Administración de Recursos Humanos II

INDICE
PREFACIO ____________________________________________________________ 5
DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS _____________ 7
Objetivos: ________________________________________________________________ 7
Contenido del captulo _____________________________________________________ 7
Deteccin de Necesidades de Capacitacin ____________________________________ 8

Anlisis Organizacional ____________________________________________________ 9
Anlisis del Personal ______________________________________________________ 9
Anlisis del Puesto de Trabajo ______________________________________________ 9
Qu distancia se presenta entre el perfil ptimo y el perfil real del Gerente de
Recursos Humanos? ______________________________________________________ 11
Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin_________________ 11
Introduccin _____________________________________________________________ 11
Procedimientos __________________________________________________________ 12
Fases de la metodologa ___________________________________________________ 12
Fase I: identificacin del problema _______________________________________________ 12
Fase II: anlisis del problema ____________________________________________________ 12
Fase III: anlisis de costos ______________________________________________________ 12
Fase IV: anlisis de la causa _____________________________________________________ 13
Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos ___________________ 14

Redactar descripciones de los puestos. _______________________________________ 14
La formacin en la gestin de los recursos humanos: el factor clave en el
perfeccionamiento empresarial. ____________________________________________ 15
La Gestin de los Recursos Humanos _______________________________________ 16
Actividades individuales y de grupo _________________________________________ 19
PLANIFICACIN DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS __________ 21

Objetivos _______________________________________________________________ 21
Contenido_______________________________________________________________ 21
Planificacin del desarrollo de Recursos Humanos ____________________________ 22
Como pronosticar las necesidades de personal. _______________________________ 27
Como pronosticar la oferta de candidatos internos ____________________________ 28
Evaluacin de la oferta interna _____________________________________________ 28
Auditoria de recursos humanos _____________________________________________ 29
Fuentes de candidatos internos _____________________________________________ 29
Administracin de Recursos Humanos II
UCENM
Como pronosticar la oferta de candidatos externos ____________________________ 30

Como reclutar a los candidatos del empleo ___________________________________ 30
Como elaborar y usar las formas de solicitud de empleo. _______________________ 30
Actividades individuales y de grupo. ________________________________________ 31
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS _____________ 33

Objetivos _______________________________________________________________ 33
Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos ______________________________ 34
Conceptos de Capacitacin. _______________________________________________ 34
Los cinco pasos del proceso de capacitacin y desarrollo _______________________ 35
Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos. ________________________ 35
Beneficios de la Capacitacin. _____________________________________________ 36
Cmo Determinar las Necesidades de Capacitacin. __________________________ 37
Tcnicas de Capacitacin. _________________________________________________ 38
Capacitacin para propsitos especiales _____________________________________ 40
La capacitacin de administradores en la prctica _____________________________ 41
Capacitacin de los administradores fuera del trabajo y tcnicas de desarrollo _____ 42
Actividades individuales y grupales _________________________________________ 43
DESARROLLO DE CARRERAS EN LA EMPRESA _________________________ 45

Objetivos _______________________________________________________________ 45
Planificacin y desarrollo de carrera ________________________________________ 46
El profesional en la direccin de desarrollo de RECURSOS HUMANOS _________ 46
Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera profesional _ 49
Formacin profesional ____________________________________________________ 50
Como administrar los ascensos _____________________________________________ 52
Desarrollo profesional ____________________________________________________ 52
Desarrollo de la carrera individual __________________________________________ 53
Como administrar el trato justo ____________________________________________ 53
Como administrar los despidos _____________________________________________ 54
La entrevista final ________________________________________________________ 55
La jubilacin ____________________________________________________________ 55
Actividades individuales y de grupo: ________________________________________ 56
TCNICAS SALARIALES ______________________________________________ 58

Objetivos: _______________________________________________________________ 58
UCENM
Contenido del captulo: ___________________________________________________ 58
Remuneraciones _______________________________________________________ 59
Permisos Laborales _______________________________________________________ 59
Permiso por capacitacin oficializada ______________________________________________ 61

Permiso por capacitacin no oficializada ___________________________________________ 62
Permiso por maternidad o gravidez ________________________________________________ 62
Permiso por lactancia ___________________________________________________________ 62
Permisos por refrigerios _________________________________________________________ 62
Permiso por enfermedad personal _________________________________________________ 63
Licencias laborales _______________________________________________________ 63

Licencias con goce de haber ______________________________________________________ 64
Licencia por maternidad o gravidez _______________________________________________ 64
Licencia o permiso sindical ______________________________________________________ 64
Mtodos de escalas salariales ______________________________________________ 64
Manera cualitativa _____________________________________________________________ 64

Manera cuantitativa ____________________________________________________________ 66
Formas de determinacin __________________________________________________ 68

Tendencias actuales en las compensaciones __________________________________ 68
Retribucin basada en las habilidades ______________________________________________ 68

Las bandas anchas______________________________________________________________ 68
Una a mirada al futuro: la nueva redistribucin _______________________________ 69

Cmo establecer las tarifas salariales ________________________________________ 69
Paso 1: hacer una encuesta salarial ________________________________________________ 70
Paso 2: determinar el valor de cada puesto: la evaluacin del puesto. ____________________ 70
Paso 3: agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales. ___________________ 71
Paso 4: fijar precios a cada escalafn salarial: las curvas salariales _______________________ 72
Paso 5: afinar las tarifas salariales. _________________________________________________ 72
ORGANIZACIONES GREMIALES, ASOCIASIONES, SINDICATOS __________ 75

Objetivos: _______________________________________________________________ 75
Contenido del captulo. ___________________________________________________ 75
Cooperativas ____________________________________________________________ 76
Gremio _________________________________________________________________ 76
Gremios de comerciantes ________________________________________________________ 76

Gremios de artesanos ___________________________________________________________ 77
Organizaciones Internacionales no Gubernamentales (ONGS) __________________ 77

Sindicato________________________________________________________________ 78
Historia del Sindicato _____________________________________________________ 78
Huelgas y Manifestaciones en Chicago ______________________________________ 81
Mrtires de Chicago ______________________________________________________ 81
El Sindicalismo en Honduras ______________________________________________ 81
UCENM
Fines ___________________________________________________________________ 86
Funciones de los Sindicatos ________________________________________________ 86
Prohibiciones ____________________________________________________________ 87
Polticas de relaciones Laborales ___________________________________________ 88
Medios de Accin ________________________________________________________ 88
Medios de Accin Patronal ________________________________________________ 89
El Conflicto _____________________________________________________________ 89
Resultados del conflicto ___________________________________________________ 91
Causas por las cuales intervienen los sindicatos: ______________________________ 91
Actuacin del sindicato en caso de conflicto __________________________________ 92
Influencia de los Sindicatos en las Organizaciones ____________________________ 92
Federaciones y Confederaciones ____________________________________________ 93
Alcances geogrficos de las Organizaciones Sindicales _________________________ 93
Lista de sindicatos afiliados a la CTH _______________________________________ 94
Federacin de sindicatos de Honduras FECESITLIH __________________________ 94
Federacin sindical de trabajadores nacionales de Honduras FESITRANH _______ 94
Federacin sindical de trabajadores en la industria de la costura de Honduras
FESITRAINCOH ________________________________________________________ 95
Organizaciones sindicales afiliadas a la CGT _________________________________ 95
BIBLIOGRAFA ______________________________________________________ 97
UCENM
PREFACIO
Administracin de recursos humanos. Ofrece un repaso amplio y completo de

las diferentes tcnicas, diagnsticos, planificacin, capacitacin y desarrollo de
los recursos humanos dentro de una institucin para administrar el recurso
humano que es de vital importancia en las diferentes instituciones pblicas y
privadas de nuestro pas.
La presente compilacin es de diversos textos, estudios varios relacionados con
la materia, el cdigo de trabajo de nuestro pas, la Constitucin de la Repblica y
experiencias laborales vividas a lo largo de una trayectoria profesional utilizados
pedaggicamente para el estudio de la asignatura de recursos humanos.
El objetivo general de sta compilacin es que el alumno de Educacin
Distancia de la Universidad Evanglica Nuevo Milenio (UCENM) pueda usar la

planeacin de administracin de los recursos humanos y aplicar sus
conocimientos en la formacin y desarrollo de los recursos humanos para la
empresa.
La presente compilacin consta de seis captulos, cada uno de ellos con objetivos
especficos distribuidos de la siguiente manera:
1. Diagnstico de necesidades de recursos humanos.
2. Planificacin del desarrollo de recursos humanos.
3. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos.
4. Desarrollo de carreras en la empresa.
5. Tcnicas salariales.
6. Organizaciones gremiales, asociaciones y sindicatos.
UCENM
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DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE
RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
1. describir los mtodos bsicos para reunir informacin sobre el anlisis del
puesto.
2. conducir un anlisis de puestos.
3. redactar la descripcin de un puesto.
4. explicar el propsito de la especificacin de un puesto as como el
procedimiento para preparar un puesto.
Contenido del captulo
Deteccin de necesidades de capacitacin

Anlisis organizacional
Anlisis de personal
Perfil ptimo y perfil real del gerente de Recursos Humanos
Metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin
Fases de la metodologa
Redactar descripciones de puestos
UCENM
Deteccin de Necesidades de Capacitacin

La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de
necesidades de capacitacin de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar
la verdadera funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.
La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe
realizarse para fundamentar cientfica y objetivamente la programacin que se vaya
a realizar del proceso de desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar
en tres niveles que son:
1. Anlisis de la Organizacin.
2. Anlisis del Personal.
3. Anlisis del Puesto de Trabajo.
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la
Organizacin y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo
y as poder observar las reas con problemas de desempeo y oportunidades de
capacitacin. (Polticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).
Tambin se debe procurar mantener contactos informales con el personal de toda la
entidad para evaluar con regularidad las actividades individuales y colectivas acerca
de las polticas, normas y objetivos que se relacionan con el desempeo en el
trabajo.
Sin esta visin general, se le puede atribuir demasiada importancia a una necesidad
de capacitacin a expensas de otras necesidades que aun se desconoce su
existencia. Estas fuentes de informacin son indicios bsicos respecto a las reas, las
tareas y las personas que conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales
pueden o no encontrarse necesidades de capacitacin.
UCENM
Anlisis Organizacional
Se trata de identificar la visin y la misin de la entidad, o sea su comportamiento,
crecimiento, su ambiente fsico, social y tecnolgico; los objetivos a corto, mediano
y largo plazo, sus recursos fsicos y financieros y la filosofa asumida frente a la
capacitacin.
Todo esto contribuir a conocer los problemas o nivel de cultura y clima
organizacional, as como del perfil tcnico de la entidad, para efectos de
capacitacin o soluciones administrativas.
Anlisis del Personal

En este nivel se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las exigencias
actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeo del trabajador; el segundo
referido a sus potenciales y proyecciones como trabajador y como persona.
En relacin con su desempeo: se trata de investigar el desempeo del trabajador en
su cargo especfico, procurando verificar si este esta o no realizando correctamente
las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus
competencias estn acorde con dichas exigencias.
En relacin con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal,
lo que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual.
Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle
desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad.
Para su aplicacin se requiere de una poltica acertada en la entidad.
Anlisis del Puesto de Trabajo

Es el estudio sistemtico, objetivo, real y completo de un sistema tecnolgico,
determinando en el las tareas que comprenden la ocupacin, los conocimientos
tecnolgicos y acadmicos. las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e
higiene, su evolucin y sus transformaciones previsibles. Esto es el anlisis del perfil
ptimo de desempeo.
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real
de desempeo, representado por las competencias adquiridas en un momento
UCENM
determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil

ptimo.
Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil ptimo y el
perfil real del trabajador, lo que se denomina "brecha del desempeo". Esta es la que
permite determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores investigados.
Ejemplo:
Nombre
del
Puesto:
Gerente
de
Recursos
Humanos.
Funcin: Aplicar las polticas de desarrollo de los recursos humanos de la entidad.
Esto implica realizar las siguientes tareas:
Aplicar polticas de prestaciones, motivacin y estmulos al personal.
Dirigir el programa de capacitacin y desarrollo del personal.
Supervisar los resultados de la deteccin de necesidades de capacitacin.
Participar en la elaboracin de normativas de desarrollo de personal.
Mantener un sistema de informacin y control de expedientes del personal.
Participar en la asignacin de becas para los trabajadores.
Para realizar estas tareas, el o la Gerente de Recursos Humanos requieren poseer
ciertas competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) imprescindibles para
desempearlas con eficiencia. Estas constituyen un perfil ptimo.
Sin embargo, el o la Gerente de Recurso Humanos posee un perfil real,
representado por las competencias adquiridas en su momento y que son
necesariamente iguales a las descritas en el perfil ptimo.
Estos pueden identificarse mediante un proceso de observacin sistemtica,
entrevistas o cuestionarios. De esta forma se puede descubrir que el o la Gerente de
Recursos Humanos efecta eficientemente unas tareas y otras las dejan pendientes o
no las realizan con la calidad requerida.
10
UCENM
Qu distancia se presenta entre el perfil ptimo y el perfil

real del Gerente de Recursos Humanos?
Corresponder investigar acerca del perfil real del gerente de manera objetiva y los
resultados confrontarlos con los requerimientos del perfil ptimo. La brecha entre
ambos perfiles permitir determinar las necesidades de capacitacin del grupo en
estudio.
En sntesis, el anlisis del puesto de trabajo es til para:
Precisar el contenido de una operacin o tarea y as organizar el trabajo con
mayor eficiencia.
Describir procesos tecnolgicos propios de una operacin y tarea.
Indicar las competencias y caractersticas personales requeridas al ocupar un
puesto vacante o por crear.
Mejorar procedimientos de trabajo.
Proporcionar informacin bsica al elaborar instrumentos para detectar las
necesidades de capacitacin.
Aportar insumos para el diseo curricular de eventos de capacitacin.
Metodologa para la Deteccin de Necesidades de

Capacitacin
Introduccin
Generalmente se piensa que la capacitacin se cumple con la realizacin de cursos
y seminarios, adems se utiliza como factor de motivacin para los trabajadores. Sin
embargo, debe cambiarse esta concepcin, puesto que la capacitacin es uno de los
mecanismos que se utilizan para solucionar algunas deficiencias de desempeo
humano en las entidades.
Las deficiencias en el desempeo tienen diferentes causas y es de acuerdo con los
factores que las originan que deben tratrseles para su adecuada solucin. Se han
venido clasificando las causas en dos mbitos que son:
o
o
Deficiencias de ejecucin.
Deficiencias de conocimientos.
11
UCENM
Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realizacin

depende del desarrollo de sus potenciales y del desarrollo de su integridad personal,
social y cultural. La capacitacin es una va importante en el proceso de esta
realizacin y rebasa los lmites de su puesto de trabajo para hacerlo mas til a s
mismo, a la entidad y la sociedad.
Procedimientos
El mtodo para recopilar informacin debe ser de naturaleza participativa, por
cuanto en el desarrollo del diagnstico as como en los resultados, la opinin de los
propios trabajadores va determinando los niveles de conocimientos y actividades
laborales, ayudndolos su auto-ubicacin ocupacional, en trminos de funciones y
desempeo, permitindoles sugerir formas y vas para la satisfaccin de sus
necesidades e intereses de desarrollo profesional.
Fases de la metodologa
Fase I: identificacin del problema
Este se puede identificar mediante una serie de preguntas, en los siguientes
trminos:
o
o
o
o
o
Tipo del problema.

Dnde se presenta.
Cundo se presenta.
Con qu frecuencia.
Riesgos del problema.
Fase II: anlisis del problema

Determinar sus causas permite establecer un diagnstico acertado, lo que facilita la
bsqueda de un tratamiento adecuado para solucionarlo.
Fase III: anlisis de costos

Al identificarse el problema de manera precisa, se debe establecer el costo que
representa su existencia. Se trata de cuantificar los efectos del mismo en los
12
UCENM
resultados del trabajo, esto permite determinar la importancia del mismo, la

prioridad de solucin y su justificacin.
Fase IV: anlisis de la causa

Generalmente hay dos causas que originan los problemas: deficiencias del
conocimiento y deficiencias de ejecucin.
Esto indica que deben establecerse con claridad las causas del problema para tomar
la decisin ms adecuada, porque no todas las deficiencias de desempeo se pueden
solucionar con programas de capacitacin. Por eso debe clarificarse que cada uno
de los mbitos de deficiencia tiene diversos orgenes como son:
Deficiencia en la Ejecucin:
o
o
o
Interferencia en el trabajo.
Falta de informacin.
Desmotivacin.
Deficiencia de Conocimientos:
o
No hay compresin de la tarea.
No se identifican los elementos esenciales del trabajo.

No hay dominio del trabajo por falta de habilidad.
No hay seguridad en el desempeo de la tarea.
o
o
13
UCENM
Mtodos para recabar informacin para el anlisis de

puestos
La informacin acerca de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un
puesto se pueden obtener de distintas maneras y en sta seccin hablaremos de las
ms importantes.
En la prctica puede usar una de ellas o combinar las tcnicas que sirven ms para el
propsito que persigue. As, tal vez sea adecuada una entrevista para producir la
descripcin de un puesto, mientras que el cuestionario para el anlisis del puesto.
Por lo general, se requiere del esfuerzo conjunto de un especialista de personal, el
trabajador y el supervisor del trabajador para realizar un anlisis del puesto. El
especialista de personal podra observar y analizar el puesto y despus prepara una
descripcin y una especificacin del mismo. El supervisor y el trabajador tambin
participarn, tal vez contestando cuestionarios que enumeran las actividades del
subordinado. A continuacin el supervisor y el trabajador podrn revisar y verificar
las conclusiones del anlisis del puesto relativas a las actividades y las obligaciones
que el puesto implica.
Entre los mtodos ms populares para recabar informacin para el anlisis de
puestos se encuentran:
La entrevista.
Los cuestionarios.
La observacin.
Los diarios o bitcoras de los participantes.
Redactar descripciones de los puestos.

La descripcin de un puesto es un texto que explica lo que hace en realidad la
persona que ocupa, cmo lo hace y en qu condiciones desempea el trabajo. A su
vez, sta informacin se usa para redactar la especificacin del puesto en la que
enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren
para desempear el puesto en forma correcta.
14
UCENM
No existe un formato estndar para la descripcin de un puesto, pero casi todos

contienen secciones relativas a:
La identificacin del puesto.
Un resumen del puesto.
Las responsabilidades y obligaciones.
La autoridad del titular.
Estndares de desempeo.
Condiciones laborales.
Especificaciones del puesto.
La formacin en la gestin de los recursos humanos: el

factor clave en el perfeccionamiento empresarial.
El xito de toda organizacin depende de una serie de factores, en su mayora,
referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes
retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos,
y su repercusin inmediata en los procesos econmicos y sociales. Esto conlleva a la
necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cmo gerenciar los
Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.
La Administracin Pblica y Empresarial no escapan a estos cambios que inciden
directamente sobre el Modelo de Gestin de Recursos Humanos, siendo su
componente ms delicado y complejo, al enfrentar con frecuencia grandes
obstculos y resistencia al cambio.
Parece evidente que una gestin eficaz de los recursos humanos debe estar
concebida en las estrategias globales para satisfacer tres objetivos fundamentales:
La obtencin de mayores beneficios sociales.
El desarrollo de las organizaciones.
La satisfaccin de intereses y aspiraciones de las personas que integran
dichas organizaciones.
15
UCENM
La Gestin de los Recursos Humanos

Los recursos humanos constituyen el taln de Aquiles de las polticas de
modernizacin.
Modernizar significa cambiar la cultura de la organizacin y, por tanto, incidir
sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector pblico y
empresarial y, como es de sobra conocido, no hay frmulas mgicas para este
propsito y menos para organizaciones del tamao y la complejidad de la
Administracin Pblica
La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de cada
una de sus funciones, relaciones de coordinacin y flujos de informacin que
mantienen una integracin de toda la actividad y permiten obtener un valor
agregado reconocido por toda la organizacin y para esto es necesaria la
preparacin profesional que tengan no slo los directivos vinculados a la actividad,
sino todos en general.
A continuacin se sintetizan algunas de las funciones ms importantes de la Gestin
de los Recursos Humanos:
La planeacin tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria,
entendindose como las competencias que la organizacin necesitar en cada
momento y lugar.
La planeacin de los recursos humanos debe tener como premisa el anlisis y
descripcin de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas
por el puesto.
El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, y
debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena
seleccin; en esto influye la experiencia del reclutador, lo acertado de la
informacin que se brinde por la organizacin, se solicite por el candidato, y
de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.
La seleccin de personal tiene como objetivo dotar a la organizacin de una
fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen
desempeo; este es un proceso de comparacin y decisin, que se apoya en
diversas tcnicas para lograr un resultado de calidad.
16
UCENM
La induccin son acciones encaminadas a lograr la instalacin y adaptacin

de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de
la organizacin.
La capacitacin y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes,
sistemticos y planificados, basados en las necesidades actuales y
perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a
cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del
hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su
organizacin.
La gestin del desempeo est estrechamente vinculada a la evaluacin de
las competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite
tener un estimado de cmo se est desarrollando el trabajo a la vez que
constituye un ente motivador del mismo y de su desempeo respecto a las
nuevas exigencias, que logre elevar la motivacin con nuevas formas de
estimulacin y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos
que trabajan en la organizacin con la misin y los objetivos de esta, dando
respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad.
La remuneracin parte de la valoracin de los puestos de trabajo y se basa en
los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tender a
ser un componente variable favoreciendo la eficacia que debe primar en las
organizaciones.
Las promociones se apoyan cada vez ms en la competencia de los
individuos, por lo que el concepto de evaluacin del desempeo, de
evaluacin del potencial y el desarrollo de carrera prevn la evolucin futura
de los recursos humanos dentro de la organizacin.
Las estructuras organizativas cada vez ms planas y flexibles, conllevan la
disminucin de los niveles intermedios, propiciando una mayor
descentralizacin, una mayor autonoma en la toma de decisiones, lo que
exige mayores competencias y ms responsabilidad de todos los trabajadores.
17
UCENM
Los sistemas de trabajo estn compuestos por el contenido del puesto, la

tecnologa del mismo, las personas, el estilo de direccin, las polticas y
practicas de la organizacin. Debemos tener en cuenta que el vnculo directo
del trabajador con la organizacin es su puesto de trabajo, de ah que sea el
punto de partida para todo el proceso de la gestin de recursos humanos.
El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestin de los Recursos Humanos

como una actividad estratgica e integradora, pues todas las decisiones y acciones
estn ntimamente relacionadas entre s y deben responder a los objetivos
estratgicos que se trace la organizacin.
La actividad de los Recursos Humanos se convierte en una funcin eminentemente
directiva, macro organizacional y en constante transformacin, ms vinculada al
desarrollo y a la flexibilizacin de los sistemas de trabajo
18
UCENM
Actividades individuales y de grupo:

1. Cules son los mtodos que se emplean para obtener informacin
para el anlisis del puesto? Segn su opinin que ventajas y
desventajas encuentra en stos mtodos?
2. En su opinin Qu problema podra acarrear el concentrarse
exclusivamente en los aspectos de eficiencia de una operacin
industrial? Haga un resumen de por lo menos dos pginas con los
conocimientos adquiridos en las asignaturas cursadas en el rea de
administracin y recursos humanos.
3. Qu elementos suele incluir la descripcin de un puesto? Qu
elementos no aparecen en ella y que, segn su opinin debera incluir?
4. Ya sea en forma individual o grupal, presente varios mtodos para
recabar informacin para el anlisis de puestos: los cuestionarios, el
cuestionario para el anlisis del puesto, etc., compare y seale las
diferencias de stos mtodos, explicando para que sirve cada uno y
enumerando las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
5. Piensa que las compaas pueden funcionar sin contar con
descripciones detalladas de los puestos? Justifique su respuesta.
19
UCENM
20
UCENM
PLANIFICACIN DEL DESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
Cuando haya terminado de estudiar este captulo usted ser capaz de:
1. explicar el proceso para pronosticar los requerimientos de personal.
2. exponer las ventajas y desventajas de los diferentes mtodos que se utilizan
para reclutar candidatos para el empleo.
3. describir como elaborar una forma de solicitud.
Contenido:
El proceso de reclutamiento y seleccin.
La planeacin y los pronsticos del empleo.
Como reclutar a candidatos para el empleo.
Como elaborar y usar las formas de solicitud de empleo.
21
UCENM
Planificacin del desarrollo de Recursos Humanos

Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio.
El ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinmico
y exige de ellas una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de
sobrevivencia.
Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las
organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un
mayor desempeo organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo
personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y
evaluacin de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de
los desafos que ponen a prueba la habilidad de las entidades modernas.
Para Armando Cuesta la planificacin de los recursos humanos, () es el proceso
mediante el cual una empresa se asegura del nmero suficiente de personal y
cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras
necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el nmero ideal de
empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o competencia
oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.
Segn Rivas la planificacin de recursos humanos como un subconjunto de la
planificacin de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratgico de
recursos humanos.
En sentido general la planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar
con antelacin las necesidades de los mismos, que presenta la organizacin, en
correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misin. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda
empresa est obligada a tener para poder realizar una correcta planeacin de los
recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos sern los que darn cumplimiento a
las metas que se haya propuesto la misma.
Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior
del diseo y anlisis de puestos de trabajo, dgase como tales el desarrollo de un
22
UCENM
proceso que establezca las complejidades, funciones y requisitos de cada uno de

ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos.
Segn Neuschel existen dos tipos de planificacin: la logstica y la estratgica. La
primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el
momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones
anticipadas de quienes sern afectados por l. Entonces se puede elaborar otro
concepto para la planificacin de recursos humanos como la determinacin
consciente de cursos de accin, destinados a lograr objetivos:
Logsticos que no es ms que conseguir el nmero correcto de personas, con
la calificacin necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su
trabajo de la manera ms eficiente posible.
Estratgicos que es lograr establecer una previsin de antemano los cambios
internos que debern efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno
competitivo en constante cambio.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos bsicos de planificacin de
recursos humanos.
1. La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha
una empresa, de igual modo que se establece la planificacin de los
dems recursos.
2. La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que
implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las
que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese
tiempo se producirn cambios en las condiciones internas y externas
de la empresa, cambios que la planificacin tiene que prever.
Dicha planificacin es la base para tomar decisiones, dentro de una organizacin,
en cuanto a las polticas de empleo, de sustitucin, de formacin, de promocin, de
retribucin y de comunicacin interna.
23
UCENM
A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o como

un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano tiene la
suficiente importancia, como para que la planificacin de este recurso se ubique, al
mismo nivel que la de los recursos tcnicos, financieros, comerciales o de cualquier
otro tipo.
Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratgicos de una organizacin
tienden a fracasar porque no se planifican adecuadamente los recursos humanos que
van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que las
direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores, en lugar de actuar como
administradores de una normativa laboral determinada. As, las actividades
fundamentales del director de recursos humanos pasaran a ser las de planificacin,
organizacin y control por lo que este proceso de planificacin de recursos
humanos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organizacin sea en
todo momento cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las
metas deseadas. Luego, la planificacin de recursos humanos incluye los procesos
de reclutamiento, seleccin, formacin, planes de carrera, planes salariales, etc.,
todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias
adecuadas en el momento oportuno.
La planificacin de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la
inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que
se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa.
Por tanto, se puede afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica
necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso
de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los
objetivos de la organizacin.
Otra razn que hace importante este proceso, es la creciente proporcin de puestos
de trabajo especializados, los cuales, difcilmente, son cubiertos con rapidez; ello
exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir, en el tiempo, la
disponibilidad con la necesidad de la organizacin.
En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones
conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea
social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen que las personas
24
UCENM
representan un recurso tan importante o ms que los restantes, por lo que resulta
necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y
objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas,
dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en esta rea se realizan. Lo que
se busca es asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones
de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos.
La conexin e interdependencia de la planificacin de recursos humanos, con la
existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la gestin
de los mismos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de
produccin, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los recursos
humanos existentes.
Esta nueva visin, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las
organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en especial
en lo concerniente a su planificacin; lgicamente, estos cambios, afectarn a la
unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o rea de
recursos humanos.
La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los
contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. Hace que las
necesidades de personal tanto cuantitativamente, como en materia de formacin y
conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de reciclaje
de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del
nmero de trabajadores. Todo ello debe establecerse con antelacin para poder
prevenir sus consecuencias. Cada da ms las organizaciones tienen la necesidad de
mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin de
recursos humanos y adecuar dichas acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es
preciso introducir una vertiente planificadora.
Segn varios autores existen, como mnimo, dos caractersticas propias de dichos
recursos que, por s solas, justifican su planificacin, la inercia del sistema humano
y la flexibilidad del recurso humano.
La primera es una evidencia que se constata por su difcil modelacin frente a otros
recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden manejar al
capricho de las organizaciones; adems existen pautas legales que dificultan estos
25
UCENM
movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas de

trabajadores en la organizacin sean las mnimas o que, cuando menos, no se
produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la misma a sus necesidades.
La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda tambin de manifiesto en la
lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias,
conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser adquirido en poco
tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse
en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn
adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.
La planificacin de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecucin
del plan estratgico de la organizacin. El rea de personal, por ejemplo, podra dar
pautas importantes si existen polticas de reduccin o insercin de trabajadores,
incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados u otras. Adems tomando
como premisa que el fin y el propsito fundamental de una organizacin es
satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos con la misma,
que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para dicha rea, una
empresa que no conozca a sus empleados fracasar en cualquier estrategia que desee
implantar.
Dicha planificacin crea, con la proyeccin y establecimiento de algunos de sus
elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y
habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la bsqueda
de dichos conocimientos y habilidades. El planificar cmo fomentar y controlar
estas competencias en una organizacin hace que sta eleve su capacidad
competitiva y su rendimiento.
La planificacin de las necesidades de recursos humanos de una organizacin puede
hacerse aplicando varios mtodos. Pero, ni siquiera las tcnicas ms complejas son
totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones
representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
26
UCENM
Como pronosticar las necesidades de personal.

Cuando pronosticamos las necesidades de personal, debemos tomar en cuanta
varios aspectos, desde el punto de vista prctico, la demanda esperada para su
producto o servicio es fundamental. Por consiguiente, primero se estiman las ventas,
a continuacin se estima la cantidad de personal requerido para alcanzar ese
volumen de produccin, adems tendr que tomarse en cuenta algunas otras cosas,
por ejemplo:
La rotacin de personal proyectada ( como resultado de las renuncias o los
despidos)
La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las
necesidades cambiantes que espera para su organizacin).
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para
entrar en nuevos mercados.
Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de
productividad.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.
Existen varias formas para predecir las necesidades futuras del empleo, stas
incluirn:
Anlisis de las tendencias: estudio de las necesidades de empleo que ha tenido una
empresa a lo largo de un periodo de aos pasados, que se hace con el propsito de
pronosticar las necesidades futuras.
Anlisis de razn: tcnica para pronosticar la cantidad de personal que se necesitar
en el futuro usando la relacin entre el volumen de ventas y el nmero de
empleados que se necesitan.
Diagnstico de dispersin: mtodo grfico usado para encontrar la relacin entre
dos variables.
Pronstico computarizado: la determinacin del personal que se necesitar en el
futuro mediante proyeccin de las ventas y el volumen de produccin de una
empresa, as como el personal requerido para mantener ste volumen de produccin
por medio de computadoras y paquetes de software.
27
UCENM
Buen juicio de los gerentes: sea cual fuese el enfoque para pronosticar que use, su
buen juicio desempear una funcin central. Es muy raro que una tendencia, razn
o relacin histrica se prolongue sin cambios en el futuro, por tanto se requiere de
buen juicio para modificar el pronstico basndose en los factores como rotacin de
empleados proyectada o intereses por entrar en otros mercados, que considere que
cambiar en el futuro.
Como pronosticar la oferta de candidatos internos

El propsito de la demanda de personal slo representa la mitad de la ecuacin del
personal necesario al contestar la pregunta Cuntos empleados necesitaremos?
Tambin es preciso estimar la oferta de stos, tanto interna como externa.
El inventario de calificaciones facilita los pronsticos de la oferta de candidatos
internos, los inventarios de calificaciones contienen datos relativos a cuestiones
como el desempeo anterior del empleado, su grado de estudio, la viabilidad de su
ascenso, los cuales se compilan mediante un sistema manual o computarizado.
Evaluacin de la oferta interna

Una evaluacin de la oferta interna de recursos humanos requiere mucho ms que
la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores llevan a cabo una
auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los
trabajadores actuales. sta informacin les permite estimar de manera tentativa las
vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual, stos cambios
tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial.
Considerar a los empleados actuales para las futuras vacantes es importante si los
trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente
prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso
individual. La auditoria de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden
ser elementos de vital importancia para la base de informacin del departamento de
recursos humanos. Al conocer ms a fondo el potencial de personal actual el
departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de
las carreras profesionales de manera ms efectiva. ste conocimiento puede incluso
ayudar al departamento de recursos humanos a identificar personas con claro
potencial de desarrollo.
28
UCENM
Auditoria de recursos humanos

Las auditorias de recursos humanos de una organizacin proporcionan un resumen
de las habilidades y conocimientos de cada empleado. La auditoria del personal a
nivel inferior al gerencial se concentran en las habilidades de cada individuo, las del
personal a nivel gerencial se enfocan en sus habilidades administrativas. Un
resumen de ste tipo proporcionar a los planificadores una comprensin adecuada
del potencial que posee la fuerza de trabajo con que cuenta a empresa.
Fuentes de candidatos internos

El reclutamiento tal vez le haga pensar en agencias de empleo y anuncios
clasificados, pero sus empleados actuales muchas veces son su mejor fuente de
nuevos empleados. Llenar los puestos vacantes con candidatos internos ofrece
varias ventajas, los empleados comprueban que la competencia recibe un premio y
por consiguiente ste esfuerza el nimo y el desempeo. Como los candidatos
internos llevan cierto tiempo trabajando en la empresa, stos podran estar ms
comprometidos con las metas de la compaa y tenderan menos a abandonarla.
Los ascensos de empleados internos aumenta su compromiso y ofrece a los gerentes
una perspectiva de largo plazo cuando toma sus decisiones. Quizs tambin sea ms
seguro ascender a empleados internos pues podra tener una apreciacin ms exacta
de las habilidades de la persona que en caso contrario. Adems es posible que los
candidatos requieran menos induccin y capacitacin que los externos.
Sin embargo, contratar a personas internas tambin puede ser contraproducente, los
empleados que solicitan los puestos y no los obtienen quedan descontentos; por ello
es esencial informar a los solicitantes por que fueron rechazados y qu medidas
podran tomar para remediar la situacin y tener ms xito la prxima vez. As
mismo, muchos empleadores piden a los gerentes que anuncien los puestos vacantes
y entrevisten a todos los candidatos interno, no obstante, el gerente suele saber de
antemano, justo a quien quiere contratar y el pedir a sta persona que entreviste a
una serie de candidatos internos ingenuos representa una prdida de tiempo para los
interesados. En ocasione los grupos no se sienten tan contentos cuando su jefe
nuevo es designado de entre sus filas, como cuando ste es nuevo.
29
UCENM
Como pronosticar la oferta de candidatos externos

Si no hubiera suficientes candidatos internos para llenar las vacantes anticipadas, o
si quisiera buscar en el exterior por otro motivo, es probable que a continuacin se
concentrara en proyectar la oferta de candidatos externos, es decir que no son
empleados de su organizacin. Esto tal vez requiera que pronostique las condiciones
generales de la economa y las condiciones del mercado local.
Como reclutar a los candidatos del empleo

Cuando se ha recibido autorizacin para llenar un puesto el siguiente paso ser
crear una reserva de solicitantes usando el reclutamiento interno y una o varias de
las fuentes de reclutamiento externo que se describirn a continuacin:
Los anuncios como fuentes de candidatos.
Las oficinas de empleo.
El reclutamiento por Internet.
Los anuncios clasificados.
Y cualquier otro medio que se adapte a las necesidades de cada una de las
empresas de acuerdo a su razn social.
Como elaborar y usar las formas de solicitud de empleo.

Una vez que cuenta con una reserva de solicitantes para iniciar el proceso de
seleccin y para casi todos los empleadores el primer paso en el proceso es la forma
de solicitud de empleo. La forma de solicitud de empleo es un medio para reunir
con rapidez datos verificables y por consiguiente, bastante exactos del historial del
candidato, por lo general incluye informacin acerca de reas como el grado de
estudios, los trabajos anteriores y las aficiones.
Una forma llena proporciona cuatro tipos de informacin:
Se puede hacer juicio sobre cuestiones sustantivas.
Se pueden sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento anteriores
del solicitante, rasgo que resulta de suma importancia para los candidatos a
la gerencia
Tambin se pueden sacar conclusiones tentativas respecto a la estabilidad del
solicitante.
Tal vez pueda usar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos
tendrn xito en el trabajo y cuales no lo tendrn.
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Actividades individuales y de grupo.
1. trabaje de manera individual o en grupo y presente ante la clase varios

anuncios clasificados y desplegados solicitando empleados, analice la
eficacia de stos anuncios usando las directrices planteadas en ste
captulo.
2. Qu tipo de informacin proporcionara una forma de solicitud de
empleo?
3. describa brevemente los factores internos y externos que segn su
opinin pueden hacer que la demanda de recursos humanos de una
organizacin se modifique.
4. trabaje de manera individual o en grupo y entreviste a un gerente de
personal para determinar las medidas exactas que ha tomado su
compaa para reclutar a una fuerza de trabajo muy diversa. Cuando
regrese a la clase, compare las actividades de distintos empleadores
con los diferentes grupos que conforman la clase.
5. explique como se refieren las leyes de nuestro pas relativas a la
igualdad en el empleo a las actividades para planificar y reclutar
personal (debe investigar las leyes que corresponden a nuestro pas en
lo referente a la igualdad de oportunidades para un empleo digno).
31
UCENM
32
UCENM
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
Cuando haya terminado de estudiar este captulo podr:
1. describir el proceso bsico de la capacitacin.
2. explicar la naturaleza, cuando menos de cinco tcnicas para la capacitacin.
3. describir que quiere decir desarrollo de administradores y por qu es
importante.
4. describir cinco tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.
5. explicar por qu la evaluacin de la capacitacin es importante y cul es la
mejor forma de llevarla a cabo.
Contenido del captulo:

Como hacer la induccin de los empleados.
Proceso de capacitacin.
Tcnicas para la capacitacin.
La capacitacin para propsitos especiales.
Desarrollo de los administradores y las tcnicas de capacitacin.
33
UCENM
Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos

La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar
la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la
organizacin.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden
auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento
humano con que cuenta.
Al inducir a los empleados nuevos se les proporciona la informacin bsica de los
antecedentes que requiere para desempear su trabajo en forma correcta, por
ejemplo informacin relativa a las reglas de la compaa. La induccin de hecho
forma parte del proceso de socializacin del empleador a los empleados nuevos. La
induccin es el proceso permanente para dar a conocer a todos los empleados las
actitudes, normas, valores y patrones de valores que prevalecen y son esperados por
la organizacin y sus departamentos
Conceptos de Capacitacin.
Simn Dolan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes
maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una
mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado.
34
UCENM
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,

haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda
desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar
como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en
la productividad del individuo.
Segn Dessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La
capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
Los cinco pasos del proceso de capacitacin y desarrollo

Es conveniente pensar que los programas de capacitacin consiste en cinco pasos:
Anlisis de las necesidades.

Diseo de la instruccin.
Validacin.
Aplicacin.
Evaluacin y seguimiento.
Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos.

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser
de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
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UCENM
Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y
la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
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UCENM
Cmo Determinar las Necesidades de Capacitacin.

El inventario de necesidades de capacitacin es un diagnstico que debe basarse en
informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de lnea. El inventario de necesidades de capacitacin es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador de
lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de
capacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin, bien
sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en
capacitacin.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
capacitacin son:
Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata
de los responsables de la capacitacin.
Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como
dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima,
nmero elevado de problemas disciplinario, alto ndice de ausentismo, rotacin
elevada, etc.
Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificacin (check list) que evidencien las necesidades de capacitacin.
Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitacin
apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar la capacitacin para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitacin,
que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
37
UCENM
Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados
en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las
razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la
organizacin, susceptibles de correccin.
Tcnicas de Capacitacin.
Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos
de capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las
ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las
siguientes:
Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo de
capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluye la
asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores
experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen varios tipos de
capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de
instruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto de
parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles ms
bajos, la instruccin podra consistir solamente en que los nuevos trabajadores
adquieran la experiencia para manejar la mquina observando al supervisor. Sin
embargo, esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La
rotacin de puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena
en administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra tcnica
de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los
ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas
reales.
38
UCENM
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas: Es relativamente

econmica; los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no
hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje,
ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una
retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista
de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada.
Junto a cada paso, se lista tambin un punto clave correspondiente (si lo hay). Los
pasos muestran qu se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se
tiene que hacer y por qu.
Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede
tener varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin. Como cuando hay
que ensear al equipo de ventas las caractersticas especiales de algn nuevo
producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros
y manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin y no permitir
el intercambio de informacin de las preguntas que surgen durante las conferencias.
Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados
mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin,
cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas
tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que
las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades para
el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona
responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata
sobre la precisin de sus respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de
capacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los principios de
aprendizaje listados previamente, la instruccin programada puede facilitar tambin
el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitacin aprendan a su
propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
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UCENM
Capacitacin vestibular por simulacros: Es una tcnica en la que los

empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarn en su puesto, pero
en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitacin vestibular
busca obtener las ventajas de la capacitacin en el trabajo sin colocar realmente en
el puesto a la persona en capacitacin. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos
donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en
el puesto.
Capacitacin para propsitos especiales

La capacitacin actual hace mucho ms que preparar a los empleados para
desarrollar su trabajo en forma correcta, tambin es necesaria la capacitacin para
propsitos especiales, como por ejemplo, como afrontar el SIDA y adaptarse a la
diversidad, a continuacin se presenta una muestra de estos programas de
capacitacin para propsitos especiales.
Tcnicas para alfabetizar: el analfabetismo funcional, la incapacidad para manejar
la lectura, la redaccin y la aritmtica bsica es un problema muy serio en el trabajo,
los empleadores estn afrontando ste problema de diversas maneras, algunas
compaas estn examinando las habilidades bsicas de los empleados, otras
empresas instituyen programas de alfabetizacin y habilidades bsicas, como
exposiciones y redaccin.
Otro enfoque sencillo consiste en pedir a los supervisores que se concentren en las
habilidades bsicas y que proporcionen a los empleados ejercicios de redaccin y
explicacin oral, cuando stos han terminado los ejercicios el supervisor les
proporciona retroalimentacin personal.
Educacin sobre el SIDA: se estima que gran parte de la poblacin infectada con
VIH estn en la poblacin laboral y ello angustia a muchos empleados que no estn
infectados, al igual que es un dilema para sus empleadores. Por otra parte las
personas afectadas deben permanecer en sus puestos tanto por razones morales
como jurdicas. Por otra parte los compaeros de trabajo de las personas infectadas
muchas veces necesitan capacitacin para reducir su angustia y aumentar la
posibilidad de que los empleados puedan trabajar juntos en equipo.
Desarrollo de los administradores y ejecutivos y las tcnicas de capacitacin

El desarrollo de administradores y ejecutivos es un intento por mejorar su
desempeo ensendoles conocimientos combinando sus actitudes y aumentando
40
UCENM
sus habilidades. Claro est que la meta ltima de estas actividades de desarrollo es
mejorar el desempeo futuro de la organizacin misma.
El proceso general del desarrollo de los administradores es:
Evaluar las necesidades de la compaa.
Evaluar el desempeo de los administradores.
Desarrollar a los propios administradores y administradores futuros.
Algunos programas de desarrollo son para toda la compaa e incluye a todos o casi
todos los administradores o posibles administradores recin reclutados.
Por otra parte el programa de desarrollo de administradores puede estar
encaminado a llevar un puesto concreto, tal como el de director general ejecutivo,
quiz con uno o ms posibles candidatos, cuando es preciso llenar un puesto
ejecutivo, el proceso se conoce por lo normal como planificacin de la sucesin.
La planificacin de la sucesin es la que refiere al proceso mediante al cual se hacen
planes para las vacantes de puestos de niveles altos y que algn da habrn de
ocuparse.
La capacitacin de administradores en la prctica

La capacitacin en la prctica no slo es para personas que no son administradores,
tambin es un mtodo para desarrollar a los administradores. Algunas tcnicas
importantes incluyen:
La rotacin de puestos, que es una tcnica para la capacitacin de
administradores que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un
departamento a otro, para aumentar su experiencia y para detectar sus
puntos fuertes y dbiles.
El enfoque de entrenamiento o estudios bsicos. La persona en
entrenamiento trabaja en forma directa con un gerente general o con la
persona que habr de reemplazar; en realidad, esta ser la responsable de
entrenar al aspirante.
Aprendizaje en la prctica o aprendizaje activo: tcnica de capacitacin que
permite a los aspirantes de administrador trabajar de tiempo completo,
analizar y resolver problemas en otros departamentos.
41
UCENM
Capacitacin de los administradores fuera del trabajo y

tcnicas de desarrollo
Tambin hay una serie de tcnicas que se aplican en lo fundamental fuera del
trabajo, entre ellas tenemos:
Mtodo de los casos de estudio, que es un mtodo para el desarrollo del

administrador mediante el cual se le presenta por escrito la descripcin de un
problema de la organizacin para que lo diagnostique resuelva.
Juegos de administracin. Es una tcnica para el desarrollo de equipos de
administradores con lo cual un grupo compite contra otro tomando
decisiones computarizadas con relacin a compaas realistas pero
simuladas.
Representacin de papeles. El propsito de sta es crear una situacin
realista y despus pedir a las personas en entrenamiento que desempeen las
partes o papeles de personas espec8ficas dentro de esta situacin.
Modelamiento de la conducta: para modelar una conducta se requiere
mostrar a los aspirantes una forma correcta de hacer algo, permitir que cada
persona practique la forma correcta de hacerlo y proporcionar
retroalimentacin respecto al desempeo de cada uno de los educandos.
42
UCENM
Actividades individuales y grupales:

1. un programa de induccin bien concebido tiene especial importancia para los
empleados (como personas recin graduadas) que han tenido poca o ninguna
experiencia laboral. Explique por que est de acuerdo con esta afirmacin o
por qu no lo est.
2. explique cmo aplicara nuestros principios de aprendizaje para preparar una
conferencia, por decir algo de la induccin y la capacitacin.
3. Qu tcnica de capacitacin recomendara usted para cada una de las

siguientes ocupaciones? (explique sus razones)
Cajera de un supermercado.
Soldador de metales.
Supervisor de personal de ventas.
Demostrador sin experiencia.
4. trabaje de manera individual o en grupo y pngase en contacto con alguien
que ofrezca seminarios para el desarrollo de administradores, consiga copias
recientes de los seminarios que ofrecen. A qu niveles de administradores
est dirigido el seminario que ofrecen? Cules parecen ser los tipos se
programas de desarrollo que tienen ms popularidad y por qu ser?
5. trabaje de manera individual o en grupo y desarrolle una serie de ejemplos
concretos que ilustren como podra usar un profesor del curso de
administracin de personal dedicado a la administracin de personal cuando
menos cinco de las tcnicas para el desarrollo de administradores que
describimos en ste captulo.
6. Por qu la evaluacin de necesidades es un importante paso preliminar para
cualquier programa de capacitacin?
7. Qu se entiende por tcnicas de capacitacin? Qu quiere decir la expresin
obsolescencia de los conocimientos de personal?
43
UCENM
44
UCENM
DESARROLLO DE CARRERAS EN LA
EMPRESA
Objetivos:
Cuando haya terminado de estudiar este captulo podr
1. exponer la funcin del administrador y del empleador en el proceso para
administrar la carrera.
2. explicar que har para que la primera asignacin del subordinado tuviera
3.
4.
5.
6.
7.
ms sentido.
estudiar como estudiar con ms eficacia los ascensos y las transferencias.
aclarar con detalle las tcnicas para crear comunicaciones bilaterales en las
organizaciones.
exponer como disciplinar a los empleados.
definir un despido injusto y explicar su importancia.
explicar como despedir a un empleado
Contenido del captulo.

Fundamentos de la administracin de carrera.
Como administrar los ascensos y las transferencias.
Como administrar el trato justo.
Como administrar los despidos.
45
UCENM
Planificacin y desarrollo de carrera

Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere consciencia de atributos
relacionados con su carrera personal, as como la serie de etapas, durante toda la
vida que contribuye a que se relacione dicha carrera.
Muchas personas recuerdan con gran satisfaccin sus carreras profesionales, es decir
la sucesin de puestos laborales que han ocupado, sabiendo que han logrado todo lo
que han podido lograr y que han cumplido los anhelos que han tenido para con su
carrera.
El profesional en la direccin de desarrollo de RECURSOS

HUMANOS
La verdadera misin del profesional en la direccin de los recursos humanos en
las empresas adems de guiar y obtener cohesin del grupo, ser conseguir que
los empleados se identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos
y metas de la organizacin.
Por lo que nos atrevemos decir, que el profesional encargado de la oficina,
departamento y/o unidad administrativa de recursos humanos, debe adems de
ser un tcnico en administracin, lder en la direccin de hombres y hbil poltico
empresarial, debe reunir las cualidades y caractersticas siguientes:
Deber ser un profesional receptivo, honesto, leal, atento, sincero,
humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque
debe comprender que el hombre es lo ms importante en una empresa.
Deber ser amistoso y respetuoso de los valores.
Deber mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento,
inspirados en la justicia, con el objeto de lograr que cada empleado sea
consciente de su situacin en lo que respecta a su actuacin en el trabajo.
Deber poseer suficiente capacidad para dirigir y mejorar mtodos de
trabajo.
Deber ser fiel a sus superiores; justo con sus subordinados y digno de la
confianza de sus colegas.
Deber ser el primero en creer en la seguridad.
46
UCENM
No deber tener preferencias y estar, as siempre presto a or las

explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista y
recibir con benevolencia sugestiones de los dems;
Deber ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verdico y efectivo en la
interpretacin de las leyes y reglamentos laborales
En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias

de los empleados, tan necesarias y valederas hoy en da, para asumir
responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeo
personal y empresarial en el mbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo
con acierto y con xito profesional.
Las empresas de hoy necesitan de empleados competentes, para asumir retos y
decisiones con firmeza y criterio tcnico, ya que estn en juego el presente y
futuro de estas organizaciones
47
UCENM
En resumen concluimos que el personal profesional, para ocupar la direccin

del rea de recursos humanos u otra rea administrativa en toda su extensin,
debe ser un competente, frase que deriva de la palabra Competencia,
definindose esta como la suma global de todas las cualidades y conocimientos
necesarios para ocupar un cargo de forma satisfactoria y tener xito en su
gestin. Por ello todo profesional lder debe gerenciar con competencias
durables: las organizaciones, reas de la empresa y en especial la de recursos
humanos, siendo estas: actitud emprendedora, conocimiento y talento como
observamos en el siguiente grfico.
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UCENM
Explicado en una forma ms sencilla estos tres pilares de una exitosa gestin,
tenemos:
Conocimientos necesarios en mtodos y tcnicas, es decir tener Knowhow de la actividad o funcin que desarrolla, actualizacin permanente y
practicar un aprendizaje continuo.
Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando
siempre con una postura emprendedora y hacer prevalecer su tica.
Capacidad de direccin para integrar y coordinar
Aptitudes necesarias en relaciones humanas
Talento para aplicar el conocimiento, visin propia, saber pensar y
agregar valor.
Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de

la carrera profesional
La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado equipo de
talento en el equipo de recursos humanos de la organizacin. Para satisfacer esas
necesidades mediante los candidatos internos, el departamento de recursos
humanos toma decisiones de ubicacin, tcnicas de capacitacin y desarrollo y
participa en forma activa en la planeacin de la carrera profesional para
mantener un suministro adecuado de recursos humanos.
Cada vez ms los departamentos de personal muestran un inters activo en la
planeacin de la trayectoria de sus empleados. Con frecuencia los departamentos
de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les
permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las
oportunidades profesionales que ellos significaran.
El grado de participacin de los gerentes de personal en la planeacin de las
carreras profesionales aument durante los ltimos aos gracias a las ventajas
que ofrece. Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en
prctica estos programas se encuentran:
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UCENM
Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las

necesidades de personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera
profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los puestos que
prev crear la empresa. El resultado puede ser un mejor ajuste entre las
necesidades de la compaa y las del individuo.
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. La
planeacin de la carrera profesional es una poderosa herramienta para
estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita la ubicacin internacional. Las organizaciones multinacionales
emplean la planeacin de la carrera profesional para ayudar a identificar
los puestos que tendrn relevancia a nivel internacional.
Disminuye la tasa de rotacin. Cuando el personal percibe que hay inters
en el desarrollo de sus carreras individuales se genera mayor lealtad a la
empresa y disminuye la tendencia de abandonar la compaa.
Satisfacer las necesidades psicolgicas del empleado. Al sustituir una vaga
percepcin de que debera prepararse para una promocin por una serie
de pasos especficos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles
frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
Para poner en prctica sus programas e planeacin de carreras profesionales, las
organizaciones recurren a:
Tcnicas de informacin de oportunidades profesionales,

Estrategias de aliento
Los programas de capacitacin y adelanto acadmico
Tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin
Formacin profesional
Adems de la informacin general acerca de la planeacin de una carrera
profesional en una organizacin, tambin es necesario proporcionar informacin
especfica de carcter formativo que bien puede describirse como capacitacin y
desarrollo respectivo a la organizacin misma en la mayor parte de los casos.
50
UCENM
Funciones en el desarrollo de la carrera

La persona, el administrador y el empleador desempean todos una funcin en el
desarrollo de carrera del individuo. Al final de cuentas, el individuo es quien asume
la responsabilidad de su propia carrera, evala sus propios intereses, habilidades y
valores, y en general toma las medidas necesarias para asegurarse una carrera feliz y
gratificante.
El gerente de la persona tambin desempea una funcin. Por ejemplo el gerente
tendr que brindar retroalimentacin objetiva y oportuna sobre el desempeo,
ofrecer asignaciones y apoyo para el desarrollo y participar en evaluaciones
orientadas hacia la carrera. Por ltimo el empleador por medio de sus polticas y
sistemas, tambin desempea una funcin en el desarrollo de carrera. Tendr que
proporcionar oportunidades para la capacitacin y el desarrollo orientadas a la
carrera, ofrecer programas de administracin de carrera y establecer polticas de
evaluacin, y anunciar puestos orientados a la carrera.
Algunas medidas concretas del empleador orientadas a la carrera sern:
Evite el choque con la realidad. El choque con la realidad se refiere con la
situacin que ocurre al entrar a la carrera inicial cuando las grandes
expectativas laborales del empleado nuevo chocan con la realidad de un
trabajo aburrido y carente de retos. Tal vez en ninguna otra etapa de la
carrera de una persona ser ms importante que en empleador est orientado
al desarrollo de la carrera que cuando la persona es reclutada, contratada y
tienen su primer jefe y asignacin.
Ofrezca trabajos iniciales con muchos retos. Algo que puede hacer el
empleador es dar a los empleados nuevos trabajos iniciales que tengan
muchos retos.
En el reclutamiento proporcione informaciones previas realistas del trabajo.
Proporcionar a los reclutas informaciones previas realistas que describan
tanto los atractivos como las posibles fallas de trabajo podra ayudar a
reducir el choque con la realidad y mejorar el desempeo a largo plazo.
Sea exigente. Con frecuencia se produce un efecto pigmalin en la relacin
entre un empleado nuevo y su jefe, es decir, cuanto ms espere de sus nuevos
empleados y cuanto ms los apoye y confe en ellos, tanto mejor desempeo
tendrn.
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UCENM
Proporcione en forma peridica rotacin de empleos y empleados y prepare

rutas en el puesto de trabajo, el mejor camino para que los empleados nuevos
se puedan probar a si mismos y logren cristalizar las anclas de su carrera es
probar una serie de trabajos con retos.
Haga evaluaciones del desempeo orientadas a la carrera. Los supervisores
deben entender que la informacin valida de una evaluacin del desempeo
es a la larga ms importante que proteger los intereses a corto plazo de los
subordinados inmediatos de uno.
Ofrezca la tutora de un mentor. El mentor se puede definir como persona
con experiencia que se dedica a ensear y entrenar a otra persona que tiene
menos conocimientos que ella en un campo dado cualquiera.
Como administrar los ascensos

Hay personas que siguen pensando que carrera es sinnimo de ascensos an cuando
este movimiento ascendente cada vez este ms alejado de ser la norma en las
organizaciones contradas de hoy, sin embargo no hay duda de que los ascensos
ocurren y por consiguiente los empleados deben decidir cual ser la base para
ascender a los empleados.
Su pueden tomar en cuenta los siguientes pasos:
La regla es la antigedad o la competencia.

Como medir la competencia.
El proceso ser formal o informal.
Vertical, horizontal u otra.
Desarrollo profesional
Es el fruto de la planeacin profesional, comprende los aspectos que una persona
enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin, en esta
seccin se pasa revista de las tcnicas que los empleados pueden utilizar para
alcanzar sus objetivos profesionales y despus se considera la funcin que el
departamento de personal puede desempear en este campo.
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UCENM
Desarrollo de la carrera individual

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas
y por la aceptacin de las responsabilidades que ellos conlleva. Cuando esto ocurre
pueden emprenderse varios pasos concretos, como:
Obtencin de mejores niveles de desempeo.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Renuncias.
Recursos a expertos en el campo.

Recursos a subordinados claves.
Oportunidades de proceso.
Experiencias internacionales.
Como administrar el trato justo

Tratar a los empleados con justicia tambin tiene sentido, la fuerza laboral ha ido
adquiriendo peso y ello ha aumentado la importancia de que los empleadores
cuenten con procedimientos para aplicar disciplina y despidos capaces de superar el
escrutinio de rbitros y de tribunales. Un estudio arroj que cuando los empleados
pensaban que la compaa les daba un trato justo aumentaba la probabilidad de que
estos aceptaran las medidas discrecionales que las compaas necesitan hoy en da
para seguir siendo flexibles y teniendo capacidad de respuesta ante hechos
imprevistos. La equidad por lo general requiere de una comunicacin bilateral. Sea
un cliente iracundo, un estudiante o un empleado, el hecho de conseguir que la otra
persona escuche lo que le dicen y tal vez explique la situacin servir para evitar la
seal de que usted ha recibido un trato justo.
Los gerentes de algunas empresas han establecido programas como los que se
describen a continuacin con el objeto de proporcionar este tipo de comunicacin
(comunicaciones bilaterales).
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UCENM
Programas di lo que piensas. Programas de comunicacin que permiten a

los empleados manifestar sus preguntas, ansiedades y quejas acerca de
cuestiones laborales.
Encuestas de opinin. Recursos de comunicacin que utilizan cuestionarios
para preguntar a los empleados, en forma regular, en forma regular, que
opinan de la compaa, la administracin y la vida laboral.
Programas de arriba hacia abajo. Actividades de comunicaciones que
incluyen centros de televisin internos, discusiones en mesas redondas
frecuentes y boletines internos que ofrecen oportunidades para que la
empresa siempre tenga al da a todos sus empleados en lo tocante a asuntos
importantes para la empresa.
Disciplinar. Procedimiento para corregir o sancionar a un subordinado que
ha violado una regla o un procedimiento.
Como administrar los despidos

En trminos de disciplina el despido es la medida ms drstica que se puede tomar
contra un empleado y debe tomarse la decisin con especial cautela. En concreto el
despido debe ser justo porque se han encontrado causas suficientes para l. Es ms,
el despido no se debe presentar sino hasta despus que se han fallado todas las
medidas tomadas para rehabilitar o salvar al empleado. Sin embargo, no cabe duda
de que en algunas ocasiones el despido es necesario, incluso tal vez de inmediato y
en estos casos se debe realizar en forma franca.
Siempre existe la posibilidad de despedir a un empleado. Desde hace muchos aos,
la regla que prevalece ha sido de que en ausencia de un contrato, tanto el empleador
como el empleado pueden terminar a voluntad la relacin de empleo. Es decir, el
empleado podra renunciar a voluntad por el motivo que fuese y el empleador de
igual manera podra despedir a voluntad al empleado por el motivo que fuere. Sin
embargo en la actualidad los empleados despedidos llevan cada vez con ms
frecuencia su caso ante el ministerio correspondiente (Ministerio de Trabajo).
Fundamentos para el despido:
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UCENM
Un despido tiene cuatro fundamentos:
Desempeo insatisfactorio.
Mala conducta.
Falta de calificaciones para el empleo.
Cambio de requisitos o eliminacin del empleo.
La entrevista final
Despedir a un empleado es una de las tareas ms difciles que encontrar en su
trabajo. El empleado despedido a pesar de que se le haya advertido muchas veces
antes tal vez reaccione con incredulidad o incluso violencia.
Las directrices para la entrevista final sern:
Planifique la entrevista con gran detenimiento.

Vaya al grano no se ande por las ramas.
Describa la situacin en forma breve.
Escuche.
Repase todos los elementos del paquete de separacin.
Identifique el siguiente paso.
La jubilacin
Muchos empleados piensan que la jubilacin es agridulce, el empleado se libera de
los requerimientos diarios de su trabajo, pero al mismo tiempo se queda un poco a
la deriva porque no tiene que ir a trabajar. Alrededor del 30% de los empleadores de
una encuesta dijo que por tal motivo ellos ofrecan asesora formal para la prejubilacin con el propsito de facilitar el trnsito de sus empleados a la jubilacin.
La jubilacin es un punto en el cual la persona deja de trabajar por lo general entre
60 y 65 aos.
55
UCENM

1. escriba un resumen para su uso personal usando los lineamientos que se
presentan en ste captulo.
2. escriba un ensayo de una pgina explicando donde me gustara que
estuviera mi carrera dentro de diez aos.
3. trabaje de manera grupal, preferiblemente, y elija tres ocupaciones (como
asesor administrativo, gerente de personal o vendedor) y evale la
demanda futura para esa ocupacin en un plazo de diez aos ms o
menos. Le parece una ocupacin buena para proseguirla? Por qu?
4. trabaje de manera individual, o por el contrario si le es ms fcil de
manera grupal y determine la naturaleza del proceso de naturaleza
acadmica de su universidad. Considera que es efectivo? Basndose
en lo que ha ledo en este captulo Recomendarla alguna
modificacin en el proceso de disciplina para los estudiantes?
5. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la
planeacin de la carrera profesional? Qu ventajas hay en esta
participacin?
6. Qu informacin proporcionara usted, en calidad de director de
personal de una corporacin de nivel medio, a un empleado que se
queja de no haber recibido una promocin?
7. su compaa decide ofrecer la codiciada plaza de gerente general al lic.
Francisco Martnez, candidato seleccionado en reida competencia
por el puesto. El personal de la compaa muestra cierto grado de
desconcierto al respecto e incluso lleg a cuestionar la decisin. Qu
convendra hacer en ese caso? Justifique su respuesta.
Justificar el ascenso, publicando un currculo ital completo

del lic. Martnez.
Justificar el ascenso dando a conocer los logros personales.
Enviar un memorando a todo el personal que recuerde a todos
los empleados que la funcin de promover es potestad
exclusiva de la empresa.
Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide
poco a poco el incidente.
Otra accin, o bien una que incluya una o todas las anteriores.
56
UCENM
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UCENM
TCNICAS SALARIALES
Objetivos:
Cuando haya terminado de estudiar este captulo ser capaz de:
1. exponer los cuatro factores bsicos para determinar las tarifas salariales.
2. presentar el proceso bsico para evaluar un puesto.
3. realizar una encuesta de salario.
Contenido del captulo:

Aspectos bsicos de las compensaciones.
Factores bsicos para determinar las tarifas salariales.
Como establecer las tarifas salariales.
Tendencias actuales en las compensaciones.
Temas actuales en la administracin de las compensaciones.
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UCENM
Remuneraciones
Es la compensacin econmica que recibe un empleado por los servicios prestados
a una determinada empresa o institucin. Y esta destinada a la subsistencia del
trabajador y de su familia.
En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los
empleados por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la
compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago
que recibe el empleado en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La
compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por
derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones,
gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc.
Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los empleados,
por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales,
que desarrolla un empleado a favor de un empleador o patrn, en los contratos de
trabajo se establecern las condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.
Constituye remuneracin el integro de lo que el empleado recibe por sus servicios
en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le de,
siempre que sea de su libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms
conocidas en nuestra legislacin laboral, tenemos: sueldos, salarios, primas,
comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
Permisos Laborales
El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorizacin esta a cargo del
gerente y/o Jefe de Recursos Humanos, mediante el cual se le concede al
empleado, para ausentarse justificadamente por horas del centro laboral durante la
jornada legal de trabajo
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UCENM
El uso del permiso se da a solicitud del interesado y est condicionado a las

necesidades de la empresa. El permiso se formaliza mediante la Papeleta de
Permiso correspondiente. Su autorizacin depende de la urgencia de la accin y
no perjudicando el normal desarrollo de las actividades de la empresa.
Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo,
dependiendo del tipo de salida, por ejemplo tenemos:
b.
Permiso no Sujeto a Descuento: cuando el empleado hace

abandono de su puesto de trabajo con papeleta autorizada, en
donde se registrar tanto la salida y retorno del empleado;
Dentro de estas tenemos:
Motivos de salud, cuando el empleado en un momento dado su estado de

salud se agrava, y tiene que salir a atenderse.
Comisin de Servicios, se da cuando el empleado sale de la empresa a

desarrollar actividades propias de su cargo que desempea.
c.
Permiso Sujeto a Descuento: se da cuando el empleado sale

fuera de la empresa a realizar actividades particulares de ndole
personal, sern descontados por el tiempo empleado, dentro de
estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por refrigerio,
por estudios, etc.
60
UCENM
Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo

del motivo, como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de
ndole personal o particular.
Permiso por capacitacin oficializada

Se concede a los empleados, para concurrir por horas y/o das dentro de la
jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos,
cursos de especializacin o similares, vinculados con las funciones,
responsabilidad, especialidad del empleado o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de
capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de
la empresa, o el empleado es propuesto para asistir a dicho certamen como
consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se
acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad
organizadora del evento.
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UCENM
Permiso por capacitacin no oficializada

Se concede a los empleados cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el
empleado no es propuesto por la empresa.
Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o das ser
descontado de sus remuneraciones.
Al trmino del evento el empleado est obligado a presentar el diploma,
certificado o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el
cual se le otorgo permiso.
Permiso por maternidad o gravidez

Se concede a las empleadas gestantes una vez al mes, o cuando se acredita la cita
de atencin medica, para concurrir a sus controles en las dependencias de Es
Salud, debiendo a su retorno acreditar la atencin con la respectiva constancia
firmada por el mdico que la atendi.
Permiso por lactancia

Se concede a las empleadas gestantes al trmino del perodo post natal y por el
lapso mnimo de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en
que naci el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso
o de la salida, tal y como lo solicita la empleada en el documento que llegue a
presentar.
Este permiso se concede, previa presentacin de la solicitud y la partida de
nacimiento del menor hijo.
Permisos por refrigerios

Se otorga a los empleados hasta por un mximo de 30 minutos diarios para tomar
sus alimentos, o simplemente refrigerio dentro y fuera del centro de trabajo.
Los jefes inmediatos debern comunicar al jefe de recursos humanos este hecho
para las acciones de control correspondientes.
62
UCENM
Permiso por enfermedad personal

Se otorga al empleado para concurrir a las dependencia de Es Salud (Puesto,
centro, clnica, hospital) o mdico particular, debiendo acreditar a su retorno la
atencin con la respectiva constancia firmada por el mdico tratante.
Los empleados que obtienen permiso anteladamente, es decir un da antes, y no
registran su ingreso a la hora de entrada o inicio de la jornada laboral, podrn
justificar la tardanza o falta con el comprobante de atencin mdica.
Adicional a los permisos anteriormente mencionados, nuestro cdigo de trabajo
as como los reglamentos internos de las diferentes empresas otorgan otro tipo de
permisos de acuerdo a las necesidades que se le presenten en la vida laboral a los
empleados.
Licencias laborales
La licencia es la autorizacin que se concede a los empleados para no asistir a su
puesto de trabajo por uno o ms das
El uso del derecho se inicia a solicitud del empleado y debe contar con la
conformidad del gerente o jefe de recursos humanos, teniendo en cuenta los
requisitos exigidos por las normas para cada tipo de licencia.
El empleado deber acreditar los documentos que se requieran segn la
naturaleza de la misma, la licencia se formaliza mediante un documento de
comunicacin administrativa que puede ser, un oficio o memorando, y/o un
provedo ( B V) de aceptacin.
Las licencias se clasifican en:
v
Licencia con Goce de Haber
Licencia sin Goce de Haber
Licencia a cuenta del Perodo Vacacional
63
UCENM
Licencias con goce de haber

Cuando el empleado contina percibiendo sus remuneraciones el tiempo que dura
la licencia. Siendo las ms principales las siguientes:
Licencia por maternidad o gravidez

Tienen derecho las empleadas en estado de gravidez o gestantes por 84 das, el
descanso se goza desde los 42 das anteriores y posteriores a la fecha probable del
parto, dicha licencia ser acreditada con certificado mdico, visado por Instituto
Hondureo de Seguridad Social, teniendo derecho a percibir durante el descanso
un subsidio por maternidad pagado en porcentaje por ste instituto y la otra parte
por la empresa dnde presta sus servicios profesionales (ambas partes deben sumar
el total de su sueldo mensual).
Licencia o permiso sindical

Son los otorgados a los dirigentes sindicales, que cuentan con el reconocimiento de
la empresa, para cumplir sus funciones gremiales, durante la jornada laboral o
fuera de ella, sin afectar el normal funcionamiento de la organizacin.
Mtodos de escalas salariales

Manera cualitativa
Se establecen niveles o grupos ocupacionales, segn como se crea conveniente,
veamos con un ejemplo:
NIVELES
CARGOS
REMUNERACION
Gerente de Planta
8000,00
IV
Contador
7000,00
III
Asistente de Contabilidad
6000,00
II
Auxiliar de Oficina
5000,00
Empleado de Servicio
4000,00
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UCENM
Teniendo esta informacin se busca una razn de proporcionalidad entre los

valores extremos, aplicando la siguiente formula:
R=(Mm)/(n1)
Donde:
M = valor mximo, en soles o puntos
m = valor mnimo
n = N de niveles
Llevando a un grafico donde R = 1000.00 tenemos:
La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de la
organizacin en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas de los
mismos
65
UCENM
Manera cuantitativa
Para este caso nos valemos de la ecuacin de la recta, por el mtodo de mnimos
cuadrados. Para lo cual se tiene en cuenta la informacin sobre los cargos con sus
respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicacin de este mtodo, se procede de la siguiente manera:
1
con la informacin o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona
el diagrama de puntos:
2 Determinar la lnea de tendencia real de las remuneraciones aplicando la

ecuacin de la recta que tiene la forma siguiente:
66
UCENM
A partir de la cual debemos encontrar los valores de a y b mediante las

formulas:
b= nXY-(X)( Y)
NX2- (X)2
a= Y-bX
N
Para la aplicacin de estas frmulas es necesario elaborar el siguiente cuadro de
clculos
Con la ecuacin encontrada se puede efectuar el ajuste de la lnea de tendencia

(matemticamente) con mayor precisin, y se puede seguir proyectando los dems
puestos que se deseen.
67
UCENM
Formas de determinacin
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de
los empleados, veamos:
Por Tiempo.- La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo
laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma
usual de remuneracin, tiene la ventaja de asegurarle al empleado un
ingreso seguro y regular mientras dure la relacin laboral.
Por Rendimiento o Resultado.Para su determinacin se tiene en cuenta
la produccin o resultado del trabajo realizado por el empleado. Pudiendo
ser remuneracin por obra, destajo, o comisin.
Por Clase de Empleado.- Aunque la legislacin laboral actual ya no
distingue entre empleados, obreros y empleados, sin embargo, en la
prctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que
son: sueldos (empleados) y salarios (obreros).
Tendencias actuales en las compensaciones

Retribucin basada en las habilidades
En el caso de la retribucin basada en las habilidades o competencia, recibe su
sueldo de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los tipos de habilidades y
conocimientos que puede usar, en lugar de percibirlo por el puesto que ocupa en la
actualidad. Un experto define competencia como caractersticas demostradas por
la persona, inclusive conocimientos, habilidades y conductas que permiten el
desempeo.
Las bandas anchas
Otra tendencia actual es que los empleadores disminuyan los rangos y los
escalafones salariales de diez o ms a slo tres o cinco, con un proceso que se
conoce como bandas anchas. Las bandas anchas significan colapsar los rangos y
los escalafones salariales para formar slo unos cuntos niveles o bandas para que
cada una contenga una gama relativamente amplia de puestos y niveles salariales.
68
UCENM
As en lugar de tener, por decir algo diez categoras salariales y cada una de ellas
con un rango salarial de Lps. 15,000.00, la empresa podr reducir las diez
categoras a slo tres bandas anchas, cada una con un conjunto de puestos de
modo que las diferencias entre los puestos con salarios ms alto y ms bajo podra
ser de Lps. 40,000.00 o ms.
Una a mirada al futuro: la nueva redistribucin

Los mtodos que estn evolucionando en algunas empresas nos permiten echar
una mirada al futuro de la administracin de las compensaciones, y ese futuro est
aqu por lo que se refiere a muchas empresas. Los expertos contemplan para
dentro de unos pocos aos que contine una intensa competencia global, una
fuerza de trabajo cada vez ms basada en el conocimiento y un centro de trabajo
cada vez ms virtual en el cual la mayor parte de los empleados de una empresa (o
todos) es realidad no trabajan en la empresa. Esto es lo que varios expertos en
compensaciones dicen que podemos esperar.
Cmo establecer las tarifas salariales

Las tarifas salariales tambin deben ser equitativas en el interior, cada uno de los
empleados debe considerar que su paga es equitativa dados los otros salarios de la
organizacin. Algunas empresas utilizan encuestas para saber que piensan y
opinan los empleados acerca de su sistema de compensaciones.
En la prctica el proceso para establecer las tarifas salariales asegurndose de que
sean equitativas tanto en forma interna como externa consta de cinco pasos:
Realizar una encuesta salarial referida a lo que otros empleadores

pagan por trabajos comparables.
Determinar cunto vale cada trabajo en su organizacin, por, medio de
una evaluacin del puesto.
Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.
Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.
Afinar las tarifas salariales.
69
UCENM
Paso 1: hacer una encuesta salarial

Las encuestas salariales o de compensacin tienen una funcin central para fijar
precios a los puestos de trabajo, por consiguiente casi todos los empleadores hacen
cuando menos una encuesta informal.
Los encuestadores usan las encuestas salariales de tres formas:
Usan los datos de la encuesta para fijar precios a los puestos de

referencia, y que son el ancla de la escala salarial del empleador y sirve
de basa para clasificar los dems puestos, considerando su valor relativo
para la empresa.
El precio de 20% o ms de los puestos del empleador, por lo general es
marcado en forma directa por el mercado, considerando una encuesta
formal o informal de lo que empresas comparables pagan por trabajos
comparables.
Las encuestas tambin renen datos acerca de las prestaciones como
seguros, permisos, por enfermedad y vacaciones, los cuales sirven de
base para las decisiones referentes a las prestaciones por los empleados.
Paso 2: determinar el valor de cada puesto: la evaluacin del puesto.

El propsito de la evaluacin del puesto pretende determinar el valor relativo de
ste. Se trata de una comparacin formal y sistemtica de los puestos, con el objeto
de determinar cunto vale un puesto en relacin a otro y a final de cuentas
produce una jerarqua de sueldos o salarios. El propsito bsico consiste en
comparar el contenido de un puesto e relacin con otros, por ejemplo, en funcin
de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Dentro de ste paso existen factores bsicos que se conocen como factores
compensables. Se trata de los factores que determinan la definicin del contenido
del puesto, sirven para comparar unos puestos con otros y establecer la
compensacin que pagar por cada uno de ellos.
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UCENM
Para planificar y preparar la evaluacin del puesto existen varios mtodos, los ms
usados son los siguientes:
El mtodo de jerarqua para la evaluacin del puesto. Es el mtodo

ms sencillo para evaluar los puestos, clasifica cada uno de los puestos
por orden jerrquico, con relacin a todos los dems y por lo normal a
partir de un factor general como dificultad del puesto, ste mtodo
consta de varios puestos: obtener informacin de los puestos, seleccionar
a los calificadores y los puestos que sern calificados, seleccionar
factores compensables, jerarquizar los puestos y combinar las
calificaciones.
Mtodo de clasificacin: es un mtodo muy sencillo y muy usado, en
cuyo caso los puestos se encuentran en grupos. Los grupos se llaman
clases, si contienen puestos similares o categoras, si contienen puestos
con grado parecido de dificultad, pero por lo dems son diferentes.
Mtodo de puntos para evaluacin de puestos: es un mtodo para
evaluar puestos en el que se identifica un nmero de factores
compensables y a continuacin se determina el grado en que cada uno
de ellos est presente en cada puesto.
Mtodo de comparacin de factores para evaluar puestos: mtodo muy
usado para clasificar puestos sujetos a una variedad de factores de
habilidad y de dificultad para despus sumar stas clasificaciones y llegar
a una calificacin numrica general para cada uno de los puestos.
Paso 3: agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales.

Cuando el comit ha usado un mtodo de evaluacin de puestos para determinar el
valor relativo de cada uno entonces se podr dedicar a la tarea de asignar tarifas
salariales a cada puesto, pero por lo normal, los agrupar primero dentro de
escalafones salariales.
Un escalafn salarial est compuesto por puestos de un grado de dificultad o
importancia aproximadamente igual determinado por la evaluacin del puesto.
71
UCENM
Paso 4: fijar precios a cada escalafn salarial: las curvas salariales

Consiste en asignar tarifas salariales a sus escalafones salariales. Por lo normal las
tarifas salariales se asignan a cada escalafn salarial o cada empleo con una curva
salarial.
La curva salarial describe en forma grfica las tarifas salariales que se pagan en la
actualidad por los puestos dentro de cada escalafn salarial, con relacin a los
puntos o jerarquas asignados a cada puesto o categora en la evaluacin del puesto.
Paso 5: afinar las tarifas salariales.

Afinar significa corregir las tarifas que estn fuera de lnea y por lo normal elaborar
rangos de tarifa.
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UCENM

1. Cules son las ventajas y desventajas de las bandas anchas?
Recomendara a su empleador actual que las usara? Por qu?
2. trabaje de manera individual o en grupo y realice encuestas de trabajo para
los siguientes puestos:
contador general.
Asistente a la gerencia general.
Gerente de finanzas.
Si fuera el gerente de recursos humanos o el gerente de personal de una empresa
maquiladora Cunto recomendara pagar por estos puestos y por qu?
3. la empresa Seguros Atlntida lo contrat como analista de sueldos y
salarios. Usted identific una tendencia clara del mercado local a otorgar
compensaciones considerables en los graduados en Actuara, cuyas
habilidades matemticas resultan esenciales en el campo de los seguros. De
acuerdo son el estudio que llev a cabo en el campo general de trabajo, el
ao entrante el ingreso de los actuarios aumentar aproximadamente 75%
ms que el de cualquier otra profesin empleada en Seguros Atlntida. El
gerente general lo cit el lunes con el objeto de discutir el asunto. Qu
recomendaciones va a hacer usted de acuerdo con lo expuesto en ste
captulo?
4. Qu incentivo financiero sugerira conceder a un grupo de topgrafos que
colaboran en el trazo y construccin de carreteras? Qu parmetros
establecera? Sera conveniente convenir una prima por el nmero de
metros que avanzar su labor mensualmente?
5. Qu relacin existe entre los factores compensables y las especificaciones
del puesto?
73
UCENM
74
UCENM
ORGANIZACIONES GREMIALES,
ASOCIASIONES, SINDICATOS
Objetivos:
Cuando haya terminado de estudiar este captulo usted ser capaz de:
1. describir cada una de las diferentes asociaciones sin fines de lucro, como ser
las cooperativas, los gremios y las ONGS.
2. describir la historia del movimiento obrero y explicar por que se sindicalizan
los trabajadores.
3. describir el proceso para formar un sindicato.
4. explicar a un gerente de personal como no perder las selecciones para formar
un sindicato.
5. describir la naturaleza del proceso de las negociaciones colectivas.
6. enumerar lo que se debe o no se debe hacer en la resolucin de las querellas.
Contenido del captulo.

Las cooperativas.
Los gremios.
Organizaciones no Gubernamentales ONGS
Introduccin al movimiento obrero.
Los sindicatos y las leyes.
La compaa sindical y la eleccin
El proceso de las negociaciones colectivas.
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UCENM
Cooperativas
Son organizaciones de cooperacin voluntaria diseadas como modelo alternativo a
la competencia capitalista.
El trmino cooperativa abarca una gran variedad de movimientos asociativos de
cooperacin. Por ejemplo, las cooperativas de consumidores estn integradas slo
por consumidores que desean adquirir bienes en mancomunidad para reducir sus
gastos; las cooperativas de productores son asociaciones de trabajadores que poseen
y gestionan sus propias empresas; las cooperativas de marketing son muy corrientes
en la agricultura y estn formadas por grupos de trabajadores de este sector; las
cooperativas de crdito son asociaciones de individuos particulares que ponen en
comn sus ahorros.
Gremio
Gremio, asociacin de personas que pertenecen a un mismo oficio, negocio o
profesin, cuyo objetivo consiste en obtener proteccin y ayuda mutuas. El trmino
se aplica con carcter especfico a dos tipos de asociaciones que se extendieron por
toda Europa durante la edad media: los gremios de comerciantes y los gremios de
artesanos.
Gremios de comerciantes
Aparecieron en Europa durante el siglo XI como consecuencia del crecimiento del
comercio y de los centros urbanos durante dicha centuria. Los comerciantes tenan
que viajar por diversos pases, de feria en feria, por lo que, para protegerse, los
miembros de un mismo centro urbano se asociaban para crear una caravana. Los
miembros de sta elegan un jefe que dictaba normas de obligado cumplimiento.
Adems de establecer la obligacin de defenderse conjuntamente ante un ataque, las
normas obligaban al apoyo mutuo en caso de disputas legales. Estas caravanas
reciban el nombre de gilda o hansa en los pases de habla germana, y se
denominaban caritas o fraternitas en los pases latinos. Lo ms frecuente era que los
miembros de una hansa o fraternitas mantuvieran el trato cuando regresaban a su
ciudad de origen. El gremio empez a ejercer ciertos derechos y poderes sobre el
comercio en sus propias ciudades que les eran conferidos por el seor feudal y ms
tarde, en las ciudades libres, preservaron y ampliaron su poder.
76
UCENM
Gremios de artesanos
Conocidos en Francia como corporation de mtier, arte en Italia, y Znft o Innung en
Alemania, surgieron a principios del siglo XII. En general, este tipo de gremios
apareci cuando un grupo de artesanos pertenecientes a un mismo oficio se agrup
para defender sus intereses, imitando el ejemplo de los comerciantes de la ciudad.
En algunos casos la asociacin tuvo en su origen una motivacin religiosa, como la
creacin de cofradas para venerar a un santo patrn, pero al comprobar que todos
sus miembros tenan el mismo oficio, empez a preocuparse ms por las
necesidades econmicas de los miembros que por sus objetivos religiosos. A
mediados del siglo XII existan gremios de artesanos en toda Europa occidental. En
algunas ciudades la pertenencia al gremio era voluntaria, pero en otras el gremio
ejerca un poder absoluto, y quien quisiera ejercer ese oficio tena que integrarse en
la asociacin. Los miembros se dividan en tres clases: maestros, oficiales y
aprendices.
Organizaciones
(ONGS)
Internacionales
no
Gubernamentales
Las organizaciones no gubernamentales (ONGs) estn integradas por personas,

grupos o entidades que no dependen de gobiernos nacionales. Se trata de grupos,
asociaciones o movimientos constituidos de forma duradera para lograr fines no
lucrativos y que trascienden el mbito territorial de un Estado concreto. Suelen
tener un estatuto jurdico interno con estructura asociativa y, aun no siendo sujetos
del Derecho internacional pblico, gozan de una cierta personalidad jurdica en
dicho terreno, participando como tales en conferencias internacionales e, incluso, en
ciertos debates y deliberaciones de la Asamblea General de las Naciones Unidas,
disfrutando en ocasiones de la condicin de observadores u rganos consultivos.
Actan en los mas diversos campos y en los ltimos tiempos han alcanzado un
desarrollo extraordinario. Entre las mismas y a ttulo de ejemplo pueden citarse las
siguientes: Mdicos sin Fronteras, Greenpeace, Amnista Internacional
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UCENM
Sindicato
Es toda asociacin permanente de trabajadores, de patronos o, de personas de
profesin u oficio independiente, constituida exclusivamente para el estudio,
mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales
comunes.
Historia del Sindicato

Comenz en su andadura desde los inicios de la industrializacin.
Las primeras asociaciones obreras surgen en Inglaterra creadas por sus asociados
para defenderse y prestarse ayuda mutua en caso de accidente, enfermedad, perdida
de empleo etc.
La explotacin de los obreros, originada por los mtodos empleados al inicio de la
industrializacin, aunada al afn de lucro excesivo de los patrones, fueron las races
del movimiento asociacionista de los trabajadores, que buscaron homologar fuerzas
respecto de los patrones por medio de la aglutinacin de individualidades laborales,
para reclamar condiciones salariales ms justas, jornadas de trabaja ms cortas y, en
general, llegar a establecer un estado social ms equitativo para la clase trabajadora.
Etapa de prohibicin.
La transformacin industrial, que oper primero en los pases europeos, prohibi
terminantemente el derecho de asociacin de los trabajadores, pues el rgimen
individualista no vea justificacin para que los trabajadores se asociaran en defensa
de sus intereses laborales e incluso se tipific como un delito en los cdigos penales:
esta etapa de prohibicin de dio entre 1776 y 1810.
Etapa de Tolerancia.
Con el tiempo, los esfuerzos del Estado para prohibir el derecho de asociacin
fueron infructuosos, porque los sindicatos seguan existiendo. Por ello en los
diversos pases se inici una etapa llamada de tolerancia, en la cual, sin otorgar
reconocimiento alguno al derecho sindical, se admita de hecho, sin establecer nada
respecto en las leyes dictadas por el Estado.
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UCENM
Etapa de Reconocimiento.
A la poca de la tolerancia sigui una de reconocimiento absoluto del derecho

sindical. Esto sucedi a finales del siglo XIX, ante las acciones de los sindicatos
lograron que el estado variara su criterio al respecto y dictara leyes que reconocan a
los trabajadores, de manera abierta, el derecho a integrarse en sindicatos. Inglaterra
fue el primer pas que dio el primer paso en este aspecto, con el reconocimiento del
derecho de coalicin en 1824, que otorgaba la legalidad a un intenso movimiento
asociacionista que exista en la clandestinidad.
La Internacionales.
Dentro del proceso histrico del sindicalismo tambin se tiene que tomar en cuenta
las internacionales, las cuales eran convocatorias de organizaciones sindicales.
La Primera Internacional.
En 1862 se celebr en Londres la Exposicin Internacional, la cual tuvo la
participacin de ingleses, franceses y alemanes; en total se reunieron ms de 300
lderes obreros en la llamada Fiesta de la Fraternidad. En esta se pact la solidaridad
entre los sindicalitas de estas naciones para buscar una unificacin formal que les
permitiera adquirir una gran fuerza. Hacia 1867, la Internacional demostr su
fuerza cuando los sindicalistas ingleses sostuvieron econmicamente las huelgas de
los trabajadores franceses. La visin de esta primera Internacional se puede resumir
en lo siguiente: La emancipacin econmica del trabajador debe ser el objetivo de
toda poltica. No es ste un problema local ni nacional, se trata de un problema
social La primera Internacional desapareci en 1870 por conflictos armados en
Europa.
La Segunda Internacional.
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UCENM
En 1889 surgi la Segunda Internacional. Uno de los aspectos determinantes de su

accin fue que desde un principio pidieron asesora poltica a partidos socialistas, y
esta asesora fue tan importante que domin ms la fase poltica del socialismo que
los intereses gremiales de los afiliados. Esta organizacin lleg a tener hasta 12
millones de afiliados en todo el mundo. No obstante, el estallido de la Primera
Guerra Mundial someti a dura prueba a la organizacin obrera, porque a pesar de
sus sentimientos unionistas se dividieron con sentimiento nacionalista y se
dispusieron a apoyar a sus respectivos pases en la contienda; lo que provoc la
desintegracin de la Segunda Internacional.
Tercera Internacional.
Concluida la guerra, al instaurarse la paz se puso en marcha un notable intento de
los sindicalistas para integrar de nuevo la Internacional y se logr hasta 1919 en
Mosc en donde la organizacin tuvo un corte comunista. Se consigui la afiliacin
de sindicalistas de 23 pases. Su caracterstica principal fue que era de tendencia
abiertamente revolucionaria, y su accin primaria consista en fomentar el
descontento popular y la violencia con el propsito de transformar, segn la teora
en una lucha de clases, al conflicto armado que haba terminado.
16 horas
trabajo
1886
Congreso
Ginebra
USA
Mayo /
lucha
Cuna Movimiento
Sindical
80
UCENM
Huelgas y Manifestaciones en Chicago

Mrtires de Chicago
Adolph Fisher
August
Spies
Albert
Parsons
Engel
Luis
Lingg
Oscar
Neebe
Michael
Schwab
Samuel
Fielden
El Sindicalismo en Honduras
Entre el 1ro y el 2 de mayo de 1954, los trabajadores bananeros de Honduras se
fueron a una huelga que, despus de un semana, cubrira el pas en un gran
alzamiento que involucrara a casi la totalidad de los trabajadores del pas. Nunca
los huelguistas se imaginaron que estaban partiendo la historia de Honduras y
formando un movimiento social sin precedentes.
Para entender este fenmeno, hay que recordar lo que eran los monopolios
bananeros que, como la Unidad Fruit Co. y la Standard Fruit Co., no slo
81
UCENM
dominaban la economa de Honduras y el Caribe, sino que eran un "Estado dentro

del Estado", ponan y quitaban presidentes, controlaban el Congreso Nacional, y las
leyes estaban a su servicio. Los trabajadores sufran una explotacin sin lmites, no
gozaban de ningn derecho laboral o social. El pas estaba sometido desde hacia 25
aos a una terrible dictadura que no permita libertades polticas y no haban
elecciones.
Los sindicatos y toda organizacin social haban sido disueltos al noms llegar al
poder poltico de Honduras el general Tiburcio Carias Andino. Lo mismo aconteca
con los partidos polticos, en particular el Partido Comunista de Honduras de gran
influencia entre los trabajadores bananeros. 1932 marca el inicio de esta dictadura.
Al derrumbarse el fascismo europeo con la segunda guerra mundial (1939-1945), las
dictaduras centroamericanas son estremecidas por el auge de las luchas populares.
Se derrumban Ubico en Guatemala y Martnez en El Salvador, pero Carias sale
indemne despus de masacrar al pueblo. Carias, ms por la presin de las luchas en
el contexto internacional, cede el poder a Juan Manuel Glvez, viejo abogado de la
United Fruit. Se inici as una leve apertura poltica que aprovechan los
trabajadores e intelectuales progresistas. En 1948 se organizan en un partido
poltico, el Partido Demcrata Revolucionario Hondureo (PDRH) que el 10 de
abril de 1954 dara origen a la reorganizacin del Partido Comunista de Honduras
(PCH), y aparecen embriones de organizaciones sindicales como el Comit
Coordinador Obrero (CCO) que al ser reprimido por Glvez se transformara en
Comit de Unidad Sindical (CUS) y luego en Comit de Lucha Obrera (CLO).
El PDRH y el PCH, as como el CCO, el CUS y el CLO se dan a la tarea de
organizar en las ciudades principales: Tegucigalpa, San Pedro Sula, Progreso,
Puerto Corts, La Lima, Tela y Ceiba, unos "crculos de estudio" del partido
poltico y otras pequeas organizaciones sindicales. Estas agrupaciones en los
campos de trabajo de los obreros bananeros eran clandestinas. Los "crculos"
educaban a los trabajadores en literatura poltica y los defendan de los desmanes de
las compaas bananeras, exigan horarios de 8 horas de trabajo, seguridad social,
pago de das festivos. Esta labor se realizaba desde los aos 1945, era un trabajo
riesgoso, clandestino, lento, se le llamaba "trabajo de hormiga".
Para 1953, en Honduras se presentaban dos coyunturas favorables a las luchas de
los trabajadores. Por un lado, las compaas bananeras, para salir de una crisis en el
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UCENM
cultivo y exportacin del banano, estaban reorganizando las formas de trabajo y de

pago: se cambiaban las jornadas de trabajo, se rebajaban los salarios, se acentuaba la
explotacin. Al mismo tiempo, el pas entraba en un ao electoral. Para octubre de
1954, se debera de convocar a elecciones de Presidente. En el seno del partido
gobernante, el Partido Nacional, se inici una disputa por el poder poltico, entre los
seguidores de Carias y Glvez que intentaba reelegirse y continuar con un
"reformismo en el Estado". La oposicin se reorganizaba alrededor del Partido
Liberal y su candidato Ramn Villeda Morales. La lucha poltica y por
reivindicaciones econmicas se agudiz. Por un lado los trabajadores pedan
salarios, un cdigo de trabajo, seguridad social, y el pueblo en general peda
"elecciones libres".
Miles de hondureos se lanzan a las calles entre 1953 y 1954. Los comunistas y sus
organizaciones clandestinas ante esta coyuntura favorable decidieron celebrar el 1ro
de mayo de 1954 acatando las consignas del III Congreso de la FSM que fueron
transmitidas a los trabajadores en manifiesto redactado por Rigoberto Padilla Rush,
quien asisti a ese congreso por el CCO.
En abril de 1954, se dan dos protestas que seran como un "embrin" de la huelga.
En Tela, Atlntida y Puerto Corts, dos puertos de la costa atlntica de Honduras y
que eran lugares de embarque del banano de la United Fruit Co., a los trabajadores
se les obliga a cargar los barcos sin pagarles como trabajo doble, sin reparar que era
domingo da de descanso. Los trabajadores se niegan y hacen un paro, el gobierno
interviene y manda soldados, y mientras se firma una acta de suspensin del paro, y
los juzgados conocen del caso.
Por otro lado, el CCO y el PCH convocan a los trabajadores bananeros a la ciudad
de Progreso a celebrar el primero de mayo que estaba prohibido por el gobierno.
Los trabajadores presentan tambin a la compaa un pliego de peticiones
protestando por el cambio en el modo de trabajar y de pagar el salario. Los
trabajadores acuden al llamado, se realiza una manifestacin de protesta. Los
trabajadores deciden irse a una huelga ante la negativa de la empresa a sus
reclamos. Miles se incorporan a la huelga el 3 de mayo, se paralizan Tela, Batan,
Progreso, despus se agregara Puerto Corts y la Lima.
Lo que haban hecho los comunistas durante casi diez aos, con su labor educadora
y organizadora, a travs de sus "clulas" y la difusin de sus peridicos "Vanguardia
83
UCENM
Revolucionaria" y "Voz Obrera" se estaba realizando: parar los desmanes de las

bananeras con una huelga nunca vista en Honduras desde 1932. Lo objetivo, lo
consciente, lo espontneo y lo planeado, encontraron en 1954 las condiciones para
realizar la huelga.
Ya para el 5 de mayo, la huelga se expando al otro monopolio bananero, la
Standart Fruit Co. con sede en el Puerto de la Ceiba. En junio la huelga se extendi
a las ciudades de San Pedro Sula y Tegucigalpa, se paralizaron fbricas, aserraderos,
ingenios de azcar y minas. Era un alzamiento popular, ya de todo el pas.
En la ciudad del Progreso se form un Comit Central de Huelga encabezado por
Cesar Augusto Coto. Mientras en la Lima empezaron a surgir la intervencin de los
bananeros y el gobierno, al quedar en ese sector el maestro Manuel de Jess
Valencia, dirigente de formacin anticomunista.
Los bananeros lograron tambin aplacar a los de Ceiba y firmaron un acuerdo de
regreso a las labores. Mientras con los obreros de Progreso se inici una negociacin
y a la vez una labor de represin.
En el Progreso, los trabajadores formaron un "pequeo gobierno" que el gran
novelista social Ramn Amaya Amador, autor del libro "Prisin verde", catalog de
"Comuna de Paris en embrin". Los trabajadores formaron comits de apoyo, de
vigilancia y la ciudad empez a ser dirigida por los obreros en huelga.
Para el 5 de junio, la United Fruit Co., con el auxilio del gobierno y de traidores,
reprime y organiza otro Comit Central de Huelga. Son encarcelados por
"comunistas" Cesar Augusto Coto y otros, la represin se extendi a otras ciudades.
El gobierno de Glvez en ese momento se haba aliado con el gobierno
estadounidense para invadir a Guatemala y no queran tener el "patio trasero" con
un problema como era ese alzamiento popular. La guerra fra haca sentir su garra
en Honduras.
El 9 de julio, se logra terminar la huelga firmando un acta que no cumpla con lo
que los huelguistas queran. Pero an con la represin y la traicin, la huelga logra,
en lo general, sus objetivos. El Partido Nacional en el poder entra en crisis y le es
imposible seguir gobernando, an imponiendo una dictadura con Julio Lozano
Daz que sustituye a Glvez que se retir "por enfermedad", despus vendra un
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UCENM
golpe militar reformista y convoca a elecciones que les gana a la oposicin con
Villeda Morales.
Villeda Morales aprueba en 1959 un Cdigo de Trabajo, legaliza el sindicalismo, da
el seguro social y una reforma agraria. Los estudiantes ganan la autonoma de la
Universidad Nacional y las mujeres su derecho al voto. Nace todo un marco
jurdico y una Constitucin de avanzada. Eso son los logros de este alzamiento
popular.
A 50 aos de este fenmeno de 1954, que no se ha vuelto a repetir, los trabajadores
hondureos ven amenazados sus conquistas por el neoliberalismo que quiere hacer
retroceder todo lo conquistado en 1954.
El movimiento sindical y campesino est en crisis. La mayora de sus
organizaciones han sido coptadas por el oportunismo, se quiere imponer leyes
represivas, con el cuento de reprimir al terrorismo y la delincuencia.
Una nueva estrategia se est haciendo necesaria para dar una nueva visin del pas
que tenemos y queremos. Nuevas formas de organizacin y lucha son necesarias,
sin abandonar lo viejo y la experiencia. Los trabajadores bananeros casi han
desaparecido, son una minora, el obrero industrial est siendo sustituido por el
trabajador de la maquila. As aparecen nuevos "embriones" de organizacin y lucha:
nace en el 2001 el Bloque Popular, luego el 2003, la Coordinadora Nacional de la
Resistencia Popular. Miles de trabajadores salen a las calles a protestar dirigidos por
estas organizaciones. El 26 de agosto de 2003, los trabajadores se movilizan y se
toman por 24 horas a la capital del pas.
La consigna de crear un nuevo poder popular est surgiendo desde abajo, surgen
asambleas populares en todo el pas y se organiza la protesta y la propuesta. Aunque
el fenmeno de 1954 no se puede repetir, se est vislumbrando y creando una nueva
lucha.
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UCENM
50 No
existan
leyes
Vigencia
1959
LOGROS
Organizacin de trabajadores
en sindicatos.
Emisin de las primeras leyes
laborales.
Creacin del ministerio de
trabajo y previsin social
Transformacin de las
estructuras econmicas del
pas
1954
Huelga
Bananera
1955 Carta
Constitutiva
de Garantas
Sociales
Los ms importantes sindicatos del pas

SITRATERCO
SITRASFRUCO
Fines
La capacitacin profesional.
La cultura y educacin de carcter general o aplicada a la correspondiente
rama de trabajo.
El apoyo mutuo mediante la formacin de cooperativas o cajas de ahorro.
Los dems fines que entraen el mejoramiento econmico y social de los
trabajadores en defensa de los intereses de su clase.
Funciones de los Sindicatos

Estudiar las caractersticas de la respectiva profesin y los salarios,
prestaciones sistemas de proteccin o de prevencin de accidentes y dems
condiciones de trabajo.
Celebrar convenciones colectivas y contratos de trabajo; Garantizar su
cumplimiento.
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UCENM
Asesorar a sus asociados en la defensa de los derechos emanados de un

contrato de trabajo correspondiente.
Promover la educacin tcnica y general de sus miembros.
Participar en la integracin de los organismos estatales que les permita la ley.
Prestar socorrer a sus afiliados.
Prohibiciones
Efectuar operaciones comerciales de cualquier naturaleza, sea con los
trabajadores o con terceros.
Promover cualesquiera cesaciones o paros en el trabajo, excepto en los casos
de huelga declarada de conformidad con la ley,
Suministrar maliciosamente datos falsos a la autoridad de trabajo,
Promover o patrocinar cualesquiera actos de violencia frente a las
autoridades o en el perjuicio de los patronos.
De empresa
o de base
Tipos de
Sindicatos
De industria
Gremiales
De oficios
varios
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UCENM
Polticas de relaciones Laborales

La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa con
la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los
cuales, a su vez, estn influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por
el rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del
pas.
Poltica
Paternalista
Poltica
Autocrtica
Polticas de
Relaciones
Laborales
Poltica de
Reciprocidad
Poltica
Participativa
Medios de Accin
Huelgas, Piquetes y Formas Ilcitas de Presin Sindical, ejemplo:
Huelga Simblica
Huelga Advertencia
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UCENM
Huelga de Celo
Operacin Tortuga
Parlisis Relmpago
Faltas o Retraso del Personal en Sectores Vitales
Parlisis de Proveedores Vitales
Rehusarse a Trabajar Horas Extras
Ocupacin del Lugar de Trabajo
Sabotaje
Medios de Accin Patronal

Lock Out Cierre Patronal: es el cierre temporal de la empresa
determinado por los administradores o por el sindicato patronal como
medio de presin.
Lista Negra: forma ilcita de coaccin utilizado por los empresarios para
impedir que los dirigentes sindicales puedan obtener empleo en otras
instituciones.
El Conflicto
Son aquellos que involucran organizaciones y sindicatos que representan a sus
empleados y pueden resolverse mediante convenciones colectivas o acuerdos
colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones.
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UCENM
Condiciones
Previas
Episodio de conflicto
Condiciones
Desfavorables
Comportamiento
de la otra parte
Comportamiento
conflictivo de una
de las partes
Solucin
Situacin
Posterior
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Resultados del conflicto

Resultados potencialmente
constructivos
Resultados potencialmente
destructivos
Estimula el inters y la
Provoca frustracin,
curiosidad
hostilidad y ansiedad.
aumenta la cohesin grupal

Aumenta la motivacin
Crea presin para buscar la

conformidad de las
personas
hacia las tareas
Provoca dispersin de
Despierta la atencin hacia
energas
los problemas
Produce acciones de
Pone a prueba y reduce
bloqueo y negativa a
cooperar
diferencias de poder
Genera distorsiones
perspectivas.
Causas por las cuales intervienen los sindicatos:

Despidos injustificados
Descenso de puesto y salario
Negativa de pago de prestaciones
Condiciones psimas de higiene y seguridad
Negativa a la prestacin de derechos sociales
Abuso, maltrato y hostigamiento
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UCENM
Actuacin del sindicato en caso de conflicto

Investigacin de las causas del conflicto
Recoleccin de informacin por escrito segn el articulo 37 de la ley
del Servicio Civil, cdigo de trabajo o constitucin de la republica
Solicitud de reintegro en caso de despido
Negociacin de derechos segn la aplicacin de la ley
La demanda judicial en caso de respuesta negativa por parte de la
empresa.
Influencia de los Sindicatos en las Organizaciones

Influencia Positiva
Defensa de los derechos del trabajador

Estabilidad laboral
Becas para los hijos
Aumento de salario
Prestaciones
Trato justo y equitativo
Derechos por ley (das feriados, permisos con goce y sin goce de sueldo,
capacitacin, permiso por enfermedades, permiso por atencin a familiares)
Influencia Negativa
Accin como medidas represalias (Huelgas, piquetes y formas ilcitas de

presin)
Apoyo a los empleados que no cumplen con sus funciones encomendadas.
Defensa de causas injustificadas.
Incitar a los empleados a promover el desorden
Exigir exceso de beneficios sin prever la situacin econmica y
crecimiento de la empresa.
Favoritismo para los activistas y dirigentes.
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UCENM
Federaciones y Confederaciones
Federacin: Dos o ms sindicatos de trabajadores o tres o ms sindicatos de
patronos.
1. Federacin Sindical de Trabajadores Norteos de Honduras
(FESITRANH)
2. Federacin Central de Sindicatos de Trabajadores Libres de Honduras
(FECESITLIH)
3. Federacin Olanchana de Mujeres Urbanas y Rurales. FOMUR
4. Federacin Autentica de Honduras (FASH)
5. La Federacin Sindical de Marinos de Honduras FESIMANH,
Confederacin: es la unin dos o ms federaciones sindicales de patronos y
trabajadores.
1. Confederacin de Trabajadores de Honduras (CTH)
2. Central General de Trabajadores(CGT)
3. Confederacin Unitaria de Trabajadores de Honduras (CUTH)
Alcances geogrficos de las Organizaciones Sindicales
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UCENM
Lista de sindicatos afiliados a la CTH

7 Federaciones sindicales y campesinas, comunales.
La Asociacin Nacional de Campesinos de Honduras. ANACH
La Asociacin Campesina Nacional. CAN
La Federacin de Sindicatos Libres de Honduras. FECESITLIH
L a Federacin Sindical de Trabajadores Nacionales de Honduras.
FESITRANH
La Federacin Olanchanas de Mujeres Urbanas y Rurales. FOMUR
El Sindicato de Motoristas de Equipo Pesado. SINAMEQUIP
La Federacin Sindical de Trabajadores de la Industria de la Costura de

Honduras. FESITRAINCOH
Federacin de sindicatos de Honduras FECESITLIH
Sindicato de Trabajadores Telecomunicaciones de Honduras. SITRATELH

Sindicato de Trabajadores Peridicos y Revistas.
Sindicato de Trabajadores de la Empresa Aserradero ARCIERI
Sindicato de Trabajadores Empleados Pblicos Instituto Nacional Trax.
Sindicato de Enfermeras y Trabajadoras del Hospital San Felipe

Sindicato de Trabajadores de Aserraderos de Honduras
Sindicato de Empleados Pblicos del Hospital Escuela.
Sindicato de Trabajadores de la Empresa Maderas Jos Lamas
Sindicato de Trabajadores de Hoteles y Similares
Sindicato Musical Hondurea y Similares
Sindicato de Trabajadores del Servicio Escolar de Honduras.
Federacin sindical de
Honduras FESITRANH
trabajadores
nacionales
Sindicato de Trabajadores del Ferrocarril Nacional de Honduras.

sindicato de Trabajadores de la Industria Farmacutica de Honduras.
Sindicato de Trabajadores de Hoteles y Similares Sampedrano.
94
UCENM
de
Sindicato de Trabajadores de la Industria Impresora del Norte.

Sindicato de Trabajadores de la Embotelladora de Sula. SITRAENSULA
Sindicato de Trabajadores de la Compaa Frutera AMERICAN.
Sindicato de Empleados Pblicos de la Municipalidad de Olanchito.
Sindicato de Trabajadores de la Empresa Bananera Ro MAME, S.A.
SITRABARIMASA
Federacin sindical de trabajadores en la industria de la

costura de Honduras FESITRAINCOH
Sindicato de Trabajadores de la Industria de la Costura y Similares.

SITRACOSTURA
Sindicato de Trabajadores de la Empresa Manufactura. Costura PINDU.
SITRAPINDU
Sindicato de Trabajadores de la Empresa SEOLIM. SITRASEOLIM
Organizaciones sindicales afiliadas a la CGT
Federacin Autntica Sindical de Honduras FASH

Sindicato de Trabajadores de Fumigacin e Higiene y Similares.
SITRAFUNHS.
Sindicato de Trabajadores de Hospitales Clnicas y Centros de Salud.
SITRAHCYCS
Sindicato de Trabajadores de la Empresa Honduras REGIPLAST.
SITRAPLAST
Sindicato de Trabajadores de la Convertidora de Papel y Cartn.
SITRACONPACASA.
95
UCENM

1. investigue en su comunidad, que tipo de asociaciones privadas y
pblicas tienen y qu beneficios obtienen sus miembros y si es
proyectado a toda la comunidad.
2. Qu quiere decir negociar de buena fe? Cundo no hay buen fe en le
negociacin?
3. defina punto muerto, mediacin y huelga, y explique las tcnicas que
se usan para salir del punto muerto (investigue en el cdigo de trabajo
que se encuentra disponible en Internet).
4. explique en forma breve por que las leyes laborales han pasado por un
ciclo de represin y aliento.
5. si usted es miembro de una asociacin o un sindicato, que ventajas y
desventajas, segn su criterio obtiene de sta afiliacin, o si por el
contrario no forma parte de una institucin de sta categora, estara
dispuesto a formar parte de una de ellas. Justifique su respuesta.
96
UCENM
BIBLIOGRAFA
Dessler, Gary. Administracin de Personal. Octava edicin.
Editorial Pearson Education. Mxico 2001.
Werther, William: Davis, Keith. Administracin de Personal
y Recursos Humanos. Quinta edicin. Editorial McGraw Hill.
Mxico 2000.
Robbins, Stephen; Coutler, Mary. Administracin. Editorial
Printice Hall. Mxico.
Enciclopedia Microsoft Encarta 2003. 1993-2002
Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
Cdigo de Trabajo Hondureo.
Constitucin de la Repblica.
97
UCENM

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INDICE

Deteccin de Necesidades de Capacitacin ____________________________________ 8

Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos ___________________ 14

PLANIFICACIN DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS __________ 21

Administracin de Recursos Humanos II

Como pronosticar la oferta de candidatos externos ____________________________ 30

CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS _____________ 33

DESARROLLO DE CARRERAS EN LA EMPRESA _________________________ 45

TCNICAS SALARIALES ______________________________________________ 58

Contenido del captulo: ___________________________________________________ 58

Permiso por capacitacin oficializada ______________________________________________ 61

Licencias laborales _______________________________________________________ 63

Mtodos de escalas salariales ______________________________________________ 64

Manera cualitativa _____________________________________________________________ 64

Formas de determinacin __________________________________________________ 68

Retribucin basada en las habilidades ______________________________________________ 68

Una a mirada al futuro: la nueva redistribucin _______________________________ 69

Actividades individuales y de grupo _________________________________________ 73

ORGANIZACIONES GREMIALES, ASOCIASIONES, SINDICATOS __________ 75

Gremios de comerciantes ________________________________________________________ 76

Organizaciones Internacionales no Gubernamentales (ONGS) __________________ 77

Administracin de Recursos Humanos II

Administracin de recursos humanos. Ofrece un repaso amplio y completo de

Distancia de la Universidad Evanglica Nuevo Milenio (UCENM) pueda usar la

Administracin de Recursos Humanos II

Administracin de Recursos Humanos II

Contenido del captulo

Deteccin de necesidades de capacitacin

Administracin de Recursos Humanos II

Deteccin de Necesidades de Capacitacin

Administracin de Recursos Humanos II

Anlisis del Personal

Anlisis del Puesto de Trabajo

determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil

Administracin de Recursos Humanos II

Qu distancia se presenta entre el perfil ptimo y el perfil

Metodologa para la Deteccin de Necesidades de

Administracin de Recursos Humanos II

Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realizacin

Tipo del problema.

Fase II: anlisis del problema

Fase III: anlisis de costos

Administracin de Recursos Humanos II

resultados del trabajo, esto permite determinar la importancia del mismo, la

Fase IV: anlisis de la causa

No hay compresin de la tarea.

No se identifican los elementos esenciales del trabajo.

Administracin de Recursos Humanos II

Mtodos para recabar informacin para el anlisis de

Redactar descripciones de los puestos.

No existe un formato estndar para la descripcin de un puesto, pero casi todos

La formacin en la gestin de los recursos humanos: el

Administracin de Recursos Humanos II

La Gestin de los Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos II

La induccin son acciones encaminadas a lograr la instalacin y adaptacin

Administracin de Recursos Humanos II

Los sistemas de trabajo estn compuestos por el contenido del puesto, la

El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestin de los Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos II

Actividades individuales y de grupo:

Administracin de Recursos Humanos II

Administracin de Recursos Humanos II

PLANIFICACIN DEL DESARROLLO DE