Motivao no Trabalho

Andreia Silva, Letcia Wolf, Maria Cristina Costa, Susana Costa, Tatiana Magro
Instituto de Educao e Psicologia, Universidade do Minho.

Resumo
No presente artigo, pretendemos esclarecer alguns conceitos referentes motivao,
nomeadamente no contexto organizacional. Assim, explicitmos diversas teorias da motivao, que
nos pareceram mais pertinentes para a compreenso deste tema, entre as quais a de Maslow que
expe a Teoria Hierrquica das Necessidades, Teoria X e Y de McGregor, Herzberg com a Teoria
dos Dois Factores (satisfao no trabalho e insatisfao), MacClelland com a teoria das necessidades
(realizao, poder e afiliao), Teoria ERC de Alderfer, Vroom com a Teoria do Modelo de
Expectativas, Teoria dos Sistemas de Likert (destacando o processo de liderana, processo de grupo,
comunicao e influncia), por fim, Teorias de Reforo, que explicam as dinmicas motivacionais
inerentes no contexto laboral segundo perspectivas diferentes, sendo relevante explicit-las de forma
a alcanarmos uma viso global e integrada dos fenmenos ocorrentes.
De facto, no existem estratgias motivacionais universais, o que nos conduziu a formular
algumas pistas para a aco segundo as diferentes concepes tericas, com fito de optimizar o
trabalho, bem como promover a satisfao e bem-estar do indivduo no seio da organizao.
Palavras-chave: motivao; necessidades; satisfao no trabalho; ambiente organizacional

Abstract
In this article, we pretend to explain some concepts about the motivation, namely in the
organizational context. Therefore, weve chosen to explain some motivational theories that seemed us
more relevant for the comprehension of this subject such as, the Maslows theory that display the
Hierarchical Theory of the Needs, the X and Y theory of McGregor, Herzberg with the Two Factors
Theories (satisfaction in work and dissatisfaction), MacClelland with the theory of Needs (Realization,
power and affiliation), ERC Theory of Alderfer, Vroom with the Model of Expectations Theory, Systems
Theory of Likert (stressing the leadership process, group process, communication and influence), and,
at last, the Strengthen Theory that explains the motivational dynamic inherent in the labour context by
different perspectives, being also relevant to explain them in order to reach a global and integrated
vision of the current phenomena.
In Fact, there are no universal motivational strategies, which led us to formulate some clues for
the action on behalf of different theoretical conceptions, with the purpose of optimizing the work as
well as to promote the satisfaction and well-being of the individual in the organization.
Key Words: motivation; needs; job satisfaction; organizational environment.

Introduo
Compreender a motivao humana tem sido um desafio para muitos. Vrias investigaes tm
sido realizadas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora que leva as
pessoas a agirem em prol do alcance de objectivos.
A motivao um dos determinantes principais de rendimento individual, embora no seja o
nico factor a considerar. Outras variveis, como o esforo, as capacidades individuais, o suporte
social e a experincia prvia, tambm influenciam o rendimento. Apesar da sua indubitvel

importncia, definir e analisar os processos motivacionais uma tarefa de extrema complexidade,

pois a motivao est relacionada com a direco da conduta, a intensidade, a persistncia, o tempo
que se dispende para concretizar determinado objectivo, no sendo passvel de ser medida
directamente, sendo assim necessrio manipular determinadas condies e variveis, observando-se
posteriormente os seus efeitos na conduta. Um dos grandes desafios das organizaes na
actualidade criar um ambiente de trabalho motivador para os seus funcionrios. Assim, se o
contexto laboral no trouxer a satisfao desejada para os trabalhadores proporcional ao nvel do
esforo, h uma tendncia natural para a reduo do esforo no local de trabalho e a movimentao
dessa energia em aces que realmente despertem o interesse do indivduo.
Neste mbito, o termo motivao deriva do verbo latino movere, podendo ser definida como o
aspecto dinmico do comportamento atravs do qual se procura compreender o processo de
orientao do comportamento para situaes e objectos preferidos, sendo assim o processo
responsvel pela intensidade, direco e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta (Robbins, 2002). Esta predisposio para a aco no somente o resultado
das dinmicas motivacionais, mas depende tambm da expectativa de xito e fracasso que Atkinson
intitula de probabilidade de sucesso que representa a anteviso dos efeitos de uma determinada
aco e das emoes vividas pelo indivduo em virtude das consequncias.
Em virtude disso, este trabalho pretende analisar o conceito de motivao com base em estudos
e teorias, que contriburam de maneira decisiva para o entendimento do tema, bem como demonstrar
o quo importante para as empresas e para o desenvolvimento profissional dos funcionrios e
colaboradores possurem aces baseadas em estratgias motivacionais.
Existem diversas teorias da motivao que procuram analisar o fenmeno motivacional na sua
origem, evoluo, direccionalidade, bem como os efeitos e consequncias da sua dinmica no
comportamento e mundo laboral.

Teoria de Maslow Teoria Hierrquica das Necessidades

Abraham Maslow, psiclogo norte-americano, apresentou uma teoria para explicar as razes da
motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influncia. Este autor representou a sua concepo atravs de
uma pirmide em que, na base, estariam as necessidades fisiolgicas, e, no cume, as necessidades
mais elevadas, que seriam as de auto-realizao.

As necessidades fundamentais seriam as necessidades bsicas: as fisiolgicas e as de

segurana. S depois de estas necessidades estarem satisfeitas se ascende na hierarquia para
satisfao de outras mais complexas e mais elevadas. Cada pessoa possui sempre mais de uma
motivao e todos os nveis actuam conjuntamente no organismo. Todas as necessidades esto
intimamente relacionadas com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Se
no houvesse obstculos, o ser humano progrediria na hierarquia at ao topo. Isto significa que no
momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre
que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.
Esta teoria pretende entrosar aspectos motivacionais biolgicos, psicolgicos, sociais e culturais.
NECESSIDADES FISIOLGICAS Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importncia. So consideradas necessidades fisiolgicas a fome, a sede, o
sono, o evitamento da dor, o desejo sexual, a manuteno do estado interno do organismo,
necessidades que constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie. A satisfao
destas necessidades domina o comportamento humano. Assim se explica que pessoas esfomeadas
arrisquem a vida para conseguir alimento. O comportamento do indivduo tem a finalidade de
encontrar alvio da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.
NECESSIDADES DE SEGURANA As necessidades de segurana manifestam-se na procura
de proteco relativamente ao meio, bem como na busca de um ambiente estvel e ordenado. O
perigo fsico provoca insegurana e ansiedade dominando o comportamento do indivduo. Uma
pessoa com medo prescinde da relao com os outros. Os motivos da estima surgem s quando a
pessoa se sente segura.
Vejamos, por exemplo, o caso de um empregado que est numa forte relao de dependncia
com a empresa na qual trabalha. A ocorrncia de aces administrativas arbitrrias podem provocar
incerteza ou insegurana no empregado, quanto sua permanncia no emprego. Se essas aces
ou decises transmitem sentimentos de descriminao, favoritismo ou alguma poltica administrativa
imprevisvel, podem tornar-se poderosos factores de gerao de insegurana no indivduo.
NECESSIDADES DE AFECTO E DE PERTENA / SOCIAIS As necessidades de afecto e de
pertena manifestam o desejo de associao, participao e aceitao por parte dos outros. Nas
relaes ntimas e nos grupos a que pertence, o indivduo procura o afecto, a aprovao, procura dar
e receber ateno.

A sensao de no ser aceite isola o indivduo do meio e provoca uma queda muito forte na sua
auto-estima.
NECESSIDADES DE ESTIMA So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivduo se v e se avalia. A maior parte das pessoas da nossa sociedade tem necessidade ou
desejo de uma valorizao geralmente alta de si mesmos, com uma base firme e estvel; tm
necessidade de auto-respeito ou de auto-estima, e da estima dos outros. Assim, segundo Maslow, as
necessidades de estima assumem duas expresses: primeiro est o desejo de fora, realizao,
adaptao, mestria e competncia, confiana perante o mundo, independncia e liberdade. Em
segundo lugar, temos o desejo de reputao ou prestigio, o status, a fama e a glria, a dominao, o
reconhecimento, a ateno, a importncia, a dignidade e o apreo dos outros face nossa
capacidade de adequao s funes que desempenhamos.
A satisfao da necessidade de auto-estima conduz a sentimentos de autoconfiana, valor, fora,
prestgio, poder, capacidade e aptido, de ser til e necessrio no mundo, as pessoas desejam ser
competentes, isto , desejam desenvolver actividades com qualidade e serem reconhecidas por isso.
Mas a frustrao destas necessidades produz sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de
dependncia, de debilidade e de desamparo que, por sua vez podem levar ao desnimo ou a
actividades compensatrias que, em casos extremos podem at provocar sua destruio, passa a ser
considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaces gerais de emergncia no
comportamento humano que alteram significativamente o comportamento assim como o grau de
motivao do indivduo para realizar tarefas que no estejam relacionadas com a eliminao dessa
frustrao.
Neste nvel da hierarquia das necessidades o indivduo procura a aceitao dos outros atravs da
sua prtica, da sua actuao. Existem os chamados smbolos hierrquicos em que por exemplo as
pessoas adquirem um carro, moram numa casa maior, dispem de toda a espcie de bens materiais
representativos com os quais tambm pretendem adquirir prestgio e ser apreciados pelos outros.
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO Se todas as necessidades esto satisfeitas,
manifestar-se- a necessidade de auto-realizao, isto , a realizao do potencial de cada um, a
concretizao das capacidades pessoais e o autodesenvolvimento continuo. Assim, neste nvel da
hierarquia das necessidades o indivduo procura a aceitao dos outros atravs da sua prtica, da
sua actuao. Esta tendncia geralmente expressa-se atravs do impulso de a pessoa se tomar
sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

Os msicos devem fazer msica, os artistas devem pintar, os poetas devem escrever, o que os
humanos podem ser o que devem ser. Devem ser autnticos com a sua prpria natureza. A esta
necessidade podemos chamar auto-realizao, ou seja, desejo da pessoa pela auto-satisfao, isto
, a tendncia em fazer na realidade o que tem de potencialidades.
Maslow considerava que esta necessidade seria inerente aos seres humanos. A sua
concretizao varia de pessoa para pessoa; assim como a intensidade e manifestao tambm so
variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas.
No entanto, segundo o autor, as pessoas que procuram a auto-realizao apresentam algumas
caractersticas comuns de personalidade: so independentes, criativos, resistem ao conformismo,
tm experincias fortes e um grande sentido tico, partilham valores democrticos, percebem
realidade de modo preciso, aceitam-se a si prprias, aos outros e ao mundo, centrando-se mais nos
problemas do que em si. O autor considera ainda que vrias circunstncias explicam que grande
parte dos indivduos na sociedade no concretiza a necessidade de auto-realizao, podendo
conduzir apatia e alienao. Assim, Maslow advoga que "what humans can be, they must be: they
must be true to their own nature!
A concepo apresentada por Maslow fundamenta-se numa concepo optimista da natureza
humana. Sugere, por exemplo, quo pouco realista esperar que as pessoas possam trabalhar se
no tm satisfeitas as necessidades bsicas, fisiolgicas ou de segurana. Qualquer comportamento
motivado como um canal pelo qual, muitas necessidades fundamentais, podem ser expressas ou
satisfeitas conjuntamente.
Contudo, algumas crticas so avanadas. Muitos autores puseram em causa a universalidade da
pirmide, segundo a qual todos os seres humanos hierarquizariam do mesmo modo as suas
necessidades. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.
Algumas pessoas devido s circunstncias de vida chegam a preocupar-se fortemente com
necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de auto-estima; outras ainda
nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam

ocupadas exclusivamente com

necessidades de segurana e fisiolgicas, sem conseguir satisfaze-las adequadamente.

Por exemplo, em certas pessoas, o nvel de aspirao pode estar permanentemente amortizado
ou reduzido. Ou seja, os objectivos menos prepotentes simplesmente podem-se ter perdido e
desaparecer para sempre. Portanto, as pessoas que tenham vivido a vida a um nvel muito baixo (ex.:

desemprego crnico) podem seguir satisfeito o resto da sua vida com apenas a ambio de ter
alimento suficiente.
A organizao das motivaes depende de factores individuais, dos grupos em que a pessoa se
integra, das situaes que se vivem, das experincias anteriores. A prpria ideia de hierarquia estaria
em causa, porque uma necessidade no desaparece somente porque foi satisfeita. Contudo,
inegvel a importncia da teoria de Maslow para compreender a motivao, sobretudo ao nvel da
organizao do trabalho.
Maslow teve um grande impacto no mundo do trabalho e da empresa. Mediante as suas
observaes em Non-Linear Systems, descobriu que as suas teorias se poderiam aplicar direco
organizacional. Descobriu que as pessoas conseguem um ptimo nvel de funcionamento quando as
organizaes desenvolvem prticas que abarquem a natureza holstica dos seres humanos.
Considerava que uma poltica de empresa humana e bem formada, centrada no potencial humano,
tambm resultaria vantajosa e economicamente.
Maslow influenciou-se pela teoria X e pela teoria Y de McGregor, que demonstra como as
prticas de direco podem afectar certas associaes, seja autoritrias (X) ou humansticas (Y). No
entanto, ele foi mais longe ao sugerir uma srie de associaes, de natureza transpessoal, que lhe
chamou teoria Z.
A teoria Z revolucionou o modelo clssico de escassez econmica ao incluir o impulso de
autorrizalizar-se, de amar e de alcanar os valores humanos mais altos. A teoria Z toma a deciso
compartida, a confiana mtua, a intimidade, o cuidado e a cooperao como algo essencial para o
desenvolvimento da organizao.
As empresas que utilizam esta teoria preocupam-se com a educao presente dos seus
empregados, reforando a ideia de que o negcio tem o potencial de transformar e apoiar as pessoas
que se auto-realizam. Reconhece as relaes completas e alteradas entre as pessoas de todos os
nveis de uma empresa. As necessidades de crescimento e estima para os trabalhadores so to
importantes como a segurana econmica. O trabalho visto como uma experincia psicolgica e um
fim econmico ao mesmo tempo.
A psicologia humanstica proporcionou a existncia e sublinhou a importncia das necessidades
mentais, tal como a necessidade de ganhar algo, de ser independente e autnomo, de sentir-se bem
consigo mesmo, e de crescer e auto-realizar-se. Ao longo da dcada de 60 e 70 tem florescendo uma
corrente de ideias sobe a direco de empresas e os negcios orientada para as pessoas. Muitas

organizaes introduziram dicas tcnicas, como a formao da sensibilidade, a tomada de decises

participativa, a direco por objectivos e programas para melhorar a qualidade da vida laboral.
Maslow percebeu que a liderana de xito se centra nos valores humanos, est orientado a
satisfazer a necessidade de significado da pessoa, e cria um objectivo de organizao. Assim,
desenvolveu um conjunto de 36 supostos ou precondies para que uma organizao funcione ao
mximo. Estes incluem: 1) assumir em todo o seu pessoal o impulso de se levar algo a cabo, que
est para fabricar bem e no para perder tempo, que querem fazer um bom trabalho, etc; 2) assumir
que as pessoas preferem sentir-se importantes, necessrias, teis, afortunadas, orgulhosas e
respeitadas; 3) assumir que se deve confiar em todas as pessoas; 4) que todas as pessoas tem que
estar informadas o mais possvel de tantos factos e verdades como seja possvel, e de tudo o que
seja relevante em sua circunstncia e 5) em ultima instncia, assumir que h uma preferncia ou
tendncia a identificar-se cada vez mais com o mundo e um conjunto de valores como a verdade, a
justia, a perfeio e coisas parecidas. (Maslow, 1965,112).
As principais empresas americanas (como exemplo, Hewlett.Packard, Aplle Computer, Texas
Instrument, Eastman Kodak e Levi Strauss) aplicam estilos de direco de empresa que dependem
da responsabilidade individual, do trabalho em equipa e de uma preocupao pelas pessoas. Estas
grandes companhias reflectem o conhecimento crescente de que a vida industrial requer um grau de
interdependncia humana, confiana mtua e cooperao para que se mantenha a produtividade.
Uma das aplicaes directas e de maior xito na empresa da teoria de Maslow desenvolveu-se
em Stanford Research Internantional (SRI). O projecto conhecido como VALDS (Valores e estilos
de vida) e marcou o perfil de pessoa americana de uma maneira singular. Baseando-se na hierarquia
das necessidades de Maslow, o sistema VALS desenhou uns retratos de novos modelos de pessoas
muito elaboradas. Cada modelo descreve uma nica maneira de vida definida pela sua seria distintiva
de valores, impulsos, crenas, necessidades, sonhos e pontos de vista.
Referido como informao de estilo de vida, VALS utiliza-se para determinar como se podem
atrair e reter os empregados, como encontrar-lhes o posto adequado de modo que sejam felizes e
produtivos ao mesmo tempo, e como estabelecer grupos de trabalho. A tipologia VALS foi tambm
utilizada para determinar o seguimento e tamanho do mercado e como ajuda no desenvolvimento,
desgnio e empacotando o produto.

Algumas agncias utilizam os psicogrficos de VALS para determinar as preferncias dos

consumidores; esta aplicao da hierarquia das necessidades est a afectar hoje a vida de milhes
de americanos de forma muito persuasiva.

Teoria de McGregor Teoria X e Y

Douglas McGregor, na dcada de 50, apresenta duas teorias, teorias X e Y, abordagens que
reflectem fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais, ainda usados em
vrias organizaes. evidente a presena destas possibilidades total ou parcialmente nas
organizaes.
As teorias X e Y mostram a possibilidade de gerir a produtividade humana nas organizaes
empresariais, assim como, visualizar o comportamento humano dentro das mesmas.
A teoria X representa o controlo existente sobre os recursos humanos da empresa. Segundo esta
teoria, o ser humano, em geral, no gosta de trabalhar ou pretende trabalhar o mnimo possvel,
como tal, a grande parte dos trabalhadores tm que ser coagidos, vigiados e ameaados com
castigos a fim de alcanar os objectivos da empresa. Os empregados evitam responsabilidades,
preferem ordens formais sempre que possvel, exibem pouca ambio e pem a segurana acima de
todos os factores associados ao trabalho.
A teoria Y evidencia o facto de que o desenvolvimento dos recursos humanos muito mais
optimizado e pode ser melhor aproveitado. Conforme esta teoria, quando num ambiente favorvel, o
trabalho pode ser algo natural e que suscita prazer. O indivduo, movido pela auto-orientao e pelo
auto-controlo, coloca-se ao servio dos objectivos previstos dentro da empresa. Neste ambiente, um
funcionrio, quando aliciado com uma recompensa, empenha-se mais na realizao da sua tarefa. A
seu tempo, o funcionrio deixa de estar apenas sob ordens e comea a procurar responsabilidades.
No se deve confundir esta teoria com liberdade excessiva ou falta de controlo, apenas uma forma
diferente de administrar os recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas delas
alcanam grande sucesso.
Para McGregor, se uma empresa adopta as concepes da teoria X, os seus funcionrios
apresentam-se desmotivados e com atitudes e comportamentos preguiosos, por outro lado, se optar
pela teoria Y, as pessoas vo interagir e apresentar caractersticas motivadoras.
Gerentes contemporneos confrontados com as possibilidades de McGregor, afirmam que a
teoria X aquela utilizada pelos seus chefes para com eles e a teoria Y aquela que utilizam para
com os seus subordinados.
McGregor explica que quando existe desmotivao, acomodao, subutilizao, inadaptao e
desorientao, os gerentes em vez de admitirem ser os responsveis por estes fenmenos, atribuem
a culpa aos empregados.
Muitas das organizaes que obtm xito, at a nvel internacional, mostram-se influenciadas por
fortes traos da teoria Y.
Apesar de muitas empresas se seguirem pelas conjecturas da teoria X revelando um nvel baixo
de satisfao dos seus colaboradores, evidente tambm a presena da teoria Y noutras empresas,

nas quais se verificam grandes resultados, maiores nveis de produo, desenvolvimento, e gerao
de resultados positivos. Em algumas organizaes so utilizadas ambas as concepes.

Teoria de Herzberg Teoria dos Dois Factores

A teoria dos dois factores de Frederik Herzberg (psiclogo e professor de gesto na Universidade
de Utah) defende que os sentimentos satisfatrios acerca do trabalho dizem respeito ao contedo e
s experincias de trabalho, enquanto que os sentimentos de mal-estar relativos ao trabalho se
associam a factores de estrutura envolventes, mas que no esto directamente relacionados com o
trabalho em si. Assim, Herzberg advoga que, quer o ambiente externo ou contexo, quer o trabalho per
si so factores importantes na motivao humana, existindo dois tipos distintos de factores
motivacionais os de satisfao e os de insatisfao reduzindo assim as necessidades a dois
nveis distintos de anlise
Os factores de satisfao dizem respeito ao conjunto de condies internas que ajudam a
construir nveis de motivao elevados e que se traduzem num bom desempenho no trabalho. Se
estas condies estiverem ausentes, no resulta forosamente em insatisfao, pois este conjunto de
dados relaciona-se com o contedo do trabalho e comporta todo um conjunto de factores produtores
de satisfao. Segundo Herzberg, apenas elementos como o trabalho aliciante (ou seja, condies do
prprio trabalho), o reconhecimento, a responsabilidade, as oportunidades de progresso na carreira
profissional e de aperfeioamento e desenvolvimento pessoais so susceptveis de proporcionar
situaes motivadoras do comportamento.
No que respeita aos factores de insatisfao ou de higiene, existe um conjunto de condies
externas no trabalho que quando ausentes resultam em insatisfao para os colaboradores no seio
do mundo laboral. Tratam-se, sobretudo, de factores preventivos, que fornecem a energia necessria
para o funcionamento dos aspectos motivacionais, evitando um comportamento negativo ou
inadaptado. Contudo, se estas condies externas estiverem presentes no significa que, por si s,
motivem os trabalhadores, antes so necessrias para que no mnimo se mantenha um razovel
nvel de satisfao. Estes factores externos relacionados com o contexto do trabalho dizem respeito
ao salrio, segurana, condies de trabalho, posio, poltica da organizao, qualidade da
superviso tcnica, os benefcios extra e, por fim, a qualidade das relaes pessoais com os chefes,
supervisores e subordinados.

Um dos grandes contributos de Herzberg consiste em estabelecer uma fronteira explcita entre as
variveis ligadas ao contexto ou meio ambiente do trabalho (factores de higiene) e as variveis
inerentes prpria natureza do trabalho, ao seu contedo e sua execuo (factores motivacionais
ou de satisfao), prognosticando que o progresso da motivao apenas surge no momento em que
a filosofia do trabalho se concentra, no apenas nos factores circundantes ao trabalho, mas
fundamentalmente no trabalho em si mesmo.
Muitas das tarefas realizadas em postos de trabalho comuns no so interessantes ou
estimulantes, pois tm um carcter repetitivo, rotineiro, standardizado, um ambiente fsico ou
psicolgico desagradvel, assumindo-se tambm como uma forma de presso externa que fora os
colaboradores a realizarem as suas funes segundo um padro rgido que determina o modo e ritmo
das tarefas. Assim, perante os problemas de falta de motivao que estas tarefas podem gerar
(resultando em efeitos negativos que compreendem desde o elevado nmero de transferncias, ao
absentismo e, tambm, baixa produtividade), as empresas frequentemente reagem instituindo planos
dispendiosos de benefcios extra, aumentos salariais, programas de segurana, prmios de
produtividade ou complementos de reforma. Porventura, estes planos compactos no so, por si s,
suficientes para desencadear um clima positivo de motivao e para mant-lo de modo persistente.
Assim, segundo Herzberg estas medidas apenas conduzem os trabalhadores ao ponto zero da
motivao e a relao estabelecida pelo autor entre os factores motivacionais e a natureza das
tarefas , de facto, um ponto crtico da organizao do trabalho, visto que a tendncia primria das
empresas consiste em definir tarefas, funes e circuitos segundo os princpios de economia,
eficincia e produtividade.
A sua teoria foi alvo de algumas crticas, nomeadamente no que respeita metodologia e
condies da sua investigao, pois originalmente baseou-se somente numa amostra de contabilistas
e engenheiros, levando assim os crticos a interrogarem-se sobre o porqu de uma amostra to
limitada poder ser generalizada a todos os contextos ocupacionais. A tecnologia, o tipo de tarefas e
os antecedentes de grupos ocupacionais so marcadamente diferentes de grupos de enfermeiros,
professores, assistentes sociais, tcnicos de sade (entre outros), no sendo muito fidedigno realizar
estas generalizaes.

10

Teoria de MacClelland Teoria das Necessidades

Esta teoria compreende trs necessidades bsicas necessidades de realizao, poder e
afiliao.
Segundo esta teoria, cada indivduo influenciado pelas necessidades de realizao, poder ou
afiliao, variando de acordo com a situao, ou seja, no so detectadas sempre na mesma altura,
mas sim em situaes diferentes. A motivao para satisfazer as necessidades varia de sujeito para
sujeito, sendo que em cada indivduo uma destas necessidades dominante.
A necessidade de realizao a necessidade ou o desejo que a pessoa tem em alcanar o
sucesso, superar barreiras, vencer obstculos. uma necessidade que para ser satisfeita necessita
de um padro de excelncia no indivduo (tem que sentir-se realizado). MacClelland estabelece uma
relao entre as necessidades que a pessoa tem e a cultura em que est inserida, pois existem
diferentes exigncias, sendo esta necessidade a mais abordada pelo autor.
A motivao para o poder caracteriza-se pelo desejo do indivduo dominar, controlar, influenciar
outras pessoas. Mas para atingir este objectivo necessita de ser visto como competente na tarefa que
executa. De acordo com Robbins (2002, p.58), "o poder pode apresentar-se sob uma face pessoal ou
sob uma face socializado, levando a diferentes formas de comportamento. Assim, a necessidade
de provocar nos outros um comportamento diferente do que aquele que seria esperado sem essa
influncia.
As necessidades de afiliao governam as relaes interpessoais do indivduo, que procurar
fazer amigos, ser aceite pelos outros, estabelecer relaes interpessoais significativas. Os indivduos,
cuja necessidade de afiliao predominante, centram-se mais nas relaes humanas do que nas
tarefas de produo. Sentem a necessidade de serem aprovados (por exemplo quando executam
determinada tarefa). O trabalho para os indivduos que valorizam essencialmente esta necessidade
(trabalhar cooperando com os outros) acaba por render mais.
Todas estas necessidades so essenciais para explicar a motivao dos indivduos no trabalho.
Uns indivduos consideram umas necessidades mais importantes que outras, mas todas tm o seu
peso na motivao do indivduo.
Considerando que estamos inseridos num determinado grupo de trabalho, sentimo-nos muito
mais realizados, se o grupo de trabalho nos compreender e se esse mesmo nos reconhecer como
bons na tarefa que executamos (a questo de sermos reconhecidos socialmente por exemplo). Para
isso acontecer tambm tem que existir um esforo da nossa parte, porque temos que exercer
comportamentos e tarefas que comprovem isso mesmo.

11

Desta teoria podemos retirar que pessoas motivadas por realizao so orientadas para tarefas,
que procuram continuadamente a excelncia, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao
completar estas tarefas; por sua vez pessoas motivadas por afiliao desejam estabelecer e
desenvolver relacionamentos pessoais prximos e pertencer a grupos.
Estas gostam e tentar manter estas relaes porque estimam o trabalho em equipa/cooperao.
Por fim, aquelas que so motivadas pelo poder apreciam exercer poder sobre as decises tomadas
pelos outros, tendo que essas pessoas tm considerao por ns.

Teoria de Alderfer Teoria ERC

Clayton Alderfer veio validar e sustentar a teoria de Maslow, acrescentando-lhe investigao
emprica. Esta teoria est disposta numa ordem hierrquica e compe-se por uma srie de trs
necessidades de Existncia (necessidades satisfeitas por factores como a alimentao, o salrio e as
condies laborais), Relao (necessidades de relaes pessoais e interpessoais significativas) e de
Crescimento (necessidades de auto-estima, status, reconhecimento, ateno e auto-realizao).
Assim, as trs necessidades de Alderfer existncia, relao e crescimento (ERC) tm
algumas correspondncias com as propostas por Maslow, na medida em que, as necessidades de
existncia (E) so similares s categorias fisiolgicas e de segurana de Maslow, as de relao (R)
correspondem s categorias de pertena, interaco social e amor, ao passo que as de crescimento
(C) so semelhantes s necessidades de estima e auto-realizao.
Apesar destes paralelismos, a teoria motivacional de Alderfer diverge, de alguma forma, da teoria
de Maslow, nomeadamente na forma de percorrer as diferentes necessidades. Neste mbito, Maslow
props que as necessidades no realizadas so as que predominam, no sendo possvel satisfazer
as necessidades de topo sem preencher as anteriores. Contudo, a teoria ERC advoga que, para alm
do processo de satisfao/progresso proposto por Maslow, est tambm eminente um processo de
frustrao/regresso, pois se um indivduo se v continuamente frustrado na realizao das suas
necessidades de crescimento, voltam a surgir as necessidades de relao com principal fonte
motivacional, fazendo com que o sujeito reoriente os seus esforos no cumprimento das
necessidades de ordem inferior.
Imaginemos a histria da Ana, uma psicloga efectiva que trabalha no hospital de S. Marcos na
unidade peditrica. casada, tem uma filha e um bom rendimento salarial (tendo as necessidades de
existncia e relao satisfeitas), sentindo-se, no entanto, preocupada com a segurana no trabalho, o
nvel salarial e com a qualidade das relaes estabelecidas com os companheiros de trabalho. Ana
trabalha para manter o sustento da sua famlia e gosta de manter uma boa qualidade nas relaes de

12

trabalho. Um dia surge-lhe uma oportunidade de se candidatar a um posto superior de chefe do

servio de psicologia neste mesmo estabelecimento. Porm, as suas expectativas saram goradas e
no conseguiu obter o cargo, pois existiam outros candidatos com mais experincia, sentindo-se
frustrada, decepcionada, pondo em causa as suas competncias. A sua supervisora, tendo reparado
na reaco de Ana explicou-lhe o porqu de no ter sido promovida, assegurando-lhe que
futuramente outras oportunidades de promoo iriam surgir e que o seu valor iria ser reconhecido.
Assim, a sua supervisora e outras colegas, com quem mantivera sempre uma boa relao,
convidaram-na para um jantar, onde conversaram sobre este assunto. De facto, tudo isto parece ter
ajudado Ana, que depois de alguns dias em que se sentiu desiludida e, de algum modo, frustrada,
reorientou a sua necessidade de ser promovida (necessidade de crescimento) para as necessidades
da categoria de relao (R).
A explicao ERC sobre a motivao oferece interessantes sugestes acerca da conduta. Assim,
segundo Alderfer quando as necessidades de ordem superior de um trabalhador (ex: crescimento)
no lhe esto acessveis devido a factores como as polticas organizacionais ou escassez de
recursos, devemos reorientar os esforos do indivduo para as necessidades de relao ou
existncia. Em suma, esta perspectiva implica que os trabalhadores estejam motivados para se
conduzirem para que possam satisfazer um dos trs conjuntos de necessidades.

Teoria de Vroom Teoria do Modelo de Expectativas

O modelo de expectativas, desenvolvido por Vroom, afirma que a motivao a consequncia
dos resultados que uma pessoa procura na sua estimativa de que a aco conduzir aos resultados
desejados, ou seja, se um indivduo deseja algo com muita intensidade e se o caminho parece estar
suficientemente aberto para tanto, ela ir em busca do que deseja.
A fora da preferncia de uma nova pessoa por um resultado em relao a outro denomina-se de
valncia e visto que uma pessoa tambm pode desejar ter nenhum resultado, a valncia pode ir de -1
a + 1. A crena de uma pessoa de que um acto levar a uma determinada consequncia denominase expectativa. Se uma pessoa est certa de que a sua aco no capaz de alcanar uma
consequncia, a expectativa zero, mas se, pelo contrrio, o indivduo julga que determinado acto
levar a uma consequncia, a expectativa +1. Assim, a expectativa pode estar em qualquer ponto
entre zero e +1. Assim, pode-se afirmar que a valncia o desejo de uma pessoa por uma
consequncia e expectativa a probabilidade de que a aco conseguir esta consequncia. Quando

13

a valncia e a expectativa so multiplicadas, o produto o estado aproximado de motivao de uma

pessoa (valncia X expectativa = motivao e Valncia X probabilidade = motivao)
Este modelo aconselha as pessoas a recorrerem sua experincia e opinies para determinarem
quais os resultados que esto disponveis e, posteriormente, quais os que tm mais probabilidade de
alcanar. O objectivo disto incide em realizar uma anlise de custo / benefcio para determinar se
uma recompensa vale pelos custos, ou seja, se os meios justificam os fins. Se a hiptese se
confirmar, ento elas tendem a aplicar mais esforo.
Em termos da relao custo / benefcio, a tarefa da funo de pessoal desenvolver um
ambiente em que os custos do esforo sejam minimizados e as recompensas sejam aumentadas.
Esta teoria uma estratgia pessoal de trajectria em que o departamento de pessoal melhora o
caminho em direco meta, procurando melhorar as consequncias no final do percurso. Desta
forma, a funo de pessoal potencia um melhor clima organizacional para a motivao.

Teoria de Likert Sistemas de Administrao

Likert considera a administrao como um processo relativo, no qual no existem normas ou
princpios universais vlidos para todas as circunstncias e situaes. Prope uma classificao de
sistemas de administrao, definindo perfis organizacionais.
So caracterizados por quatro variveis: Processo Decisorial, Sistema de Comunicao,
Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punies.

Sistemas de Administrao
Variveis
1

Autoritrio-

Autoritrio-

Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

Totalmente

Centralizado na

Consulta aos nveis

centralizado na

cpula, mas permite

inferiores, permitindo

cpula da

alguma delegao, de

a participao e

organizao.

carter rotineiro.

delegao.

Principais

Processo Decisorial

Muito precrio.
Somente
Sistema de

comunicaes

Comunicaes

verticais e
descendentes
carregando ordens.

Relativamente
precrio, prevalecendo
comunicaes
descendentes sobre
as ascendentes.

A cpula procura
facilitar o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.

Totalmente
descentralizado. A
cpula define polticas
e controla os
resultados.
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para o
sucesso da empresa.

14

Provocam

Relaes
Interpessoais

Trabalho em equipas.

desconfiana.

So toleradas

Certa confiana nas

Organizao Informal

relativamente.

pessoas e relaes.

importante.

vedada e

Organizao Informal

A cpula facilita a

Confiana mutua,

considerada

considerada uma

organizao informal

participao e

prejudicial. Cargos

ameaa empresa.

sadia.

envolvimento grupal

confinam as pessoas.

intensos.

Utilizao e punies
e medidas

Utilizao, punies e

disciplinares.

medidas disciplinares,

Sistemas de

Obedincia restrita

mas com menor

Recompensas e

aos regulamentos

arbitrariedade.

Punies

internos. Raras

Recompensas

recompensas

salariais e raras

(estritamente

recompensas sociais.

salariais)

Sistema

01

Formao de grupos

Utilizao de

Utilizao de

recompensas

recompensas sociais

materiais

e recompensas

(principalmente

materiais e salariais.

salrios).

Punies so raras e,

Recompensas sociais

quando ocorrem, so

ocasionais. Raras

definidas pelas

punies ou castigos.

equipes.

Onde encontrado:
Empresas com tecnologia rudimentar e mo-de-obra intensiva, pessoal de pouca qualificao e
educao. Ex: construo civil ou industrial.
Empresas industriais com tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas

02

aplicando formas de coero para manter o controle sobre o comportamento das pessoas. Ex: reas
de produo e montagens de empresas industriais.

03
04

Empresas de servios como bancos e financeiras e reas administrativas de empresas industriais

mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados.
Empresas que utilizam sofisticada tecnologia e pessoal especializado. Ex: empresas de servios de
propaganda, consultoria em engenharia e administrao.

Os quatro sistemas no tm limites entre si. Uma empresa pode ter uma unidade no sistema 1 e
outra no 3.
Likert elaborou um questionrio que define o Perfil Organizacional de Likert e situa a empresa
em funo do estilo de administrao predominante. Ele constatou que quanto mais o estilo
administrativo da empresa se aproximar do Sistema 4 tanto maior ser a probabilidade de alta
produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade. Por outro lado, quanto mais uma
empresa se aproximar do Sistema 1, tanto maior a probabilidade de ineficincia, pssimas relaes
de trabalho e repetidas crises financeiras.

Para Likert, o comportamento humano na organizao pode ser explicado atravs de algumas
variveis:

15

Variveis Causais

Variveis Intervenientes

Estrutura Organizacional;
Controles;

Atitudes;

Polticas;

Motivaes e percepes de todos os membros.

Liderana.

Variveis Resultantes
Satisfao;
Produtividade;
Lucros;
Qualidade

Segundo Likert:
Os administradores que se limitam apenas aos resultados de produo produzem apenas
resultados imediatos. A nfase no imediatismo gera dificuldades no futuro. A presso pelo curto prazo
pe em risco o longo prazo.

Teorias de Reforo
Finalmente, as teorias de reforo centram-se nos factores que podem aumentar a probabilidade
de ocorrncia de um comportamento desejvel e nos que podero diminuir a probabilidade de
ocorrncia de um comportamento indesejvel. No mundo laboral, a motivao conseguida atravs
de um sistema de recompensas e penalizaes.
As teorias do reforo ignoram os estados internos do indivduo e centram-se fundamentalmente
no que ocorre durante as aces dos indivduos, no tendo em conta as emoes, sentimentos,
atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que tm impacto fulcral no comportamento.
Todavia, importante realar que estas teorias fornecem importantes meios de anlise sobre os
factores que controlam o comportamento e, portanto, devem ser integradas nesta rea. O reforo
influencia o comportamento, mas poucos tericos aceitaro que o reforo seja a nica influncia.

Implicaes para a prtica

A compreenso dos fenmenos envolvidos no processo motivacional de importncia fulcral
para o contexto organizacional. fundamental ter uma perspectiva coerente de quais as directrizes
que se devem assumir para os trabalhadores agirem num determinado sentido. Sendo a motivao
um fenmeno altamente complexo, que afecta uma multiplicidade de factores organizacionais,

16

diferentes cuidados dever-se-o ter em conta de forma a potencializar as competncias e

desempenho do sujeito.
O desenvolvimento da motivao no contexto organizacional o elemento fundamental de uma
gesto estratgica e de resultados. O trabalho per si pode constituir-se como uma potencial fonte de
motivao, na medida em que, se o indivduo sentir prazer na tarefa que desempenha, estar
provavelmente mais motivado, conceptualizando o trabalho como fonte de realizao pessoal. A
essncia do prprio trabalho deve ser intrinsecamente gratificante, para que o trabalhador possa
desenvolver o seu prprio potencial. Assim, se o indivduo no se sentir satisfeito no seu ofcio,
podemos intervir na natureza do trabalho com o objectivo de torn-lo em fonte de prazer. Deve-se ter
em conta as diferenas individuais, pois os funcionrios possuem necessidades e competncias
distintas, devendo-se adaptar a natureza do trabalho aos mesmos. necessrio que, por um lado, os
funcionrios compreendam a importncia do seu cargo para o bom funcionamento e cumprimento
dos objectivos da organizao, e por outro, que a prpria organizao reconhea o seu principal
potencial de realizao nos indivduos.
Assim, as polticas organizacionais devem permitir aos trabalhadores encontrarem um sentido
nas tarefas que desempenham, concedendo incentivos adequados que os motivem. As questes
salariais so, de facto, importantes na valorizao do trabalho, mas no so o factor sine qua non e
s se tornam preponderantes quando as demais necessidades no se encontram satisfeitas. Ora
necessrio que a totalidade das condies do contexto laboral preencham e saciem o indivduo para
que se sinta realizado e motivado. importante salientar que a segurana no emprego traduzida na
estabilidade dos contratos de trabalho, a flexibilidade dos horrios, as condies fsicas do contexto
(segundo princpios ergonmicos propcios e adequados) e a qualidade das relaes interpessoais
so tambm factores motivacionais relevantes que podero ser trabalhados no sentido de potenciar a
motivao no trabalho. Por outro lado, a possibilidade de o trabalhador utilizar as suas capacidades e
criatividade, as oportunidades de crescimento pessoal, o reconhecimento justo da dedicao e
produtividade dos funcionrios (por exemplo, atravs da concesso de prmios) permitem ao
trabalhador alcanar um sentimento de enriquecimento pessoal e crescimento. A proteco e apoio
da organizao contra situaes pessoais inesperadas (nomeadamente doena, acidente ou luto),
planos de sade adequados, equidade entre os membros nas condies laborais e nas relaes com
os superiores (por exemplo, sentir que no h favoritismos), a liderana democrtica e participativa
(onde as tomadas de deciso so tomadas em conjunto de forma a favorecer todas as partes, sendo

17

os sistemas de comunicao abertos), inculcao de objectivos (especficos, desafiantes e que sejam

monitorizveis) e fornecimento de feedback, so outras das variveis a ter em conta na formulao
das estratgias motivacionais.
Aps esta descrio de algumas pistas para a aco, importante referir que todos estes
factores motivacionais interagem entre si e que a alterao de um destes factores provavelmente
surtir efeitos cumulativos.

Concluso
A realizao deste trabalho foi de uma extrema importncia para ns, na medida em que nos
permitiu um maior conhecimento das dinmicas motivacionais, primordialmente no contexto laboral.
Permitiu-nos tambm, uma maior familiarizao com a primeira fase do processo de investigao a
reviso da literatura concedendo-nos um maior conhecimento das bases de pesquisa de dados
respeitantes a livros e revistas cientficas.
No decurso deste trabalho surgiram algumas dificuldades, primeiramente na delimitao dos
objectivos, posteriormente no manuseamento das bases de pesquisas e, por ltimo, no acesso e
seleco da informao disponvel acerca do tema, visto que a maioria dos trabalhos realizados
incidiam na rea da motivao escolar. Optmos por utilizar maioritariamente informao contida em
livros, por um lado devido s dificuldades sentidas em encontrar artigos do tema nas bases de dados
e, por outro, em virtude de estarmos mais familiarizadas com este mtodo de pesquisa.
O conhecimento das diversas teorias motivacionais permitiu-nos um maior conhecimento destas
dinmicas no quotidiano e no contexto organizacional, que concernem uma explicao e
compreenso riqussimas da conduta humana. As diferentes perspectivas, embora veiculem
panoramas distintos sobre a motivao, devem permitir um novo olhar assente numa ptica
integrativa dos processos que regem o comportamento, nomeadamente no contexto laboral. A
necessidade e preocupao crescente com este tema, pela parte de investigadores e outros agentes,
traduzem as mudanas decorrentes da evoluo da concepo do trabalho, almejando-se optimizar o
trabalho, rendimento e satisfao de todos os intervenientes.

18

Bibliografia
Abreu (2002). Cinco ensaios sobre motivao. Coimbra. Almedina.
Birch & Veroff (1970). Motivao. S. Paulo. Editora Herder.
Freire et al. (2000). Atitudes face ao emprego, trabalho e tempo livre: os processos de motivao para
o trabalho, a formao e a iniciativa. Lisboa. Observatrio do Emprego e Formao
Profissional.
Leplat & Cuny (1983). Introduo Psicologia do Trabalho. Lisboa. Fundao Calouste Gulbenkian.
Maslow (1991). Motivacion y Personalidad. Madrid. Edies Daz de Santos, S.A.
Monteiro, et al. (2005). Psicologia. Porto. Porto Editora
Paiva (2003). Estudo da motivao dos funcionrios da Empresa Sociedade Electro Ideal de Braga,
lda. Braga. TSSA.
Neves (1998). Motivao para o trabalho. Dos conceitos s aplicaes. Lisboa. Editora Recursos
Humanos.
Rodrigues (1998). Motivao. Porto. Contraponto.
Talesnik et al. (1998). Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo.
Livraria Pioneira Editora.
Teixeira (2005). Motivao, produtividade e qualidade. Braga. Seminrio realizado no mbito da
Licenciatura em Gesto de Empresas, apresentado Universidade do Minho.
www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm
www.psicologia.org.br/internacional/pscl45.htm
www.wikipdia.com

19