Universidade Catlica Portuguesa

Faculdade de Cincias Econmicas e Empresariais

Gesto de Recursos
Humanos
- apontamentos tericos -

Recursos Humanos (Tericas)

A funo de recursos humanos
A funo de recursos humanos o conjunto de tarefas e
responsabilidades em gerir pessoas.
Os recursos humanos so um recurso, no entanto este recurso apresenta
algumas diferenas relativamente aos outros recursos, que o tornam mais
importante.
Caractersticas dos recursos humanos:
Os recursos humanos gerem todos os outros recursos. Ou seja so
sempre pessoas que analisam e organizam os recursos, controlam os
seus resultados e avaliam o seu desempenho. Ora se as pessoas que
trabalham na empresa no forem boas, a empresa no ter um bom
desempenho, mesmo com timos recursos (no humanos).
So os Recursos humanos que decidem qual a tecnologia ou sistema a
adotar. Se esta deciso for m tomada, a culpa das mquinas serem
inadequadas no da mquina mas sim de quem estudou e analisou
as necessidades da empresa e acabou por escolher essa tecnologia.
H diferentes tipos de decises de Recursos Humanos:

Gestores de topo importante que o gestor de topo seja muito

competente, pois as suas decises comprometem todas a
empresa. Quem decide deve ser:
Competente
Ter viso
Ser capaz de correr riscos
Basear-se em informao correta e realista

Gestor intermdio Tambm aqui os resultados da empresa

dependem da sua competncia. O Gestor intermdio dever ser:
Lder
Motivador
Competente
Dinmico

Trabalhadores A qualidade do pessoal determinante sobretudo

quando so estes que vo lidar, no dia a dia, com os clientes.
Os recursos humanos reagem s decises tomadas de
diferentes formas. As decises que agradam a um departamento,
podem no agradar a outro departamento, afetando-se no seu
desempenho. Alm disso as pessoas podem mesmo agir de forma
individualizada. Por vezes a oposio de uma nica pessoa a uma
proposta, pode levar reviso dessa proposta, dado a importncia do
oponente na empresa. Assim, fundamental pensar na reao que a

nossa proposta pode ter, e ponderar se somos capazes de reagir a essa

reao.
H certas decises onde se deve ir para a frente sem ouvir os outros,
de forma a no se gerar confuso desnecessria.
Quando se deve adotar uma funo de recursos humanos centralizada ou
descentralizada:
Vantagens da descentralizao:
Em vez de se ter diretor de RH que faz esta gesto para a empresa
como um todo, tem-se na administrao algum que atribui esta
funo aos diretores de cada uma das reas.
D mais responsabilidade aos diretores operacionais pela gesto do
seu pessoal. Cada diretor decide que formao ir dar, resolve conflitos
dentro da equipa etc.
Rapidez de deciso
Sensibiliza os responsveis das reas operacionais para a gesto do
pessoal.
Desvantagens da descentralizao:
Se a empresa for muito grande e tiver uma estrutura de recursos
humanos fracos (pouca experincia na distribuio de benefcios,
gesto de carreiras, etc.) difcil responsabilizar cada um dos diretores
operacionais. Nesse caso mais fcil criar um departamento de RH
que crie os instrumentos fundamentais de RH.
Se no h ningum com capacidade para gesto de recursos humanos
e para sensibilizar para a sua importncia, esta funo pode ser
desvalorizada.
As empresas de maior dimenso tendem a ter esta funo
centralizada, enquanto que as empresas de pequena dimenso tendem
a ter esta funo descentralizada.
Em muitos casos, sobretudo em empresas grandes, adota-se o modelo
misto, onde algumas funes so descentralizadas e outras funes
so centralizadas:

O recrutamento tende a ser descentralizado

O sistema de avaliao centralizado pois geralmente igual em

qualquer pas.

O sistema de carreiras centralizado

Quanto aos salrios e benefcios, existe uma centralidade

definida, mas permite oscilaes em diferentes pases. Ou seja h
uma poltica central mas com flexibilidade.

Parte administrativa de RH (como: processamento de salrios etc.)

tende a ser centralizado devido:
Rapidez

 Facilidade com os sistemas informticos

Para alm destes 3 mtodos h tambm a possibilidade de fazer
outsourcing da parte administrativa de RH que inclui:

Processamento de salrios

Benefcios

Descontos
Tendo como principal vantagem:

No se ocupa espao no escritrio

Menos trabalhadores que podem causar conflitos.

Na formao, se ficar descentralizada, quem trata desta cada um dos
diretores que tem presente este custo no seu oramento. Quando
centralizada quem trata de tudo o departamento de RH.
Quais as grandes reas que RH cobre:
Obteno de recursos: recrutar, selecionar, acolher e integrar. Notese que recrutar diferente e selecionar. Enquanto que recrutar
consiste em obter candidatos, selecionar consiste em avaliar os
candidatos no sentido de optar por uns em vez de outros.
H ainda os candidatos naturais Quando abre uma vaga e se quer
que seja ocupado por algum interno na empresa, e h algum que
devido ao seu desempenho passado mostrou-se apto para a nova
funo.
Reter os recursos: Manter os colaboradores dentro da empresa
atravs de incentivos:

Benefcios

Condies de trabalho

Ambiente de trabalho

Politica de carreiras
Desenvolver os recursos: atravs de formao
Controlar a utilizao dos recursos: quando por exemplo se faz
formao, convm verificar se teve retorno ou no.

Gesto de competncias
Grande parte das empresas atualmente tem um sistema de gesto de
competncias.
Mas o que so competncias?
Conhecimentos Compreende os fenmenos
Experincia Sabe executar
Note-se que as pessoas com conhecimentos tm mais facilidade em
mudar, pois sabem o que est por trs. Pessoas que apenas tem
experincia podem mesmo ser um bloqueador da mudana, dado que
est habituado a comportar-se de uma determinada forma, por vezes

sem compreender porqu, pelo que uma alterao nos seus hbitos
muito difcil de implementar. No entanto a experincia tambm muito
importante, pois resultados rpidos apenas so atingidos por experincia.
Traos pessoais Caractersticas das pessoas como: criatividade,
iniciativa, risco etc.
Caractersticas fsicas Nomeadamente aspetos sensoriais ou motores.
Exemplo: coordenao motora, v bem, ouve bem etc.
Motivao A pessoa vem trabalhar para qu? O que a motiva? O
salrio, segurana, autonomia e responsabilidade
Expectativas O que espera vir a alcanar
Aspiraes O que gostaria de alcanar
importante saber gerir as expectativas e aspiraes dos colaboradores,
de forma a que estas no fiquem desiludidas e insatisfeitas.
Relaes sociais Que a pessoa conhece. No s pessoas mas tambm
empresas. Estas caractersticas podem ser muito importantes para a
funo de vendedores. Contratar um vendedor, que tenha uma carteira
de clientes muito elevada pode ser muito importante para a empresa.
Atitudes e valores Se se rege com base em valores de lealdade, sigilo
profissional.
Em suma, quando uma pessoa entra numa empresa, trs com ela
determinadas caractersticas importantes para a empresa. A todas essas
caractersticas d-se o nome de competncias.
A empresa deve definir 3 nveis de competncias:
A empresa deve definir que competncias quer que toda a empresa
tenha. Desde o porteiro ao administrador de topo. A estas se d o
nome de competncias transversais ou estratgicas.
Deve tambm definir competncias prprias de determinadas reas
funcionais. Como da rea de marketing, finanas etc.
Por ltimo deve definir as competncias prprias de cada funo.
Vantagens de recrutar com base nas competncias:
As competncias podem ser medidas possvel construir perfis de
competncias. Apesar de ser difcil medir motivaes, aspiraes e
valores, h forma de os medir.
No h pessoas competentes nem incompetentes. Todas as pessoas
tm competncias, o que pode acontecer as pessoas no terem as
competncias necessrias para uma funo.
Podemos descrever as pessoas e as funes com base nas
competncias. Define-se qual o perfil de competncias do gestor na
empresa, que consiste nas caractersticas que necessrio que uma
pessoa tenha para desempenhar bem essa funo. Depois quando se

quiser recrutar algum para essa funo, comparo as competncias

das pessoas com as competncias definidas pela funo, e escolho o
candidato com um perfil mais parecido ao definido.
As competncias podem ser desenvolvidas.
Permite montar todo o sistema de RH de acordo com o perfil de
competncias.
Como as competncias so definidas numa empresa?:
Com base em 3 fontes:
1. Misso, viso e valores Pois nestes conceitos j esto implcitos
algumas competncias. Estas competncias devem ser comuns a
todos os colaboradores, logo so transversais.
2. Estratgia e objetivos Estes conceitos tambm incluem
competncias gerais.
3. Anlise de funes Esta vai definir as competncias para cada
funo.

Interligao entre a estratgia de RH e de

negcios
A estratgia de RH deve servir a estratgia de negcios. Caso isto no
acontea a certa altura a empresa quer implementar uma nova estratgia
na empresa e apercebe-se que a sua correta implementao bloqueada
devido ao perfil dos seus colaboradores.
De facto uma empresa que no tem pessoal com o perfil necessrio para
implementar uma determinada estratgia, vai ser incapaz de seguir essa
estratgia, devido a no ter condies para isso.
H vrias situaes onde isto visvel:
Estratgia de internacionalizao:
A estratgia de internacionalizao exige uma boa estratgia de Recursos
humanos.
H vrios tipos de internacionalizao:

Aquisio

Exportao

Franchising

Abrir um negcio em outro pas

Mas qualquer que seja a estratgia que a empresa siga vai
precisar:

Quadros especializados para planearem e implementarem a

estratgia. Pelo que a empresa ter de ter pessoal empreendedor e com
viso estratgica

Ocupar novos lugares. Mas nem todas as pessoas esto dispostas a

seguir uma carreira internacional devido:
o Exige motivao para as pessoas se deslocarem
o Envolve instabilidade, pois os colaboradores no sabem se
regressam, quando e em que condies regressam.
o Ir para o estrangeiro um investimento para esses
colaboradores, que esperam no futuro tirar certas vantagens.
o Pessoas mais velhas no esto to disponveis para ir trabalhar
para o estrangeiro, pois j tem uma vida estvel e tem mais a
perder em deslocar-se do que pessoas mais novas.

Logo uma empresa tem de gerir antecipadamente este fenmeno,

apostando numa estratgia de Recursos Humanos que prepare pessoal
para a estratgia de internacionalizao.
Por exemplo, o recrutamento dever procurar pessoas que queiram ter
uma experincia internacional e geralmente pessoas mais novas que no
se deparem com tantos obstculos para o fazer.
Combater a desnatao que ocorre na empresa:
Uma empresa que perde consecutivamente o pessoal essencial
empresa, est a ter uma m estratgia de Recursos Humanos que se vai
refletir mais tarde em futuras estratgias de negcio ms.
De facto quando isto acontece as pessoas com mais importncia na
empresa so as primeiras a sair, ficando na empresa aquelas com menos
competncias e que portanto no so escolhidas pela concorrncia.
Para evitar isto, o que pode a empresa fazer?

Fazer um survey no mercado sobre o salrio praticado nas outras

empresas. Este estudo muito importante, sobretudo para as
funes chave. Pois temos de ajustar os salrios a um nvel que
torne atrativo s pessoas mais importantes na empresa manteremse l. Depois de efetuar o survey a empresa tem de definir em que
nvel quer estar. Pode por exemplo seguir uma poltica do percentil
70%. Esta poltica consiste em colocar-se numa posio no mercado
onde 30% das empresas no mercado pagam mais do que ns, mas
as restantes 70% pagam menos.

Para alm do salrio pode-se conceder outras regalias como

computador, carro etc.

Carreira e evoluo de carreira

Formao e Desenvolvimento dos colaboradores, que no s um

investimento para a empresa, mas tambm para os colaboradores.

Assim uma empresa que sofre de desnatao tem de procurar identificar

o que est mal na sua estratgia de recursos humanos (remunerao,
benefcios etc.) e contrariar esta situao.
Empresas com estratgia de custos baixos e preos baixos:
Esta estratgia s possvel de implementar se for acompanhada por
uma gesto de RH eficiente:

Estas empresas no fazem formao com impacto de mdio e longo

prazo. Toda a formao efetuada de curto prazo, e geralmente
feita no prprio local de trabalho por colegas de trabalho.

No investem muito em recrutamento. Geralmente colocam uma

etiqueta na porta a dizer que precisam de pessoal e assim evitam
gastar dinheiro em anncios.

Preferem candidatos jovens que no pretendem ficar por l durante

muito tempo. Permitindo assim reduzir custos pois a empresa evita
ter de conceder benefcios e aumentos peridicos. De facto, a
elevada rotao de pessoal, que caracteriza este tipo de empresas,
uma forma de manter os salrios a valores muito baixos, e assim
conseguir manter os custos baixos, o que indispensvel ao sucesso
da estratgia de negcios.
Empresas cuja estratgia se baseia na inovao:
Estas empresas caracterizam-se por ganhar vantagem competitiva,
atravs da constante produo de inovaes.
Da que a estratgia de Recursos Humanos tem de apostar em pessoas
criativas, ambiciosas, que se mantenham na empresa durante longos
perodos de tempo.
A estratgia de Recursos Humanos dever ser:

Formao de mdio e longo prazo

Equipas estveis onde existe uma reduzida rotatividade

Poucas pessoas no mercado que a substituam

Muito exigente em quem vai contratar

Sistema de carreiras a funcionar

Aposta em formao de atualizao, dado que envolvem funes

que esto sempre a mudar.
Assim se a empresa tem uma estratgia de negcio diferente ter de
optar por uma estratgia de recrutamento diferente. O sucesso do
negcio est cada vez mais ligado s pessoas: pessoas qualificadas que
so geridas de uma forma estratgica.

Politica de RH Vs Estratgia de RH
Estratgia de RH:

Conjunto de objetivos de mdio e longo prazo que quero atingir com as

pessoas de uma empresa. Tem de ser articulado com a estratgia de
negcio. Estes princpios e objetivos devem ser formulados aps a
estratgia de negcio.
Politica de RH:
A politica de RH mais especifica que a estratgia e consiste em linhas
de ao que indicam aos decisores como estes devem decidir em
determinadas situaes de RH. H polticas de recrutamento, seleo etc.
Exemplo:
Politicas de remunerao: so orientaes gerais sobre remunerao. H
empresas que seguem a politica de praticar um salrio base igual ao
salrio mnimo, mas depois atribuir uma parte varivel que expresse o
desempenho do colaborador. Isto ocorre muito em posies comerciais.

Recrutamento, Avaliao e Integrao

Recrutamento

Seleo

Contrato

Aculturao

Integrao

Acolhimento

Recrutar Conjunto de tcnicas cujo objetivo principal identificar

candidatos disponveis para o lugar. Nem sempre fcil faz-lo pois
apesar de sabermos o que queremos, nem sempre sabemos onde esto.
Quer podem estar procura de emprego, quer podem estar empregados
(e nesse caso mais difcil).
Selecionar Posterior ao recrutamento e envolve a seleo do candidato
de modo a que se avalie os candidatos e se escolha quem melhor para
a empresa.
Contrato Passa a todas as fases de seleo e aceite na empresa.
Acolhimento Dar a conhecer pessoa que selecionada, a empresa e
as pessoas com quem vai trabalhar. Deve-se informar antecipadamente
os colegas de trabalho da sua entrada na empresa, de forma a evitar
bisbilhotices.
Integrao Integrao diferente de acolhimento. Enquanto que o
acolhimento feito aps a entrada do novo colaborador e muito rpido.
A integrao consiste em a pessoa ser aceite pela equipa de trabalho e
fazer parte do grupo. No ficar de fora.

Aculturao Integrao mais profunda que envolve que o colaborador

assuma a cultura da empresa, vista a camisola. Sente-se um elemento da
empresa e representa a sua cultura e valores. um processo bastante
mais longo que a integrao.

Recrutamento
H vrios obstculos internos ao recrutamento externo.
Pois quando h um lugar a preencher, a primeira questo que a empresa
coloca como no o preencher. Pois se um lugar est em aberto e no
preenchido a empresa consegue estar a reduzir custos sem ter de fazer
despedimentos.
Assim a empresa cria um conjunto de normas internas antes de recorrer
fase de recrutamento, para ocupar esse lugar.
Estes procedimentos so:
possvel distribuir as funes da pessoa que saiu, pelas pessoas que
ainda esto na empresa. Este procedimento levanta o problema de
sobrecarregar as pessoas que ficam, o que pode no ser bem aceite,
caso no se reflita tambm num aumento do salrio ou outro benefcio.
Restruturar ou reorganizar o trabalho no setor para que determinada
funo deixe de fazer sentido.
Socorrer a novas tecnologias como: automatizao de algumas reas.
Outsourcing Passar algumas funes que at agora eram prestadas
por servios internas, para externas. Este mtodo tem vrias
vantagem:

A empresa apenas se foca naquilo que sabe fazer bem, deixando

as outras atividades para empresas especializadas.

Transformar custos fixos em variveis

Pode-se escolher a empresa que preste um melhor servio.

Quando se tem trabalhadores efetivos isto no to fcil.
Exemplo
de
outsourcing:
assessoria
jurdica,
publicidade,
contabilidade.
Se mesmo assim se chegar concluso que esse lugar tem de ser
preenchido. Tenta-se primeiramente preencher o lugar com pessoas de
dentro da empresa (recrutamento interno).
Vantagens do recrutamento interno:
No aumento o nmero de pessoas na empresa pois por vezes a
funo que precisa de ser ocupada mais importante para a empresa
do que aquela donde se retirou a outra pessoa.
Se sempre que abre uma vaga, pensamos em primeiro lugar em que
essa seja ocupada por pessoas da empresa, esta atitude tem um
impacto motivador, pois visto como uma forma de premiar os
colaboradores que tem um bom desempenho. D oportunidades de
carreira aos seus colaboradores.

 No recrutamento interno conhece-se a pessoa que se vai selecionar.

Temos noo de como trabalha, se adotou a cultura da empresa e se se
adapta facilmente a mudanas.
Permite rentabilizar a formao. Pois se no damos oportunidades aos
colaboradores da empresa, mais cedo ou mais tarde os bons vo se
embora e levam com eles tudo aquilo que aprenderam na empresa, e a
formao, pondo esta experincia ao servio da concorrncia.
Promoo dos colaboradores, ao faz-los passar de lugares mais
baixos, para lugares mais acima.
Inconvenientes do recrutamento interno:
Se se est sempre a recrutar pessoas internamente corre-se o risco de
estar a promover os trabalhadores para o seu nvel de incompetncia.
Isto estamos a perder pessoas que so boas em determinadas
tarefas e promove-las para funes a que no se adeqem.
Falta de pontos de vista diferentes. O recrutamento interno sistemtico
gera formas de pensar repetitivas e sem inovao. preciso, de
tempos a tempos, entrar sangue novo para aumentar o dinamismo e
esprito crtico.
As pessoas habituam-se a que quer desempenhem bem ou mal a sua
tarefa, mais cedo ou mais tarde, vo ser promovidos. O recrutamento
externo minimiza o comodismo e incentiva o esforo e o trabalho pois
no se tomar como garantido a promoo.
Mecanismos de recrutamento:
Os mecanismos de recrutamento so cada vez mais especficos e
cuidadosos. As empresas precisam de menos pessoas, mas mais
qualificadas.
Por vezes procura-se mesmo pessoas que esto no mercado de trabalho.
Como o caso do Direct Search.
Este mecanismo de recrutamento consiste em ir buscar candidatos no
no contexto das pessoas desempregadas mas sim s empresas onde
essas pessoas esto a trabalhar atualmente.
Neste caso o recrutamento tem de ser mais apurado, pois tem de se
convencer pessoas que tem um emprego a mudarem de emprego.
O Direct Search diferente de recrutamento pois direto, pelo que se
tem de saber o perfil que se procura, identificar uma pessoa que
responda a esse perfil e depois ir buscar essa pessoa. A procura direta
quase sempre se serve da entrevista

Seis Ideias-Chave na GRH

1 Ideia-Chave:
pessoas

uma boa ou m escolha a diferena entre um lucro ou um prejuzo

elevado
necessrio que os RH sejam competentes, capazes, inteligentes, etc
desafios para o sucesso: 1) aprender, e desaprender mais e mais
rapidamente; 2) trabalhar por objetivos; 3) inovar; 4) fazer qualidade; 5)
estar prximo dos clientes

2 Ideia-Chave:

O sucesso de uma organizao depende sobretudo das

Gerir as pessoas algo que se aprende

exige estudo (no intuitivo)

experincia de trabalho (em anos) no sinnimo de eu sei fazer isto
ter maturidade, ser tico (confivel, justo, coerente), encontrar equilbrio,
capacidade de negociao, capacidade de ouvir vrios pontos de vista

3 Ideia-Chave: A gesto das pessoas deve estar alinhada com a estratgia da

organizao

qualidade como elemento importante de diferenciao estratgica

saber quais os valores da empresa, qual o seu projeto de futuro para
poder selecionar e gerir as pessoas de acordo com esse objetivo
formao tcnica e a nvel social/moral permanente
pessoas com esprito inovador (qualidades favorveis para criao de
qualidade)
por vezes, maior rotatividade permite um maior controlo da gesto dos RH
(sangue novo)

4 Ideia-Chave: S mudamos as organizaes quando mudamos os

comportamentos das pessoas
5 Ideia-Chave:

gerir bem a relao chefe-subordinado

comunicao e a troca de ideias

6 Ideia-Chave:

A GRH uma responsabilidade de todos os colaboradores

de

forma

aumentar

O grande desafio atual da GRH conseguir obter, fixar e

desenvolver pessoas de elevada competncia

o que gerimos no so as pessoas enquanto pessoas, gerimos as suas

competncias

Captulo V
Gesto do Desempenho e Coaching
Avaliar = consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma
comparao: compara uma caracterstica, execuo ou resultado, com um
determinado padro; tambm ao avaliar os resultados de um trabalhador estamos a
compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados por outros; a
noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se houver um termo de
comparao.
Avaliao de Desempenho = apreciao sistemtica, peridica, estandardizada e
qualificada, do valor demonstrado por um indivduo, no seu posto de trabalho, do
ponto de vista da organizao onde trabalha; est ligada a aspetos prticos muito
valorizados: salrio, prmios, progresso na carreira, etc; tema que interessa no s
aos visados, como a quem avalia. Tem que ser bem feito, pois um sistema de
desempenho mal construdo traz para a empresa elevadas consequncias
A avaliao de desempenho :
Sistemtica- porque requer uma observao orientada e continuada do
desempenho profissional dos indivduos;
Peridica na medida em que implica a definio de perodos regulares de
observao e avaliao;
Estandardizada e Qualificada porque obedece a um conjunto de critrios e
procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na
utilizao de uma ficha e de um Manual de Avaliao.
Valor demonstrado pelo indivduo pode ser entendido de 2 maneiras:
(1) em termos de eficcia corresponde aos resultados atingidos no
desempenho da sua funo
(2) em termos de eficincia, corresponde s caractersticas pessoais,
competncias ou comportamentos, evidenciados no exerccio da
funo.
Viso clssica = Avaliao de Desempenho: consiste numa nica avaliao
realizada no final do ano com base na definio, no inicio do ano, dos objetivos. uma
parte da Gesto do Desempenho, mas no o esgota
Viso Moderna = Gesto de Desempenho: consiste num sistema que ao longo do
ano acompanha as pessoas com as respetivas formas necessrias, por forma a que o
desempenho seja monitorizado ao longo do tempo (geri-lo), visando melhor-lo; para
isto necessrio uma chefia preparada para esta gesto que to importante quanto
qualquer outra rea. A avaliao do desempenho est aqui includa como uma parte
do desempenho
Desempenho: diz respeito aquilo que resulta, que visvel e observvel no trabalho;
avaliado atravs de tudo o que o trabalhador produz e realiza na empresa; no s
uma realidade para ser medida, preciso desenvolv-la de forma a aumentar o nvel
de desempenho a longo prazo; por vezes o desempenho tem um nvel muito
intelectual pelo que no to simples de medir/observar

4 Aspetos do Desempenho:
1) Valores pessoa quando trabalha demonstra +/- os seus valores (ex.: fazer as
coisas com profissionalismo); so avaliados atravs dos comportamentos (as
pessoas do dia a dia de trabalho devem demonstrar que cumprem os valores da
empresa). So os princpios orientadores ou cdigos de conduta que dirigem o
comportamento das pessoas

a) Profissionalismo: leva a srio a sua atividade, acredita nela e no trabalho

que faz; faz as coisas com padres de qualidade mnima/determinados e
no cede a eles facilmente; pessoa que se mantm atualizada acerca da
sua rea de trabalho; seguem determinadas normas ticas associadas
sua atividade
b) integridade
c) sigilo
2) Objetivos em que grau o indivduo atinge os objetivos (previamente
estabelecidos para cada pessoa/grupo) que foram estipulados; tem por base o
tipo de estratgia que a empresa segue;
Objetivos individuais leva que as pessoas compitam muito e trabalhem
pouco
Objetivos por equipa mais incentivo para trabalhar e nveis de desempenho
mais elevados
Objetivos Quantitativos (SMART) simples, mensurvel
Objetivos qualitativos ex.: objetivo de desenvolvimento de competncias
3) Competncias (2 abordagens): caractersticas que a pessoa apresenta no seu dia a
dia (forma como a pessoa atinge os resultados)

De liderana e chefia
Tcnicas ou tcnico-profissionais
Comportamentais
Se previamente tivermos definido as competncias gerais de gesto necessrias para
a nossa empresa, de acordo com nossa estratgia de gesto, o trabalho de Avaliao
de Desempenho baseado nesta mesma lista inicial de competncias.
4) Potencial de Desempenho: trata-se de medir quais so as caractersticas que a
pessoa poder vir a desenvolver (no mt objetiva). importante qd se
pretende converter as pessoas
Nem sempre a empresa o d a conhecer aos indivduos avaliados;
Avaliamos outras funes que a pessoa poderia desempenhar, e os limites
aos quais poder chegar.
Nota:
A escolha da vertente que se pretende avaliar do ponto de vista adotado pela
organizao o qual, por sua vez, condicionado pelas contingncias do meio externo,
pelo grau de desenvolvimento da organizao e pelas polticas e estratgias que
definiu.

A avaliao de desempenho sempre feita com referncia aos seu posto de trabalho,
ou seja, s responsabilidades e tarefas da funo que desempenha.
Avaliador tem que conhecer com objetividade as tarefas e responsabilidades da
funo, as competncias exigidas para ser desempenhada com eficincia e eficcia;
s conhecendo o que o titular faz, como faz e para que faz (o que exige uma prvia
anlise da funo), possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do
titular.
Avaliao de Desempenho consiste em duas comparaes sucessivas:
(1)do descritivo da funo com o desempenho do trabalhador;
(2)do desempenho do indivduo avaliado com os desempenhos dos outros
trabalhadores.
(1) Ao verificar-se se o trabalhador executa as tarefas descritas na funo podem
observar-se duas alternativas:
- se executa determina-se o valor do desempenho;
- se no executa necessrio averiguar porqu.
(2) Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e responsabilidades
idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser diretamente comparados. A
comparao dos desempenhos da totalidade dos indivduos que integram a
organizao s possvel com a aplicao de tcnicas especficas, que permitem
traduzir todos os resultados numa mesma escala.
Importncia da Avaliao de Desempenho = um instrumento central na GRH,
pelas mltiplas relaes que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta
rea.
Nota:
A avaliao de desempenho determinada diretamente pelas responsabilidades e
objetivos definidos para a funo, e indiretamente pela estratgia organizacional que
determina os critrios e pesos a serem considerados na avaliao dos
desempenhos.
A avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais, pois
representa uma fonte de dados para o diagnstico das necessidades de formao,
para o ajustamento dos objetivos e dos programas e para validar a prpria formao.
A Avaliao dos Desempenhos dos titulares, em conjunto com as orientaes da
estratgia e as condicionantes estruturais, determinam quem, como, quando e para
onde devem ser realizadas as movimentaes das pessoas (deslocaes,
transferncia, sadas, promoes), os critrios e decises a adotar na gesto das
carreiras e o plano de recrutamento para responder s necessidades que no podem
ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras.
A Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objetivo atribuio de
prmios de desempenho, o que em conjunto com o valor salarial atribudo funo se
traduz na remunerao total auferida.

Porqu avaliar o desempenho?

Objetivo Principal da Avaliao de Desempenho = melhorar os resultados, ajudando
as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados.

 Empresas querem rentabilizar os Recursos Humanos grande presso nesta rea

As pessoas so cada vez mais sensveis parte varivel da remunerao (cada vez
estabelece-se mais 1 salrio base + remunerao varivel). Deve medir-se o
desempenho para o remunerar de forma justa
Para poder melhorar
Plano de coaching (plano de apoio de trabalho formalizado dividido em fases):
processo atravs do qual as empresas obrigam os trabalhadores a alcanar os
nveis de desempenho desejados.
Fases do Desempenho:
1. Controlar (coincide com o Taylorismo) o desempenho para ser controlado
(vigiado) para verificar se estava dentro do que era previsto
2. Medir (comeam a desenvolver-se tcnicas de avaliao do desempenho - anos
50) Utiliza os traos de personalidade das pessoas (designao de vagas e mt
subjetivas, que podem conduzir a mal entendidos)
3. Desenvolver (Fase da Gesto do Desempenho) fase que prevalece

4. Preparao e Implantao de um sistema de Gesto de Desempenho

Sistema de Gesto de Desempenho

Objetivo base: Melhorar permanentemente o desempenho de todas as pessoas.
Objetivos secundrios:

Melhorar a comunicao entre chefe e subordinado (o que permite que cada

pessoa saiba o que o seu chefe prende do seu trabalho)
Premiar os diferentes desempenhos das diversas pessoas. Tem de se arranjar
um sistema remuneratrio para fazer com que as pessoas se apercebam que
um bom desempenho efetivamente recompensado.
Diagnosticar as necessidades de formao das pessoas. Isto no dever ser
feito perguntando diretamente s pessoas, mas sim gerindo o desempenho de
cada um, encontrando lacunas e tentando preench-las com formao
adequada.
Fazer as prprias pessoas participarem na melhoria delas mesmas.
Responsabilizar as pessoas e dar-lhes a conhecer os seus pontos fracos.

Lanamento do Sistema de Gesto de Desempenho

1. Preparao
a) Sesses de sensibilizao e informao, clara e objetiva, para colaboradores,
esclarecendo o que vai ser feito (20-30 pessoas); reunies de pequenos grupos por
forma a transmitir tudo o que vai ser feito

- Devem ser assistidas por 1 tcnico que gira a sesso;

- Devem ter um administrativo/diretor de topo para dar credibilidade e seriedade
ao lanamento do sistema;
b) Definio dos objetivos do sistema. O que se pretende do sistema e o que
que da vai resultar? (objetivos so logo transmitidos bem como as implicaes da
derivadas, nas sesses de informao)
c) Organizao e estruturao do sistema. Que partes e variveis vo ser
incorporadas no sistema?
d) Criao de um grupo/comisso de acompanhamento, com funo dupla,
constitudo pelas vrias reas da empresa, o qual (nas reunies com as suas
equipas, os representantes vo informando os seus colaboradores de que um SGD
est a ser construdo e vai ser posto em funcionamento)
- informado do decorrer da implantao do processo;
- Leva a informao do que se est a pensar fazer para as diversas reas da
organizao;
- Devem servir de ponte com a sua rea respetiva;
e) Segmentar a empresa em diversas reas ou grupos, pois este sistema nem
sempre igual para todos os grupos de pessoas (certos fatores no so
generalizveis a todas as reas ou -lhes dada mais importncia numa rea que
outra); um SGD no se aplica da mesma forma a vrios grupos de pessoas (raramente
igual)
f) Fase de teste do sistema junto de uma amostra.
- Escolhem-se pessoas de reas distintas
- se sim, passa-se 2 fase
2. Implementao
a) Formao: tanto para os avaliadores como para os avaliados; antes do sistema
chegar s pessoas estas devem ser preparadas. Devem-se FORMAR TODOS os
utilizadores (avaliadores e avaliados). Depende das empresas at onde o sistema
depois estendido.
- 2 / 3 dias
- em sala: 20 colaboradores
ETAPAS
1 DIA
Tcnicas de observao e avaliao das pessoas;
Enviesamentos no 1 dia:
o Efeito de halo: quando uma pessoa tem, por exemplo, uma caracterstica
positiva, h um contgio deste juzo positivo a toda uma srie de outras
competncias do indivduo;

o Efeito de estereotipia: leva a uma generalizao abusiva;

o Efeito de tendncia central: por se ter medo de fazer distines entre as
pessoas ou no se conseguirem distinguir pormenores, h tendncia para
avaliar todas as pessoas com quotas mdias. Uma soluo possvel para este
efeito ser uma auditoria feita por pessoas do departamento de RH, em
casos especficos, para verificar os resultados mdios encontrados. Desvios
sistemticos feitos por uma administrao sinal de m capacidade de
avaliao;
o Efeito de recenticidade: as ltimas (+recentes) impresses so aquelas
que ficam gravadas na memria;
o Efeito de prioridade/anterioridade: o 1 impacto gera a impresso que o
avaliador vai ter para o futuro;
2 DIA
Como devem agir os avaliadores e aplicar na prtica o sistema?
3 DIA
Entrevista de avaliao, a qual dever ser feita diversas vezes durante o ano:
entrevistas de monitorizao e apoio (coaching). Regista-se depois a cotao da
avaliao no final do ano (+complicado).
o Estratgia seguida:

Nunca comear com a avaliao em si;

Comear com uma espcie de balano daquele ano de trabalho;
Qual a avaliao do avaliador vs a avaliao do avaliado;
Quais os pontos positivos e/ou de possvel melhoria (frontalidade
relativamente aos ltimos);
Assertividade;
Finalizar com um Plano de Melhoria compromisso de melhoria, o
qual dever no s ficar escrito, como tambm dever ser o prprio
avaliado a sugeri-lo (vivel e realista).

NOTA: Apesar de tudo, os Sistemas de Gesto de Desempenho podem falhar!

5. Mtodos e instrumentos de avaliao; dificuldades e erros mais

frequentes na avaliao

Manuteno do Sistema Mtodos e instrumentos de avalio

As Organizaes so unidades dinmicas que evoluem no tempo, tanto a nvel dos
seus objetivos e estratgias (para responder adequadamente ao meio externo), como
ao nvel da sua estrutura hierrquico-funcional.
Deste modo, qualquer instrumento de Avaliao de Desempenho deve adaptar-se
periodicamente realidade da Organizao em permanente mudana.

Criar um instrumento de Avaliao de RH uma tarefa complexa, que implica um

aperfeioamento contnuo dos prprios critrios de avaliao, uma vez que esto em
causa pessoas e a observao avaliativa dos seus comportamentos ou resultados.
Dispor de formas de anlise da eficcia do sistema como forma de obter feedback e
proceder ao seu reacerto face aos objetivos fundamental.
A anlise da eficcia feita por 2 mtodos:
(1)Os resultados de cada avaliador so analisados estatisticamente com a
finalidade de identificar e corrigir eventuais distores de avaliao;
(2)O resultado e o impacto das decises tomadas com base nos resultados
de Avaliao so comparados com os objetivos estabelecidos inicialmente
para este instrumento.
Existem vrias causas para que no haja homogeneidade de juzos entre
diferentes avaliadores:
- diferena nos padres de avaliao utilizados pelos avaliadores;
- diferenas nos tipos de erros de avaliao de cada avaliador;
- tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar as funes com
maiores responsabilidades;
- tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais as pessoas entre
os 26 e os 35 anos;
- tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais quem exige
menos superviso;
- tendncia a pontuar de acordo com a perceo que se tem dos impactos
secundrios das avaliaes.
As aes de aperfeioamento do Sistema de Avaliao de Desempenho e de melhoria
da sua objetividade incluem quer tcnicas de tratamento estatstico dos dados,
quer a formao permanente dos avaliadores.

Dificuldades na Avaliao:
Na avaliao do desempenho falamos numa situao pontual (normalmente faz-se uma
entrevista anual para avaliar o desempenho)

Traz muitas limitaes:

um sistema redutor uma vez que nos limitamos a, anualmente, fazermos 1 avaliao do
desempenho de 1colaborador segundo objetivos e competncias pr-definidas no inicio do
ano.
muito difcil pr-estabelecer objetivos no incio do ano e deixar as pessoas sozinhas e
sem acompanhamento nem apoio por parte de um responsvel que oriente a pessoa. A
avaliao do desempenho dever ser contnua, sendo feita regularmente.
Alm disto, as condies de trabalho podem alterar-se! Um objetivo estabelecido em
janeiro pode tornar-se inatingvel em outubro, por exemplo. Assim, as prprias pessoas
desistem ao admitirem e encararem estes objetivos como irrazoveis. Para evitar esta
situao:

 Dever haver uma reviso regular dos objetivos por parte das chefias.
Poder-se- ter de fazer uma reconsolidao de objetivos em cascata e de forma
ascendente (da base para o topo).
H que estar atento a situaes de desmotivao (o que pode levar mesmo quebra dos
resultados da empresa). As pessoas no tm apenas de fazer aquilo que lhes atribudo,
tendo sim de fazer mais ainda do que aquilo que lhes meramente pedido, com
entusiasmo e motivao. Uma chefia competente deve manter-se atenta s flutuaes do
desempenho e falar com as pessoas em causa (isto acontece para flutuaes positivas e
negativas)
H que apoiar, monitorizar, gerir e nunca abandonar os recursos humanos durante o ano
(no s colaboradores internos mas tambm clientes, fornecedores, etc.). Se o elemento
humano for colocado em 2 plano, todos os restantes recursos sero afetados.
Surge a Gesto do Desempenho alm de avaliado, o desempenho pode ser desenvolvido
e aperfeioado Sistema de avaliao de Desempenho

Elementos para o Sucesso:

1.

Apoio forte do sistema por um elemento de topo e no apenas por responsveis

pelo departamento de RH. Isto provar que se aposta no trabalho dos
colaboradores.

2.

As pessoas devero participar na feitura do sistema atravs, por exemplo, de

uma comisso de acompanhamento formada por elementos das vrias reas da
empresa. Estes opinaro sobre o sistema e os seus objetivos e serviro de ponte
entre as respetivas reas e a constituio do sistema pelos RH e a
Administrao.

3.

Formao e informao CONSTANTE dos utilizadores do sistema!

4.

Auditar o sistema. Ir efetivamente ao terreno, ver como as pessoas foram

cotadas, se tal foi feito com coerncia e encontrar possveis anomalias e
respetivas correes.

5.

Estudar estatisticamente os resultados para verificar se as mdias dos vrios

avaliadores so muito diferentes, etc. de forma a tornar possvel a comparao
entre diferentes avaliadores.

Captulo VI
Poltica Salarial e Sistemas de Benefcios
A parte salarial nas empresas pouco referenciada, contudo muito seno a mais
importante e sensvel. As empresas tm que ter em ateno esse aspeto. Ter um
sistema salarial muito complexo.
Por vezes as pessoas tomam decises de trabalho de acordo com o salrio e
benefcios. Por vezes isto faz com que o currculo tenha funes que entre si no
tm lgica, assim deve-se ter em conta uma evoluo coerente de carreira.
Na sociedade em que vivemos tudo tende a ser comprado com dinheiro e por isso
d-se muita importncia ao salrio. Esta importncia tem cada vez mais tendncia
a aumentar. medida que as pessoas vo para a cidade s atravs do salrio
que tm alimentao e habitao.
Um bom salrio d estatuto social, poder e permite um bom nvel de vida, lazer,
cultura. Assim as pessoas desejam sempre melhorar o seu salrio.
REMUNERAO (muito quantitativo): recompense em dinheiro ou benefcios
facilmente traduzveis em dinheiro
SISTEMA DE RECOMPENSAS (no s dinheiro)
- Salrio base
- Outras remuneraes facilmente convertveis em dinheiro
- Elementos intangveis: ambiente de trabalho, localizao, estrutura
do trabalho, tardes livres, automvel, complementos reforma
O impacto da avaliao do desempenho que vem ter impacto nestas recompensas
vem contrariar a teoria tradicional de que a responsvel por uma evoluo na carreira

 a antiguidade. Hoje d-se mais importncia ao desempenho e contributo que as

pessoas do para a empresa.

OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS:

1. O sistema de recompensas deve ser Estrategicamente Alinhado
Por exemplo, se a empresa pretende internacionalizar-se o sistema de recompensas
deve ter em conta que existem pessoas que vo ser exportadas. Estes devem ter
recompensas especiais.
Ou ento, quando vo buscar pessoas s universidades tm que ter um sistema de
recompensas capaz de os reter nos anos posteriores

Empresas Viveiro as pessoas comeam l a sua carreira, mas depois no as

conseguem reter; bons candidatos em inicio de carreira que no tm outra
alternativa de carreira, mas que mais tarde a empresa no tem condies para os
reter; so treinados (experincia profissional) e depois perdem-nos quando entram
na fase de maior empenho.

O que as empresas querem pagar?

As responsabilidades das pessoas. O salrio est ligado
subida na hierarquia, promoo
As competncias das pessoas (formao, nvel escolar,
capacidade liderar). Pagar competncias significa que a remunerao estar de
acordo com as competncias de cada um
Existe ainda outra perspetiva: remunerar consoante a
performance, logo significa remunerar resultados

2. A maior parte das organizaes no consegue remunerar de igual forma todos os

seus colaboradores. Os custos de o fazer seriam muito elevados. As empresas tm
assim de distinguir polticas salariais diferentes para reas diferentes (grupos
diferentes). Dado que as pessoas no tm todas a mesma importncia, quem so
aquelas que se devero privilegiar no sistema de benefcios? (esta uma vertente
discriminatria que impossvel ignorar). H que definir estes grupos

3. O sistema de recompensas deve atrair e reter bons colaboradores: pessoas

preferem empresas que oferecem melhores condies Sistema de benefcios:
no s ir busc-los, tambm necessrio mant-los

4. Um sistema de benefcios deve refletir 2 aspetos:

(1) As responsabilidades das pessoas, traduzir diferentes nveis de
responsabilidade pessoas que exercem funes diferentes devero ser remuneradas
de maneira diferente, pois caso contrrio seria uma situao de injustia. Esta
EQUIDADE INTERNA extremamente difcil de atingir (as presses das chefias de
topo, por exemplo, influenciam muito esta equidade). No entanto, esta equidade na
verdade uma utopia, nunca atingida (pressupe ocorrncias difceis de prever)

(2) EQUIDADE EXTERNA comparao que as pessoas fazem entre as vrias

organizaes. Deve ser vigiada atravs da recolha de dados no mercado
(normalmente atravs da comparao de funes-chave) e levantamento dos salrios
praticados, apesar destes dados poderem no ser totalmente credveis uma vez que
as remuneraes completas das pessoas raramente so 100% comunicadas
(credibilidade relativa)

5. O sistema de recompensas deve assegurar a motivao dos trabalhadores. No h

provas de que o aumento salarial das pessoas se traduz num aumento da
motivao estvel e sustentado, pois aps um aumento salarial a motivao elevase temporalmente, mas logo declina; era necessrio que as empresas
surpreendessem os seus colaboradores periodicamente (sendo que os aumentos
deviam ser percentualmente superiores). O salrio funciona muito mais como
desmotivador (quando percecionado como em falta) do que como motivador.
Quando as pessoas comeam a ter uma ideia de que a empresa paga menos do
que os outros comeam a sentir-se desmotivadas e comeam a procurar
alternativas.

6. Deve estabelecer uma relao entre desempenho e remunerao, ou seja, deve

assegurar que o desempenho das pessoas tenha algum reflexo na remunerao
destas. (Parte fixa + Parte varivel, consoante indicadores financeiros, etc)
NOTA: Cada organizao deve elaborar o seu Sistema de Recompensas bem
montado.

O QUE ENVOLVE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS?

1. RECOMPENSAS INTRINSECAS: recompensa que a pessoa obtm com o prprio
trabalho carter psicolgico, por exemplo, ter mais autonomia e mais
responsabilidades, o reconhecimento do trabalho realizado, o desenvolvimento
pessoal e profissional, o progresso na carreira ou o esprito de equipa; tratam-se de
recompensas inerentes atividade que a pessoa exerce

2. RECOMPENSAS EXTRINSECAS: so recompensas independentes do trabalho que se

tem ou faz; so exteriores ao prprio trabalho; Envolvem:
Salrio
- Base (estes tendem a ser o mais reduzidos possveis)
- Varivel (esta cada vez maior).
Benefcios
- Sociais (so idnticos para todos os funcionrios da empresa) Ex:
penses, subsidio de alimentao
- Regalias (benefcios s dados a associados a funes especificas ou a
determinados nveis dentro da empresa) Ex: stock options
Smbolos de estatuto
Ex: gabinete mais bem decorado, mais bem localizado
Segurana e condies de trabalho
Polticas de RH

NOTA: Para pessoas mais motivadas deve existir um pacote equilibrado das
recompensa intrnsecas e extrnsecas. Se as extrnsecas no forem suficientemente
boas, as intrnsecas perdem importncia (no caso de estarem 100% verificadas)

Captulo VII
Formao e Desenvolvimento
Salrio vs Formao

Por vezes melhor ter um salrio um pouco mais baixo

mas tendo, ao mesmo tempo, formao ao longo dos anos de
trabalho de forma a haver uma atualizao constante, do que
no beneficiar de uma formao regular apesar de se poder ter
um salrio um pouco mais elevado. Isto reforado pelo facto de
que para se fazer formao preciso bastante dinheiro. Uma
outra razo para a constante formao e atualizao desta que
se no o fizermos, o nosso prprio valor de mercado poder
descer.

FORMAR DESENVOLVER
Formao = Atividade de curto-prazo que permite s pessoas serem mais
competentes e realizarem melhor o seu trabalho. So aquisies terico-prticas
sobre a prpria funo. uma estratgia conjuntural.

Desenvolvimento = uma atividade a longo-prazo que serve os interesses da

organizao e tambm dos colaboradores. Permite desenvolver as potencialidades e
abrir novas perspetivas de evoluo na carreira, levando as pessoas a irem alm das
suas funes atuais. uma estratgia construtiva. Tem a ver com os aspetos
comportamentais do indivduo. Melhoria das competncias da pessoa.

Exemplo:
- Se uma empresa tem 1 dimenso mdia/grande aposta muito no desenvolvimento.
- Se uma empresa tem uma funo de lucro direto deve apostar na formao.

Ao

longo do tempo, FORMAR e DESENVOLVER foram vistas 2

perspetivas diferentes, passando estas por 3 fases:

ANOS 60:

Foram anos fundamentais no desenvolvimento da formao.

A Formao encarada como um luxo dando empresa um certo estatuto.
S algumas empresas a praticavam. Exemplos destas foram bancos e
seguradoras. No ramo industrial destacou-se a CUF, a qual foi pioneira a
investir na formao dos seus colaboradores, na sua melhoria e qualificao
tcnica.
Na altura era uma questo de imagem, de visibilidade no mercado
ANOS 80:

Previam a exploso da formao. Contudo, esta era encarada de forma

muito incipiente.

A formao era tida como 1espcie de prmio para os que apresentassem

resultados significativos (ex: empresa oferecia um curso como prmio)
ANOS 90:
A formao passa a ser vista como um investimento tendo-se sempre em
conta haver posteriormente um retorno como resultado desta. Tambm os
RH tm de passar a mostrar resultados, isto porque se se investiu em
formao com vista a um incremento da qualidade, necessrio verificar se
esta efetivamente melhorou ou no. Tm de se ganhar e conseguir
resultados efetivos (como seja o aumento da produtividade, melhorias a nvel
de apoio ao cliente e satisfao deste, etc.) j no uma prendinha
O oramento vai assim ser influenciado neste sentido de existirem
resultados.
NOTA: Formao passou de custo a investimento!

Formao assenta em 6 regras fundamentais:

1)

As decises de formao devem ser parte integrante dos projetos de

investimento a formao deve nascer com o prprio projeto, intimamente
ligada s necessidades que ele cria, e vista com um instrumento essencial para
rendibilizar o investimento; as decises de formao devem ter um carter
estratgico e ser atempadamente dotadas dos planos e dos meios necessrios

2)

A formao no um fim em si prpria as necessidades de formao

devem ser objetivamente determinadas partida e concebidas como desvios que

 preciso definir com rigor, entre uma situao atual, observvel, e uma situao
futura, pr-determinada, que se pretende implementar;

3)

A avaliao da formao deve ser estruturada desde o incio do projeto

da formao logo que se definem as necessidades de formao e os objetivos a
atingir, devem ser de imediato estabelecidos os critrios de avaliao da
formao, planeada a recolha dos dados e elaborados os instrumentos
especficos a isso destinados

4)

A hierarquia da Organizao deve estar ativamente implicada na

formao, desde o incio do projeto demonstrando o seu apoio junto dos
participantes e colaborando nas diversas fases, do diagnstico das necessidades
de formao avaliao dos resultados;
5)
A participao dos diversos nveis de chefia e dos prprios
destinatrios da formao deve ser tambm assegurada: no s atravs de uma
sensibilizao/informao inicial sobre o projeto, como atravs da colaborao no
diagnstico de necessidades, na formulao dos objetivos e na sua adequao
realidade das funes e da Organizao;
6)

A formao deve ser desenvolvida com base em Cadernos de Encargos

os quais devem conter os elementos necessrios para caracterizar a ao, para
a atribuir ao formador mais indicado e para avaliar os resultados

1. A Importncia Estratgica da Formao e do Desenvolvimento

A formao e o desenvolvimento podem revestir diversas formas teis desde
sesses de acolhimento de novos colaboradores at programas de MBA para os que
esto lanados na carreira de gesto
Formao e desenvolvimento podem tambm ser tempo e dinheiro perdidos com
programas que divertem em vez de educarem ou que esto centrados nos indivduos
quando deveriam contribuir para transformar o conjunto da Organizao.
A diferena entre formao e desenvolvimento, produtivos ou inteis, depende da
maneira como uma Organizao consegue articular os seus esforos de formao com
a sua estratgia ou a sua viso global do futuro.
A formao nas Organizaes nada tem em comum com a formao na escola:
Na escola enquanto indivduos que os alunos obtm resultados bons ou
medocres; podem ter sucesso ou insucesso, gostar ou detestar a escola, mas uma
questo que apenas os afeta a eles

Na empresa os indivduos e a Organizao devem desenvolver-se como um

conjunto integrado; os cursos nas empresas formam a Organizao e no apenas o
indivduo.
A formao e o desenvolvimento so hoje geralmente aceites como instrumentos da
mudana, enquanto processo controlado para a implementao dos objetivos
estratgicos das Organizaes.
Todo o processo de formao dever ser articulado com a prpria estratgia da
empresa: ter de estar de acordo com a direo que se quer dar empresa, com a
forma como se quer posicionar a organizao no mercado e com a maneira como se
quer estabelecer a vantagem comparativa face concorrncia.
Cada tipo de estratgia exigir prioridades de formao prprias!

EMPRESA DE CUSTOS BAIXOS: Neste caso, o pouco que se gasta em formao

em formao tcnica. Sendo mais fcil de rentabilizar e tendo efeitos mais
rpidos, este o nico tipo de formao que se articula com esta estratgia.
Sendo esta uma estratgia de custos baixos, h que reduzir os gastos em
formao ao mximo. Assim, s a mera formao tcnica admitida.
Raramente dada formao, por exemplo, em gesto de equipas de
trabalho, a qual no tem resultados a curto-prazo (apenas a mdio e
longo prazo) sendo a possibilidade de observar efetivamente frutos
concretos muito diminuta.
EMPRESA EM CRESCIMENTO: Esta ser sempre uma estratgia de mdio/longo
prazo que tem em conta um horizonte temporal de 2/3 anos. O turn-over
desce drasticamente. Uma estratgia de crescimento exige uma muito maior
necessidade de competncias, o que faz com que haja uma intensa formao
para o desenvolvimento destas.

CICLO DE GESTO DA FORMAO:

a) Necessidades
de formao
d) Avaliao
da formao

b) Objetivos
de formao
c) Plano
de formao

2 a) Diagnstico das necessidades de formao e de

desenvolvimento
Tem por objetivo determinar quais as verdadeiras necessidades de formao das
pessoas, tendo em vista os objetivos estratgicos a atingir, e 1conjunto vasto de
outras informaes que necessrio recolher e sistematizar (ex: operador de

contabilidade necessita de atualizao sobre o POC; telefonista necessita de curso de

Ingls)
A melhor maneira de o fazer conseguir informaes de diversas fontes: da chefia,
a avaliao do desempenho, um relatrio de auditoria, as reclamaes dos clientes
Para a formao ser um investimento, tem de estar intimamente relacionada
com o desempenho das pessoas. Ter, assim, de haver uma relao muito clara entre
a formao e as necessidades reais de formao de cada pessoa de maneira a,
efetivamente, melhorar os resultados da empresa. Torna-se, ento, necessrio fazer
um levantamento prvio das necessidades de formao. Como?
Atravs dos resultados da avaliao de desempenho. A anlise dos pontos
positivos e negativos do desempenho individual e das dificuldades sentidas
pelos colaboradores, os desafios que so colocados pelos objetivos fixados, bem
como as perspetivas de desenvolvimento de carreira da carreira individual,
apelam para a formao como instrumento de melhoria e de desenvolvimento.
Atravs da anlise de acidentes e de problemas do prprio trabalho, como
sejam, reclamaes de clientes (isto muito praticado pelo setor bancrio, o
qual quando recebe uma carta de reclamao de algum cliente, esta de
seguida enviada para o departamento de RH.
Atravs de auditorias internas e das falhas apresentadas nos relatrios
destas.
Atravs de novos projetos, na medida em que quando estes existem, o
departamento de RH sabe so necessrias pessoas para preencherem novas e
determinadas funes e que se estas no possurem as competncias
necessrias ter-se- de lhes dar formao nesse sentido.
Atravs de necessidades de formao que existam para o desenvolvimento
de carreira (consoante aquela que se pretenda seguir).

Diagnstico das necessidades de formao e desenvolvimento

Para isto tem de se articular necessidades que se colocam a cinco
nveis:
1)

as necessidades que resultam dos objetivos estratgicos da

Organizao os objetivos estratgicos globais, traados pela administrao,
bem como projetos de mudana ou de investimento, definem, ao nvel macro, um
conjunto de necessidades de formao, s quais h que dar resposta para que o
investimento em formao seja, em ltima anlise, justificvel

2)

necessidades de formao que se revelam ao nvel sectorial ou

departamental relacionadas com os objetivos de ordem intermdia que
concorrem para os objetivos gerais

3)

o trabalho ou a funo pois a natureza das tarefas e

responsabilidades que integram uma funo determinam exigncias de formao
relacionadas com conhecimentos e competncias essenciais ao seu desempenho;

4)

necessidades individuais de formao para o desempenho atual

da funo ainda que o titular disponha da preparao inicial para responder aos
requisitos da funo, num dado momento e face a uma situao e objetivos
especficos, pode no dispor de capacidade de resposta

5)

necessidades previsveis de formao tm a ver com a

preparao do indivduo para o desempenho de tarefas para as quais ainda no
dispe de formao; a maior parte destas necessidades previsveis relaciona-se
com a mudana, a prazo, no contedo da funo ou com o desenvolvimento da
carreira individual

3 b) Formulao dos Objetivos de Formao

S depois do levantamento das necessidades possvel formular os objetivos de
formao, os quais devem indicar, de uma forma clara e de preferncia em termos
operacionais, o que se quer atingir com a formao.
Tem a vantagem de definir exatamente aquilo que se quer que acontea no
durante (objetivos pedaggicos) e final da formao (objetivos de formao). No final
da ao de formao, o formando dever ser capaz de
Os responsveis pela definio de objetivos so a chefia da pessoa e os tcnicos de
RH e no o formador.

Objetivo de Formao = a definio to clara e inequvoca quanto possvel, do

resultado que se pretende atingir com a formao.

Correta definio dos objetivos da formao:

Porqu? (Vantagens)

Ter uma viso clara do que se pretende atingir;

Orientar as atividades de formao para os alvos essenciais;
Melhorar a articulao dos diferentes contributos e o aproveitamento dos
recursos disponveis;
Motivar os intervenientes no processo formativo, avali-los e recompens-los,
de acordo com os critrios mais objetivos;
Fazer a avaliao dos resultados da formao.

Como? (Critrios)

O objetivo deve indicar de forma, de forma clara e inequvoca, o que o formando

deve ser capaz de fazer ou o comportamento exato que deve ter, no
desempenho da funo;

A formulao deve sempre iniciar-se com um verbo que traduza uma ao

observvel (desenhar, calcular, reparar, ) e no com termos que
correspondam a mecanismos no observveis (conhecer, compreender,
distinguir, )
A ao deve ser expressa do ponto de vista do formando e no do ponto de
vista do formador (ex. No final, o formando deve ser capaz de.)
A formao deve fazer-se em termos de resultados e no em termos de
processos de aprendizagem.

Objetivos de Formao V.S. Objetivos Pedaggicos:

Os objetivos de formao: definem os desempenhos ou comportamentos que se
espera que a pessoa seja capaz de mostrar, aps a formao, na situao de trabalho.
Os objetivos pedaggicos: definem as competncias que os indivduos devem ter
adquirido no final (ou ao longo) da formao, e permitem ao formador construir,
conduzir e avaliar o ato de formao
Enquanto os objetivos de formao correspondem a resultados a observar no
desempenho da funo, os objetivos pedaggicos so resultados a observar pelo
monitor no perodo de formao.
Os objetivos de formao so definidos pelos tcnicos de formao, com base no
levantamento das necessidades de formao, ou pelas chefias operacionais. Estes
objetivos so depois transmitidos aos formadores que devem assumir a
responsabilidade de formular os objetivos pedaggicos.

Objetivos Gerais V.S. Objetivos Comportamentais V.S. Objetivos

Operacionais
Os objetivos gerais correspondem a grandes orientaes da formao, a serem
alcanados aps longos perodos de formao. So frequentemente expressos em
termos abstratos e equvocos e devem ser evitados pela dificuldade de serem
avaliados com um mnimo de objetividade.
Os objetivos comportamentais tm um carter mais concreto e inequvoco.
Correspondem a modificaes observveis e avaliveis nos comportamentos, que
devem resultar do processo de formao. Contudo, estes objetivos podem ainda no
ser satisfatrios quanto eficcia da sua formulao, se pensarmos que um
comportamento pode ser observado em diferentes condies e avaliados sob
diferentes pontos de vista.
Os objetivos pedaggicos ou de formao devem ser formulados em termos
operacionais.
Um objetivo operacional deve mencionar:
O comportamento ou performance que deve ser revelado pelo formando (ex.
no final do curso, o formando deve ser capaz de escrever por ordem
cronolgica as operaes de arranque de um programa de computador)
As condies em que (ou os meios com que) o formando deve desempenhar
esse comportamento ( a partir de uma lista das operaes dadas por forma
aleatria)

Os critrios para avaliar o comportamento, ou os nveis mnimos de

desempenho aceitveis (sem praticar qualquer erro)

A correta traduo das necessidades de formao em objetivos de formao e destes

em objetivos pedaggicos, bem como a operacionalidade dos objetivos, so condies
de base para que todo o edifcio da formao se desenvolva nas fases seguintes de
uma forma significativa para a Organizao, e os seus resultados possam, no final ser
avaliados.

4 Estratgias e Tticas Pedaggicas

Os objetivos pedaggicos, bem como os restantes condicionantes gerais atrs
referidos, determinam as estratgias e as tticas pedaggicas a adotar.

Estratgias pedaggicas = mtodos gerais utilizados pelo formador para

garantir a eficcia de aprendizagem. O formador pode optar, entre muitas outras,
pelas seguintes estratgias:
a) Formao centrada no formador ou centrada no formando; na primeira, a
formao estruturada pelo monitor, que organiza uma srie de exposies,
exerccio ou atividades, para alcanar os objetivos, definindo o ritmo, as tticas e
as sequncias temticas; na segunda, o formando chamado a participar
ativamente na escolha do ritmo, das sequncias e dos meios pedaggicos,
cabendo ao formador facilitar a situao de aprendizagem e apoiar os formandos;
b) Formao no trabalho (on job), desenvolvida no prprio local de trabalho onde a
funo realmente executada, ou pela formao fora do local de trabalho (of
job), normalmente em sala;
c) Estgios de formao, junto de especialistas reconhecidos ou de entidades
cuja excelncia numa rea especfica pode proporcionar as aprendizagens
pretendidas;
d) Formao-ao, que consiste num processo de formao centrado nos
problemas e nos projetos concretos a realizar, pelo que a anlise das situaes
reais constitui a prpria oportunidade de aprendizagem;
e) Formao distncia, utilizando um conjunto de meios pedaggicos, de
comunicao e de controlo das aquisies, que permitem aos formandos dispor
de todo o apoio necessrio para realizarem a formao no local onde vivem,
gerirem o tempo que dedicam aprendizagem e inserirem a formao nas suas
atividades pessoais e profissionais correntes;
f) Autoformao, individual ou coletiva, apoiada numa frmao especfica que
desperte a motivao para a procura e a atualizao permanente dos
conhecimentos, com eventual utilizao do ensino programado ou do recurso a
centros de informao/documentao.
Tendo decidido sobre a estratgia, o formador ter de escolher os mtodos
especficos, ou tticas, mais apropriados para implementar a estratgia por
que optou. Entre as tticas pedaggicas mais correntes, incluem-se:
a) A lio, ou apresentao oral, apoiada ou no em meios audiovisuais, seguida ou
no de um perodo final de debate com os participantes;
b) A demonstrao, que consiste na exemplificao concreta do modo de
desempenhar uma tarefa ou resolver um problema, acompanhada da explicao
pelo formador;

c) A simulao ou role-play, em que os formandos devem atuar numa situao

dada, desempenhando os papis to prximos quanto possvel dos atores reais
nessa situao; os desempenhos de papel podem ser gravados em vdeo
possibilitando a autoscopia;
d) Exerccios de in-basket, nos quais se apresenta ao formando um conjunto de
documentos muito variados (cartas, circulares, relatrios, tabelas,) que deve
previamente examinar para a seguir tomar as decises que lhe so solicitadas;
e) Anlise de casos em que se apresentam situaes problemticas s quais o
formando tem de dar uma soluo, individualmente ou em grupo de trabalho;
f) Jogos de gesto, nos quais dado um cenrio de negcios integrando uma ou
mais Organizaes, com um conjunto de regras e de papis a serem
desempenhados pelos formandos; estes devero tomar decises tendo em vista
alcanar os objetivos definidos para a Organizao ou para as reas funcionais
que representam;
g) Tuturia ou coaching; uma formao estruturada, desenvolvida no posto de
trabalho ou em gabinete, utilizando a relao dual formador-formando para
explicar, demonstrar ou simplesmente apoiar o formando no desempenho das
suas atividades;
h) Aprendizagem programada; uma tcnica em que o formando se inicia com
materiais e conceitos simples (ou mais gerais) e se move ao longo de sucessivos
estdios para aprendizagens mais complexas, respondendo a perguntas e
resolvendo problemas; o formando utiliza as respostas que lhe so fornecidas
com um feedback incentivador da aprendizagem;
i) Aprendizagem baseada em computador (CBT); basicamente a tcnica de
aprendizagem programada utilizada com recurso ao computador e envolvendo,
mais recentemente, processos interativos.

5 Organizao e Implementao do Plano de Formao

Definidas as estratgias e as tticas pedaggicas, ento possvel planear todo o
material pedaggico de apoio a ser utilizado (texto, exerccios, casos, transparncias,
filmes), escolher o local mais adequado para a formao e confirmar a durao/data
prevista para a realizao da ao.
O conjunto dos elementos recolhidos nesta fase do planeamento so frequentemente
apresentados num documento-sntese, o Plano de Formao, cuja estrutura e
contedo podem variar muito com as prticas institudas e a cultura Organizacional.

Em geral, o Plano de Formao contm:

Os contributos esperados da formao, para a implementao da estratgia da

Organizao;
A caracterizao dos principais problemas de formao e de desenvolvimento
que se colocam;
Os objetivos gerais a serem alcanados pelo Plano de Formao e a justificao
da sua estrutura e contedo;

A identificao e a apresentao das aes de formao (por reas de

formao, por setores da Organizao, por nveis funcionais, ou por outro
critrio), com indicao dos destinatrios e dos critrios de organizao e de
funcionamento;
Eventualmente o Plano poder conter j os objetivos pedaggicos, os
programas e estratgias pedaggicas relativos s aes de formao, aos ciclos
ou aos mdulos;
A oramentao das despesas envolvidas e dos recursos para financiamento;
A descrio dos indicadores que serviro para avaliar as aes de formao
e/ou o Plano na sua globalidade;
O papel esperado dos diferentes atores (tcnicos de formao, chefias,
formandos, administrao, etc.) e meios e condies que asseguram a eficcia
do Plano.

Plano de Formao: Os objetivos definidos so o fundamento do plano de ao a

construir. Aqui so definidos os objetivos pedaggicos e os programas de formao, e
planeadas todas as atividades que concretizaro os seguintes pontos: quem vai ser
formado, como, em qu, onde, quando, por quem, em que situao, com que meios,
etc.

6. Avaliao da Formao
Avaliao de formao = geralmente associada de forma incorreta, opinio
dos formandos sobre a formao; se, por um lado, importante conhecer a reao
dos formandos formao, trata-se, por outro lado, de uma avaliao a quente,
que, por isso mesmo, muito influenciada pela qualidade da relao que o formador
estabelece com o grupo; esta forma de avaliao raramente pe em causa os
intervenientes na ao de formao; o formador, por seu lado, se soube estabelecer
uma boa relao com os formandos e se usou adequadamente os meios tcnicos ao
seu alcance, no corre o risco de ser avaliado negativamente.

A avaliao de formao s possvel se for conduzida com base em 5

princpios:
1)
2)

3)

4)

o entendimento de que a formao um meio para obter resultados,

um investimento que deve ter retorno, e no um fim em si mesma;
a clarificao, partida, de quais so os resultados que podem ser
alcanados com a formao e quais os resultados que dela no dependem, mas
que esto relacionados com a mudana noutras variveis de negcio, ou com as
decises de ordem estratgica e, por isso, a montante da formao;
o entendimento de que a qualidade e o impacto da formao dependem
de uma atuao integrada, isto , de uma srie de medidas articuladas e
estrategicamente orientadas, desenvolvidas a montante e a jusante da
interveno da formao;
a avaliao tanto dos resultados diretamente relacionveis com as
aes de formao, como das atividades anteriores e posteriores sua
realizao, o que nem sempre fcil (ou possvel) de discernir;

5)

a integrao da avaliao no planeamento geral da formao, o que

significa que o processo de conceo e desenvolvimento da formao deve
prever a correta formulao dos objetivos e a recolha atempada de indicadores,
por forma que os resultados possam ser avaliados.

Aqui faz-se o acompanhamento das aes, medem-se os resultados de acordo com os

critrios previamente definidos e comparam-se os resultados com os objetivos
inicialmente fixados. Atravs de 3 aspetos:

Avaliao do esforo de formao (mais superficial e menos credvel): no

final do programa feito pelos RH um pequeno relatrio sobre as aes
decorridas. Consiste em descrever quais as formaes que a empresa
desenvolveu. Por exemplo, quantas horas de formao para cada trabalhador.
Avaliar, por exemplo, a % que a empresa dedicou formao do seu volume de
negcios, qual a mdia dos formados, etc. Uma empresa pode cumprir todo o seu
programa, ter boas %, contudo, a formao pode no ter contribudo para o
melhoramento do desempenho de 1 pessoa.

Avaliao do processo de formao (aquisies pedaggicas): espcie de

auditoria onde se clarifica como correu a formao e se os requisitos prvios
foram cumpridos ( +credvel que a avaliao do esforo);
Por exemplo, a formao foi estruturada de acordo com os objetivos estratgicos
da empresa? Tem de haver alinhamento estratgico, pois s assim se conseguir
uma mais valia;

Avaliao dos efeitos da formao (impacto): esta feita a 4 nveis:

1. Pedaggico ou Avaliao das Aprendizagens as pessoas aprenderam? Tiveram
um bom aproveitamento no final do curso? (muitas vezes faz-se tambm uma
avaliao no inicio e no fim do curso para depois se fazer uma comparao);
consiste em avaliar os conhecimentos, atitudes e comportamentos adquiridos
com a formao; uma forma de avaliao interna da formao, que compara
os resultados obtidos no incio e no fim da formao;
2. Desempenho da funo ou Avaliao do impacto uso-funo retorno do
investimento, quanto se gastou vs quanto que a aprendizagem vai permitir
poupar no futuro; avalia em que medida os formandos esto a aplicar os
conhecimentos, atitudes e comportamentos adquiridos na formao, no
exerccio das suas funes; consiste na chamada validao externa da
formao, uma vez que se procede comparao das aprendizagens efetuadas
na ao com o desempenho da funo, ou seja, com acontecimentos externos
formao; uma avaliao de impacto ao nvel funcional;
3. Indicadores de explorao ou Avaliao do Impacto Organizacional saber se a
formao melhorou a imagem junto do cliente. No tem a ver com a formao
do indivduo mas sim em termos de negcio; consiste em estimar o valor da

formao para a organizao, tanto do ponto de vista qualitativo (por exemplo,

reduo do nmero de reclamaes) como quantitativo (aumento da produo,
reduo de custos, etc); a avaliao do impacto ao nvel organizacional
4. Avaliao Reacional: a forma como os participantes reagiram formao;
implica quase sempre a resposta a um questionrio que incide sobre os aspetos
relativos conduo da ao de formao, como sejam os contedos,
monitoria, mtodos e meios, organizao, etc;

A Avaliao do investimento em formao deve ser muito rigorosa. O resultado

de um ano influencia o ano seguinte. Se no forem bons, os investimentos em
formao no ano seguinte sero menores. Muitas empresas colocam os seus rgos
em concorrncia com o exterior

Captulo VIII
Gesto de Carreiras
1. Finalidades e estratgias da Gesto de Carreiras
A gesto de carreiras tem uma importncia central na GRH, na medida em que:
o se prope fixar as pessoas Organizao;
o dar-lhes perspetivas de evoluo futura, dos pontos de vista pessoal e
profissional
o prepar-las a prazo para desempenharem tarefas e responsabilidades em
consonncia com a estratgia definida.

A GC procura:

apoiar o desenvolvimento das carreiras profissionais dos colaboradores de uma

Organizao atravs de um permanente compromisso entre, por um lado, as

potencialidades e as aspiraes dos colaboradores, e por outro, o papel que as

pessoas devem assumir na estratgia de mudana e os recursos de que a
Organizao dispe para o desenvolvimento dos seus colaboradores.

Objetivos da GC: 4Perspetivas da Gesto de carreiras

1) autogesto da carreira: cada indivduo deve ser capaz de definir objetivos
individuais
de
carreira,
perspetivar
as
ocupaes
profissionais
(empregos/funes) como meios para atingir um objetivo ltimo de carreira,
decidir sobre as oportunidades de emprego que devem ser aceites, decidir
quando e para onde mudar de emprego, ter conscincia da relao entre o que
se pode dar e obter da Organizao em termos de experincia e realizao
profissional, por ex;
2) desenvolvimento das potencialidades dos trabalhadores: contributo da
organizao(mtodos e tcnicas) para o desenvolvimento das potencialidades
dos indivduos, a sua permanncia na Organizao, proporcionar oportunidades
de promoo e de realizao pessoal, tendo em conta as vrias fases das
carreiras individuais dos seus trabalhadores;
3) manuteno e crescimento da organizao: bem como a promoo da
adaptao mudana e a obteno de vantagens concorrenciais, atravs do
desenvolvimento e movimentao das pessoas na Organizao;
4) articulao entre as exigncias de implementao da estratgia empresarial
(determinando o nmero, qualidade e momento dos RH necessrios) e as
aspiraes das pessoa: encontrar compromissos e equilbrios entre aquelas
exigncias, pois determinam a quantidade, qualidade e progresso desejvel
dos RH de que a Organizao dispe, e as aspiraes das pessoas, no sentido
de encontrarem no seu trabalho oportunidades de autorrealizao e de
progresso material.

2. Conceitos e Estdios de Carreiras

Gesto de Carreiras: conjunto de mtodos e tcnicas que sustentam a tomada de
deciso nas carreiras profissionais.

A palavra carreira igualmente utilizada em expresses que do nfase

a aspetos distintos, se bem que interligados, referentes ao percurso
profissional de um indivduo:
Carreira Objetiva Consiste no percurso profissional do indivduo ao longo do
tempo; um percurso pr-definido no contexto de uma organizao (mas que tem
entrado em declnio). So percursos formalmente definidos. uma sucesso de
funes que se articulam e sucedem em sentido ascendente, estando previstas na
empresa. Envolve um certo grau de segurana, estabilidade e previsibilidade. As
pessoas vo passando de uns nveis aos outros consoante certas regras previamente
estabelecidas. Tm de obedecer a conjuntos de regras para poder progredir.
Contudo, esta noo de carreira est em decadncia uma vez que as empresas
raramente prometem futuros s pessoas. Atualmente, dada a instabilidade das
organizaes, no o conseguem fazer! Obviamente, as empresas tm escales

definidos e perfis necessrios. No entanto, no h nenhum tipo de regra que diga que
ao fim de x anos se sobe de nvel profissional. Mas isto tambm no quer dizer que as
empresas no apostem nas carreiras dos seus colaboradores. Existe formao e
desenvolvimento das pessoas para que esta possam desempenhar certos cargos e
funes caso venha a ser necessrio. extremamente importante a gesto de
expectativas! A maior parte das organizaes, dada a imprevisibilidade de ascenso,
pode alargar a gesto de carreiras esfera internacional (isto poder ser feito, por
exemplo, atravs da troca de informao relativa s pessoas por intranet).
Muitos percursos esto legalmente enquadrados (ex: administrao pblica). Nas
empresas privadas, no h lei mas pode existir o facto das carreiras se enquadrarem
a nvel do contrato estabelecido entre os empregados e os empregadores So os
SISTEMAS DE CARREIRAS INTERNAS: As empresas esto presas nesta situao
no s devido antiguidade do sistema, mas tambm aos contratos celebrados.
Um exemplo deste tipo de sistemas o Sistema de Carreiras por Famlias:
1. Anlise de funes
2. Organizao destas em famlias: produo, manuteno, comercial
3. Ordenao de funes dentro de cada famlia
4. Construo de trajetos/evolues
Carreira Subjetiva Consiste numa sequncia de alteraes motivacionais, de
atitudes e de valores que ocorrem ao longo da vida de um indivduo; percurso que a
pessoa faz ao longo da vida, preparando-se para entrar, e posteriormente estar, no
mundo do trabalho. o percurso que cada um de ns vai percorrendo. Cada um gere
e desenvolve o seu prprio caminho profissional. H uma grande incerteza! Se a
empresa est em crescimento, h uma muito maior previsibilidade do que quando a
empresa est estagnada ou em declnio. Cria-se ansiedade! As pessoas no
conhecem nem as oportunidades nem o investimento que haver no futuro por parte
da empresa.

Sinais de que a empresa se preocupa com a gesto de carreiras:

Eu (empresa) aposto em si agora s tem de me mostrar o que vale!

Este um sinal de que a empresa d alguma importncia e empenha-se em
desenvolver o potencial dos seus colaboradores. Existe uma aposta no
desenvolvimento de competncias.

Dar oportunidade aos melhores! Se h expanso, se existem novos projetos,

postos de trabalho e oportunidades, a empresa torna estas situaes em
desafios entregando-as a internos da empresa antes de procurar exteriormente.
Neste caso, poder-se- mais facilmente progredir na carreira.

Caractersticas de um bom gestor da sua carreira:

Autoconscincia: Pensar com clareza em que que se bom ou no. O que dou
empresa? O que me d ela? Ser autocrtico. De que forma as minhas capacidades
esto a ser trabalhadas? Em que estou a utilizar os meus pontos fortes e de que
forma esto os fracos a serem melhorados?

 Analisa quando deve sair das funes em que est.: O pior inimigo o comodismo,
a rotina! Desinstalar algum de uma rotina pode originar muitas resistncias. H
que as detetar a tempo para que no se percam competncias e empregabilidade.
Se me colocassem fora da empresa agora, que empregabilidade tenho? H que ter
conscincia ntida da posio em que nos encontramos.

Sabe escolher muito bem os empregos e empregadores: Raciocina bem sobre a

oportunidade de mudar. Que percurso j fiz? Este meu percurso profissional at
aqui encaixa logicamente no que vou fazer agora? No s interessa a funo que
se teve, mas tambm a empresa em que se esteve (de preferncia, sendo esta de
renome).

Planeia bem a sada dos empregos: Deve sair-se sem conflitos, tenses ou
contradies. que o mundo dos negcios extremamente pequeno! Deve ser
uma sada negociada e beneficiada para a parte da empresa. No se deve, por
exemplo, sair a meio de um projeto pois isto por em causa a credibilidade e
responsabilidade da pessoa. H que ter em ateno os juzos ticos! H que
cultivar uma imagem de tica, coerncia, cuidado e responsabilidade. As
impresses que as outras pessoas tm de ns devem ser geridas.

Uma carreira deve ter uma estrutura slida. Deve ser pensada, ter lgica,
consistncia e coerncia!
FASES DA CARREIRA (Estdios)
1 FASE ESTABELECIMENTO: uma fase bastante dura. Tem de se mostrar aquilo
que se vale e lanar a nossa imagem, qualidades e competncias no mercado de
trabalho. H que se ser ambicioso, trabalhador, estar sujeito ao stress. Existe uma
grande necessidade de afirmao pessoal. Nesta fase, tem de se saber conciliar a
vida profissional com a formao da vida familiar, o que por vezes se pode tornar
bastante complicado. As grandes metas a atingir nesta fase so: ganhar dinheiro,
subir na carreira e mostrar a importncia daquilo que se faz.
2 FASE MANUTENO: D-se aproximadamente a partir dos 40 anos, quando j
se tem um bom salrio, uma estabilidade e um estatuto profissional. a altura em
que se recolhem os louros da j existente carreira profissional e daquilo que j se fez.
a fase em que se faz um balano do que foi o percurso profissional at quele
momento. Por exemplo, j no se quer desafios de carreira internacional, preferindose gozar aquilo que se tem. Preza-se a segurana e a estabilidade.
3 FASE DECLNIO: Altura em que a pessoa comea a desligar-se da vida
profissional e das prprias organizaes. A pessoa comea a pensar na reforma.
4 FASE REFORMA: o desligar da vida profissional. uma transio, por vezes
muito dramtica, para um envelhecimento muito rpido. Deve-se saber substituir o
trabalho por outras atividades e comea-se ento a pensar em fazer algo para ocupar
o tempo.
Carreira Organizacional Consiste num plano estabelecido pela Organizao,
no qual descreve tudo o percurso profissional por onde os colaboradores podem

movimentar-se dentro de determinadas condies/regras previamente estabelecidas

pela organizao.
Padro de Carreiras: coerncia interna percebida nos interesses e atividades
desenvolvidas por um indivduo quando observamos o seu currculo.
Sistema de Carreiras: consiste num conjunto de carreiras proposto pela
organizao e regulamentado por esta.
Programa de Desenvolvimento de Carreiras: constitudo por atividades
de que auxiliam o sistema de carreiras proposto.

3. Construo de Sistemas de Carreiras

Sistema de Carreiras deve ser concebido de modo a:

1) Representar as reais possibilidades de progresso, quer lateralmente, quer
verticalmente (sem implicar promoes automticas);
2) No limitar a mobilidade, no impor a especializao forada numa rea
tcnica;
3) Ser adaptvel s mudanas no contedo do trabalho, prioridades de trabalho
e necessidades de gesto;
4) Ser flexvel;
5) Especificar conhecimentos, aptides, comportamentos e outros atributos
requeridos para desempenhar eficazmente cada posio ao longo da carreira;
6) Especificar o modo como os conhecimentos podem ser adquiridos, as
aptides desenvolvidas e os comportamentos ajustados

Sistema de Gesto de Carreiras

Dimenso Individual: A dimenso individual de um sistema de gesto de

carreiras diz respeito identificao das diversas fases de desenvolvimento de uma

carreira.

Dimenso Organizacional: No que se refere dimenso organizacional, esta passa

pela construo de um Inventrio do Potencial Humano imprescindvel ao

conhecimento dos recursos humanos dentro de uma Organizao, que engloba o
Psicograma de cada indivduo.
Porque todo o trabalho envolve, tambm, uma relao interfuncional, a definio de
Planos de Carreira joga com as funes e com o que as caracteriza em termos de
afinidades, exigncias de competncia, gradativamente mais acentuadas, e traa a
constelao que as interliga e as interpenetra.

Desta forma, nasce o Sistema de Carreiras por meio da conjugao dos diferentes
percursos de carreira proporcionados pela empresa.
A construo de um plano individualizado de carreira tem ento que conjugar no s
a conjuntura e oportunidades oferecidas pela Organizao, mas tambm as
especificidades de cada indivduo, verificando-se desta forma uma articulao entre
as duas grandezas mencionadas.

Etapas do Processo de Elaborao de um Sistema de Carreiras

1. Identificar necessidades e problemas especficos de gesto de carreiras
especificamente relacionados com determinados grupos dentro da empresa;
necessrio diagnosticar quais os grupos-alvo e necessidades/problemas a privilegiar
dentro de uma organizao, por meio de um vasto conjunto de mtodos de recolha de
informao. Entre estes encontram-se os questionrios, as entrevistas individuais, as
entrevistas ou sesses de grupo e registos/relatrios/estudos especficos.
2. Anlise dos atuais instrumentos de Gesto de Recursos Humanos e da
forma como estes contribuem para a constituio de um bom suporte ao sistema de
carreiras.
3. As caractersticas culturais da empresa : A cultura organizacional tem um
grande impacto na carreira de cada trabalhador, pois dependentemente dela o
trabalhador vai ser mais ou menos produtivo, investindo menos ou mais na sua
carreira. H certas caractersticas no seio de uma Organizao que se adequam
melhor a um sistema de carreiras dinmico, como por exemplo o facto das chefias e
subordinados apoiarem se mutuamente na concretizao dos objetivos,
responsabilidades e tarefas das respetivas funes ou ainda a existncia do trabalho
em equipa que fomentam a inovao e um elevado grau de desempenho. O facto das
pessoas tambm terem fcil acesso a informao sobre as funes (a suas
caractersticas, as suas exigncias, as gagas existentes) tambm um fator
motivador para a realizao de um bom trabalho no seio da Organizao permitindo
assim uma boa perspetiva de carreira.

4. Os princpios orientadores e os objetivos do sistema de gesto de

carreiras: H uma srie de princpios orientadores do sistema de gesto de carreiras
que no podem ser defendidos apenas pela gesto de topo, mas sim com audio da
restante hierarquia da organizao. Em primeiro lugar os trabalhadores devem poder
discutir abertamente com as chefias as suas oportunidades de progresso e de
desenvolvimento profissional, saber quais so as suas reais possibilidades quer
lateralmente, quer verticalmente (no existncia de limitaes de mobilidade). Deve
ser uma anlise realista das aspiraes de carreira. tambm importante estar
especificada a forma como os conhecimentos podem ser adquiridos, como as aptides
a so desenvolvidas, bem como ajustar os comportamentos s mudanas no
contedo do trabalho a efetuar e as prioridades que lhes so atribudas. Os
trabalhadores devem estar preparados para corresponder as futuras necessidades da
Organizao em termos de qualificaes e funes com responsabilidades de gesto.
Depois, feita uma anlise de como estes princpios se ajustam s caractersticas da
empresa num todo (tanto a nvel laboral, como cultural), face a um grau de
desadequao maior um processo de reavaliao destes princpios deve ser feito
(nem que tal facto implique algumas mudanas ou mesmo a anulao de algum
destes princpios). Por ltimo, pode se definir os objetivos do sistema de gesto de

carreiras: devem ser definidos de forma concreta e apontar claramente a forma como
podero ser mensurados. So respostas diretas e simples as necessidades ou
problemas diagnosticados na primeira etapa.
5. Avaliao do Programa de Desenvolvimento de carreiras
i. Ao nvel da organizao - se existir um aumento das discusses de
desenvolvimento de carreiras entre chefias e subordinados que passam a ser
planeadas, se estas proporcionarem uma melhor adequao das
caractersticas de cada indivduo s funes, que se repercutem em aumentos
de motivao e produtividade, se existir uma capacidade acrescida de
armazenamento de informao de suporte a decises futuras de colocao de
pessoal.
ii. Ao nvel do orgo de GRH uma boa implementao deste programa vai
depender do grau de credibilidade conferido pelos rgos de topo da empresa,
assim como da capacidade do rgo de gesto de recursos humanos para
responder ao aumento de solicitaes. Este programa revelar igualmente
uma boa implementao se se pensar no seu alargamento a outras reas
funcionais da empresa.
iii. Ao nvel das chefias este programa ser avaliado de forma positiva se forem
criados dispositivos que permitam s chefias gerir as carreiras dos seus
subordinados em consonncia com estes e com a organizao e uma
adequao dos objetivos dos subordinados com as necessidades da
organizao, a par de uma maior facilidade na afetao de pessoal quando se
proceder ao recrutamento interno.
iv. Ao nvel dos subordinados - ser bem sucedida a implementao se for criado
um processo que permita uma efetiva gesto das suas carreiras de forma
realista, planeada e partilhada com as chefias.
Ao considerarmos a carreira de um indivduo, temos de averiguar as diversas
situaes a que pode estar exposta, como sejam a entrada numa empresa (incio de
carreira), a promoo (elevao do grau de responsabilidade do cargo que ocupa),
despromoo (movimento no sentido contrrio promoo), colocao, quando existe
uma alterao das atividades desempenhadas., licenciamento (pausa temporria no
exerccio das funes), sada que pode corresponder a um despedimento ou reforma
e que cessa o exerccio do trabalho.
6. Desenhar o Sistema de Carreiras: Neste ponto final estruturado o sistema de
carreiras. So tomadas ento trs decises: qual a arquitetura do sistema (que
modelo de carreiras ir ser adotado e a quem se aplica), de seguida feita a escolha
dos tipos de aes de divulgao do desenvolvimento de carreira dos colaboradores e
por ultimo feita a conceo do sistema de carreiras.

4. Movimentao dos RH: polticas e instrumentos

Tipos de Movimentao Interna de Pessoal utilizados na GC:

1) Entrada isto , admisso do colaborador na Organizao, na funo de incio
de carreira (funo inicial)
2) Promoo ou movimentao ascendente no sentido de funes a que
correspondem mais responsabilidade, maiores competncias e salrios mais
elevados;
3) Despromoo ou passagem a um nvel inferior na carreira; um movimento
pouco frequente, limitado pela lei do trabalho e que ocorre apenas em
processos de reclassificao ou de reconverso profissional;
4) Colocao ou transio para outro local ou rea da organizao onde a
pessoa passa a desempenhar, transitria ou permanentemente, as suas
funes, sem alterao da categoria;
5) Licenciamento ou afastamento temporrio do trabalhador efetuado por
vontade do prprio ou da Organizao, mediante determinadas condies;
6) Sada corresponde ao afastamento definitivo do colaborador, neste caso,
pode assumir as formas de despedimento (individual ou coletivo), despedimento
por iniciativa do trabalhador ou reforma (compulsiva, por limite de idade, ou
antecipada)

Modelos de Evoluo na Carreira:

Evoluo Vertical quando a transposio de uma para outra

funo est diretamente associada a uma mudana de nvel hierrquico;

Movimentao circular/espiral quando se trata de uma mudana

transferncia para outra funo de nvel superior ou igual, mas
integrada noutro departamento da Organizao;

Movimentao radial de aproximao ao cerne ou ao crculo

inferior de poder da Organizao

5. Mtodos e instrumentos da GC; Importncia atual da gesto de

quadros

Mtodos da GC:
a)

Centros de informao de carreiras ncleos de informao

constitudos por documentao escrita, ficheiros de profisses, monografias
profissionais e outros elementos frequentemente apresentados em bases de
dados informatizadas, que permitem obter uma informao detalhada sobre o
contedo e exigncias das funes, as perspetivas de evoluo, etc

b)

Cadernos de trabalho para o planeamento da carreira

documentos constitudos por questionrios e exerccios destinados a apoiar a
autoanlise dos pontos fortes e fracos da pessoa; estimulam a reflexo sobre as
relaes entre as competncias pessoais e as exigncias de vrios tipos de
funo e de carreiras; elucidam sobre as atividades e a formao que deve ser
obtida para se atingirem os objetivos de carreira traados. (No final a pessoa
dever responder a questes como: Quais so os meus objetivos?, Quais as
minhas competncias mais elevadas?, Como obter as competncias de que
preciso para alcanar os meus objetivos?
c)
Workshops para o planeamento da carreira em grupo partem
frequentemente de uma avaliao individual das capacidades, interesses e
valores, e proporcionam a seguir uma discusso destes elementos em grupo.
Ajudam a pessoa a ter mais conscincia das vantagens, limitaes e dificuldades
especficas com que se ir defrontar no desenvolvimento dos seus planos de
carreira
d)

Aconselhamento da carreira envolve a discusso dos interesses,

aptides e objetivos individuais, das atividades que so desempenhadas no
presente, do nvel de desempenho alcanado e do ajustamento dos objetivos
traados pelo prprio. Enquanto atividade formal, o aconselhamento da carreira
conduzido numa relao dual com um psicolgico especializado em
aconselhamento de carreiras, mas informalmente pode ser desenvolvido no
relacionamento mais prximo com colegas ou com a chefia quando se procura
junto deles uma troca de ideias franca e aberta sobre o desempenho, o perfil de
competncias e as perspetivas de evoluo profissional

e)

Feedback do desempenho coincidindo ou no com o momento da

avaliao peridica do desempenho, pode ser uma ocasio no s para refletir
sobre o passado, mas, sobretudo, para fixar objetivos de desempenho, discutir as
necessidades do empregado para desenvolver a sua carreira e articular estas
necessidades com a formao de que deve dispor. Alguns sistemas de avaliao
do potencial de promoo incluem um juzo da chefia sobre as possibilidades da
evoluo na carreira que se abrem ao empregado, a mdio e a longo prazos.

f)

Formao ferramenta mais geralmente utilizada para a gesto das

carreiras. O progresso na carreira pressupe a definio de objetivos de carreira e
a utilizao dos meios necessrios para a aquisio das competncias, da
motivao e da experincia, necessrias ao exerccio da funo a outros nveis
e/ou noutras reas funcionais. O colaborador pode aproveitar, no mbito do plano
de formao dirigido ao seu setor ou grupo profissional, respostas s suas
necessidades, mas, noutros casos, h que delinear um plano de formao a
mdio/longo prazo, mais personalizado, constitudo por experincias com valor
formativo, dentro ou fora da Organizao em que trabalha

g)

Assessment centers usados em seleo, podem tambm ser

utilizados para obter uma diversidade de informaes teis sobre as
potencialidades da pessoa a as reas em que necessrio melhorar e
desenvolver competncias; so baterias de instrumentos de avaliao, variados
quanto sua natureza e objetivos, mas estruturados com base num modelo
validado das competncias relevantes no trabalho.

Instrumentos da GC:

Existe um conjunto de questes que deve ser tomado em conta por forma a averiguar
em que medida os instrumentos de Gesto de Recursos Humanos so aplicados de
maneira eficaz na organizao, afim de proporcionar uma boa base para o sistema de
carreiras:

Colocao interna: Todos os colaboradores so potenciais candidatos ao

preenchimento de vagas dentro da organizao, por isso deve haver informao
suficiente sobre as funes com vagas em concurso por forma a analisarem em
que medida esto de acordo com a experincia j adquirida, capacidade e
objetivos de carreira.
Descrio de funes: A descrio de funes no so apenas
responsabilidades e tarefas de cada colaborador no seio da Organizao, inclui
tambm fatores comportamentais, tais como competncias exigidas por
determinadas funes. As descries de funes devem estar atualizadas e
facilmente disponibilizadas aos trabalhadores que queiram analis-las
possibilitando assim uma gesto de carreira adequada a cada trabalhador.
Percursos de carreira: A informao relativa aos percursos de carreiras deve
estar devidamente atualizada e rapidamente disponvel para subordinados e
chefias para que estas ultimas estejam em condies de explicar adequadamente
quais os diversos percursos de carreira para os subordinados.
Avaliao de desempenho: uma forma dos colaboradores saberem mais
acerca das suas capacidades e competncias, bem como de as poderem confrontar
com a realidade.
Deve haver por parte dos avaliadores um feedback relativamente ao desempenho
dos colaboradores de forma a proporcionar uma anlise das suas competncias e
capacidades. Por ultimo o perodo durante o qual feita a avaliao de
desempenho deve tambm ser visto como uma ocasio para discutir futuras
oportunidades e planos de carreira.
Formao e desenvolvimento: A formao abrange todos os colaboradores
que necessitam de formao mas tambm aqueles que demonstram interesse. As
necessidades de formao e desenvolvimento so avaliadas regularmente por
forma atualizar a oferta de formao que viabilizada pela empresa. As chefias
tm um papel preponderante, na medida em que esto em condies de informar
e aconselhar os seus subordinados sobre os benefcios da formao.
A informao sobre competncias anteriores e experincias dos trabalhadores,
bem como formao que lhes foi dada devidamente armazenada. Se houver
necessidade as chefias podem recorrer a inventrios que guardam toda esta
informao para suprir lacunas em pessoal.
Politicas de recrutamento, transferncia ou promoo: Os colaboradores
devem compreender quais as politicas de recrutamento (interno e externo) da
Organizao, e se as veem como justas e rigorosas. Os mecanismos que permitem
a transferncia de trabalhadores so feitos de acordo com as qualificaes dos
mesmos. (planos de sucesso)
Sistema de salrios e benefcios: Uma poltica salarial justa feita no sentido
de acompanhar a progresso de carreira dos colaboradores. Por sua vez os
colaboradores devem compreender a politica de salrios e se a consideram justa e
equitativa.
Planeamento estratgico: Os planos futuros da organizao so variveis
estratgicas que quando bem delineados, tm grande influncia na evoluo da
carreira de determinados colaboradores. A informao sobre o futuro da
Organizao apresentada regularmente aos trabalhadores de forma centralizada
ou no (podem ser apenas linhas guiadoras para a Organizao no seu conjunto ou
apenas para um departamento).

A importncia atual da Gesto de Carreiras

No final do sculo XX, a gesto de carreiras ganha contornos de maior importncia na
medida em que os desafios que se colocam aos indivduos so particularmente
exigentes com corolrio de fenmenos econmicos e sociais recentes.
Estes acontecimentos tm visto o seu reflexo nas mudanas das estruturas das
organizaes (reduo dos nveis hierrquicos, colaboradores efetivos; redefinio dos
papis e responsabilidades.)
indispensvel para a organizao identificar as competncias-chave, e potenciais de
cada pessoa, tendo em considerao os objetivos da empresa.
O conceito de evoluo traduz-se na base para uma boa gesto de carreiras, deste
modo necessrio salientar alguns pontos que se revestem de extrema importncia
para uma cuidada Gesto de Carreiras:
1 Os fracassos na carreira afetam profundamente as pessoas:
Refletindo-se na sua autoestima, fora capacidade de resposta a novos
desafios. Para que as pessoas possam evoluir positivamente na sua carreira e preciso
proporcionar-lhe as condies necessrias a esse fim.
2 Garantia de maior justia e igualdade de oportunidades entre todos
os membros da organizao: A Gesto de Carreiras, para ser aplicada de forma
eficaz de modo a refletir-se na organizao, de forma a promover um bom ambiente
de trabalho entre todos os membros da organizao, quer a nvel pessoal quer a nvel
profissional.
3 Impossibilidade de promoo generalizada dos trabalhadores:Esta
impossibilidade de promoo generalizada, faz com que a gesto de carreiras
incentive os trabalhadores a evolurem, para que futuramente possam progredir na
sua carreira.
4 Realizao das aspiraes educativas e de desenvolvimento
pessoal: Atualmente, podemos destacar que as organizaes, para manterem o
sucesso, implementam programas de formao pessoal o que contribuiu para a
realizao de muitas pessoas em termos de aspiraes educativas e constituiu uma
forma de poder valorizar o seu trabalho dentro da empresa. Este tipo de incentivos,
contribuem para motivar as pessoas de forma a rete-las na empresa.
5 Melhoria da qualidade de vida no trabalho:Esta questo fundamental
nas Organizaes, na medida em que contribuiu para a gesto de carreiras do forma a
proporcionar:

um melhor desempenho profissional, por parte dos colaboradores,

permitindo um elevado grau de evoluo de vido s boas condies de
trabalho;

existem prmios de mrito de forma a motivar os colaboradores;

existe uma liberdade controlada, o que permite s pessoas

desenvolver o seu potencial, tendo em conta a sua carreira profissional, dentro
da empresa.
6 Reconhecimento do valor estratgico das pessoas: Atualmente as
organizaes, ao adotarem um sistema de desenvolvimento de carreiras, tendo por
base o reconhecimento pessoal, conferindo um elevado grau de motivao para as
pessoas, a partir do momento em que este sistema tem efetivamente um carter

dinmico e eficaz dentro da organizao. Em todo o caso se este reconhecimento

pessoal, contribuiu para uma desvalorizao da empresa.