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PONTA GROSSA
AGOSTO 2006
PONTA GROSSA
AGOSTO 2006
TERMO DE APROVAO
de
Produo,
rea
de
Concentrao:
Gesto
Industrial,
do
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Luiz Alberto Pilatti, pela orientao metdica,
pontual e concreta.
Aos demais professores do Mestrado em Engenharia de Produo da UTFPR,
por contriburem para o desenvolvimento do potencial de seus alunos e para o xito
deste trabalho.
Aos professores Ademir Gebara, Thalmo de Paiva Coelho Junior e Joo Luiz
Kovaleski, pela honra de t-los como membros da banca examinadora.
RESUMO
Enquanto a literatura comercial estimula o trabalho em equipe, limitado o nmero
de estudos empricos sobre o tema e os textos existentes so normalmente focados
em fatores internos das equipes. Este estudo delimitou diversos fatores externos que
dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a trs elementos propostos como
essenciais na implementao de equipes: estrutura, estratgia e seleo. A hiptese
que permeou este estudo foi a de que a ateno a estes elementos determinante
no desempenho e maturidade das equipes. O procedimento tcnico adotado foi o
estudo de caso, e a empresa estudada foi escolhida com base nos seguintes
critrios: mdio ou grande porte (possibilitando o mapeamento de equipes); estrutura
organizacional conducente ou em fase de reestruturao; e necessidade estratgica
da utilizao de equipes. A empresa, subsidiria de uma multinacional produtora de
papel, situada no interior do estado do Paran e com cerca de 300 funcionrios, se
enquadrou nestes critrios. A pesquisa envolveu todos os funcionrios que
participam de equipes de trabalho ou sua implementao (isto , aqueles que
coordenam ou fazem parte de equipes). Os dados foram coletados entre os dias 1
de Julho de 2005 e 21 de Maro de 2006, em 2 etapas. Participaram da primeira
etapa, as entrevistas, 22 pessoas da diretoria e dois nveis hierrquicos
imediatamente abaixo (selecionadas atravs do organograma). Foram mapeados 69
grupos de trabalho, entre os quais foram identificadas 21 possveis equipes. Na
segunda fase da pesquisa, os 106 participantes das equipes responderam
anonimamente a 106 questionrios sobre a empresa e 114 sobre suas equipes (em
alguns casos, um mesmo indivduo participava de mais de uma equipe).
Paralelamente s entrevistas e aplicao dos questionrios, foram utilizadas
observao no-participante e anlise documental. Para a anlise, utilizou-se a
tcnica de anlise de contedo para as entrevistas, e a anlise dos questionrios foi
feita atravs das mdias das pontuaes, de 1-5 na escala Likert utilizada.
Confirmou-se na segunda fase a existncia de pelo menos 18 equipes reais, com
grau de maturidade (mdia 4,08 na escala de 1-5) e desempenho (mdia 8,5, escala
de 1-10) elevados, possibilitando concluir que a empresa estudada possui equipes
maduras e efetivas. Uma equipe de alta-performance foi identificada. Estes
resultados indicam que, na empresa estudada, existe o ambiente para o
ABSTRACT
While commercial literature stimulates the development of teams in the workplace,
empirical studies are limited, and existing texts normally focus on the internal factors
influencing teams, especially on leadership. This study investigated external factors,
relating them to three elements considered essential in the implementation of teams:
structure, strategy and selection.
following criteria: mid-sized or large company (where it would be possible to find real
teams); conducive organizational structure and the presence of strategic necessity to
use teams. The company studied, a subsidiary of a multinational with more than 300
employees in the state of Paran, Brazil, fit the criteria. The research involved all
employees who participate in work-teams or their implementation. Data was collected
between July 1st,, 2005 and March 21st, 2006: In the first phase, 22 employees
chosen according to the companys organizational chart, were interviewed. Sixtynine work groups were mapped, 21 of them possible teams. In the second phase,
106 participants answered 106 questionnaires about the company and 114 about
their team. Questionnaires were analyzed based on point averages on the Likert
scales used, from 1-5. At least 18 real teams were confirmed in the second stage, all
with a high degree of maturity (average 4,08; scale 1-5) and elevated performance
(average 8,5; scale 1-10), demonstrating that the company possesses mature and
effective teams. These results indicate that the environment for the development of
teams - including high-performance teams - does exist and is probably related to the
elements adopted with relative success by the company, which are: Strategic
commitment (average 3,49), using measurable actions for the development and
maintenance of teams; making efforts in structure re-organization (average 3,3) and
showing an adequate perception of the ideal structure; and selection, which, albeit
not being directed specifically for the formation of teams, is compensated by a
continuous process of rearrangement of qualified people with positive attitudes about
collaborative work. There werent significant variations in the averages of groups of
participants (top-management, middle-management; production staff), demonstrating
a shared and probably realistic vision of the company.
Keywords: teams, work teams, team management, high-performance teams.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 DIFERENAS ENTRE EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO.....................................35
FIGURA 2 CURVA DE DESEMPENHO DAS EQUIPES. .........................................................37
FIGURA 3 ESTRUTURA, ESTRATGIA, SELEO E EQUIPES ...............................................45
FIGURA 4 EXEMPLO DE PERGUNTA DE QUESTIONRIO UTILIZANDO ESCALA LIKERT. ...........67
FIGURA 5 EXEMPLO DE ESTRUTURA MATRICIAL...............................................................81
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 OS NOVE PERFIS PROPOSTOS POR BELBIN. .....................................................56
TABELA 2 CRONOGRAMA PARA REALIZAO DA PESQUISA...............................................63
TABELA 3 REFERENCIAL TERICO X ENTREVISTA ............................................................66
TABELA 4 REFERENCIAL TERICO X QUESTIONRIO SOBRE A EMPRESA ............................67
TABELA 5 EXEMPLO DE TABULAO DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES. ...............70
TABELA 6 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO MAPEADOS .................................................74
TABELA 7 NMERO DE MEMBROS NAS EQUIPES. .............................................................77
TABELA 8 PERGUNTAS SOBRE EQUIPES .........................................................................87
TABELA 9 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES ................................................87
TABELA 10 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES .............................................87
TABELA 11 MDIAS AGRUPADAS - EQUIPES ....................................................................88
TABELA 12 PERGUNTAS SOBRE ESTRUTURA...................................................................89
TABELA 13 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA .........................................89
TABELA 14 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA ........................................89
TABELA 15 MDIAS AGRUPADAS - ESTRUTURA ...............................................................90
TABELA 16 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATGIA........................................92
TABELA 17 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATGIA........................................92
TABELA 18 MDIAS AGRUPADAS - ESTRATGIA...............................................................93
TABELA 19 MDIAS DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES .......................................94
SUMRIO
RESUMO .....................................................................................................................I
ABSTRACT ................................................................................................................III
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. IV
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. V
1. INTRODUO ...............................................................................................14
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
CONTEXTUALIZAO...............................................................................14
EQUIPES NA LITERATURA .......................................................................15
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE .................................................18
OBJETIVOS................................................................................................21
JUSTIFICATIVA ..........................................................................................21
ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................22
REFERNCIAS ..................................................................................................101
APNDICE 1 CONSENTIMENTO........................................................................108
APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................109
APNDICE 3 - AUTORIZAO PARA UTILIZAO DAS INFORMAES
CONTIDAS NA TRANSCRIO DA ENTREVISTA ...............................................110
APNDICE 4 QUESTIONRIO SOBRE A EMPRESA ........................................111
ANEXO 1 - ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES........................................114
Captulo 1 Introduo
1.
14
INTRODUO
A organizao do trabalho em estruturas baseadas em equipes uma
1.1
CONTEXTUALIZAO
Equipes tm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na reduo de
Captulo 1 Introduo
15
1.2
EQUIPES NA LITERATURA
Enquanto a literatura comercial exorta as empresas a desenvolverem o
Captulo 1 Introduo
16
de
Pessoal
de
Ensino
Superior
(CAPES:
Brasileiro
de
Informao
em
Cincia
Tecnologia
(IBICT:
Captulo 1 Introduo
ii.
17
iii.
Dos trabalhos
foram
dissertaes
defendidas
no
Mestrado
em
Captulo 1 Introduo
18
1.3
parte dos textos encontrados trata de tpicos sobre gesto de equipes: como
aumentar a motivao, criar empatia e coeso entre os membros da equipe,
melhorar a comunicao, e principalmente, formar lderes capazes de estimular a
participao, orquestrar talentos e obter uma equipe onde exista sinergia. Em textos
sobre liderana, a palavra equipe ocorre muitas vezes, embora o termo na maior
parte destes textos no seja definido e as caractersticas de uma equipe no sejam
Captulo 1 Introduo
19
ii.
iii.
Captulo 1 Introduo
20
iii.
Captulo 1 Introduo
1.4
21
OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho avaliar o desempenho e a maturidade
1.5
JUSTIFICATIVA
Apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem, a anlise da
literatura disponvel sobre o tpico sugere que muitos obstculos devem ser
superados antes que um grupo de pessoas se torne, efetivamente, uma equipe.
Tambm na prtica observa-se que, muitas vezes, o desenvolvimento de uma
verdadeira filosofia de trabalho em equipe um processo difcil de ser administrado,
e nem sempre bem sucedido.
A maior parte da literatura disponvel sobre formao e gesto de equipes principalmente na rea de administrao de empresas e gerenciamento de projetos sistematicamente ignora o fato de que muitas empresas adotam as teorias de
trabalho em equipe para predispor maior cooperao entre funcionrios, mas na
prtica, nenhum esforo para a construo de equipes feito. Alm disso, existe
uma abundncia de textos tericos relacionados como gerenciar equipes, mas
como visto na delimitao do problema, pouco tem sido pesquisado empiricamente.
No Brasil, assim como no exterior, a maior parte das obras que abordam o trabalho
em equipe so obras comerciais, e poucos trabalhos cientficos tm sido
desenvolvidos.
Captulo 1 Introduo
22
Como conseqncia negativa da proliferao de textos e estudos nocientficos, h uma proliferao impar de estratgias desenhadas para ajudar
equipes a melhorarem seu desempenho, sem nenhum suporte cientfico, e a
conseqente descrena na genuinidade e eficcia das prticas de formao de
equipes.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em cinco captulos, sendo que no presente
2.
23
2.1
24
25
pelo
empresrio
Henry
Ford
(GALLIE,
1996).
Este
modelo
influncia,
pois
gerou
empresas
bem
estruturadas,
eficientes
26
corrosivo, por
sua
tendncia
sistemtica
de
desqualificar
os
27
estruturas hierrquicas;
regras e polticas uniformes e documentadas por escrito;
treinamento e competncia tcnica;
estabelecimento de critrios para admisso e promoo;
os profissionais preparam-se para seguir carreira : os mais preparados
podem atingir nveis mais elevados na estrutura.
2.1.2.3 A Administrao Cientfica
J a Administrao Cientfica do engenheiro francs Henry Fayol enfatiza o
papel do administrador. Em sua obra Adminstration Industrille e Gnrale,
publicada em Paris em 1916, Fayol define o que administrar: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar; e estabelece a importncia da capacidade
administrativa na hierarquia de funes: medida que um indivduo se eleva na
escala hierrquica, ocorre um aumento na importncia da capacidade administrativa,
e diminui a importncia da capacidade tcnica (BRUNO, 2005). Em outras palavras,
assim como Taylor, Fayol prope que o trabalho deve ser rigidamente controlado, o
poder centralizado e a organizao ideal deve seguir o modelo militar de ordem,
disciplina e hierarquias bem estabelecidas.
2.1.2.4 Os modelos clssicos e a estrutura mecanicista
A sociedade capitalista trouxe ao mundo os modelos clssicos de
administrao, baseados nos meios de controle exercidos pela gerncia, onde a
produo desenvolvida em uma atmosfera de indiferena por uma massa de
trabalhadores que perderam contato com o processo total - o que por sua vez exige
maiores meios de controle e de gerncia. Assim, as iniciativas de formao de
equipes contrariam a esta essncia dos modelos administrativos tradicionais: as
empresas surgidas com a revoluo industrial - atravs de suas prticas gerenciais
institucionalizaram o trabalho destitudo de criatividade e originalidade, e com
mnimas oportunidades de interao humana. O trabalhador era visto como uma
continuao das mquinas (por isso o termo estrutura mecanicista). A organizao
mecanicista, como nota Robbins (2000), est baseada em:
alta especializao, cargos simples, rotineiros e padronizados;
28
29
humanas,
que
precisam
ser
preenchidas
hierarquicamente:
motivacionais, se destacaram:
Victor Vroom (1964) formulou a teoria das expectativas, afirmando que o grau
de motivao de um indivduo determinado por trs fatores: valores
individuais, desempenho e expectativas individuais. Em outras palavras, as
pessoas fazem aquilo que acreditam que devem e podem fazer, para atingir
uma expectativa pessoal.
Frederick Herzberg (1968) identificou 2 fatores na motivao: os que
produzem satisfao, chamados motivadores (realizao, reconhecimento,
responsabilidade, progresso) e os que evitam a insatisfao, chamados
fatores higinicos (segurana, status, dinheiro, condies de trabalho).
McClelland (1976) classificou os fatores motivacionais em 3 categorias:
realizao (desenvolvimento de tarefas e consecuo de desafios); poder
(vontade de influenciar pessoas e sistemas organizacionais) e afiliao
(consiste no conjunto de desejos de pertencer a um grupo).
30
Somente a partir dos anos 90 comeam a surgir teorias que propem uma
ruptura com os modelos administrativos clssicos. A estrutura organizacional
baseada em equipes, central nestas teorias, vem devolver ao trabalho as
1
Um dos tericos organizacionais de maior influncia nas dcadas de 60 e 70, autor de mais de 35
livros, a maior parte na rea de administrao. Drucker criou muitas frases e conceitos que so
usados nas empresas at os dias de hoje: gerenciamento estratgico, descentralizao do poder,
vantagem competitiva, etc. (http://www.peter-drucker.com). Uma de suas contribuies o MBO
(Management by Objectives), que basicamente um processo de estabelecimento de objetivos e
metas entre supervisor-subordinado.
31
Com mais de 750.000 cpias vendidas e nomeado pela Harvard Business Review, em 1997, como
uma das obras mais importantes na rea de administrao dos ltimos 75 anos, o livro (assim como
outras obras subseqentes) delineia uma teoria administrativa que se afasta dos modelos propostos
anteriormente (http://www.solonline.org/aboutsol).
32
Este casamento entre discurso e prtica torna-se cada vez mais necessrio,
pois o mercado tornou-se extremamente competitivo, forando as empresas a
buscarem um diferencial que garanta a sobrevivncia dos negcios. Normalmente,
este diferencial exige criatividade, originalidade, inteligncia: exige pensamento
3
33
Para fazer esta transio, e para que o casamento tenha chances de dar
certo, as empresas tero de arriscar e modificar os modelos testados e
consolidados.
de
desempenho
mximo,
desde
que
as
condies
favorveis
ao
2.2
34
EQUIPES
O objetivo deste item apresentar, de modo detalhado, os diversos aspectos
membros
primariamente
dividem
informaes
melhores
prticas
ou
responsabilidades
funcionais,
com
objetivos
estabelecidos,
certa
35
36
37
38
Isto no
39
equipes inter-funcionais que perseguem objetivos que podem ser atingidos em curto
prazo) ou permanentes.
Conclui-se, ento, que a abundncia de nomenclaturas existente mais
confunde do que esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho,
ser utilizada a classificao de Katzenbach & Smith (1994), dentro da qual pode-se
determinar a nomenclatura adequada atravs do nvel de desempenho ou grau de
maturidade das equipes, distinguindo-as dos grupos de trabalho e das falsas
equipes.
40
conduzi-la ao longo desses cinco estgios (adaptado de Creating Effective Teams &
Successful Teams, de Thomas Keen, 2003):
Formao: esta etapa envolve conhecimento de outros membros do grupo,
saber o porqu de uma equipe estar sendo formada e delinear os objetivos ou
propsito geral desta. Os membros do grupo exercitam cautela na
comunicao, e no possuem viso comum, confiana mtua ou mtodos de
trabalho estabelecidos. O papel do coordenador da equipe o de dirigir e
encorajar o grupo para atingir consenso e comprometimento com as metas
estabelecidas.
Tumulto: a comunicao comea a se abrir e os conflitos emergem.
Normalmente existe uma disputa pela liderana. Na resoluo desta fase, os
membros da equipe comeam a se acostumar com ser parte da equipe e a
entender como eles se encaixam na equipe e como a equipe se encaixa
dentro da organizao. Os conflitos comeam a ser abordados e
solucionados. Aqui necessrio confrontar conflitos de maneira aberta, e
ouvir para entender os outros. O coordenador da equipe deve dar nfase ao
estabelecimento de relacionamentos e s interaes pessoais, estimulando a
criatividade, premiando a flexibilidade, e gerenciando conflitos.
Normalidade: membros da equipe comeam a se preocupar menos com a
competitividade inter-individual,
41
42
43
44
valores e atitudes de uma organizao, ou seja, sua cultura - que por sua vez est
intimamente ligada estrutura.
Para Dyer (1995), a falta de comprometimento das empresas a maior
dificuldade na implementao de equipes. Este autor enfatiza que muitas empresas
adotam teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperao
entre funcionrios, mas que na prtica, nenhum esforo para construo de equipes
feito assume-se apenas que se as pessoas forem colocadas juntas para
trabalhar como uma equipe, elas sabero como interagir. O autor defende que nada
est mais longe da realidade, e que sem uma verdadeira filosofia de equipes,
consistentemente acompanhada da prtica diria em todos os nveis da empresa, e
sem um esforo constante na sua preparao, as chances de sucesso na
implementao de equipes sadias e produtivas so mnimas.
Keen (2003) tambm demonstra preocupao com o uso inadequado de
estruturas organizacionais baseadas em equipes sem o comprometimento
necessrio, e adverte que equipes no devem ser usadas como soluo para perda
de funcionrios (como por exemplo, depois de um downsizing). Segundo ele, a
prtica de algumas empresas e executivos de apenas [...] pregar teorias sobre
equipes, mas na prtica ainda favorecer a hierarquia clssica e o poder autoritrio
simplesmente no leva aos resultados desejados.
J Belbin (1981) defende que a falta de equilbrio nas habilidades e
personalidades a razo singular pela qual as equipes falham: escolher sem um
critrio de seleo adequado, embora seja um mtodo bastante usado, apostar na
sorte, pois sem nenhuma prvia ateno ao processo seletivo, um grupo dificilmente
poder se integrar e formar uma equipe.
O prximo item discute em maior detalhe a influncia que este trip estruturaestratgia-seleo exerce no desempenho e efetividade das equipes. A estrutura,
j discutida no primeiro item deste captulo, retomada agora com o enfoque em
sua influncia na cultura e nas equipes. Em seguida, so discutidas a estratgia
(incluindo os estilos de liderana adequados e as iniciativas de empowerment) e a
seleo.
2.3
45
ii.
iv.
46
organograma
ou
re-organizao
administrativa
afetam
atitudes,
47
equipes
envolvem
membros
de
diversas
reas
nveis
48
nas
condies
de
trabalho.
ex-Diretor
de
Desenvolvimento
49
50
um
problema
especfico:
em
contraposio,
existem
atividades
pelos
dirigentes,
uma
vez
decidida
por
sua
51
52
de trabalho, so capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua
existncia e possuem um entendimento comum da sua razo de existir.
Do ponto de vista organizacional, Archer (1996) defende que empowerment
uma atitude que reflete a crena de que as pessoas que executam o trabalho todos
os dias possuem o conhecimento e a experincia para controlar os processos de
trabalho, bem como a habilidade para aceitar responsabilidade pela qualidade do
seu trabalho.
Blanchard (2000) assegura que equipes de sucesso somente so possveis
quando as pessoas so motivadas por um sentimento de poder agir e tomar
decises: numa organizao empowered, as equipes ou indivduos tm o poder de
fazer as coisas. Inerente ao empowerment, est um ambiente de responsabilidade
da equipe e dos membros da equipe por reconhecer problemas e desenvolver
solues.
Alguns executivos apostam tanto em suas equipes e no conceito de
empowerment, que as equipes auto-gerenciveis so agora uma tendncia no
mercado americano. Entrevistado por Dumaine (1990), Jerry Junkins, ento CEO da
Texas Instruments, opinou que no importa qual o seu negcio, estas so as
equipes do futuro. Executivos da General Mills, Federal Express e Procter &
Gamble, para citar alguns, tambm tm implementado equipes que necessitam de
mnima superviso, com aumentos dramticos de produtividade.
Formar estas equipes, entretanto, exige transferncia de autoridade e poder,
ou seja, preciso que a liderana se afaste dos modelos tradicionais de gesto.
2.3.2.3 A liderana nas equipes
A literatura sobre liderana bastante extensa, e no se pretende, dentro dos
objetivos deste trabalho, delinear todas as teorias sobre liderana existentes o que
provavelmente resultaria em texto para uma nova dissertao. Entretanto, buscou-se
delinear o aspecto liderana do ponto de vista das equipes o que mais eficaz
para que as equipes sejam eficazes.
Segundo Parker (1995) a liderana em equipes deve estar voltada ao controle
dos recursos da equipe, e no das pessoas, e ao direcionamento das tarefas.
Conforme nota Drucker (2001), a liderana necessria, pois preciso haver
pessoas responsveis pela organizao, pelo desempenho, pela tomada de
53
54
membros,
quer
dizer,
as
habilidades
tcnicas
devem
ser
complementares.
Caractersticas pessoais compatveis com habilidades inter-pessoais. Deve-se
favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time,
habilidade de lidar com pessoas e desejo de contribuir.
Muitos outros autores apontam para falhas no processo seletivo como sendo,
seno o principal, um dos principais motivos de insucesso das equipes. Segundo
Belbin (1993) e Keen (2003), a pior maneira e normalmente a mais utilizada - para
seleo de uma equipe por disponibilidade, pois freqentemente os candidatos
imediatamente disponveis no so a melhor opo. Belbin (1993) - assim como
Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) - aponta para a necessidade de
55
56
Possveis fraquezas
Papis
direcionados
para a AO
Formatador
Dinmico gosta de ao e trabalha
Os que
Pode ser insensvel e
(Shaper - d forma e
bem sob presso. Corajoso e
Fazem/Agem
provocativo.
direciona aes)
motivado por obstculos.
so orientados
pela necessidade
Pode se preocupar
de agir e tomar Completador/Acabador Conscientizado e ansioso, completa em demasia e tende a
tarefas, faz seguimento e asseguradecises
no confiar no
(Completer/Finisher se de que os processos sejam
trabalho alheio,
termina o trabalho)
seguidos. Procura e corrige erros.
relutando em delegar.
Tende a se preocupar
Semeador
demasiado com suas
(Planter - semeia
Resolve problemas difceis, com
Papis
idias e esquece de
idias)
idias criativas, originais.
direcionados
se comunicar bem;
para o trabalho
pode ignorar detalhes
CEREBRAL
Monitor/Avaliador
Pensa cuidadosamente e tem viso
So os que
Pode lhe faltar
clara dos processos. Honesto,
(Monitor/Evaluator pensam /
energia ou habilidade
monitora e avalia o
discreto, estratgico e tem bom
resolvem
para inspirar os outros
trabalho)
discernimento.
problemas so
Gosta do processo de
orientados pela
aprendizagem e por isso rene
razo e so
Especialista
Tendncia a ser
conhecimento e experincia,
analticos
extremamente tcnico
(Specialist)
podendo resolver problemas em
reas chaves.
Pode ser
Confidente, maduro, clarifica
excessivamente
objetivos e promove o trabalho. Tem
Coordenador
controlador, tendncia
facilidade em delegar tarefas e
a delegar mais que
(Coordinator)
ajudar os membros da equipe a
Papis
trabalhar e a
manter o foco.
direcionados
manipular.
para as
Pode ter problemas
PESSOAS
Diplomtico, cooperativo e
tomando decises
So os que
Trabalhador em Equipe
perceptivo. Se importa pelos
difceis; evita conflitos
desenvolvem e
membros da equipe; sabe ouvir e
ao invs de tentar
(Team worker)
entendem as
resolver os conflitos sociais.
solucion-los, o que
pessoas leva a conformidade.
orientados pela
Pode ser
necessidade de
Extrovertido, entusistico e
excessivamente
socializao
Investigador de
comunicativo. Explora novas idias
otimista e perder
Recursos
e possibilidades, considerando o
energia depois de
(Resource investigator)
potencial humano bom em
passado o
networking.
entusiasmo inicial
Fonte: Traduzido e adaptado de Team Roles, de Meredith Belbin (1993).
57
58
3.
59
MTODO E METODOLOGIA
Este captulo apresenta o mtodo de abordagem e a metodologia empregada
3.1
MTODO
O objetivo deste item explicar a base lgica que fundamenta a pesquisa, ou
padres
totalmente
diferentes
so
aplicados
60
3.2
METODOLOGIA
A necessidade do rigor metodolgico no estudo das cincias sociais objeto
61
62
Esta tarefa
63
iii.
2006
M A M J J A S O N D J F M A M
Delimitao da unidade-caso
Construo do referencial terico
X X
X X X X X X
X X X
Visita empresa
Coleta de dados
X X X X X X X
X X X X
Redao do relatrio
X X X X X
64
65
66
Nesta etapa, o instrumento utilizado para coleta de dados foi a entrevista estruturada
(APNDICE 2), elaborada com base no referencial terico.
A tabela abaixo demonstra a relao entre as perguntas das entrevistas e o
referencial pesquisado. Esta tabela foi posteriormente utilizada para organizar os
resultados das entrevistas, relacionando-os com o referencial terico para facilitar
sua anlise.
Tabela 3 Referencial terico x entrevista
Tpico no Referencial Terico
Perguntas das entrevistas
Equipes (conceito, classificao, tamanho, fases E6, E7, E16 E19
de formao, principais causas de insucesso)
E 21 E 27
Estrutura
Estratgia
Seleo
E5, E9 e E18
67
Estrutura
Estratgia
Apenas uma (1) pergunta pode ser traada ao tema seleo (Pergunta
nmero 10: Nesta empresa, uma pessoa que no possua excelentes habilidades
inter-pessoais no pode ser supervisor ou gerente), pois conforme foi verificado
durante as entrevistas, a maior parte das equipes so formadas de acordo ao
quadro funcional da empresa, ou seja, a seleo baseada principalmente em
habilidades tcnicas para o desempenho das funes dos cargos.
A Escala de Maturidade das Equipes (ANEXO 1) traduzida e adaptada de
William G. Dyer (1994, pgs. 59-65), consiste de 15 perguntas voltadas aos principais
itens (tambm identificados no referencial terico) que influenciam o desempenho
das equipes e determinam sua qualificao quanto maturidade do grupo,
identificando-as com a curva de desempenho das equipes de Katzenbach & Smith
(1994), que nomeiam os diversos grupos de acordo ao seu desempenho e grau de
maturidade.
Tanto o Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) quanto a Escala de
Maturidade das Equipes (ANEXO 1) utilizam escalas do tipo Likert, de cinco
pontos. As escalas Likert so recomendadas quando se pretende avaliar a atitude,
percepo ou intensidade de sentimentos dos participantes, atravs de sries de
sentenas s quais se atribuem nmeros correspondentes ao grau de concordncia
ou discordncia (BORDENS & ABBOTT, 1996; p. 188-189). A figura abaixo ilustra
uma pergunta tpica de um questionrio utilizando a escala Likert, onde o
participante simplesmente escolhe a resposta que melhor reflete seu grau de
concordncia ou discordncia:
68
Antes da aplicao definitiva dos questionrios, foi feito um pr-teste com seis
(6) funcionrios que ajudaram, atravs de suas opinies, a equilibrar o grau de
dificuldade das perguntas, tornando-as mais claras. Para obter 100% de
participao, a pesquisadora agendou as equipes previamente, com o lder ou
coordenador de cada equipe, e os questionrios foram respondidos entre os dias 1
de Setembro de 2005 e 21 de Maro de 2006, (os questionrios so annimos, e as
equipes foram numeradas tambm para preservar a anonimidade dos grupos). Para
preservar a identidade dos participantes, os dados foram tabulados com siglas que
identificam a equipe apenas para a pesquisadora, seguidos de nmeros de 1-9
(seguindo a ordem de preenchimento dos questionrios e dependendo do nmero
de membros da equipe, que neste estudo variou de 3 9 membros).
Apresentados simultaneamente aos membros das equipes estudadas, os
questionrios foram acompanhados de uma carta introdutria (APNDICE 5) e
preenchidos na presena da pesquisadora, para que esta pudesse esclarecer
quaisquer dvidas quanto s questes dos questionrios.
Participaram desta etapa da pesquisa 106 pessoas, membros das 21 equipes
ou provveis equipes identificadas na primeira fase do estudo. Estas pessoas
responderam 106 questionrios sobre a empresa e 114 sobre suas equipes - a
diferena de nmeros deve-se a que, em alguns casos, um mesmo indivduo
participava de mais de uma equipe. Neste caso, o primeiro questionrio
(Questionrio Sobre a Empresa - APNDICE 4) foi respondido uma nica vez, e o
indivduo respondeu mais de uma vez apenas ao segundo questionrio - em cada
instncia tomando por base uma equipe diferente. Foram respondidos, no total, 220
questionrios
Paralelamente s entrevistas e aplicao dos questionrios, foi utilizada a
observao no-participante, inclusive atravs de participao em reunies de
algumas equipes, objetivando registrar elementos de interesse para o cumprimento
do objetivo do trabalho. A investigao documental visou explorar as informaes
impressas
disponibilizadas
pela
empresa,
como
arquivos
informativos
69
70
71
A seguir, as
Gerncia intermediria
Produo
17)
18)
19)
20)
72
4.
73
RESULTADOS E ANLISE
A exposio e anlise dos dados coletados esto divididas da seguinte
4.1
DAS ENTREVISTAS
O objetivo principal desta etapa do estudo foi mapear e classificar os grupos
prticas de seleo.
74
Grupos funcionais
Grupos de projeto e/ou
comits de qualidade
TOTAL
EQUIPES
GRUPOS DE
TRABALHO
TOTAL
20
40
60
21
48
69
75
Financeiro
de
Recursos
Humanos:
as
funes
so
76
77
includas no estudo pelo alto nvel de interdependncia entre as funes e alto grau
de trabalho conjunto nas solues de problemas). Alm disso, os membros destas
equipes formam a cpula administrativa da empresa, e pretende-se, na segunda
etapa da pesquisa, comparar as respostas destes participantes s respostas das
equipes formadas pela gerncia intermediria e as de produo, j que todos os
participantes de equipes responderam aos mesmos questionrios.
Uma provvel equipe de alta-performance foi identificada. Esta equipe de
projeto, segundo seu coordenador, consistentemente superou todas as suas metas
e expectativas. Espera-se, com base no referencial terico e nos termos
estabelecidos na metodologia, que o grau de maturidade desta equipe seja alto.
NMERO DE
EQUIPES
1
12
60
18
27
TOTAL
21
116*
TOTAL *
3
78
79
80
81
as
formas
tradicionais
de
departamentalizao:
por
funo
(agrupamento por reas tcnicas, como RH, Almoxarifado e TI), por processos
(agrupamento por fases do processo produtivo, como so neste caso Mquina e
Pasta) e por turnos (a produo se divide em 5 turnos). Porm, como parte de seus
objetivos de re-estruturao, e para garantir uma melhor comunicao diagonal e
horizontal, a empresa utiliza tambm formas avanadas de departamentalizao,
como a matricial e por projetos, com grupos de projetos especiais e fora-tarefa
constantemente em ao, o que indica um esforo de transio e conciliao da
departamentalizao tradicional, estritamente funcional e de processos, com
estruturas organizacionais mais flexveis que vm a compensar algumas das
desvantagens
das
estruturas
tradicionais
(melhora
na
comunicao,
GERENTE
REA A
GERENTE
REA B
GERENTE
REA C
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
82
83
4.1.7 Estratgia
A identificao, pela empresa, da necessidade estratgica de implementao
de equipes foi um pr-requisito estabelecido antes do incio deste estudo, pois
julgou-se difcil estudar equipes em uma empresa que no houvesse ao menos
identificado esta necessidade. Conforme detalhado na metodologia, a primeira
reunio com os principais executivos da empresa foi determinante para estabelecer
que a empresa se enquadrava neste requisito, e que, segundo seus dirigentes, vem
empenhando esforos de implementao de equipes como parte de sua reestruturao.
As perguntas relacionadas ao item estratgia (perguntas E1 E3, E8, E11,
E12 e E14 do Apndice 2) foram elaboradas de modo a determinar se h um
comprometimento e apoio contnuo dos lderes da empresa com a implementao
de equipes, refletidos em seus estilos de liderana, clarificao de objetivos para as
equipes e programas de desenvolvimento e treinamento (a atitude dos lderes, um
reflexo tambm do comprometimento estratgico, foi positivamente avaliada no incio
desta anlise).
Uma parte dos entrevistados (9, ou pouco mais de 40%), afirma que a
empresa no tem um programa especfico de desenvolvimento de equipes, com
treinamento ou material impresso que auxilie no desenvolvimento de novas equipes.
84
comprometimento contnuo.
Segundo os entrevistados, suas equipes possuem um claro entendimento de
suas misses e objetivos dentro da empresa, e seus grupos so coletivamente
responsveis pelos resultados (de fato, as 21 equipes selecionadas foram
mapeadas em parte com base nesta pergunta), o que na literatura est associado a
um alto grau de desempenho.
Embora na maioria das equipes o lder ainda tenha o poder da deciso final
(as equipes so funcionais), os problemas e solues so discutidos em um
ambiente onde o lder mais um ouvinte e mediador do que chefe no sentido mais
tradicional da palavra 15 entrevistados (68%) declararam favorecer um estilo
democrtico ou situacional de liderana: em algumas equipes e algumas
circunstncias, segundo estes, a liderana rotativa ou compartilhada. Sete (7, ou
32%) dos entrevistados afirmaram estar delegando e motivando seus colaboradores
a tomar decises o que, segundo pouco menos da metade deles, representa uma
85
4.1.8 Seleo
Conforme foi discutido na introduo deste estudo, a seleo especfica para
participao em equipes muito raramente levada em considerao nas empresas
(BELBIN, 1993; MOSCOVICI, 1998; KATZENBACH & SMITH, 2001; KEEN, 2003).
O elemento decisivo na quase totalidade dos casos a disponibilidade, ou seja, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponveis, selecionados
previamente por contratao, e portanto est restrito aos talentos mais mo.
Entretanto, segundo os autores pesquisados, o desejvel seria que o formador de
equipes tivesse disponvel o maior nmero de candidatos possvel cada vez que
uma nova equipe precisa ser formada.
Naturalmente, apesar de este ser provavelmente o ideal, na prtica no se
pode sempre contar com um nmero adequado de candidatos de onde selecionar os
melhores talentos: fatores ticos, legais e financeiros impedem que a cada nova
formao de equipes novos membros sejam contratados, e portanto, as empresas
investem cada vez mais em treinamento e educao corporativa. No caso da
empresa estudada, este treinamento se traduz tambm em prticas de apoio ao
trabalho colaborativo (discutidas no incio desta anlise) que paulatinamente mudam
as atitudes das pessoas e as fazem mais receptivas e aptas a trabalhar em equipe
(como regras para participao em reunies e palestras sobre resoluo de conflitos,
anlise de problemas, tcnicas de dilogo, e outras).
86
87
para fazer piada... a gente se conhece.... Ou seja, existe na empresa uma histria
de convivncia que provavelmente dispensa mapeamento de personalidades.
4.2
DOS QUESTIONRIOS
4.2.1 Questionrio sobre a empresa
O Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) foi aplicado aos 106
88
Discordo ou Discordo
Totalmente (%)
Neutro %
Concordo ou Concordo
Totalmente %
Q.12
Q.16
Q.20
89
4.2.1.2 Estrutura
As perguntas abaixo visaram estabelecer as percepes dos participantes
quanto aos diversos itens relacionados - direta ou indiretamente - estrutura:
Tabela 12 Perguntas sobre estrutura
Perguntas positivas
Perguntas negativas
(pontuao alta desejvel):
(pontuao baixa desejvel):
Q.2 As pessoas tm liberdade para comunicar suas dvidas, Q.17 A empresa possui vrios
nveis hierrquicos os
opinies e sugestes.
Q.3 O distanciamento entre a alta gerncia e os funcionrios funcionrios raramente sabem
o que est acontecendo l em
baixo.
Q.7 A gerncia exerce um baixo grau de controle na forma como cima.
Q.18
Os
funcionrios
as tarefas so estruturadas e desenvolvidas.
Q.8 As pessoas tomam quase todas as decises sobre a forma trabalham isoladamente quase
o tempo todo.
de execuo de seu trabalho.
As
tarefas
so
Q.11 Existe comunicao entre os departamentos na resoluo Q.19
de problemas inter-funcionais e a organizao tenta eliminar as executadas de forma mecnica
a maior parte dos cargos so
fronteiras existentes.
rotineiros
e
Q.14 As pessoas tm oportunidade e autonomia para resolver simples,
padronizados.
problemas, em um ambiente que valoriza seu discernimento.
Pode-se observar que nas perguntas Q.3, Q.7, Q.8, Q. 11 e Q.17 difcil
estabelecer o ponto de vista de uma maioria.
90
Graficamente:
Grfico 2 - Estrutura
90
80
60
Discordo ou Discordo
Totalmente %
50
Neutro %
70
40
Concordo ou Concordo
Totalmente %
30
20
10
0
Q.2
Q.3
Q.7
91
92
Discordo ou Discordo
Totalmente (%)
60
50
Neutro %
40
30
Concordo ou
Concordo Totalmente
20
10
0
Q.1
Q.4
Q.5
Q.6
Q.9
Q.10
Q.13
Q.15
93
94
mdia
das
equipes
(4,08),
entretanto,
consistentemente
alta,
5.
95
CONCLUSES E RECOMENDAES
Este captulo apresenta as concluses sobre a existncia e utilizao de
5.1
foram mapeados como provveis equipes, e destes, pelo menos 3 estariam melhor
descritos como grupos de trabalho efetivos. Sobre esta nomenclatura equipes
versus grupos trabalho nota-se que, conforme definido no referencial terico,
confunde-se o ideal de equipe com a noo de trabalho colaborativo: os grupos de
trabalho existentes esto se desempenhando efetivamente, apenas no existe
nestes casos a justificativa para a formao de equipe: apenas um (1) grupo de
trabalho encontrado poderia ser mais efetivo se fosse desenvolvido o trabalho de
formao de equipe.
Praticamente todas as equipes mapeadas (17) podem ser consideradas
funcionais, pois so formadas a partir do organograma. Porm, estas no so
equipes funcionais tpicas (aquelas comumente chamadas funcionais, com pessoas
que exercem funes paralelas e trabalho que pode ser mais ou menos colaborativo
mas no necessariamente em equipe). Pelo contrrio, estas equipes esto
envolvidas com processos complexos de produo, onde o grau de dificuldade e
complexidade das tarefas exige esforo realmente conjunto, e no apenas
colaborativo. Nas 11 equipes de turno, por exemplo, os membros so responsveis
por diferentes partes de um processo que s pode ser operado com o trabalho em
equipe: no existe a possibilidade de que vrias pessoas trabalhem individualmente
para ao final do dia, da semana ou do ms juntar os resultados de seus esforos -
necessrio um esforo conjunto e absolutamente interdependente e constante. Ou
seja, a necessidade do trabalho em equipe uma realidade e uma exigncia da
tarefa.
96
5.2
ESTRUTURA
Embora muitos dos entrevistados notem que a empresa ainda bastante
97
mdia
geral
da
empresa
no
item
estrutura
foi
3,3
(escala 1-5), indicando uma posio intermediria que pode evidentemente ser
melhorada (deve-se notar, porm, que nenhuma mdia de nenhum item relacionado
estrutura ficou abaixo de 2,5, o que denotaria uma estrutura inadequada).
importante observar que os resultados demonstraram que existe na empresa a
percepo adequada da estrutura ideal para a implementao de equipes, e a
conscincia de que esta estrutura ideal ainda no foi atingida: o trabalho necessrio
de re-estruturao evidente tanto nas falas dos entrevistados quanto nos
resultados dos questionrios. Observou-se tambm, que no existiram variaes
significativas nas mdias dos trs grupos de participantes (gerncia intermediria;
diretoria e alta gerncia; produo), o que sinaliza uma viso compartilhada e
provavelmente realista da situao da empresa no existe muita diferena no
modo como estas trs camadas hierrquicas percebem a estrutura da empresa, e o
mesmo pode ser dito sobre o comprometimento estratgico.
5.3
ESTRATGIA
Quanto identificao da necessidade estratgica do uso de equipes, esta foi
est
acompanhada
de
aes
estratgicas
mensurveis
para
98
5.4
SELEO
As prticas de seleo adotadas pela empresa seguem o previsto no
referencial terico: via de regra, no existe seleo especfica para a formao das
equipes, j que estas so formadas a partir dos quadros funcionais. Sendo assim, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponveis, selecionados
previamente por contratao (baseada principalmente em habilidades tcnicas), e
portanto est restrito aos talentos mais mo. O item seleo, conforme proposto
neste trabalho, essencial no desenvolvimento de equipes seria de se esperar,
ento, que o desempenho das equipes fosse afetado negativamente pela falta de
seleo especfica, mas este no foi o caso. Os resultados indicam que as prticas
de seleo, apesar de no praticadas diretamente para o uso de equipes, so
compensadas por dois motivos principais:
99
5.5
100
Referncias
101
REFERNCIAS
5 Conferncia Internacional "Melhores Prticas para o Empreendedor Brasileiro",
ANPROTEC, Endeavor e SEBRAE, 31 de outubro e 1 de novembro, 2002. Macei AL.
Disponvel
em:
<http://www.anprotec.org.br/anpronews/press_realeases>
Referncias
102
BROWN, J.A.C. The Work of Elton Mayo. IN: The Social Psychology of Industry:
Human Relations in the Factory. Harmondsworth, England: Penguin Books, 1954
(p. 69-95).
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http://www.crmariocovas.sp.gov.br/pdf/ideias_16_p125-139_c.pdf.
ltimo
Referncias
103
A.
S.
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qualitativa:
tipos
fundamentais.Revista
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La Verne,
Referncias
104
Referncias
105
Dez.
1999.
Acesso
online:
www.pwcglobal.com/images/soacat/surveys/estudo_port.pdf.
REMPEL, G. Industrial Revolution. Western New England College Press, 1999.
ROBBINS, H; FINLEY, M. Por que as equipes no funcionam - O que no deu
certo e como torn-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8a ed. Rio de Janeiro:LTC, 1999.
ROBBINS, S. P. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,
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RODRIGUES, M.V.C; AMORIM, T.A As equipes de trabalho: A panacia do
momento. Piracicaba, XVI Enegep, 1998.
Referncias
106
Referncias
107
para
ingls
disponvel
online
no
SocioSite.
Acesso
online:
<http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/DSS/Weber/BUREAU.HTML>
WHITE, R. The High-Performance Organization That Lexington Built. Public
Management. Lexington, Massachusetts: International City-County Management
Association, Volume: 80. Issue: 6. June 1998, pg. 16-22.
Apndice 1 Consentimento
108
APNDICE 1 Consentimento
Eu,
______________________________,
representando
Empresa
______________________________________
109
110
NOME:
_________________________________
ASSINATURA:
_________________________________
111
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
5
112
Concordo
totalmente
5
13. As pessoas esto sendo estimuladas a buscar apoio e colaborao lateralmente, em vez
de buscarem seu chefe.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
14. As pessoas tm oportunidade e autonomia para resolver problemas, em um ambiente
que valoriza seu discernimento.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
15. As pessoas se ajudam mutuamente sem que lhe peam, mesmo quando a tarefa no
faz parte de seus deveres.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
16. Minha preferncia pessoal pelo trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
totalmente
1
2
3
Concordo
4
Concordo
totalmente
5
17. A empresa possui vrios nveis hierrquicos os funcionrios raramente sabem o que
est acontecendo l em cima.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
18. Os funcionrios trabalham isoladamente quase o tempo todo
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
19. As tarefas so executadas de forma mecnica a maior parte dos cargos so simples,
rotineiros e padronizados.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
20. A maior parte das pessoas prefere o trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
OBS: Se voc tiver alguma informao que julga pertinente quanto forma como o
ambiente empresarial pode afetar o desenvolvimento de equipes, ou quiser manifestar sua
opinio sobre este estudo, por favor utilize as linhas abaixo. Obrigada!
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
113
Prezado Colaborador,
Este questionrio parte de uma pesquisa sobre Grupos de Trabalho e Equipes e
conta com o apoio da direo da SSSSSSSSSSSSS. Por favor, entenda que a sua
participao muito importante para a qualidade do trabalho, pois as informaes
fornecidas serviro para fundamentar uma dissertao de Mestrado pelo CEFET-PR,
a ser defendida no incio do ano de 2006.
As informaes sero trabalhadas de forma a no permitir a identificao dos
colaboradores. Seja o mais sincero possvel, procurando retratar a realidade como
ela .
Agradeo profundamente a sua contribuio e coloco-me disposio para o
esclarecimento de qualquer questo.
Atenciosamente,
Viviane C. Bejarano
Instrues
1. No assine ou escreva seu nome no questionrio.
2. No existem respostas certas ou erradas: marque as respostas que
corresponderem ao seu dia-a-dia.
3. As questes permitem apenas uma nica resposta, por favor, indique aquela que
mais se aproxima realidade da empresa e do grupo ou equipe da qual voc
participa.
114
Como voc avalia o comprometimento dos membros da sua equipe em atingir as metas?
1
2
3
4
5
Os membros da equipe
demonstram comprometimento
superficial
2.
3.
5
O trabalho conjunto e
colaborativo natural para
a equipe e acontece sempre
que necessrio
7.
5
A equipe toma as decises
baseada no consenso
6.
Qual o grau de confiana na equipe confiana de que o trabalho dos outros membros
de qualidade, confiana em que todos esto contribuindo de modo justo e igualitrio,
confiana para discutir problemas e buscar solues e confiana na ajuda do grupo?
1
2
3
4
5
Quase no existe confiana na
equipe
5.
4.
Ele/ela participativ(o/a) e
age como um membro da
equipe
5
Todos se sentem livres para
falar, discutir e opinar.
Os conflitos so discutidos
algumas vezes, mas a maior
parte do tempo so deixados de
lado ou ignorados.
Conflitos so discutidos
abertamente at que sejam
resolvidos.
8.
At que ponto as pessoas da sua equipe entendem o que esperado delas para que os
objetivos da equipe sejam alcanados?
1
2
3
4
5
As pessoas em geral no
entendem o que precisam
fazer ou o que se espera
delas.
9.
Algo dependente
Capaz de trabalhar
independente sempre
que necessrio
Sim, completamente
capaz.
15.
Os membros se
apiam e ajudam
mutuamente a maior
parte do tempo
14
At que ponto sua equipe dependente do coordenador ou lder da equipe para executar
suas tarefas?
1
2
3
4
5
Completamente dependente
13.
s vezes as pessoas
demonstram compromisso
pessoal; mas no h
consistncia.
12.
Todos entendem o
que precisam fazer e o
que se espera de cada
um.
11.
10.
115
Os membros possuem
conhecimentos e
habilidades
adequados.
Mais ou menos.
Completamente.