un papel
fundamental, por lo que enfrentarse a ste desmotivado es una situacin
muy difcil y requiere de dedicacin y tiempo para encontrar las razones de la
insatisfaccin y hacer actuar los factores de motivacin que lleven a este
trabajador a sentirse motivado.
Desde esta ptica, la motivacin se trata de un proceso dinmico donde el
individuo orienta sus acciones a la satisfaccin de las necesidades
generales, por un estmulo concreto y al conseguirlo, experimenta una serie
de sentimientos gratificantes. Al respecto, Ruiz Lque (2004), afirma que la
motivacin es un proceso complejo donde intervienen las necesidades, los
motivos y el logro de los objetivos (p.65).
Lo antes planteado, permite inferir que la motivacin se encuentra
presente en todas las actitudes que realiza el ser humano, pues ste, por sus
mismas cualidades de ente social est siempre interactuando con lo que le
rodea, por lo tanto, recibe estmulos internos o externos y reacciona ante
ellos. Asimismo, es importante destacar que la motivacin del gerente no es
totalmente individual sino que requiere de otros estmulos para generar
cambios interpersonales que influyan de manera positiva en los procesos
gerenciales, por cuanto su estmulo puede energizar el comportamiento tanto
como orientarlo en una direccin determinada.
25
Finalmente, el papel del gerente de una institucin es determinante por ser

la persona que con su ayuda puede lograr a contribuir a aumentar o no la
motivacin del personal adscrito para lograr un desempeo efectivo.
3. Liderazgo. Representa un elemento clave dentro de una organizacin
para tratar de lograr un equilibrio constante en el desenvolvimiento
organizacional.
Al respecto, Kast y Rosenzwein (2001), definen al liderazgo como una
funcin de las necesidades existentes en una determinada situacin, que
consiste en una relacin entre un individuo y un grupo (p.67). Asimismo,
Robbins (2003), define al liderazgo como la capacidad de influir en un grupo
para la obtencin de metas (p.45). El mismo autor seala que la fuente de la
influencia puede ser formal cuando est determinada por el puesto gerencial
en la organizacin.
Del mismo modo, Orvis (2004), indica que el liderazgo es un proceso
continuo de escogencia que permite a la organizacin dirigir sus actividades
en direccin a su meta a pesar de todos los problemas internos y externos
que se presenten (p.86), por lo que es un proceso de toma de decisiones
compartido a travs de la comunicacin que se establezca entre sus
miembros. Por lo tanto, el lder ha de aclarar cmo funciona el sistema
organizacional, definiendo sus relaciones endgenas y exgenas, realizando
ejercicios de interpretacin de la realidad y monitoreo de la direccin de la
institucin.
En este contexto, otra tarea del lder consistir en disear estrategias y
procesos de aprendizaje continuos que sirvan a los miembros de la
organizacin de herramienta para resolver eficientemente situaciones
crticas, para ensearles adems, cmo la institucin necesita evolucionar y
cmo ese desarrollo forma parte igualmente de su contexto prximo.
4. Toma de Decisiones. Es una de las tareas que desempea todo gerente,
absorbe gran parte de su tiempo; sin embargo, es una labor especfica. En
este sentido, la toma decisional merece un tratamiento especial. Muchos
autores han aportado diferentes puntos de vista acerca de su definicin.
26
La toma de decisiones ha constituido siempre una actividad de gran

importancia para los gerentes, puesto que sta afecta la satisfaccin del
personal a su cargo. Para, Stoner, Fredman y Gilbert (2002), es un proceso
de identificacin y seleccin de una accin para abordar un problema en
particular o para aprovecharse de una oportunidad (p.39). Por su parte,
Braverman (2004), afirma que es una decisin, es una eleccin. Ms
precisamente, una decisin es una eleccin entre cursos de alternativas de
accin que lleven a un resultado deseado (p.19).
Agrega adems, el mencionado autor, que sin alternativas no puede haber
decisin alguna, slo se dispone de un curso de accin nico; por lo tanto no
se puede ni se necesita hacer eleccin alguna. Por lo tanto, la toma de
decisiones juega un papel importante en la capacidad gerencial del directivo,
aunado a que la toma de decisiones no est alejada de los procesos
administrativos ya que cada proceso lleva implcito en s mismo una
definicin.
En consecuencia, el gerente como ente responsable de su institucin est
constantemente tomando decisiones sin que exista un patrn que le sirva de
modelo para poder decidir ante una gama de situaciones que se pueda
presentar, es decir, en el personal directivo recae la responsabilidad de
construir una nueva realidad educativa donde todos participen en la toma de
decisiones, requiriendo para ello de un conocimiento profundo de gerencia,
en la cual encontrarn las tcnicas y procedimientos que les permitan
identificar problemas, analizar situaciones y tomar decisiones que afecten
positivamente la comunicacin, la participacin, el clima organizacional y la
motivacin en el personal que labora en la organizacin.
5. Relaciones Interpersonales. Las relaciones interpersonales evidentemente
son un eje fundamental dentro de las organizaciones, pues de ellas va a
depender la experiencia gerencial. Para que existan buenas relaciones
interpersonales es menester que los individuos se entreguen por completo a
prestar la debida atencin en lo que se refiere al escuchar y el or. En lo
27
concerniente a lo primero, es tomar sentido de lo que se oye, mientras que lo

segundo, es simplemente recoger las vibraciones del sonido. Al respecto,
Ribeiro (ob.cit.), dice que quien controla una conversacin no es quien habla,
sino quien escucha.
Contina sealando el autor, que dentro de este marco de relaciones
interpersonales algunas pautas se deben tener en cuenta: (a) separar las
personas de los temas, (b) enfocar en intereses y no en posiciones, (c)
establecer metas precisas de la negociacin, y (d) trabajar juntos para crear
opciones que favorezcan ambas partes.
Sobre la base de tales sealamientos, queda demostrado que las
relaciones interpersonales dentro de una organizacin son indispensables
para
su
funcionamiento,
por
lo
tanto,
la
informacin
debe
fluir
adecuadamente, pues contribuye a crear un equilibrio entre las tareas y las

relaciones interpersonales. Crear buenas relaciones implica conseguir que
las tareas se hagan bien. El lder debe influir en su grupo para que realicen
las tareas apelando a sus valores.
6. Trabajo en Equipo. Desde hace ms de seis dcadas, las instituciones
han venido observando la discrepancia entre la rapidez de los cambios que
ocurren en su entorno y su lentitud para adaptarse a ellos; adems, de un
constante y creciente nivel de competitividad. Es por eso que, muchas de
ellas han estado experimentando un nuevo modelo de organizacin basado
en el paradigma del trabajo en equipo como una manera de incrementar los
niveles de calidad y productividad y de acercar lo ms posible, los tiempos de
la organizacin con su entorno. Al respecto, Anthony (ob.cit.), define al
trabajo en equipo como un proceso en el cual se involucran a las personas
en el proceso de la toma de decisiones (p.55). En un grupo de personas, es
la generacin de actividades y conductas que posibiliten la integracin y la
cooperacin.
28
Asimismo, Guzzo y Dickson (citado por Stewart y otros, 2003), explican

que:
Un equipo es un conjunto de individuos que existen dentro de un
sistema social ms grande, por ejemplo una organizacin, que
puede identificarse a s mismos y que son identificados por otros
como un equipo, que son interdependientes y que realizan tareas
que afectan a otros individuos y grupos (p.4).
En este sentido, son un grupo de personas que trabajan en forma
coordinada para realizar un trabajo en conjunto. El trabajo en equipo se
caracteriza por el desarrollo de aptitudes, tanto individuales como grupales.
Ensea a aprender colectivamente. Tiene como principio el triunfo integral a
travs de la complementacin de las deficiencias y fortalezas de quienes
constituyen el trabajo de grupo. Por tanto, esta novedosa iniciativa de
trabajo, estimula a integrar a las personas dentro de las instituciones para
que piensen y acten sincronizadamente. Supone que quienes lo construyen,
desarrollan adems, conocimientos y destrezas para reflexionar y decidir en
conjunto.
Lo antes descrito, evidencia que para el logro de los objetivos propuestos
en la organizacin es indispensable el trabajo en equipo. Para ello el gerente
debe poseer habilidades y destrezas para fomentar el trabajo en grupo y as
canalizar los intereses individuales y colectivos de las instituciones.
7. Gerencia del Cambio. El cambio es una constante en la mayora de las
empresas y organizaciones, y el director debe tener en cuenta que no basta
slo con fijarse metas y objetivos anuales progresivos y controlar su
cumplimiento sino que debe considerar las variaciones en el entorno para
adecuarse a ellas.
La gerencia del cambio, en opinin de Krygier (2003), contempla el
desarrollo secuencial de las siguientes actividades: (a) crear un sentimiento
de urgencia, (b) armar una poderosa coalicin conductora, (c) formular una
visin apropiada, (d) comunicar ampliamente una visin; eliminar los
obstculos para el cambio, (e) producir suficientes resultados a corto plazo,
29
(f) consolidar las mejoras y producir ms cambios y (g) institucionalizar el

cambio en la cultura corporativa.
8. Gerencia del Conocimiento. Las organizaciones que aprenden deben
desarrollar habilidades y procesos especficos para mejorar e incrementar el
nivel de conocimiento de sus empleados y utilizar eficientemente ese
potencial en el logro de los objetivos de la organizacin.
La gerencia del conocimiento, segn Burke (2004), implica aprovechar y
reutilizar los recursos que ya existen en la organizacin, de modo tal que las
personas puedan seleccionar y aplicar las mejores prcticas. Las
organizaciones que aprenden deben desarrollar habilidades y procesos
especficos para mejorar e incrementar el nivel de conocimientos de sus
empleados y utilizar eficientemente ese potencial en el logro de los objetivos
de la organizacin.
Ms adelante, el autor antes citado, seala que las actividades en un
proceso de gerencia del conocimiento son:
1. Capturar, crear, codificar y organizar el conocimiento, tanto tcito como
implcito, en sus diferentes formas, de manera que los usuarios puedan
acceder fcilmente a l.
2. Transferir, aplicar y mejorar el conocimiento, a travs de mltiples vas,
dependiendo del tipo de conocimiento involucrado, de manera que se
traduzca en materializacin de propuestas de valor y en mejoramiento
continuo.
3. Preservar, proteger, medir y evaluar el impacto y la eficiencia de la
gestin del conocimiento en la agregacin de valor.
Como puede observarse, la gerencia del conocimiento puede ser
entendida como el conjunto de procesos que facilitan el acceso y el uso
oportuno del conocimiento que reside en las personas y/o en la estructura
informacional de las organizaciones para generar valor, mediante la solucin
de problemas.
Contina indicando el autor, que tambin hay herramientas tecnolgicas
que se pueden utilizar para la gerencia del conocimiento:
30
4. Repositorios de informacin (bibliotecas digitales, servicios de

informacin en lnea, sistemas manejadores de documentos).
5. Directorios de recursos (bases de datos de expertos, mapas integrados
de conocimiento).
6. Herramientas colaborativas (correo electrnico, foros virtuales de
discusin, otros).
7. Comunidades de conocimiento (crculos de estudio, entre otros).
En consecuencia, la gerencia del conocimiento es en sus aspectos
fundamentales comunicacin y cooperacin. Es la formalizacin del acceso a
la experiencia, conocimiento y prcticas para crear nuevas capacidades que
permitan un desarrollo superior, innovacin y generacin de valor agregado
hacia la institucin.
Con base en los sealamientos descritos anteriormente, se infiere que los
gerentes deben utilizar diversas estrategias gerenciales tales como: la
comunicacin, relaciones interpersonales, gerencia del conocimiento y de
cambio, toma de decisiones, entre otras, con la finalidad de ofrecer al talento
humano adscrito un clima organizacional acorde con lo planteado en la
gerencia moderna. Debido a ello, gerenciar una institucin es un proceso
complejo, por cuanto el objetivo principal es la capacitacin del recurso
humano orientado hacia el desarrollo del conocimiento, crendose como
consecuencia una dependencia intelectual y afectiva entre los miembros de
la institucin y el gerente. Por tal sentido, exige de un gerente capacitado y
actualizado en todos y cada uno de los aspectos bsicos de la direccin.
Asimismo, para llevar a cabo una gerencia efectiva y eficiente depende de
la habilidad del gerente para lograr los objetivos previstos a travs de la
cooperacin voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos, particularmente de su
capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados. De all,
que la accin es un elemento fundamental en el mbito gerencial, cuya
esencia es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento.
31
En consecuencia, la aplicacin de estrategias gerenciales por parte de los

gerentes, hace que stos se centren en examinar los resultados reales con
las metas esperadas, apoyados en toma de acciones correctivas que
garanticen concordancia con lo planeado logrando la coherencia de objetivos
nuevos y alcance de satisfaccin mancomunada para de esta manera
realizar una excelente gestin por medio del talento humano.
Talento Humano
Las nuevas tendencias en el mundo de la economa, del trabajo y la
presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms
cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las instituciones,
donde
las
mejores
prevenidas
podrn
superarse
asegurando
su
supervivencia. Es decir, necesitan contar con un contingente humano

integrado,
slidamente
formado,
motivado,
comprometido,
actuando
coordinadamente con el propsito de aplicar todo su potencial al logro de los

objetivos corporativos.
Es por ello, que la gestin del talento humano tiene como una de sus
tareas
proporcionar
las
capacidades
humanas
requeridas
por
una
organizacin as como desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para

ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve,
por cuanto ellas dependen para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Dada la importancia que la gestin del talento humano tiene para las
instituciones, existen diversos conceptos que tratan de explicar en qu
consiste. A continuacin se enuncian algunas definiciones:
Segn Rodrguez (ob.cit.), es un conjunto de principios, procedimientos
que procuran la mejor eleccin, educacin, organizacin de los servidores de
una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor
de unos y otros (p.78). De igual manera, para Plaz (2004), es aquella que
32
persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello

con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado" (p.84).
Asimismo, Centeno (2005), la conceptualiza como:
La planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos
de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del
desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los
recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer
tambin, las necesidades del personal (p.90).
De las anteriores definiciones, se puede inferir que la gestin del talento
humano es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y el
mejoramiento de las capacidades as como las habilidades de las personas y
en general, con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el
objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.
En el mismo contexto de ideas, Kaplan (2002), seala que las personas
constituyen el principal activo de la organizacin. Por lo tanto, las mismas
slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de sus socios, en especial de los
empleados. Agrega adems, que la gestin del talento humano en las
instituciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. El autor
antes mencionado manifiesta que la misma persigue contribuir a la eficacia
organizacional a travs de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin:
no se puede imaginar la funcin del talento humano sin conocer los negocios
de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para el
mismo, cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus
metas y objetivos, as como realizar su misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
33
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados:

Dar reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye el elemento
bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas
deben percibir justicia en las recompensas que reciben. En consecuencia, se
requiere beneficiar los buenos resultados y no a los individuos que no tienen
un buen cumplimiento laboral.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los
empleados en el trabajo: los empleados satisfechos no necesariamente son
los ms productivos, pero los trabajadores insatisfechos tienden a desligarse
de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor
calidad. El hecho de sentirse felices en la organizacin y contentos en el
trabajo determina en gran medida el xito organizacional.
5. Desarrollar y mantener localidad de vida en el trabajo: Calidad de vida
en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma para
tomar decisiones, ambiente agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la
empresa en un lugar atractivo y deseable.
6. Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y
polticos. Estas renovaciones y tendencias traen nuevas tendencias traen
nuevos enfoques mas flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar
la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir
patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no slo
es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para
los individuos que trabajan all.
En vista de que las organizaciones exitosas se ven obligadas a responder
con buenos resultados frente al cambio y a aceptarlo con rapidez para lograr
34
sus metas, es fundamental analizar cmo animar a la fuerza laboral en

conjunto para que aprenda a vivir y habituarse a trabajar en un ambiente de
rpidas transformaciones.
Vale significar que, el xito del talento humano lo constituyen las personas,
el principal activo de las organizaciones; de ah la necesidad de que sta sea
ms consciente y est ms atenta de los empleados. Las organizaciones
exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una organizacin
est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura
organizacional se reflejan en ese enfoque. Por lo tanto, la gestin del talento
humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin
eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales (McConnell y Brue, ob.cit.).
De igual manera, sealan los autores que en la frmula del triunfo de una
organizacin, la gente quizs sea el ingrediente ms importante. La gente
puede ser el catalizador: un personal bastante motivado e involucrado en las
actividades puede lograr que los otros elementos funcionen en conjunto para
alcanzar el xito que la organizacin persigue. De all, que mencionen las
fases de la gestin del talento humano:
1. Reclutamiento. Fase en la cual se atraen oferentes con sus atestados y
currculums, los cuales corresponden a puestos de trabajo que se solicitan.
2. Seleccin. Fase en la que se estudian y comparan las caractersticas
del oferente para ver si ste es adecuado e idneo, o no, al puesto de trabajo
que se solicita.
3. Contratacin. Es el establecimiento del vnculo formal entre la persona
elegida y la organizacin. Consiste en que la persona se presenta al lugar de
trabajo
ya
habiendo
aceptado
las
condiciones
es
introducida
interpersonal, material y tericamente en su nuevo puesto y con respecto a

la organizacin.
35
Esta fase se compone a la vez de dos subfases, las cuales son:

colocacin (que tiene que ver con el conocimiento material del lugar de
trabajo) e induccin (que est relacionada con el conocimiento terico de la
organizacin, como los deberes y responsabilidades y los beneficios
existentes).
4. Entrenamiento. Es la informacin tcnica y especializada que l o la
empleada recibe con respecto a su puesto particular de trabajo. Implica un
ejercicio prctico.
5. Capacitacin. Es la atencin y formacin que se brinda al empleado(a)
para que avance de puesto y sea promovido su funcionamiento dentro de la
organizacin y que con esto acreciente su desarrollo personal. La
capacitacin tambin implica la formacin que recibe la persona con respecto
a su desarrollo humano y social, con la meta de que el empleo se convierta
en una opcin de autorrealizacin y no slo de subsistencia material. Estas
fases se disean segn las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.
En virtud de lo antes expuesto, segn Plaz (ob.cit.), las personas planean,
organizan, dirigen y controlan las instituciones para que funcionen y operen.
Sin personas stas no existen. Toda organizacin est compuesta de
personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener la
continuidad. Asimismo, seala que el talento humanos (GTH), tiene diversas
vertientes para estudiar a las personas: como aquellas dotadas de
caractersticas propias de personalidad e individual, (aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (provedas
de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos) necesarios para la
tarea organizacional.
Por su parte, Cornejo (2006), expresa que en la gerencia venezolana
suele estar muy arraigada la idea de que la gestin del talento humano se
limita a una serie de funciones y sistemas, usualmente asociados a una
unidad de naturaleza ms operativa y reactiva que estratgica y proactiva.
36
Esta concepcin no es la que prevalece en la mayor parte de las

organizaciones. Esta gestin es mucho ms extensa, compleja, variada e
incluye el tipo de gente, la importancia de la formacin, las polticas,
prcticas, as como el desarrollo, la cultura y el estilo gerencial.
Ms adelante seala, que cuando se habla de la gestin de la gente en
una organizacin, necesariamente sta se refiere a varias dimensiones. En
primer lugar, el tipo de persona que la organizacin ha buscado, contratado y
mantenido. Una organizacin que busca la excelencia tiene que contar con
un individuo que est al nivel de sus requerimientos. En segundo lugar, la
importancia que se le da a estimular el desarrollo, la formacin y el
crecimiento personal. En tercer lugar, la misma cultura de la organizacin, la
cual enva constantes mensajes al trabajador a travs de sus decisiones y
acciones.
En cuarto lugar, la interaccin del trabajador con sus supervisores es
fundamental. En este sentido, el estilo gerencial puede ayudar a promover o
debilitar los conductos y competencias que son importantes para el logro de
los objetivos. Por ltimo, el conjunto de polticas y prcticas sobre los
procesos de captacin, retencin, motivacin y desarrollo de personal, en el
cual intervienen todos los niveles de la organizacin, para finalmente
concentrarse en la coordinacin de una unidad de apoyo.
De igual manera, plantea que las organizaciones modernas entienden que
la responsabilidad de gerenciar a la gente est en todos sus gerentes. De
esta manera, es necesario convertirlos en una fortaleza para que estn
dispuestos y sean capaces de gerenciar a su gente. La fortaleza ms
importante de la gestin del talento humano es contar con personal
calificado, motivado y bien desarrollado. La capacidad para cambiar, la
flexibilidad y rapidez para el cambio son tambin percibidos como fortalezas.
Desde esta ptica, de acuerdo con la opinin de Thompson y Strickland
(2004), el talento humano se caracteriza por:
37
1. No son propiedad de la organizacin, a diferencia de otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, entre otros, son
patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposicin
voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno
consentimiento.
2. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias.
No por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a
disponer de un mayor esfuerzo de su personal, por el contrario slo contar
con l cuando el trabajador perciba que esa actividad ser provechosa y que
los objetivos organizacionales concuerdan con los particulares. Las
experiencias, los conocimientos, las habilidades, entre otros, son intangibles.
Se manifiestan slo en el comportamiento de las personas en las
organizaciones.
3. El talento humano puede perfeccionarse mediante la capacitacin y el
desarrollo, el mejoramiento de los conocimientos existentes o a partir del
descubrimiento de otras habilidades bsicas que potencialmente tiene el
personal.
4. Los Talentosos Humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el
personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos.
De todas estas caractersticas descritas anteriormente, se puede inferir
que el talento humano comprende no slo el esfuerzo o la actividad humana
sino
tambin
otros
elementos
como:
conocimientos,
experiencias,
motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, entre

otros. Por ello, Brunet y Belzunegui (ob.cit.), sealan los principios para
aumentar de manera eficaz las habilidades de la Gestin del talento humano:
1. La estrategia del talento humano debe combinarse con la estrategia
empresarial. La organizacin del talento humano debe considerarse un
elemento esencial en el cumplimiento de la misin empresarial, por lo
tanto, sus actividades tienen que reflejar las prioridades de la institucin;
38
nada contribuye ms a la credibilidad del talento humano que el hecho que

se concentren en asuntos de verdadera importancia para la empresa, si no
es as, se corre el riesgo de que sean desatendidos, minimizados e incluso,
que su contribucin sea eliminada.
2. La gestin del talento humano no consiste en programas sino en
relaciones: La funcin esencial del talento humano es crear un entorno en el
que los empleados estn comprometidos con el xito de la empresa que los
contrata, consiste en desarrollar formas de unin con la gente, que los motive
a trabajar y contribuir de buena gana.
Esto supone utilizar equipos de trabajo y establecer sistemas de anlisis
meticulosos que concedan a los empleados una voz significativa a la hora
de
tomar decisiones que los afectan directamente, supone adems
comprometer a los empleados en el proceso de cambio, ofrecerles la

oportunidad de definir su futuro, porque la experiencia ha demostrado que las
personas respaldan aquello con lo que han contribuido.
Crear relaciones eficaces implica ofrecer a los empleados oportunidades
para adquirir nuevas aptitudes que incrementan su capacidad para colaborar,
ofrecerles recompensas, el reconocimiento que manifiesta la importancia de
sus contribuciones y una apreciacin de su esfuerzo, significa adems, crear
el sentido de comunidad que surge cuando la gente trabaja con otros a los
cuales admira y respeta.
3. El talento humano debe anticiparse a los cambios y a la necesidad de
realizarlo: requiere entender el proceso de cambio, trabajar para dirigirlo y
ayudar a aquellos que tienen que implementarlo pero que estn poco
dispuesto a ello, por cuanto el mismo genera energa, permite mejorar sus
conocimientos ayudando a la obtencin de resultados vlidos y eficaces.
Para Valle (citado por Brunet y Belzunegui, ob.cit.), el talento humano
puede ser calificado de fuente de ventaja competitiva, si se cumple con los
siguientes requisitos: (a) Aaden valor a la empresa; (b) Son escasos, con
caractersticas poco frecuentes y de alto rendimiento; (c) Son inimitables, con
39
una ventaja no fcilmente identificable, lo cual los hace no generalizados y;

(d) No sustituibles, especficamente adaptados a la consecucin de un tramo
de la ventaja competitiva.
Las
competencias
personales
han
generado
el
inters
de
las
organizaciones en la gestin del talento humano y concretamente, en su

formacin y perfeccionamiento para seguir siendo competitivas. Hoy lo que
cuenta no es el talento individual sino ms bien el talento organizativo. Las
instituciones deben ser capaces de facilitar que las personas aporten el
mximo de su talento para generar en definitiva el talento organizativo.
En consecuencia, las organizaciones ya no necesitan de la formacin o la
contratacin de un talento individual si no es capaz de aportar como ente
individual al conjunto de la misma. Aplicar la gerencia del talento humano se
ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento
de las capacidades de la gente. Llevarla a cabo implica cuestionarse no slo
por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las
diferentes funciones de las personas, pueden coadyuvar a lograr tales
resultados.
En resumen, el factor humano de la organizacin se ha convertido en un
recurso estratgico. Es necesario contar con verdaderos estrategas en
Talento Humano, formados en el trabajo cotidiano de las distintas reas de
la organizacin (multidisciplinares), directores dotados de: visin estratgica,
profesionalidad, energa, capacidad de liderazgo y con capacidad para
generar entusiasmo para la institucin.
Asimismo, se puede inferir que actualmente, las instituciones que no
tengan una cultura fuerte, que no consigan definir una estrategia, comunicar
e involucrar a todo su Talento Humano en su implementacin, que no
consigan recompensarlo de forma justa, hace que su retribucin, difcilmente
sobreviva en el mediano o largo plazo, por cuanto el talento humano es, cada
vez ms, el principal distintivo capital con el cual una institucin pueda
contar.
40
Basamento Legal
Con el objetivo de describir las estrategias gerenciales para la
Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, se hace
necesario fundamentar legalmente este estudio tomando en consideracin
las directrices legales pertinentes, a saber:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
En el artculo 83, reza lo siguiente:
La salud es un derecho social fundamental, obligacin del Estado,
que lo garantizar como parte del derecho a la vida. El Estado
promover y desarrollar polticas orientadas a elevar la calidad
de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las
personas tienen derecho a la proteccin de la salud, as como el
deber de participar activamente en su promocin y defensa, y el
de cumplir con medidas sanitarias y de saneamiento que
establezca la ley, de conformidad con los tratados y convenios
internacionales suscritos y ratificados por la Repblica.
Con este artculo se interpreta que para elevar la calidad de vida, es
necesario que el Estado est en la obligacin de garantizar la salud de todas
las personas, por lo que se requiere de personas altamente capacitadas para
realizar este ejercicio.
Ley Orgnica de Salud
En su artculo 58, establece: El ejercicio de las ciencias de la salud estar
a cargo de personas de reconocida moralidad, idoneidad comprobada y
provistos de ttulo profesional correspondiente a dicha ciencia.
Este artculo deja claramente establecido que todo profesional de la salud
debe reunir condiciones bsicas para la prestacin del servicio sanitario, por
41
lo tanto el talento humano que labora en los centros de salud debe poseer
los conocimientos tericos y prcticos para asegurar la calidad del servicio.
Ley del Ejercicio Profesional de la Enfermera
En el artculo 13, pargrafo 6 se seala: Son deberes de los profesionales
de la enfermera, ejercer su profesin con responsabilidad y eficacia
cualquiera que sea su mbito de accin.
En el artculo 13, pargrafo 7 se seala: Los profesionales de la
enfermera deben mantenerse actualizados en relacin a los avances
cientficos, vinculados con el ejercicio profesional de la enfermera.
En los pargrafos antes referidos, se evidencia la importancia de la
preparacin del talento humano que labora en el rea de enfermera, de tal
manera que permita un desarrollo eficaz y eficiente en su desempeo
profesional,
especialmente
haciendo
uso
de
estrategias
gerenciales
adecuadas al momento de prestar su servicio en los centros de salud.

Cdigo de Deontologa Mdica
En su artculo 119, reza:
En sus relaciones con los miembros de las profesiones afines y
auxiliares de la medicina, los mdicos deben observar una actitud
decorosa y honorable, dispensndoles la cortesa que impone su
condicin profesional y respetando las normas sealadas por la
tcnica y por las respectivas leyes de ejercicio profesional.
En este artculo queda plasmado que los mdicos deben tener un trato
especial con el personal afn a su cargo, lo que permite interpretar que s se
desempean como gerentes de los centros de salud, deben utilizar
estrategias gerenciales acordes con su cargo para optimizar el talento
humano que hace vida activa en la organizacin sanitaria.
42
PARTE III
ORIENTACIN PROCEDIMENTAL
Naturaleza de la Investigacin
Esta investigacin se abord desde el mbito del paradigma positivista,
bajo el enfoque de una investigacin de campo tipo descriptiva no
experimental, cuyo propsito fue describir las estrategias gerenciales para la
En lo que al paradigma positivista se refiere, Barradas (2005), destaca que
este paradigma se centra en las mediciones que puedan efectuarse, en los
hechos objetivos, opiniones, tendencias, basado en que la realidad pueda
ser descrita de acuerdo a ciertos parmetros (p.34).
Es as, como desde este paradigma, segn Hurtado y Toro (1999), el
enfoque
metodolgico
predominantemente
se
tiende
suele
a
usar
denominar
cuantitativo,
instrumentos
de
el
cual
medicin
que
proporcionan datos, los cuales requieren del uso de modelos matemticos y

de estadstica para su interpretacin. Al respecto, Cook y Reichardt (citados
por Hurtado de Barrera, 1998), definen el paradigma cuantitativo como una
concepcin global positivista, hipottico, deductiva, particularista, con nfasis
en la objetividad, orientada a los resultados (p.4).
Considerando lo antes planteado, la visin positivista es coherente con la
manera en que se obtuvo la informacin, la cual fue suministrada por los
sujetos de estudio a travs de un instrumento de medicin y tratada
estadsticamente para su posterior interpretacin.
Con relacin a la investigacin de campo, Sabino (2000), expresa que en

estos estudios se recogen los datos en forma directa de la realidad mediante
el trabajo concreto del investigador; estos datos son llamados primarios, por
cuanto son de primera mano, originales, producto de la investigacin en
curso, sin intermedios de ninguna naturaleza (p.65). En el caso de este
estudio, la investigacin se llev a efecto directamente en el campo de
trabajo, para lo cual la informacin se obtuvo al momento de la aplicacin del
instrumento a los trabajadores del rea quirrgica del Hospital Central
En cuanto a la investigacin descriptiva no experimental, el Manual de
Trabajo de Grado de Especializacin, Maestra y Tesis Doctorales de la
Universidad Yacamb (2007), destaca que el estudio no experimental
descriptivo, tiene como propsito la indagacin de incidencia y los valores en
los que se ponen de manifiesto una o ms variables, en un determinado
momento y tiempo especfico (p.5).
Por su parte, Dankhe (citado por Hernndez, Fernndez y Baptista,
ob.cit.), seala que los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis (p.102).
En este sentido, los planteamientos expuestos, se corresponden con el
enfoque descriptivo para el presente estudio, por cuanto la variable a
investigar se analiz de manera descriptiva, a fin de interpretar el
comportamiento y las tendencias de las opiniones emitidas por los sujetos de
investigacin en cada dimensin e indicadores de estudio.
En atencin al diseo de la investigacin, es no experimental
transeccional. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit.), los diseos
no experimentales son estudios que se realizan sin la manipulacin
deliberada de variables y en los que slo se observan los fenmenos en su
ambiente natural para despus analizarlos (p.205). Destacan adems, que
44
los diseos de investigacin transeccional o transversal, recolectan datos en

un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y
analizar su incidencia o interrelacin en un momento dado (o describir
comunidades, eventos, fenmenos o contextos) (p.208).
Para
la
investigacin
se
consider
el
diseo
no
experimental
transeccional, por cuanto el propsito de estudio no plantea la verificacin de

hiptesis, ni mucho menos la relacin o efectos entre variables. Slo se
pretendi describir la variable en funcin de las opiniones emitidas por los
trabajadores del rea quirrgica en el Hospital Central Universitario Antonio
Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, a travs de la aplicacin de un
instrumento de medicin en un slo momento y tiempo disponible para ello.
De esta manera, tanto el paradigma positivista, como el tipo y diseo de
investigacin adoptado para el estudio, son pertinentes para dar respuestas
a las interrogantes de investigacin y al propsito implcito en el presente
estudio.
Sujetos de Estudio
De acuerdo con Tamayo (1999), la poblacin es la totalidad del fenmeno
a estudiar en donde las unidades poseen una caracterstica comn, la cual
se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p.122).
Dado que la muestra es pequea y accesible al investigador, no amerit
aplicacin de muestreo alguno, sino que qued constituida por la totalidad de
los sujetos de estudio. Por tal razn, se tomar el cien por ciento de la
poblacin, que de acuerdo a Ary, Jacobs y Razevich (2003), al ser una
poblacin reducida debe incluirse completamente, ya que permite obtener
una mayor informacin sobre las variables de investigacin.
En consecuencia, la muestra qued conformada por treinta (30)
enfermeras que laboran en el rea quirrgica del Hospital Central
45
Tcnicas de Recoleccin de Datos

Las tcnicas de investigacin estn relacionadas con los mtodos que se
utilizan para la obtencin de informacin; es decir, cmo se va a realizar el
trabajo objeto de estudio, qu parmetros se van a utilizar y cmo evaluar la
informacin recolectada. Al respecto, Ypez (2000), expresa que las
tcnicas son los medios o procedimientos de los cuales se valdr el
investigador para alcanzar los objetivos de la investigacin (p.15).
Para el estudio se hizo uso de la tcnica de la encuesta. Sobre el
particular Bussot (2004), seala que es una tcnica muy verstil que permite
conocer las opiniones y actitudes que muestran las personas (p.148) y
manejar en forma unilateral los ejes de recoleccin de la informacin. En
este sentido, se aplic el instrumento a los integrantes del personal de
enfermera del rea quirrgica, de tal manera que procedieran a
responderlos en un slo momento y un tiempo no mayor de una hora.
Variable del Estudio
Todo trabajo de investigacin requiere de la presentacin de las variables
que permitan su desarrollo, lo cual tiene que ver con la forma de
conceptualizar la misma dentro de una serie de valores que respondan al
propsito de estudio. Segn, Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit.), una
variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible
a medirse (p.75). De ah, que la variable de estudio de la presente
investigacin es: estrategias gerenciales para la optimizacin del talento
humano.
Definida
conceptualmente,
como
todas
las
acciones
pertinentes,
relevantes, eficientes y eficaces que realiza el gerente para el logro del

esfuerzo humano coordinado con la finalidad de mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo, obteniendo de esta manera la mxima creacin de
valor para la organizacin.
46
Definida operacionalmente, a travs de la sumatoria de los puntajes de las

respuestas emitidas por los encuestados en los tems 1 al 29, establecidos
en el instrumento. (Ver Matriz 1).
Cuadro 1
Cuadro de Operacionalizacin de la Variable
Variable
Estrategias
gerenciales
para la
optimizacin
del talento
humano
Objetivo
General
Definicin
Conceptual
Describir las
estrategias
gerenciales
para la
optimizacin
del talento
humano del
rea
quirrgica
del Hospital
Central
Universitario
Antonio
Mara
Pineda
Barquisimet
o, estado
Lara.
Definida
conceptualmente,
como todas las
acciones pertinentes,
relevantes,
eficientes y eficaces
que realiza el
gerente para el logro
del esfuerzo
humano coordinado
con la finalidad de
mejorar la
productividad y el
desempeo
en el trabajo,
obteniendo de esta
manera la mxima
creacin de valor
para la organizacin
Dimensin
Indicadores
tems
Tipo de
Estrategias
Gerenciales
Comunicacin
12
Motivacin
34
Liderazgo
56
Toma de
Decisiones
78
Relaciones
Interpersonales
9- 10
Trabajo en
Equipo
11-12
Gerencia de
Cambio
13- 14
Gerencia del
Conocimiento
15-16
Caractersticas Satisfaccin
del
Capacitacin
Talento
Innovacin.
Humano
Importancia de
las estrategias
gerenciales
para la
optimizacin
del
talento
humano
Fuente: Caruc, M. (2014)
47
17-18
19-20
21-22
Autonoma.
23-24
Establecimient
o de polticas.
25-26
Relevancia
27
Pertinencia
28
Valoracin
29
Instrumento
Hurtado de Barrera (ob.cit.), seala que los instrumentos constituyen un
conjunto de pautas e instrucciones que orientan la atencin del investigador
hacia un tipo de informacin especfica para impedir que se aleje del punto
de inters (p.409). Para el estudio se dise un instrumento tipo escala de
opinin a fin de describir las estrategias gerenciales para la optimizacin del
talento humano del rea quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio
Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara. Sobre el particular la misma
autora seala que las escalas de actitudes y opiniones:
Son instrumentos que, mediante la presentacin de preguntas o
afirmaciones para ser seleccionadas por el encuestado, permiten
medir las actitudes u opiniones de un determinado grupo o
persona. Su condicin de escala hace que tenga una
caracterstica distintiva la posibilidad de ubicar la respuesta en un
continuo que representa grado de acuerdo o desacuerdo,
aprobacin o desaprobacin (p.458).
En este sentido, el instrumento se estructur de la siguiente manera: (a)
carta de presentacin; (b) instrucciones generales y (c) veintinueve (29)
tems con tres (3) alternativas de respuestas: (3) siempre, (2) algunas veces
y (1) nunca, con la finalidad de medir las dimensiones: tipo de estrategias
gerenciales (tems del 1 al 16), caractersticas del talento humano (tems del
17 al 26) e importancia de las estrategias gerenciales para la optimizacin
del talento humano (tems del 27 al 29). (Ver Anexo A).
Validez del Instrumento
48
Hernndez, Fernndez y Baptista, (ob.cit.), acotan que la validez se

refiere al grado en que el instrumento en verdad mide la variable que se
busca medir (p. 349).
El proceso de validacin se realiz mediante la validez de contenido y la
tcnica de juicio de expertos. Para ello, se seleccionaron tres (3) expertos en
la temtica de estudio, a quienes se les entreg una versin del instrumento
con los objetivos de estudio y la operacionalizacin de la variable. Dichos
expertos, evaluaron cada tem del instrumento para confirmar la claridad,
congruencia y la pertinencia de los mismos con relacin a los objetivos,
dimensiones e indicadores de la variable de estudio. Las sugerencias y
observaciones
suministradas,
fueron
consideradas
para
realizar
las
respectivas modificaciones y de esa manera, elaborar el instrumento

definitivo. (Ver Anexo B).
La confiabilidad segn Hurtado y Toro (ob.cit.), es el grado de uniformidad
con que los instrumentos de medicin cumplen su finalidad (p. 85).
En este sentido, la confiabilidad del instrumento diseado para el estudio,
se determin a travs de la aplicacin de una prueba piloto a una muestra de
diez (10) enfermeras, los cuales no formaron parte de la muestra de estudio,
pero presentan iguales caractersticas. La confiabilidad se establecer por
medio del coeficiente Alpha de Cronbach por ser la prueba acorde para los
instrumentos tipo escala. Realizada la prueba de confiabilidad, se obtuvo =
0,88 lo que demuestra muy alta confiabilidad: valor comprendido entre 0,81
a 1,00 para el coeficiente de confiabilidad (Ruiz Bolvar, 2002; p.70). (Ver
Anexo C, tabla de especificaciones).
Anlisis de los Datos
49
Segn Sabino (ob.cit.), la tcnica de anlisis de datos, representa la forma

de cmo ser procesada la informacin recolectada, sta se puede procesar
de dos maneras cualitativa o cuantitativa. El anlisis cuantitativo lo define
como: una operacin que se efecta con toda la informacin numrica
resultante de la investigacin (p.451). En esta ocasin se utiliz la forma
cuantitativa.
Una vez obtenida toda la informacin necesaria, mediante la utilizacin y
aplicacin del instrumento, se procedi a ordenarla con el fin de facilitar su
anlisis. Para ello, se hizo uso de estadstica descriptiva: frecuencia,
porcentaje y media aritmtica. Los resultados se presentaron en cuadros y
grficos con su correspondiente interpretacin.
50
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Una vez obtenida la informacin requerida por medio de la aplicacin del
instrumento a las enfermeras que participaron en el estudio, se despliegan
en este captulo los resultados del mismo, los cuales permitieron describir las
Barquisimeto, estado Lara.
Con la finalidad de lograr una informacin ms explcita, se hizo uso de
estadstica descriptiva: frecuencia absoluta, porcentaje y media aritmtica
para cada alternativa de anlisis, cuyos datos se presentan en cuadros y
grficos, tomndose en consideracin para este ltimo, slo el porcentaje
obtenido para el promedio en cada alternativa de estudio: siempre, algunas
veces y nunca.
Cabe destacar, que la apropiacin para el estudio de la estadstica
descriptiva antes sealada, es pertinente para el anlisis de los resultados,
debido a que brinda la posibilidad de visualizar la dimensin con la cual se
presenta el evento estudiado, as como tambin con qu frecuencia se da la
problemtica de estudio abordada.
Asimismo, para interpretar las opiniones emitidas por las enfermeras en
cada dimensin de estudio, se tom en cuenta la alternativa o alternativas
con porcentaje ms alto segn el promedio y los tems que presentaban
mayor porcentaje con relacin a la frecuencia de las respuestas, tal como se
detalla a continuacin:
Cuadro 2
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Tipos de
Estrategias Gerenciales.
TEMS
El gerente del rea quirrgica:
01. Transmite informacin asertiva a los miembros
del personal de enfermera para el logro de
objetivos organizacionales.
ALTERNATIVAS
Algunas
Siempre
Nunca
Veces
F
%
F
%
F
%
05 17 04
13
21
70
02.
Hace del conocimiento a todos los miembros

que laboran en el rea quirrgica de los
objetivos alcanzados en los diferentes
proyectos programados.
04
13
17
57
09
30
03.
Incentiva al grupo de enfermera a participar

en las actividades programadas en el rea
quirrgica.
09
30
12
40
09
30
04.
Utiliza diversas estrategias para despertar el

inters de los trabajadores a participar en la
resolucin de problemas relacionados con
actividades del rea quirrgica.
04
13
08
27
18
60
05.
Como lder interviene en el comportamiento de

los trabajadores con miras a lograr los
objetivos programados en los proyectos
planificados.
05
17
16
53
09
30
06.
Realiza las actividades diarias conjuntamente

con todos los miembros del personal de
enfermera.
06
20
11
37
13
43
07.
Toma las decisiones ms apropiadas

conjuntamente con los miembros del personal
de enfermera para la solucin de un
problema.
03
10
06
20
21
70
08.
Permite que los trabajadores del rea

quirrgica tomen decisiones ante cualquier
problema que se presente.
04
13
09
30
17
57
09.
Mantiene relaciones personales y laborales

con todos los miembros del rea quirrgica
para el logro de los objetivos propuestos.
08
27
18
60
04
13
10.
Favorece las relaciones entre gerenteenfermera(o) creando opciones alrededor de

un inters comn.
09
30
14
47
07
23
11.
Integra a los miembros del grupo para el logro

de los objetivos organizacionales.
05
17
16
53
09
30
52
Cuadro 2 (cont.)
TEMS
12. Distribuye las tareas a realizar entre el
personal de enfermera para que interacten
con los dems compaeros.
ALTERNATIVAS
Algunas
Siempre
Nunca
Veces
F
%
F
%
F
%
08 27 12
40
10
33
13.
Dirige transformaciones de cambio en el rea

quirrgica para el logro de las actividades
programadas.
04
13
08
27
18
60
14.
Gua las acciones de los miembros del

personal para consolidar los aprendizajes
obtenidos.
06
20
10
33
14
47
15.
Orienta a los trabajadores del rea quirrgica

para la resolucin de problemas.
03
10
22
73
05
17
16.
Incrementa el nivel de conocimiento de los

miembros del personal para el logro de los
objetivos propuestos.
04
13
08
27
18
60
05
18
12
40
13
42
Promedio
n = 30
Grfico 1. Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Tipos

En el cuadro 2 y grfico 1, se destaca la opinin de las enfermeras con

relacin a la Dimensin: Tipos de Estrategias Gerenciales. El mayor
porcentaje (42%), segn el promedio, se posicion en la alternativa nunca,
53
siendo relevantes los tems: 1 (Transmite informacin asertiva a los miembros

del personal de enfermera para el logro de objetivos organizacionales) 70%;
7 (Toma las decisiones ms asertivas conjuntamente con los miembros del
personal de enfermera para la solucin de un problema) 70%; 4 (Utiliza
diversas estrategias para despertar el inters de los trabajadores a participar
en la resolucin de problemas relacionados con actividades del rea
quirrgica) 60%; 13 (Dirige transformaciones de cambio en el rea quirrgica
para el logro de las actividades programadas) 60%; 16 (Incrementa el nivel
de conocimiento de los miembros del personal para el logro de los objetivos
propuestos) 60% y 8 (Permite que los trabajadores del rea quirrgica tomen
decisiones ante cualquier problema que se presente) 57%.
Un porcentaje similar al anterior (40%), en cuanto al promedio, se
concentr en la alternativa algunas veces, destacndose los tems: 15 (Orienta
a los trabajadores del rea quirrgica y alumnos para la resolucin de
problemas) 73%; 9 (Mantiene relaciones personales y laborales con todos los
miembros del rea quirrgica para el logro de los objetivos propuestos) 60%;
2 (Hace del conocimiento a todos los miembros que laboran en el rea
quirrgica de los objetivos alcanzados en los diferentes proyectos
programados) 57%; 5 (Como lder influye en el comportamiento de los
trabajadores con miras a lograr los objetivos programados en los proyectos
planificados) 53%; 11 (Integra a los miembros del grupo para el logro de los
objetivos organizacionales) 53%.
Al considerar la tendencia en las respuestas, se observa que el mayor
porcentaje (82%), en promedio de las enfermeras, considera que el gerente
del rea quirrgica algunas veces (40%) y nunca (42%) hace uso de
estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano en dicha
rea. Slo el 18%, en promedio de las enfermeras, asume que dicho gerente
siempre utiliza estrategias gerenciales para la optimizacin del talento
humano en el rea quirrgica.
54
La situacin expuesta, deja en evidencia que el gerente del rea quirrgica

presenta deficiencias en cuanto al uso de estrategias para la optimizacin del
talento humano en esta rea hospitalaria, lo cual se contrapone con lo
expresado por Anthony (ob.cit.), quien destaca que toda organizacin
requiere de gerentes que cumplan a cabalidad sus funciones para lograr las
metas propuestas por la organizacin. Funciones que ameritan el uso de
estrategias gerenciales para lograr el xito y, por ende, mayor productividad
en las actividades que se llevan a efecto en la misma. Todo ello, permite
inferir que el gerente del rea quirrgica adolece de la formacin y
adiestramiento en lo inherente a estrategias gerenciales para lograr el
crecimiento
personal
profesional
del
talento
humano
bajo
su
responsabilidad.
Cuadro 3
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Caractersticas
del Talento Humano.
TEMS
17. Contribuye a que el talento humano se sienta
feliz y contento con la finalidad de convertir el
rea quirrgica en un lugar atractivo y
deseable.
ALTERNATIVAS
Algunas
Siempre
Nunca
Veces
F
%
F
%
F
%
08 27 06 20 16
53
18.
Toma en cuenta las aspiraciones y

motivaciones individuales del talento en el rea
quirrgica.
07
23
05
17
18
60
19.
Perfecciona el talento humano mediante el

desarrollo y mejora de los conocimientos
existentes para la obtencin de resultados
eficientes.
08
27
19
63
03
10
20.
Capacita a su personal a
descubrimiento
de
otras
potenciales que poseen.
partir del
habilidades
06
20
08
27
16
53
21.
Proporciona potestad al talento humano para

dar solucin a los problemas que se generan
dentro del rea quirrgica.
05
17
14
47
11
36
55
Cuadro 3 (cont.)
TEMS
22. Implementa cambios que permitan mejorar los
conocimientos del talento humano para la
obtencin de resultados vlidos y eficaces.
ALTERNATIVAS
Algunas
Siempre
Nunca
Veces
F
%
F
%
F
%
03 10 17 57 10
33
23.
Trabaja en forma coordinada con el talento

humano para ayudarlo a entender los procesos
de cambio dentro del rea quirrgica.
04
13
05
17
21
70
24.
Permite que el talento humano acte con

libertad en las tomas de decisiones para el
logro de los objetivos organizacionales.
04
13
08
27
18
60
25.
Establece planes institucionales para

alcanzarlas metas programadas
05
17
16
53
09
30
26.
Disea polticas institucionales dirigidas a

desarrollar las habilidades, destrezas y
conocimiento de sus trabajadores
09
30
12
40
09
30
06
20
11
37
13
43
Promedio
n = 30
Grfico 2. Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

El cuadro 3 y grfica 2, reportan la opinin de las enfermeras con relacin
a la Dimensin: Caractersticas del Talento Humano. El mayor porcentaje
(43%) en atencin al promedio, se ubic en la alternativa nunca,
56
sobresaliendo los tems: 23 (Trabaja en forma coordinada con el talento

humano para ayudarlo a entender los procesos de cambio dentro del rea
quirrgica) 70%; 18 (Toma en cuenta las aspiraciones y motivaciones
individuales del talento en el rea quirrgica) 60%; 24 (Permite que el talento
humano acte con libertad en las tomas de decisiones para el logro de los
objetivos organizacionales) 60%; 17 (Contribuye a que el talento humano se
sienta feliz y contento con la finalidad de convertir el rea quirrgica en un
lugar atractivo y deseable) 53% y 20 (Capacita a su personal a partir del
descubrimiento de otras habilidades potenciales que poseen) 53%.
Un 37%, segn el promedio, se congreg en la alternativa algunas veces
prevaleciendo los tems: 19 (Perfecciona el talento humano mediante el
desarrollo y mejora de los conocimientos existentes para la obtencin de
resultados eficientes) 63%; 22 (Implementa cambios que permitan mejorar
los conocimientos del talento humano para la obtencin de resultados vlidos
y eficaces) 57% y 25 (Establece planes institucionales para alcanzar las
metas programadas) 53%.
Al tomar en cuenta la tendencia en las respuestas, se observa que el
mayor porcentaje (80%), en promedio de las enfermeras, asume que a veces
(37%) y nunca (43%) el talento humano del rea quirrgica muestra
caractersticas propias de dicho talento; no obstante, el 20%, en promedio de
las enfermeras, considera que el talento humano del rea quirrgica siempre
rene las caractersticas propias de su talento.
Sin dudas, los resultados antes referidos son consistentes para aceptar
que el talento humano del rea quirrgica no muestra caractersticas tales
como: satisfaccin, capacitacin, innovacin, autonoma, entre otros, lo que
no guarda correspondencia con lo planteado por Thompson y Strickland
(ob.cit), quienes refieren que el talento humano comprende no slo el
esfuerzo o la actividad humana, sino tambin otros elementos como:
conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, satisfaccin, autonoma, innovacin, entre otros, as
57
como tambin su disposicin para asumir su responsabilidad con motivacin

y satisfaccin en la organizacin.
Cuadro 4
Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Importancia de
las Estrategias Gerenciales para la Optimizacin del Talento Humano.
TEMS
27. Asume que las estrategias gerenciales son
relevantes porque le permiten el logro de los
objetivos organizacionales propuestos.
ALTERNATIVAS
Algunas
Siempre
Nunca
Veces
F
%
F
%
F
%
06 20 09 30 15
50
28.
Considera que su accin gerencial es

pertinente para optimizar el Talento humano
coadyuvando as al logro del desarrollo
organizacional
05
17
11
36
14
47
29.
Considera que al poner en prctica estrategias

gerenciales, su gestin se valoriza por cuanto
facilita el descubrimiento de las contradicciones
presentes a nivel de todos los miembros de la
institucin.
06
20
17
57
07
23
06
19
12
41
12
40
Promedio
n = 30
Grfico 3. Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin: Importancia

de las Estrategias Gerenciales para la Optimizacin del Talento Humano.
58
En el cuadro 4 y grfico 3, se presenta la opinin de las enfermeras con

relacin a la Dimensin: Importancia de las Estrategias Gerenciales para la
Optimizacin del Talento Humano. El mayor porcentaje (41%) en cuanto al
promedio, se posicion en la alternativa algunas veces, prevaleciendo el
tem 29 (Considera que al poner en prctica estrategias gerenciales, su
gestin
se
valoriza
por
cuanto
facilita
el
descubrimiento
de
las
contradicciones presentes a nivel de todos los miembros de la institucin y

de los grupos que la conforman para el logro del desarrollo organizacional)
57%.
Porcentaje similar al anterior (40%), segn el promedio, se ubic en la
alternativa nunca, con relevancia en el tem 27 (Asume que las estrategias
gerenciales son relevantes porque le permiten el logro de los objetivos
organizacionales propuestos) 50%.
Con relacin a la tendencia en las respuestas, se observa que el mayor
porcentaje (81%), en promedio de las enfermeras, considera que el gerente
del rea quirrgica algunas veces (41%) y nunca (40%), le confiere la debida
importancia a las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento
humano. Sin embargo, el 19% en promedio de las enfermeras, admiten que
el gerente del rea quirrgica siempre le confiere la debida importancia a
dichas estrategias para la optimizacin del talento humano.
En consecuencia, puede afirmarse que el gerente del rea quirrgica
pudiera no estar preparado para asumir su funcin gerencial en dicha rea,
lo que le dificulta lograr la optimizacin del talento humano. Tal aseveracin
es contraria a lo planteado por McConnell y Brue (ob.cit.), quienes
consideran de vital importancia la gestin del talento humano en las
organizaciones, por cuanto permite la colaboracin eficaz de las personas
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, logrndose con
ello un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente.
Discusin de los Resultados
59
Las organizaciones dedicadas al servicio de la salud, estn obligadas en

el presente siglo XXI, a hacer ms eficaz, eficiente y expansiva su capacidad
para responder adecuadamente a las cambiantes necesidades individuales y
colectivas, que emergen en la compleja realidad sociohistrica en la cual
habitamos y que comenz a gestarse en los ltimos 40 aos del pasado siglo
XX.
Es por ello, que estas organizaciones deben valorar y evaluar
permanentemente las aptitudes y actitudes del talento humano que la
conforman, por lo que es primordial el desempeo exitoso de los gerentes
que tienen bajo su responsabilidad la gestin del talento humano, para lo
cual debe poseer dominio en el manejo de estrategias gerenciales, que le
permitan asumir un liderazgo para propiciar la capacitacin, satisfaccin,
innovacin, entre otros, del personal a su cargo, a fin de contribuir con la
eficiencia y eficacia de dichas organizaciones. Todo gerente debe dedicar el
tiempo y esfuerzo necesario para asegurar su gestin, para mejorarse a s
mismo y al personal a su cargo.
Bajo esta visin, el gerente del rea quirrgica del Hospital Central
Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, est llamado
a efectuar una labor con el talento humano de esta organizacin, para lo cual
requiere desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. De la misma manera, debe generar acciones que permitan al
talento humano desarrollar habilidades, sentirse satisfecho y motivado para
el logro exitoso de su desempeo laboral, por cuanto uno de los aspectos
ms relevantes de la gestin del talento humano, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesarias para las organizaciones en la construccin de las
capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo
organizacional, le permite a la organizacin contar con una fuerza laboral
capacitada, formada, actualizada y motivada, lo cual contribuir a aumentar
la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.
60
En correspondencia con lo planteado, se esperaba que el gerente del rea

quirrgica del hospital antes referido, estuviera haciendo uso de las
quirrgica, no obstante, no fue as. Los resultados obtenidos, en opinin de
la mayora de las enfermeras que participaron en el estudio, demuestran que
dicho gerente prcticamente no utiliza diversos tipos de estrategias de corte
gerencial para alcanzar tal fin.
Los resultados encontrados denotan que existen deficiencias por parte del
gerente del rea quirrgica para utilizar en la gestin del talento humano
estrategias tales como: comunicacin, liderazgo, motivacin, relaciones
interpersonales, entre otras. Asimismo, se evidencia que el talento humano
no est satisfecho ni mucho menos motivado, as como tambin adolecen de
autonoma e innovacin, entre otros, demostrndose con ello que no renen
las caractersticas propias que debe poseer el talento humano. De igual
modo, se evidencia que dicho gerente no le confiere la debida importancia a
las estrategias gerenciales para la optimizacin del talento humano del rea
quirrgica.
La situacin planteada, se contrapone con lo sealado por Kaplan (ob.cit.),
quien destaca que el talento humano constituye el principal activo de la
organizacin. Por lo tanto, las mismas slo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad siempre y cuando reciban el apoyo del gerente de
la organizacin. Es as, como la gestin del talento humano en las
organizaciones es una de las principales funciones que permite la
colaboracin eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos
humanos o cualquier denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.
Asimismo, los resultados del estudio no son consecuentes con los
planteamientos de Thompson y Strickland (ob.cit.) quienes, entre otros
aspectos, acotan que la gestin del talento humano no consiste en
programas sino en relaciones, para lo cual se requiere que el gerente cree un
61
entorno organizacional armnico, que permita desarrollar formas de unin

con la gente, que los motive a trabajar y contribuir de buena gana, de tal
manera que el talento humano se sienta comprometido con el xito de la
organizacin. Para ello, es necesario hacer uso de diversas estrategias
gerenciales, que coadyuven a comprometer a los empleados en el proceso
de cambio, ofrecerles la oportunidad de definir su futuro, porque la
experiencia ha demostrado que las personas respaldan aquello con lo que
han contribuido.
Cabe destacar, que los resultados obtenidos en la presente investigacin,
no pudieron ser comparados con otros estudios, por cuanto al momento de la
investigacin no se dispuso de investigaciones que abordaran las estrategias
gerenciales para la optimizacin del talento humano en el mbito
organizacional de la salud. Slo el estudio realizado por Estanga (ob.cit.),
report resultados similares a nivel de docentes en cuanto a estrategias
gerenciales, encontrndose que dichos docentes, en su mayora, hacen poco
o ningn uso de las estrategias gerenciales referidas a: comunicacin,
motivacin, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, trabajo
en equipo, gestin de cambio y gerencia del conocimiento, para la
planificacin y desarrollo de los Proyectos Educativos.
En consecuencia, los resultados obtenidos en la presente investigacin,
constituyen un nuevo aporte de gran significacin para el sector de la salud,
por cuanto refleja la problemtica que existe en cuanto al manejo de
Barquisimeto, estado Lara, lo cual servir para despertar el inters en los
entes involucrados, en pro de la solucin de dicha problemtica.
62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en consideracin los objetivos y el anlisis e interpretacin de
los resultados del estudio, se lleg a las siguientes conclusiones:
En lo que respecta al diagnstico realizado, se pudo detectar, en opinin
de la mayora de las enfermeras investigadas, que el gerente del rea
Barquisimeto, estado Lara, prcticamente no utiliza estrategias gerenciales
tales como: motivacin, comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, toma de
decisiones, relaciones interpersonales, gerencia de cambio, comunicacin y
gerencia del conocimiento, a fin de optimizar el talento humano de dicha
rea.
En cuanto a las caracterstica del talento humano del rea quirrgica del
Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado
Lara, se evidenci que ste adolece de: capacitacin, innovacin, autonoma,
establecimiento de polticas y no est satisfecho. Aspectos stos que son
bsicos e indispensables para que el talento humano que labora en el campo
de la salud, puedan lograr los objetivos y metas, tanto personales como las
profesionales que son requeridas por la organizacin.
Asimismo, se constat, en opinin de la mayora de las enfermeras
investigadas, que el gerente del rea quirrgica del Hospital Central
Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, no le
confiere la debida importancia a las estrategias gerenciales para la
optimizacin del talento humano.
En consecuencia, puede afirmarse que el gerente del rea quirrgica
pudiera no estar preparado en el rea gerencial, especficamente en lo que
concierne a las estrategias gerenciales, lo cual incide de manera
desfavorable en la optimizacin del talento humano. Esto pudiera estar
interfiriendo en el desarrollo integral del talento humano, que requiere

mantenerse en continuo aprendizaje sobre bases firmes como clave
competitiva, caracterizado de nuevas relaciones intrnsecas del conocimiento,
a fin de mejorar los servicios que presta en el rea de la salud.
De la misma manera, los resultados del estudio evidencian que el gerente
del rea quirrgica no est estimulando el potencial latente que posee el
talento humano, quienes deben ser tomados en cuenta como individuos
capaces de tomar acciones responsables con y para el paciente y su familia,
por lo que su participacin en la organizacin es de fundamental importancia
y trascendencia para la supervivencia de la propia empresa sanitaria y la
sociedad. De all, que la gestin del talento humano con eficacia y eficiencia,
se constituye en una necesidad imperante para la optimizacin de dicho
talento.
Recomendaciones
Con base en las conclusiones del estudio, se presentan a continuacin
algunas recomendaciones para mejorar el uso de estrategias gerenciales
para la optimizacin del talento humano del rea quirrgica del Hospital
Central Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara.
En primera instancia, debe darse un proceso de capacitacin gerencial al
personal que funge de gerente en la organizacin de salud. Esto puede
llevarse a efecto por medio de cursos o talleres que pueden ser dictados por
personal debidamente preparado para ello, bien sea de las universidades del
estado Lara, o bien de instituciones que se dedican a ello. De esta manera,
podrn adquirir conocimientos sobre estrategias gerenciales y habilidades
para aplicarlas en la gestin del talento humano.
Para nadie es un secreto que el mundo actual est en constantes
cambios, y las organizaciones de la salud no escapan a stos, por lo que es
necesario que se desarrolle en el rea quirrgica una gerencia ms
participativa, en la que todos los trabajadores, sin distingo alguno, puedan
64
tener su cuota de responsabilidad en la gestin de los procesos. Por ello, se

requiere de un talento humano con visin integradora, que permita el logro
de los objetivos organizacionales en el campo de la salud con eficacia y
eficiencia.
Asimismo, se amerita que el gerente del rea quirrgica asuma una
gestin del talento humano en correspondencia con los nuevos enfoques de
la gerencia moderna, la cual implica tomar en consideracin al individuo
como ser social, por lo que se requiere que dicha gestin est orientada en
varios sentidos a la vez, no siempre congruentes, pero si con una visin
compleja que permite el entretejido de todos los elementos implcitos para
transformar la accin gerencial a ser ms humana, que permita ver todos
esos elementos significativos e importantes para el individuo, desde la
libertad que le conlleva a elegir entre distintas opciones para crear e innovar.
Es importante tambin, que el personal de enfermera asuma una actitud
ms proactiva ante su quehacer diario en el rea quirrgica, para lo cual se
les sugiere reunirse con el gerente del rea con la intencin de hacerse sentir
y discutir sobre la problemtica presentada en la gestin del talento humano.
Con ello se busca que todo el personal reflexione sobre su proceder en
accionar diario, a fin de que cada cual asuma su responsabilidad y se
busquen las alternativas para mejorar de manera conjunta, as lograr las
metas organizacionales con xito.
Es relevante que todo el personal que labora en el rea quirrgica,
conozca lo vital que es su funcin y que deben ser tratados como seres
humanos, razn por la cual se sugiere dictar charlas sobre todo lo que
implica el talento humano en la organizacin, de esta manera podr lograrse
una mayor comprensin del rol que le compete cumplir a cada trabajador en
el rea quirrgica. Todo ello, con el propsito de lograr la construccin
integradora de las capacidades de cada uno de ellos, de tal manera que
puedan funcionar armnica y eficientemente en la organizacin, as como
tambin en su entorno social.
65
Es imperante que el gerente del rea quirrgica reoriente su accionar

gerencial, enfatizando en la necesidad de valorar a las personas, motivarlas
y hacerlas sentir como parte primordial en las decisiones gerenciales que se
desarrollan en dicha rea, de tal forma que se logre optimizar el talento
humano a travs de prcticas gerenciales transformadoras, creativas y
productivas, que permitan superar los problemas en la organizacin de salud
hacindolas cada da ms eficientes, eficaces y productiva.
Dar a conocer los resultados del presente estudio, no slo a los sujetos
que participaron en el mismo, sino tambin al gerente el rea quirrgica y al
personal de dicha rea, en general. De manera que se enteren de la
problemtica que acontece con la gestin del talento humano, con miras a
que cada cual asuma su responsabilidad para solventar la situacin y lograr
la optimizacin de dicho talento en esta rea de la salud.
Por ltimo, se sugiere llevar a la praxis los lineamientos diseados en la
presente investigacin, con el propsito de que los gerentes lleven a la praxis
diversas estrategias gerenciales, para de esta manera coadyuvar al
mejoramiento del talento humano en el rea quirrgica del Hospital Central
66
CAPTULO VI
LINEAMIENTOS BASADOS EN ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA
OPTIMIZACIN DEL TALENTO HUMANO DEL REA QUIRRGICA DEL
HOSPITAL CENTRAL UNIVERSITARIO ANTONIO MARA PINEDA
Introduccin
Con la llegada de la globalizacin, el uso de las tecnologas de
vanguardia, as como la expansin de las organizaciones, el inters del ser
humano por el funcionamiento de stas, es cada da mayor, necesitando
profundizar en campos que slo se analizaban desde una sola perspectiva,
con una racionalidad instrumental y una visin determinista y reduccionista.
De esta manera, estudiar las organizaciones y especficamente las del sector
salud, requiere una nueva mirada que valorice la participacin del talento
humano como centro pilar de la organizacin, alejndose de la visin
mecanicista y de la persona como parte del engranaje de una gran
maquinaria.
En esta evolucin, la gestin del talento humano pas de una funcin
meramente administrativa a una funcin estratgica donde se concibe al
trabajador como una fuente de ventaja competitiva y como elemento vital.
Por ello, el gerente debe hacer uso de diversas estrategias gerenciales tales
como: comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo,
motivacin, relaciones interpersonales, entre otras, para encontrar en la
gestin del talento humano, la fuente de la innovacin y competitividad.
En consecuencia, es oportuno la puesta en prctica de diversas
estrategias gerenciales por parte de los gerentes para alcanzar los logros
organizacionales, por cuanto las instituciones ligadas con el xito en estos

momentos de transformaciones sociales y econmicas, estn comprometidas
al aprendizaje individual y grupal de la organizacin, por lo que ser
necesario que se utilicen estrategias gerenciales flexibles que produzcan
como resultado el aprendizaje continuo de sus miembros.
Desde esta perspectiva, los gerentes en las organizaciones recurren al
uso de estrategias gerenciales que garanticen un aprendizaje, con el objetivo
de optimizar el talento humano, lo que puede promover un servicio que
satisfaga al usuario tanto externo como interno y as responder a las
exigencias de la comunidad. De all, que los activos ms valiosos del mundo,
no son ahora los recursos naturales sino el conocimiento, las destrezas y la
capacidad para cambiar, aprovechar las oportunidades de la globalizacin y
las nuevas tecnologas, lo cual slo ser posible en la medida en que se
aprenda a manejar los cambios. Pero, la capacidad para dominar el cambio
proviene del valor de las ideas, de las innovaciones y de las habilidades del
talento humano.
En este sentido, se destacan algunos lineamientos inherentes a las
diversas estrategias gerenciales que el gerente debe utilizar para efectuar un
trabajo con calidad y excelencia, en aras de mejorar el desarrollo del talento
humano dentro de la organizacin
Lineamientos
En atencin a lo antes expresado, se especifican a continuacin una serie
de lineamientos dirigidos a los gerentes que laboran en el rea quirrgica del
Lara, a saber:
- Para una gestin eficiente, es necesario dotar al gerente de
conocimientos sobre los diferentes tipos de estrategias gerenciales para el
desarrollo de las mismas. Para ello, se sugiere la ejecucin de cursos o
68
talleres relacionados con tpicos tales como: comunicacin, motivacin,

liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, trabajo en equipo,
gerencia de cambio y gerencia del conocimiento. De tal manera, que el
gerente del rea quirrgica adquiera las habilidades y destrezas sobre el
particular y las lleve a su praxis diaria.
- Desarrollar en el rea quirrgica, jornadas educacionales con la
participacin de todos sus miembros, que permitan despertar el inters del
talento humano que all labora, por el manejo de las diversas estrategias
gerenciales, en aras de brindar un mejor servicio de salud a la colectividad.
- Es vital que el gerente del rea quirrgica, se convierta en un gestor
eficiente que le imprima a la organizacin un alto grado de competitividad.
Por ello, se le insta a utilizar verstiles estrategias gerenciales para la
innovacin, que despierten el inters del personal a su cargo y logren
superar los esquemas mentales con los que se ha dirigido la institucin.
- Se precisa la necesidad de que el gerente conjuntamente con el
personal, se rena peridicamente para intercambiar opiniones y establecer
acciones que coadyuven al mejoramiento del talento humano en la
organizacin.
- Es importante
que
el
gerente
del
rea
quirrgica
promueva
constantemente la generacin de ideas, basadas en principios, polticas,

normas, procedimientos, valores, mtodos y prcticas cotidianas, entre otros,
en las que tome en consideracin el talento humano para desarrollarlas.
Esto puede hacerse realidad por medio de una planificacin acorde a las
necesidades de dicha rea, para lo cual se recomienda reorientar los
procesos gerenciales en todos sus aspectos, en correspondencia con las
exigencias de la gerencia en salud para el presente Siglo XXI.
- Es pertinente desarrollar talleres con los gerentes y el personal de
enfermera, relacionados con las estrategias gerenciales, as como el manejo
del talento humano, por cuanto es necesario que todo el personal del rea
quirrgica tenga conocimiento sobre ello, lo cual les permitir mantenerse
69
atentos y hacer las exigencias al gerente acordes a los derechos y deberes

que cada cual le compete en el desempeo de sus funciones.
- Abrir espacios para la concientizacin del talento humano que labora
en el rea quirrgica, para que se identifiquen con la institucin sanitaria,
desarrollndose en ellos el sentido de pertenencia que es vital para llevar a
la praxis la ejecucin de sus actividades diarias.
- Hacer un llamado de reflexin al gerente, para que analice y evale
permanentemente el funcionamiento de los procesos interno y externos que
se desarrollan en la organizacin a travs de la puesta en prctica de
estrategias gerenciales, con el propsito de detectar deficiencias a fin de
reorientarlas en consonancia con las necesidades y realidades de la
organizacin. Para ello, se sugiere tomar en cuenta el talento humano de la
institucin, por cuanto poseen aprendizajes que deben ser aprovechados
para el logro de las metas y en beneficio del xito organizacional.
70
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Zaldvar, D. (2003). Relaciones interpersonales en psicologa. La Habana:
Enpes.
74
ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA SER APLICADO AL PERSONAL DE ENFERMERA
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTRUMENTO PARA SER APLICADO AL PERSONAL DE

ENFERMERA DEL REA QUIRRGICA DEL HOSPITAL
CENTRAL UNIVERSITARIO1.ANTONIO MARA PINEDA
BARQUISIMETO ESTADO LARA
Estimado(a) Colega:
Usted ha sido seleccionado para participar en una investigacin de campo

de carcter descriptivo, que tiene por finalidad describir las estrategias
Lara.
En tal sentido, vale decir que la informacin aportada por usted ser
confidencial y de estricto uso de la investigadora del presente estudio. Es un
requisito para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de la Salud; por tal
motivo se agradece que sea lo ms objetivo y sincero posible al contestar los
diferentes tems presentados en el instrumento anexo. De ello depende el
xito del presente estudio.
Gracias, de antemano, por su colaboracin.
Marianela Caruc.
Instrucciones Generales
1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas antes de responderlas.
77
2. No coloquen su nombre ni firma.

3. A continuacin, se presentan veintinueve (29) enunciados relacionados
directamente con el objetivo de la presente investigacin. Conteste
todos los tems.
4. Cada pregunta tiene tres (3) alternativas de respuestas: (3) Siempre,
(2) Algunas Veces y (1) Nunca. Escoja y marque con una equis (X) slo
una alternativa cuando sta refleje verdaderamente la intensidad de su
respuesta o simplemente se identifique ms con su posicin acerca del
punto planteado en la pregunta.
5. Si se le presenta alguna duda, consulte sin temor y con toda confianza
a la persona que le suministr el cuestionario.
Gracias por su Colaboracin
(3) Siempre
(2) Algunas Veces
(1) Nunca
No.
tem
S
(3)
Transmite informacin asertiva a los miembros del personal de

enfermera para el logro de objetivos organizacionales.
Hace del conocimiento a todos los miembros que laboran en el rea

quirrgica de los objetivos alcanzados en los diferentes proyectos
programados.
Incentiva al grupo de enfermera a participar en las actividades
78
AV
(2)
N
(1)
programadas en el rea quirrgica.

4
Utiliza diversas estrategias para despertar el inters de los

trabajadores a participar en la resolucin de problemas relacionados
con actividades del rea quirrgica.
Como lder interviene en el comportamiento de los trabajadores con

miras a lograr los objetivos programados en los proyectos
planificados.
Realiza las actividades diarias conjuntamente con todos los

miembros del personal de enfermera.
Toma las decisiones ms apropiadas conjuntamente con los

miembros del personal de enfermera para la solucin de un
problema.
Permite que los trabajadores del rea quirrgica tomen decisiones

ante cualquier problema que se presente.
Mantiene relaciones personales y laborales con todos lo miembros

del rea quirrgica para el logro de los objetivos propuestos.
10
Favorece las relaciones entre gerente-enfermera(o) creando opciones

alrededor de un inters comn.
11
Integra a los miembros del grupo para el logro de los objetivos

organizacionales.
12
Distribuye las tareas a realizar entre el personal de enfermera para

que interacten con los dems compaeros.
13
Dirige transformaciones de cambio en el rea quirrgica para el logro

de las actividades programadas.
14
Gua las acciones de los miembros del personal para consolidar los
aprendizajes obtenidos.
15
Orienta a los trabajadores del rea quirrgica para la resolucin de

problemas.
16
Incrementa el nivel de conocimiento de los miembros del personal

para el logro de los objetivos propuestos.
17
Contribuye a que el talento humano se sienta feliz y contento con la

finalidad de convertir el rea quirrgica en un lugar atractivo y
deseable.
(3) Siempre (2) Algunas Veces (1) Nunca

No.
tem
18 Toma en cuenta las aspiraciones y motivaciones individuales del
talento en el rea quirrgica.
19
Perfecciona el talento humano mediante el desarrollo y mejora de los

conocimientos existentes para la obtencin de resultados eficientes.
20
Capacita a su personal a partir del descubrimiento de otras

habilidades potenciales que poseen.
21
Proporciona potestad al talento humano para dar solucin a los

problemas que se generan dentro del rea quirrgica.
22
Implementa cambios que permitan mejorar los conocimientos del

talento humano para la obtencin de resultados vlidos y eficaces.
23
Trabaja en forma coordinada con el talento humano para ayudarlo a
79
S
(3)
AV
(2)
N
(1)
entender los procesos de cambio dentro del rea quirrgica.

24
Permite que el talento humano acte con libertad en las tomas de

decisiones para el logro de los objetivos organizacionales.
25
Establece planes institucionales para alcanzarlas metas

programadas
26
Disea polticas institucionales dirigidas a desarrollar las habilidades,

destrezas y conocimiento de sus trabajadores
27
Asume que las estrategias gerenciales son relevantes porque le

permiten el logro de los objetivos organizacionales propuestos.
28
Considera que su accin gerencial es pertinente para optimizar el

Talento humano
coadyuvando as al logro del desarrollo
organizacional
29
Considera que al poner en prctica estrategias gerenciales, su

gestin se valoriza por cuanto facilita el descubrimiento de las
contradicciones presentes a nivel de todos los miembros de la
institucin.
80
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
UNIVERSIDAD YACAMB
VALIDACIN DE INSTRUMENTOS
En reconocimiento de su meritoria trayectoria profesional, usted ha sido

seleccionado(a) para validar el cuestionario, el cual ser utilizado para la
recoleccin de informacin de la investigacin titulada: Estrategias
Lara.
Agradezco su opinin con respecto al instrumento presentado y en tal
sentido le indico las siguientes instrucciones:
1. Lea cada uno de los tems en el instrumento.
2. Use como punto de referencia los objetivos de la investigacin y el
cuadro de operacionalizacin de las variables (anexos).
3. En la hoja de validacin de instrumento, marque con una equis (X) Si
o No en cada tem, tomando en consideracin los siguientes aspectos:
pertinencia, claridad y congruencia.
Al final del instrumento encontrar un espacio destinado para las
conclusiones de validacin que pueda utilizar si desea y plantear algunas
sugerencias.
Gracias por su colaboracin
Atentamente
Marianela Caruc
82
UNIVERSIDAD YACAMB
Experto(a):___________________________________________
Hoja de Validacin de Instrumento
tem
Congruencia
S
No
Aspectos a Evaluar
Claridad
Pertinencia
S
No
S
No
Observaciones
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Conclusiones de la validacin: _____________________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
83
Firma: _________________________
84
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
TABLA DE ESPECIFICACIN
Sujetos
86
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
S2i
20
3
3
3
1
2
3
2
3
3
2
0,45
1
1
1
2
1
2
3
1
1
2
3
0,56
21
3
2
3
1
2
3
3
1
1
1
0,79
2
3
2
3
1
2
3
3
1
1
1
0,79
22
1
1
1
3
1
3
1
1
1
2
0,66
3
1
1
1
1
1
3
3
1
1
2
0,66
23
1
2
3
3
2
3
2
1
1
2
0,59
4
1
1
2
2
2
3
2
2
3
3
0,49
5
1
1
3
3
1
3
2
1
2
2
0,69
TEMES
24
25
2
1
3
1
2
1
1
1
3
1
3
3
2
1
2
1
1
3
3
2
0,56 0,66
6
3
2
3
3
3
3
3
3
2
2
0,21
26
1
1
3
3
1
3
2
2
1
3
0,79
7
2
1
1
1
2
3
3
2
1
2
0,56
27
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
0,21
8
1
1
1
3
2
3
1
2
2
3
0,79
28
1
2
3
3
1
3
3
1
2
3
0,76
9
1
1
2
1
3
3
3
2
1
1
0,76
29
2
2
3
1
2
3
3
2
1
3
0,56
TEMES
10
11
1
2
1
2
2
2
1
3
2
1
3
3
1
1
2
2
3
2
3
1
0,69 0,49
TOTAL
50
47
61
56
51
87
61
53
52
66
S2t=
122,04
12
2
1
3
2
1
3
3
3
1
2
0,69
13
2
1
1
2
1
3
2
1
2
3
0,56
14
2
3
1
2
3
3
1
2
1
3
0,69
15
1
1
3
2
1
3
3
2
3
3
0,76
16
2
3
3
1
2
3
3
3
3
1
0,64
17
1
1
1
2
1
3
1
2
1
2
0,45
18
2
3
1
2
2
3
3
2
1
2
0,49
19
3
1
1
3
2
3
1
2
3
3
0,76
S2i = 17,76
S2t = 122,04
= 0,88 Muy alta confiabilidad: Valor comprendido entre 0,81 y
1,00 para el coeficiente de confiabilidad (Ruiz Bolvar,
2002; p.70).
Frmula utilizada Alpha de Cronbach
n
S 2
1 2
n 1
S t
CURRICULUM VITAE
Marianela Andreina Caruci Prez, titular de la cedula de identidad V14.143.110, nacida el 03de marzo de mil novecientos ochenta y uno, en
Barquisimeto, Lara Venezuela. Residenciada en la carretera vieja va
yaritagua a 200 metros de la Azucarera Rio Turbio, estudios realizados:
Educacin Primaria en la Escuela Bolivariana Urbano Yapes,
Educacin Bsica Escuela Bsica Laureano Villanueva, Diversificado
Liceo Nacional Mario Briceo Iragorry , egresando en el ao 1999 como
Bachiller en Ciencias, inicio estudio en la Universidad Nacional
Experimental de la Fuerzas Armada Nacional obteniendo el titulo de
Tcnico Superior Universitario en Enfermera en el ao 2008, luego
realizo estudio en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Centrales Rmulo Gallego egresando como Licenciada en Enfermera
en el ao 2011 luego realizo estudio de Especializacin Gerencia en
Salud de la Universidad Nacional Yacambu. Experiencia Laboral:
Enfermera Instrumentista en el rea Quirrgica del Hospital Central
Universitario Antonio Mara Pineda Barquisimeto, Estado Lara, y en
Policlinica Barquisimeto C.A Ambas desde el 2008 hasta la actualidad.
Informacion para contactar:
Marian_laflak@hotmail.com y telfono 04263590703-02512676384
87

Marianela Carucí - Febrero 2014

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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL TALENTO

Autora: Marianela Caruc.

Barquisimeto, Agosto 2014

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL TALENTO

Autora: Marianela Caruc

Barquisimeto, Agosto 2014

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

Opinin de las enfermeras con relacin a la Dimensin:

el desempeo, capacidad de innovacin y creatividad, para que puedan

de todos los involucrados en la solucin de los problemas de la organizacin,

profesional de la salud establecer propuestas para mejorar procesos y

observa en los gerentes, deficiencias en el desempeo de sus funciones,

En este mismo escenario, Rodrguez (2002) seala que el trmino talento

Adicional a estos sealamientos, expresaron que sus conocimientos,

requirindose el apoyo de las diferentes estrategias gerenciales y sus

por cuanto le brindar

herramientas efectivas para cumplir con su gestin. Adicionalmente a lo

Cabe destacar tambin, la importancia de este trabajo desde la ptica

del centro asistencial, debe promover la participacin de todos los

referido a Selector: Herramienta Automatizada para la Gestin de los

mostrar sta como una

herramienta til que facilita el trabajo de los psiclogos relacionados con la

Este antecedente se relaciona con el presente estudio, por cuanto se

la finalidad de tomar en cuenta las habilidades, destrezas, fortalezas,

disponibilidad para el aprendizaje.

una investigacin de campo,

correlacional con un diseo no experimental y transversal titulada Gestin de

Talento Humano y Competencias gerenciales del director en las escuelas

talento humano y las

competencias gerenciales del director de las Escuelas Nacionales del

dentro del rea

quirrgica del Hospital Central Universitario Antonio Mara Pineda

Antonio Mara Pineda Barquisimeto, estado Lara, para de esta manera

aprovechamiento de recursos humanos y materiales, estimulando y

un ambiente de trabajo, donde los miembros puedan

desempearse con mayor eficacia, traducindose esto en un mayor

sta se define como un sistema

compuesto por una serie de actividades que se interrelacionan e interactan,

dirige, mantienen y hacen funcionar una organizacin a travs de un

organizacin como un todo, reconociendo sus elementos e interrelaciones,

especialmente, el rea quirrgica implica un gran compromiso. Por lo tanto,

planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades

receptores. De ah que, debe cumplir los siguientes principios: (a) claridad,

Seala el mismo autor, que esta estrategia la conforman los estmulos y

Finalmente, el papel del gerente de una institucin es determinante por ser

La toma de decisiones ha constituido siempre una actividad de gran

concerniente a lo primero, es tomar sentido de lo que se oye, mientras que lo

adecuadamente, pues contribuye a crear un equilibrio entre las tareas y las

Asimismo, Guzzo y Dickson (citado por Stewart y otros, 2003), explican

(f) consolidar las mejoras y producir ms cambios y (g) institucionalizar el

4. Repositorios de informacin (bibliotecas digitales, servicios de

En consecuencia, la aplicacin de estrategias gerenciales por parte de los

supervivencia. Es decir, necesitan contar con un contingente humano

coordinadamente con el propsito de aplicar todo su potencial al logro de los

organizacin as como desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para

persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello

3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados:

sus metas, es fundamental analizar cmo animar a la fuerza laboral en