Sommaire

Introduction :
Section 1 : la formation continue.
*Dfinition
* Objectif
Section 2 : Modes et types de formation continue
*formation interne
*formation externe
Section 3 : les besoins de formation continue.
*Les types de besoin en formation continue
* Lanalyse des besoins de la formation continue
* Les mthodes de lanalyse des besoins de formation continue
Section 4 : Plan de formation continue et son financement.
*Quest ce quun plan de formation (PF)
*Les actions du PF
*Elaboration du PF
*Ralisation du PF
*Financement du plan de formation
Section 5 : lvaluation de la formation continue (FC).
*Dfinition
*Niveaux de lvaluation de la FC
*Les facteurs influenant l'efficacit de la formation
Conclusion.

Introduction :

Pour faire face aux volutions de lenvironnement et aux exigences des clients, lentreprise
doit produire la Qualit totale. Pour ce faire, celle-ci doit rviser toutes ses fonctions
notamment la fonction personnel . Ainsi, la DRH est cense bien grer les ressources
humaines par la mise en place des politiques : de gestion, recrutement, carrire, sanction ;
communication interne, rmunration et enfin la formation continue, afin de motiver les
salaris pour les pousser donner le meilleur deux mme.
Le prsent travail vise tudier la ncessit de la formation continue au sein de lentreprise
afin de dvelopper le potentiel des salaris, celle-ci est une stratgie essentielle en matire de
ressources humaines. Elle permet de pallier les dficits en comptences de base des individus,
dadapter les qualifications spcifiques des travailleurs leurs besoins de court terme et de
prparer les salaris aux profonds changements technologiques. travers leurs actions de
formation, les entreprises visent amliorer lefficacit productive de leur organisation.
En tout premier temps, on va dfinir le concept de la formation continue ainsi que ses
objectifs (Section 1), et traiter les diffrents modes et types de celle-ci (Section2).
Dans un deuxime temps, on va se contenter didentifier les conditions qui rendent la
formation continue efficace et vritablement rentable. Ainsi, celle-ci exige un bon
encadrement, une bonne prparation et un accompagnement de bout en bout, et qui commence
par lidentification des besoins et avec prcision (Section 3), ensuite, par llaboration et la
gestion du plan de formation (Section 4), et enfin, lvaluation de la formation continue.

Section 1 : La formation continue

*Dfinition :
-

La formation professionnelle est devenue un outil stratgique, du fait des exigences

concurrentielles qui poussent l'adaptation technologique et au dveloppement des savoirfaire.

- Pour faire face aux volutions organisationnelles, les salaris doivent enrichir leurs
comptences et transformer leurs pratiques. Certains doivent mme changer d'emploi. Les
entreprises peuvent les aider par une politique de formation approprie.
La formation vite la sclrose des mcanismes mentaux. Elle empche le vieillissement des
connaissances. Faute de ractualisation rgulire, certains savoirs deviennent des actes
rflexes, empchant d'avoir une conduite rflchie et adapte devant des situations nouvelles.
La formation aide aussi traverser les volutions technologiques et organisationnelles. Elle
apporte les comptences requises, tout en rassurant sur l'aptitude pouvoir affronter la
nouveaut.
Enfin, c'est un moyen d'apprendre travailler ensemble (pour les membres d'un mme
service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services diffrents),
d'ouvrir les horizons, d'enrichir les perceptions, d'apporter des ides nouvelles (pour des
personnes d'entreprises et de milieux professionnels distincts).
Un systme de formation est forcment complexe. Il lui faut concilier des objectifs gnraux,
des besoins propres chaque service et des demandes individuelles.
Par rapport aux fonctionnements courants, la formation a pour but d'amliorer les aptitudes
professionnelles et la performance des quipes de travail.
Dans le cadre de la gestion prvisionnelle, sa tche est d'obtenir que les comptences des
salaris soient de plus en plus adaptes aux objectifs organisationnels, avec des capacits
d'interaction et de flexibilit. Une telle dmarche passe par la formation d'experts sur des
postes-clefs, par le renforcement technique de certaines filires d'emploi et par des mises
niveau des personnels sous qualifis.

La formation continue en entreprise devrait nanmoins aussi avoir des retombes positives
au niveau individuel. En contribuant une meilleure adaptation des salaris leurs postes de
travail, un largissement de leurs comptences productives et une plus grande polyvalence
des travailleurs, elle est cense favoriser la progression professionnelle des bnficiaires,
cest--dire laccs une promotion et lvolution de leur qualification. Ainsi, la formation
continue en entreprise est un investissement pour les salaris qui devrait au final avoir une
incidence positive sur leur niveau de rmunration.

*Objectifs :
Le cycle de la formation sintgre au cours du processus de la GRH il est li aux
orientations des entreprises pour ce dernier la formation contribue atteindre des objectifs
cls tel que:
1- Apport des solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission de
lorganisation.
2- Augmentation de lefficacit et de lefficience de lorganisation (permanence, qualit,
polyvalence, sante et scurit........)
3- Accroissement de connaissance et habilits des employs tous les niveaux de
lorganisation compte tenu de lvolution des tches faire et des services rendre.
4 -Valorisation des potentiels des gens dans leur adaptation au travail lors du changement
technologique et dans leur dveloppement de carrire.
5-Promouvoir une culture dapprentissage.

Section 2 : Modes et types de formation continue :

1- Modes de formation :

La nature des formations est trs diverse : gnrale, technique, acquisition des meilleures
pratiques, etc. La formation peut tre ralise par des moyens internes ou externes
lentreprise, on peut distinguer alors entre la formation interne et la formation externe.
*Formation interne :
Cest une formation conue et ralise par lentreprise, sa mise en place permet dassurer et
concevoir une formation sur mesure pour le personnel en mobilisant leurs propres ressources,
cest galement lopportunit de faire partager la culture et les savoir-faire mtiers. Ainsi,
lentreprise doit tre en capacit de concevoir le programme de laction (objectifs, contenu et
droulement pdagogique), mobiliser les moyens et les matriels ncessaires, et enfin choisir
un ou des salaris chargs danimer la formation.
Le choix de formation interne est pertinent ds lors que lentreprise :
recherche une formation sur-mesure, parfaitement adapte son contexte.
souhaite la mise en place dactions portant sur des mtiers spcifiques.
ne trouve pas sur le march loffre adquate.
Ce mode dorganisation de la formation prsente en outre dautres avantages :

souplesse de planning : le calendrier de la formation sadapte facilement aux contraintes

de lentreprise.
possibilit de dmultiplication : laction peut tre programme autant de fois que

ncessaire
cot rduit : pas ou peu de dplacement, pas dachat de formation Et, sous rserve de
rpondre aux critres dimputabilit, la formation peut tre finance sur les fonds de la
formation professionnelle.

La formation interne, soit lentreprise dispose dun centre de formation intgr avec des
formateurs permanents (ce dernier nest rentable que lorsque les effectifs former sont
suffisamment importants), soit elle va mobiliser, lorsque les besoins se font sentir, ses propres
cadres et techniciens pour assurer cette fonction.
*Formation externe :

La formation externe se caractrise par lachat dune prestation auprs dun organisme de
formation extrieur, elle comprend toutes les initiatives et tous les programmes de formation
offerts au public par des tablissements spcialiss en formation, ayant pour objet le soutien et
le dveloppement professionnel continu qui, rpondent aux besoins plus globaux de
lentreprise et/ou aux intrts individuels de lemploy pour faire voluer ses comptences
professionnelles.
La formation externe est plus simple mettre en uvre, mais souvent plus onreuse. Loffre
de formation est nombreuse et diversifie, mais de qualit ingale do le dveloppement des
oprations de certification pour les organismes de formation. Ainsi, on peut dire que lorsque
lemployeur fait appel un prestataire extrieur qui assure la maitrise duvre de la formation
et la responsabilit pdagogique du stage, la formation est dite externe. Elle peut tre organis
en intra-entreprise (pour les seuls salaris de lentreprise) ou inter-entreprise (lorganisme
assure une formation regroupant des salaris de plusieurs entreprises).
Le terme externe ne fait donc pas rfrence la localisation du stage, mais au statut des
prestataires de formation.
*Types de formation :
Formation initiation
Formation information
Formation corrective
Formation de maintenance
Formation de dveloppement
Formation spcifique un projet
La formation en cascade (formation de formateurs)
Les formations sur site.
Formation reconversion
*Processus de la formation

Il est ncessaire de mettre en place une vritable ingnierie de la formation qui comprend les
lments suivants :
lanalyse des besoins;
llaboration des plans de formation et leur ralisation;
lvaluation.

Section 3: les besoins de formation continue.

*Quest ce quun besoin de formation.
Cest lcart entre les comptences existantes et les comptences ncessaires au
dveloppement de votre entreprise. La formation vient donc combler un manque de
comptence identifi.
Un besoin reprsente lcart ou la diffrence entre un rsultat dsir et un rsultat
actuel.
Il ne peut se concevoir sans une nonciation du rsultat dsir et actuel, lanalyse de
besoins devra donc chercher dfinir les trois variables.
Il est mesurable quantitativement ou qualitativement.

*les types de besoin en formation continue.

Il existe trois sources et niveaux des besoins de formation.
1-le dysfonctionnement : un besoin li lactivit mme de lentreprise, il constitue un
besoin

de lorganisation qui peut concerner un dpartement ou plusieurs dpartements, par

exemple le problme de production.

2-La maintenance ou dveloppement des comptences, cest un besoin de formation en terme
de dveloppement des individus de lentreprise, cest dire les salaris, on lappelle besoin
damlioration de la performance.

3. Lentreprise, a un besoin qui est propre sa stratgie globale de qui vise chercher des
outils et procdures pour mieux faire le travail, il est reconnu par le besoins damlioration de
lenvironnement de travail.
Peu importe le niveau de besoins ou quil soit individuel ou collectif, limportant est de le
reconnatre et sassurer que le problme rsoudre ou lobjectif atteindre sera par le biais de
la formation.
* Les mthodes de lanalyse des besoins de formation continue
Il existe une panoplie des mthodes danalyse des besoins de formation, nous nous
contenterons de citer quelques unes.
a-La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
b- Lanalyse des comptences requises par un poste
c-La mthode matricielle
d-Les enqutes par questionnaire
e-Lentretien dapprciation des performances en fin danne.
f-Lentretien individuel et collectif adresss aux responsables hirarchiques.
a-La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences :
La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines (GRH). Elle permet
ltablissement danticiper sur les volutions de carrire et des emplois pour les adapter aux
nouveaux besoins de ltablissement en tenant compte des progrs technologiques et des
contraintes conomiques. Elle assure la cohrence entre stratgie et gestion des ressources
humaines.
La GPEC a pour objet de dterminer les mouvements deffectifs et de comptences
organiser dans les 3 5 ans venir pour rpondre aux besoins de ltablissement.
Pour faire de la GPEC, il faut :
*Connatre ses emplois aujourdhui.
*Anticiper ses besoins futurs en emploi.
*Anticiper lvolution de ses emplois actuels.

*Grer les carts entre ses besoins futurs et lvolution de ses emplois actuels.
b-Lanalyse des comptences requises par un poste :
Il sagit de comparer le besoin exprim avec les comptences requises actuelles et futures. En
plus, on compare les niveaux des individus avec les exigences de comptences lies au poste
en question. Cette consiste croiser trois types dinformations :
-celles relatives au poste.
-le point de vue des experts sur les caractristiques du poste.
-le point de vue des titulaires sur les caractristiques du poste.
Cette mthode permet une description fine exploitable par les formateurs. Toutefois, elle est
relativement lourde et son usage nest justifi que pour les postes cls de lentreprise.
c-La mthode matricielle :
Elle consiste croiser les exigences de comptences lies lactivit dun service avec les
caractristiques des salaris du service en question, du point de vue de la maitrise de ses
comptences un moment donn. On peut visualiser en colonnes les zones de comptences
collectives et en ligne les comptences individuelles. Cette mthode ncessite deux conditions
principales :
-Un travail rigoureux de description des comptences requises.
-Une confiance entre les salaris et lencadrement pour mener bien les discussions relatives
aux comptences.
La mthode matricielle est simple et facilement maitrisable. En plus, elle permet de faire des
comparaisons entre la matrice type et lexistant, et ce pour dtecter les carts.
d-Les enqutes par questionnaire :
Un questionnaire prtabli est adress un chantillon reprsentatif ou une population bien
cible en fonction dun problme spcifique. Les questions fermes sont souvent codes pour
faciliter le dpouillement informatique. Des informations complmentaires peuvent tre
demandes comme lge, le niveau de qualification, lanciennet. Ces questions doivent tre
le reflet dhypothses construites au pralable.

Le questionnaire permet de faire des croisements de variables (corrlations entre les besoins
exprims et lge ou le niveau de qualification) en plus cest un moyen conomique pour
toucher des populations gographiquement disperse. Parmi les points faibles du
questionnaire, il y a le taux de rponse qui peut tre trs bas empchant ainsi un rsultat
fiable. Il y a aussi le risque que les personnes, ayant renseign les questionnaires; soient
mutes un autre service, auquel le responsable formation doit mettre jour ses donnes.

Section 3 : Plan de la formation continue et son financement.

Le recueil des besoins de formation ainsi que sa budgtisation constituent une tape cl dans
llaboration et la gestion du plan de formation. En menant cette dmarche, lentreprise peut
adapter et anticiper les comptences de ses collaborateurs face aux changements et
modifications rendus ncessaires par les volutions technologiques et conomiques, aussi,
construire des actions adaptes en cohrence avec la stratgie de lentreprise et les attentes de
ses collaborateurs, et enfin, faire face aux exigences de sa clientle.

*Au Maroc :
Les fiches didentification des besoins en formation, aprs validation, sont consolides dans le
cadre dun plan de formation dposer lOFPPT pour remboursement sur les actions de
formations engage par lentreprise.
*Quest ce quun plan de formation ?
Le plan de formation est la traduction formalise de la politique de formation de lentreprise
et son instrument en matire dinvestissement en capital humain. Il comprend l'ensemble des
actions de formation, de bilan de comptences et de validation des acquis de l'exprience que
l'employeur dcide de faire suivre ses salaris.
Le plan de formation consiste en un document qui regroupe les points suivants et qui sont, les
objectifs gnraux de la formation en entreprise, les priorits fixer pour les annes venir, le
contenu des actions prvus, les organismes prestataires que ce soit interne ou externe, la

pdagogie et la dure des actions menes, leur calendrier dexcution, le budget global de la
formation et les budgets spcifiques pour chaque action, les catgories de bnficiaires avec
une liste nominative.
Lintrt de ce plan est :

Adapter et dvelopper les comptences des collaborateurs et favoriser ainsi leur

maintien dans lemploi.

Anticiper les changements notamment organisationnels, technologiques

Sassurer de la cohrence des moyens mobiliss avec les besoins pralablement

identifis.

Fixer le calendrier et les modalits de dpart en formation en fonction des contraintes

dorganisation.

Il est noter que le dpart en formation du salari dans le cadre du plan de formation est
assimil l'excution normale du contrat de travail : l'intress demeure, pendant toute la
dure de la formation sous la subordination juridique de l'employeur. Cependant, lemployeur
n'est

pas

oblig

de

mettre

en

place

un

plan

de

formation.

*Quelles sont les actions de formation du plan de formation ?

Le plan de formation dcline les actions que souhaite lentreprise mettre en uvre au bnfice
de ses collaborateurs. Ainsi, les actions de formation inscrites dans le plan de formation
doivent tre catgorises de la manire suivante : de formation dcline
1. adaptation au poste de travail
2. volution ou maintien dans lemploi
3. dveloppement des comptences

*Elaboration du plan de formation.

Llaboration du plan de formation passe par plusieurs tapes ncessaires pour sa mise en
uvre :
Dtermination des critres de faisabilit budgtaire et matrielle ( traiter dans la sous section
suivante).
Mise en place dun plan de formation en fonction des projets de l'entreprise, des comptences
cls dtenir et de la politique RH.
L'articulation des besoins individuels et des besoins de l'entreprise.
La dfinition de l'orientation stratgique du plan de formation.
Le plan consiste en un document qui regroupe les points suivants.
Les objectifs gnraux de la formation
Les priorits fixes pour les annes venir
Le contenu des actions prvues
Les organismes prestataires des actions
La pdagogie retenue pour ces actions
La dure des actions
Le calendrier dexcution des actions
Le budget global de la formation et les budgets spcifiques prvus pour chaque action
Les catgories de bnficiaires
Les modalits de lvaluation de la formation

*La ralisation de plan de formation : Cahier de charges

1re Etape: Appel propositions Cahier de charges de la demande:
Ce

document

organisationnels.

contient

les

lments

administratifs,

pdagogiques,

financiers

et

2me tape: Examen des propositions

Le Responsable Formation examine les propositions reues et en slectionne la meilleure.
Les deux parties se rencontrent pour affiner davantage la demande, le public concern, les
rsultats escompts.
3me tape : La ngociation :
Les deux parties ngocient les termes dun accord prcis et dtaill sur laction de formation.
On ne discute pas seulement les prix mais galement les objectifs atteindre, les moyens de
les mesurer, les mthodes et moyens pdagogiques choisis, la priode de la formation, la
logistique (hbergement, transport, restauration), etc.

4me tape: Elaboration du Cahier de charges de la formation :

A lissue de ngociations avec un ou plusieurs prestataires, le demandeur de la formation, le
cahier de charge de la demande de formation est repris en y rajoutant les conditions ngocies
dans ltape 3. Le cahier de charge de la formation devient un contrat qui formalise la
demande de formation.

Apres avoir dtermin tous les critres qui ont pour objet llaboration du plan de
formation, il faut ensuite assurer sa ralisation, ainsi, il faut que lentreprise effectue un suivi
du plan prvisionnel, inscrive ses salaris aux sessions de formation, aussi quelle soit le
garant de la mise disposition du matriel pdagogique, gre les attestations et enfin celle-ci
doit choisir les modalits de formation.
*Le financement de la formation :
Pour la ralisation du plan de formation, lentreprise doit veiller son financement.
En effet, les frais de formation, ainsi que l'allocation de formation, sont la charge de
l'employeur. Pour ce faire plusieurs modes de financement sont mis la disposition de
lentreprise.
Lentreprise peut financer, au titre du plan de formation les cots pdagogiques (prestation de
lorganisme de formation pour une formation externe, rmunration charge du ou des

formateurs en cas de formation interne), les salaires et charges des stagiaires, lallocation de
formation et aussi les frais annexes qui comportent les frais de transport, de restauration et
dhbergement condition quils soient justifis.
Au Maroc, la taxe professionnelle dtermine les conditions relatives la conclusion des
contrats pour la

ralisation de programmes spciaux de formation professionnelle , son

remboursement est assur par lOFPPT travers la direction de Formation en Cours demploi
(DFCE). Il peut aller de 40% 80% pour les actions de formation sectorielle. Or, en ce qui
concerne le secteur public, le remboursement de la taxe professionnelle est plafonn 20%.

Section 5 : lvaluation de la formation continue.

*Dfinition :
Lvaluation de la formation a pour objet de porter un jugement de valeur au cours ou la fin
de la formation partir de rsultats mesurables en fonction de critres prtablis.
Un modle d'valuation de la formation souvent utilis est le modle 4 niveaux de Donald
Kirkpatrick, un chercheur amricain. Un consultant amricain, Jack Phillips, a propos
d'enrichir le modle en ajoutant un cinquime niveau d'valuation. Rares sont les entreprises
notamment marocaines qui lintgrent leurs pratiques dvaluation. Suivant ce modle,
lvaluation de la formation est value sur cinq niveaux lis selon un enchanement causal.
Niveau1 : Ractions : Comment ont ragi les forms l'issue de la formation ? Ont-ils
apprci celle-ci ? En sont-ils satisfaits ?
Ce niveau permet dapprcier la qualit perue de la formation, la pdagogie de lanimateur,
le respect du programme, latteinte des objectifs fixs, la qualit de lorganisation, la qualit
des supports pdagogiques, la richesse des changes entre les participants
Son valuation permet damliorer le contenant , le packaging de la formation.
Niveau2 : Qu'ont appris les forms l'issue de la formation ? Quelles connaissances,
habilets et/ou attitudes (savoir, savoir-faire, savoir-tre) ont t acquis ? Les objectifs
pdagogiques ont-ils t atteints ?

Il s'agit ici de l'valuation pdagogique. Habituellement, l'valuation est dite normative

lorsque son rsultat est compar aux rsultats obtenus par un groupe. Elle est dite
critrie lorsque son rsultat est compar un critre. En fonction du moment de
l'valuation (ou de son objectif), la typologie suivante peut tre propose :
valuation-pronostic : Elle a pour fonction d'tablir, partir d'preuves standardises, une
estimation des chances de russite d'une personne dans une performance ultrieure.
valuation-diagnostic : valuation qui, effectue avant une action de formation ou une
squence d'apprentissage, a pour but de produire des informations permettant d'ajuster la
formation au profil du form.
valuation formative : Elle permet l'apprenant, au cours ou au terme d'une phase
d'apprentissage, de reprer ses progrs, d'identifier ses points forts, mais aussi de
comprendre ses propres difficults et d'y remdier en connaissance de cause. Le formateur
doit aider cette comprhension et, au besoin, proposer les remdiassions ncessaires.
valuation sommative : valuation ayant pour but de sanctionner (positivement ou
ngativement) une activit d'apprentissage afin de comptabiliser ce rsultat en vue d'un
classement, d'une slection, d'une certification ou d'une validation.
Les ractions et lapprentissage peuvent gnralement tre valus chaud , juste
aprs la formation, laide de questionnaires de diverses formes (perception, autovaluation,
quiz, etc.).

Niveau3 : Transfert : Est-ce que les forms utilisent ce qu'ils ont appris en formation leur
poste de travail ? Quels comportements professionnels nouveaux ont t mis en adopts ?
Ce niveau permet dapprcier le transfert des acquis de la formation au poste de travail et ce
qui en rsulte (modifications comportementales, hausse de la performance individuelle, etc.).
Son valuation permet damliorer le contenu pratique de la formation. Toutefois, une
mauvaise note peut ne pas tre le seul fait du formateur. Par exemple, le form peut ne pas
avoir loccasion de mettre en pratique ses connaissances, son suprieur peut ne pas lui laisser

lopportunit de les utiliser, la formation peut ne pas avoir donn lieu un changement de
fonction permettant de mettre en uvre les acquis de la formation
Lvaluation du transfert se fera froid , gnralement quelques semaines ou mois aprs
la fin de la formation (en fonction du type de formation) et mobilisera gnralement lavis
dun tiers valuateur (le manager, un client mystre, etc.), parfois en plus de lavis du stagiaire
lui-mme.
Niveau4 : Rsultats organisationnels : Quel est l'impact de la formation sur les rsultats de
l'entreprise ?
Ce niveau tudie limpact de la formation sur les rsultats RH et/ou oprationnels. Par
exemple, la formation a-t-elle permis daccrotre la performance collective ou la productivit?
A-t-elle eu un impact, direct ou indirect, sur le taux dabsentisme ou de turnover? Les
rsultats oprationnels (satisfaction client, chiffre daffaires, etc.) augmentent ils?
Niveau5 : Retour sur investissement : Les bnfices et/ou conomies raliss sont-ils
suprieurs au cot total de la formation (cots directs et indirects) ? La formation a-t-elle
gnr un retour sur investissement ?
Ce niveau dpendra essentiellement du niveau prcdent et de la faisabilit technique de
convertir les valeurs des indicateurs en valeurs montaires (ex : traduire une diminution du
taux d'absentisme en diminution du cot de ce mme absentisme) et comptabiliser les
cots directs et indirects de la formation. Cela peut parfois savrer
chiffre

difficile : si la hausse du

daffaires est quantifiable dun point de vue montaire, cela ne lest pas directement en

ce qui concerne la satisfaction des collaborateurs. Difficile mais loin dtre impossible ! Le
dfi rside principalement dans le choix des bons indicateurs. Par exemple, lvaluation dune
formation au management ne devrait ainsi pas se focaliser sur laugmentation du chiffre
daffaires mais peut-tre davantage sur la diminution du taux de micro-absentisme (et de
son cot) !
Lorsquil sera possible, le calcul du retour sur investissement partira toujours de la rgle de
base suivante :

Retour sur investissement de la formation = [(Bnfice - Cots) / Cots] x 100

Remarque : Usuellement, lorsque l'on parle d'valuation chaud, cela dsigne frquemment le
niveau 1 (parfois le niveau 2), tandis que l'valuation froid concerne le niveau 3.

L'valuation de l'efficacit de la formation professionnelle est une problmatique frquente

dans les entreprises. La recherche en gestion des ressources humaines s'est depuis longtemps
penche sur cette question et, malgr les avances significatives sur le sujet (et en particulier
le modle de Donald Kirkpatrick dcrit plus loin), les pratiques d'valuation en entreprise sont
encore rarement dveloppes.
Le modle prsent ci-dessus, bien que complet, demeure toutefois insuffisant : il montre
clairement si la formation a t efficace (ou non), selon diffrents niveaux de rsultats, mais il
n'explique pas pourquoi elle l'a t (ou non). De ce fait, il peut tre intressant d'intgrer la
mesure de certains facteurs, parfois extrieurs la formation elle-mme, et qui sont :
-Les facteurs lis lindividu : motivation du stagiaire se former, transfrer ce qu'il a
appris, confiance en sa capacit russir la formation, niveau d'entre (pr-requis), etc.
-Les facteurs lis la formation : quilibre entre la thorie et la pratique, conception de la
formation prenant en compte les caractristiques de l'environnement de travail du stagiaire,
rythme d'apprentissage, etc.
-Les facteurs lis lenvironnement de travail : soutien du manager et/ou des collgues dans
la mise en uvre de ce qui a t appris, disponibilit des ressources pour utiliser les acquis de
la formation, culture d'entreprise encourageant au dveloppement des comptences, etc.
*Les acteurs de lvaluation :
Pour lvaluation chaud, le Responsable Formation ou le Responsable RH se charge de
distribuer les questionnaires et les dpouiller pour prendre les actions correctives ncessaires
et avoir une ide sur les conditions de droulement de la formation. Il est noter que le
questionnaire doit toujours tre mis jour quand il est ncessaire.

En ce qui concerne lvaluation froid, et surtout lvaluation des effets de la formation en

situation de travail, les acteurs suivants sont concerns:
1-Le Responsable RH ou de Formation
2-Le Responsable hirarchique du form. Celui-ci connat le terrain et peut aider le form
appliquer les concepts et outils tudis. En plus, il peut mieux observer et valuer les effets de
la formation.

Conclusion

Pour que la formation continue soit considre comme un rel

investissement et ne

constitue pas un cout inutile pour lentreprise, celle ci est tenue de bien grer la formation
continue essentiellement par une rponse un besoin rel de formation et non une rponse
un dsire individuel, cette dernire est perue, au mme titre que dautres pratiques et
systmes de management, comme une condition incontournable de la performance et de la
comptitivit du dveloppement tant individuel que collectif. Dans un autre contexte, elle
peut tre ressentie comme une perte de temps et dargent, voire comme une remise en cause
descomptences.

La formation interne est une