A

Evoluo da Gesto de Processos de Negcios

como uma disciplina profissional

BPM

Paulo Carvalho,CBPP
Paulo@konpax.com

BPM Business Process Management

A evoluo dos processos de negcios at

chegar ao BPM
A evoluo da Gesto de Processos de Negcios como uma
abordagem centrada no cliente e na melhoria dos resultados
empresariais, entrou na sua terceira onda ao longo dos
ltimos 35 anos, na forma de Business Process
Management (BPM). No entanto, h muito mais trabalho a
ser feito antes de BPM ser amplamente reconhecido como
uma disciplina profissional. Este artigo apresenta uma
sntese da evoluo histrica do BPM, o estado atual do
BPM, e os trabalhos desenvolvidos pelo Comit da
Associao de Business Process Management Professional
(ABPMP) a respeito da Educao Profissional no mundo e
no Brasil.

Ondas

.03

Primeira, segunda e Terceira ondas

nas organizacoes orientadas a
processo.

Mercado Profissional

.08

Quais oportunidades de mercado para

o profissional em BPM?

Issue [#]: [Issue Date]

As 3 ondas
O cronograma BPM nas tabelas abaixo apresenta as trs
ondas de evoluo do processo desde o seu incio ps
revoluo industrial ate nossos dias

Ondas

A linha do tempo mostra que a formao de BPM em seu

estado atual o resultado de mudanas significativas nas
ferramentas de negcios, metodologias de desenvolvimento
da organizao, desenvolvimentos tecnolgicos fundamentais,
ferramentas de medio, padres e controles relacionados.
A ltima parte da linha do tempo v uma mudana de
tecnologia como um dos principais impulsionadores do
processo de negocio. BPM e as ferramentas de BPM esto
evoluindo, como resultado da inovao, personalizao e
foco no cliente.
Podemos dizer que o crescimento dos negcios tenha sido
causado pela consolidao e pela produo global.
Observamos a exploso da evoluo tecnolgica, combinados
com protocolos de comunicao, est permitindo a separao
da gesto empresarial de gerenciamento de sistemas, dos
processos de negcios no desenvolvimento dos modelos de
processo que so essenciais para BPM.

Era Industrial 1750-1960

Especializao do trabalho

Produtividade da tarefa

Reduo de Custo

Primeira Onda 1970-1980

Gesto da Qualidade

Fluxo continuo

Eficincia nas tarefas

Segunda Onda 1990

Inovao em Processos

Melhores Praticas

Melhor e Mais rpido,

Negocio via Internet

Fase

Tempo

Era
Indust
rial

1750
1960

Terceira Onda 2000+

Avaliao, adaptalidade e
Agilidade

Negcios Globais 24x7

Transformao Continua

Foco

Negocio

Tecnologia

Ferramen
tas
Especializao Hierarquia Mecanizao Gerencia
do trabalho
Funcional
mento


Padronizao Cientifico
Produtividade Controle e

da tarefa
Comando Manuteno Ciclo de


de registros Melhoria
Reduo de
Linha de

PDCA
Custo
montagem


Modelag
em
Financeir
a

Issue [#]: [Issue Date]

Fase

Tempo

Era da
1970s
Informao


1980s
Primeira ONDA

Melhoria
de
Processos

Fase

Era da
Informao

Segunda ONDA

Reengenharia de
Processos

Fase

Tempo
1990 s

Tempo

Era da
2000+
Informao

Terceira ONDA

Gerenciamento
de Processos de
Negocio(BPM)

Foco
Gesto da
Qualidade

Fluxo
continuo

Eficincia nas
tarefas

Negocio
Industrias
Multi
empresas

Linha de
Organizao
Empresarial

Fuses e
aquisies

Foco
Inovao em
Processos

Melhores
Praticas

Melhor e
Mais rpido,

Negocio via
Internet

Foco
Avaliao,
adaptabilid
ade e
Agilidade

Negcios
Globais
24x7

Transforma
o
Continua

Negocio
Organizao
Plana

Processo
Ponta a Ponta

Proposies
de Valor

Velocidade
para o
mercado,

Relacionamen
to com o
cliente,

Excelncia
operacional

Negocio
Organizao em Rede

Hiper Competio

Crescimento do
mercado

Eficcia do processo
sobre a eficincia de
recursos

Eficcia
Organizacional sobre
Eficincia
Operacional

Tecnologia
Automao
computadorizada

Sistema
de
Informaes
Gerenciais

Ferramentas
TQM
Controle Estatstico
Processos

de

Mtodos de Melhoria de
Processos

Tecnologia
Ferramentas
Arquitetura Cccua Custo Baseado em
empresarial
Atividades

SIX SIGMA
ERP

Comprar versus
CRM
construir

Cadeia de
Redesenho de
Suprimentos
Processos


Re- engenharia de
mtodos

Tecnologia
Integrao
de
Aplicaes

Arquitetura
orientada a Servios

Software de Gesto
de Desempenho

BPM System

Ferramentas
Balanced Scoredcard
Personalizao em auto
servios
Outsourcing
Metodos BPM

Issue [#]: [Issue Date]

Hoje em dia os processos podem ser identificados no contexto;

medidos, geridos, e alinhados com a estratgia do negcio - ou seja,
integrados com as diretrizes(metas) e a tecnologia. Isto levou a um
aumento de interesse no BPM. Deste ponto de vista, a prpria
empresa fornece visibilidade interna e externa, agilidade e
capacidade de adaptao, com base no feedback do processo. A
partir destes controles obtivemos uma combinao da tecnologia
com padronizao, melhoria na qualidade, avano de normas
internacionais, prticas de benchmarking e indicadores. Tendo
impulsionado os requisitos para modelar, avaliar, relatar e integrar
os processos.

J em 1911, Frederick Taylor focava suas ideias em tarefas de
produo e estudos de tempo/movimento, que foram medidos
estatisticamente a fim de maximizar os lucros. Lembrando que
neste perodo os avanos nos estudos de negcios focavam na
eficincia e reduo dos custos. As organizaes se concentravam
em treinar seus funcionrios no acompanhamento de passos
especficos que exigiam habilidade estritamente focada e
resistncia fsica e mental(normas e controles eram mecanicistas).
Os processos foram maximizados em torno de estimular tarefas
repetitivas. No entanto, dado o ambiente corporativo que existia
nesse tempo, as reas de negcio foram intencionalmente
transformadas em silos.
Na dcada de 1960, a tecnologia tornou-se cada vez mais um driver
de negcios e ampliou a velocidade da mudana. Esta poca,
obtivemos a PRIMEIRA ONDA de orientao ao processo. Empresas
internacionais(Japonesas) tornaram-se muito mais competitivas,
devido, em parte, ao seu foco em programas de melhoria da
qualidade e reduo de defeitos. Logo em seguida, as empresas
norte-americanas comearam a espelhar a abordagem da qualidade.
A combinao da anlise do processo e a superioridade tecnolgica,
levaram a ser um condutor do processo.
Os Negcios americanos mudaram o seu paradigma operacional, e a
Era do Processo comeou.

Taylor
Frederick Winslow
Taylor (20 de maro de
1856 - 21 de maro, 1915)
foi um engenheiro mecnico
americano, que procurou
melhorar a eficincia
industrial). Ele considerado
o pai da administrao
cientfica e foi um dos
primeiros consultores de
gesto.

Controles Mecanicistas
As organizaes se concentravam em
treinar seus funcionrios no
acompanhamento de passos
especficos que exigiam habilidade
estritamente focada e resistncia fsica
e mental(normas e controles eram
mecanicistas).

https://www.youtube.com/
watch?v=JZq9a_r4C3M

Issue [#]: [Issue Date]

Anlise de negcio sob a otica americana espelhou-se na competio internacional, mudando o foco para os
processos mensurveis e velozes que foram nomeados como "Just in time" de produo. O uso crescente de
computadores nas dcadas de 1970 e 80, combinados com o processo de especializao que acomodou uma
preciso tecnolgica em reas como a energia nuclear, industria aeroespacial e etc. Levaram ao aperfeioamento
tecnolgico que transformaram os softwares de estatstica quantitativa e as tcnicas de integrao de dados para
um patamar jamais presenciado na histria recente. Os resultados foram o controle do dados, que medidos e
reunidos, geraram resultados impressionantes

A SEGUNDA ONDA de orientao

ao processo comeou no final de
1980 para o incio de 1990. O
crescimento da receita das
empresas americanas atravs das
prticas importadas de processos
internacionais, inclinaram uma
certa dedicao para TQM e em
seguida, para as normas ISO de
conformidade. Mais de uma
dcada de anlises estatsticas
aumentaram a necessidade de
gerenciar dados de forma
significativa. As organizaes
mudaram de foco na misso da
empresa e do grupo de
brainstorming, para equipes
multifuncionais e troca de
controle dentro da organizao
do "como" para o "porqu" as
tarefas so realizadas.

A TERCEIRA ONDA comeou em meados de 1990 e continua at o

presente momento como a "maturidade" do negcio centrada em
processos. A tecnologia est mudando de coadjuvante do processo
para um facilitador do processo. A identidade do cliente mudou o
mercado(FOCO DO CLIENTE), contando agora com solues
personalizadas para o mesmo. Fabricao just-in-time da primeira
onda levou a cadeias de fornecimento just-in-time da terceira onda,
com a necessidade de acompanhamento para compreender os
processos em empresas diferentes. A empresa como um sistema
tornou-se mais importante do que suas partes individuais. Com o
advento de aplicativos thin client e novos protocolos de comunicao
que permitiram as aplicaes poderem ser utilizadas
independentemente do sistema operacional ou estao de trabalho.
Isto possibilitou a "gesto empresarial" comear a separar-se dos
"sistemas de gesto" e permitiu a "gesto de processos" existir
separada dos prprios ERP.
Nosso desafio, agora, como praticantes de BPM e lderes,
estabelecer um contexto em que a sobreposio de prticas
consistentes e princpios partilhados, possam reconhecer as medidas e
solues tcnicas..
Portanto, o desafio para o BPM criar uma disciplina com as mesmas
caractersticas de flexibilidade, transparncia e capacidade de
adaptao que os negcios das empresas pretendem estabelecer
atravs dos diversos mtodos apresentados no decorrer da histria
recente

Qual o estado atual do BPM como uma

disciplina profissional?
Para responder a essa pergunta, primeiro precisamos definir o
que se entende por uma "disciplina profissional." "Profissional"
definido como "em conformidade com os padres de uma
profisso", enquanto "disciplina" "um ramo do conhecimento
ou de ensino "e" um mtodo de prtica. "Ento, Business
Process Management uma disciplina profissional? Ainda no. No
entanto, uma coisa clara: as empresas que lutam para reduzir
as despesas e maximizar seus oramentos de TI esto dispostos a
implantar o Business Process Management como o ltimo meio
para alcanar esses objetivos

H tantas interpretaes para a Gesto de Processos

de Negcios que vinte pessoas poderiam muito bem
fornecer vinte respostas diferentes. Palavras-chave
geralmente incluem melhoria, documentao e
propriedade, mas ainda h muita confuso sobre o
que os processos de negcios realmente significam

Issue [#]: [Issue Date]

De fato, enquanto h uma crescente clareza sobre o que um processo de negcio, ainda h muito trabalho a ser
feito na obteno de um consenso sobre o que significa gerenciar grandes processos de negcios multifuncionais.
No entanto, claro que todo o esforo que as organizaes esto gastando para identificar e entender o fluxo
fundamental de suas atividades empresariais, e do dilvio de trabalhos, discusses, organizaes e fornecedores
que entram na arena do processo de gesto empresarial, que h uma grande quantidade de conhecimento a ser
compartilhado e um monte de ensino acontecendo. Assim, enquanto no seja uma disciplina claramente definida,
no entanto, o resultado de uma disciplina esto l.

A segunda parte de nossa definio sobre a

conformidade com as normas. Aqui, no
surpreendentemente, outra rea onde h muita
discusso e lobbying, mas h um consenso claro.
Afinal, se no podemos definir o que , como, ento,
podemos adotar padres em qualquer metodologia ou
tecnologia capacitadora? Houve inmeros trabalhos e
artigos sobre padres de modelagem propostas, tais
como BPMN ou BPML, e muito de posicionamento
entre os fornecedores para obter uma linguagem de
execuo comum, como BPEL e BPEL4WS, mas at
agora no houve acordo sobre normas universalmente
aceitas.


BPM como uma disciplina profissional est em um
estgio precrio e est em perigo de se tornar apenas
mais um lugar ideal que vamos passar anos e dlares
substanciais tentando alcanar e nunca se ter sucesso
porque no concordaram em primeiro lugar o que , e
em segundo lugar, como podemos us-lo de forma
eficaz. Dito isto, no entanto, h uma bvia - de fato,
urgente - precisamos colocar os braos em torno do
conceito de Business Process Management, e reunir
um entendimento comum sobre o que e o que no ,
para fornecer uma abordagem equilibrada com um
conjunto de ferramentas para equipar organizaes e
abraar com sucesso a disciplina profissional que BPM
pode se tornar.

O Business Process Modeling Notation

(BPMN) (em portugus Notao de Modelagem
de Processos de Negcio) uma notao da
metodologia de gerenciamento de processos de
negcio e trata-se de uma srie de cones padres
para o desenho de processos, o que facilita o
entendimento do usurio. A modelagem uma
etapa importante da automao pois nela que os
processos so descobertos e desenhados. nela
tambm que pode ser feita alguma alterao no
percurso do processo visando a sua otimizao. A
notao tambm pode ser utilizada para a
modelagem de Arquitetura de Processos.
Foi desenvolvido pela Business Process
Management Initiative (BPMI) e atualmente
mantida pelo Object Management Group j que
as duas organizaes se fundiram em 2005. Em
maro de 2011, a verso atual do BPMN a
2.0.[1]
A BPMN, desde o incio, foi apoiada por vrias
empresas de renome mundial no segmento de

O que ABPMP?
A Associao de Profissionais de Gerenciamento de
Processos de Negcios (ABPMP) uma organizao sem
fins lucrativos, sem link com fornecedores. Ela uma
organizao profissional dedicada ao avano dos
conceitos de gesto de processos de negcio e prticas.
profundamente dedicada a acelerar a evoluo do BPM
para uma disciplina profissional.

Histria
A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcios comeou em 2003, como
resultado de conversas entre os trs ex-scios que atualmente trabalham para trs diferentes empresas
da Fortune 50. Todos eles estavam trabalhando em programas e projetos de BPM por vrios anos. Eles
perceberam que no havia nenhuma sociedade profissional para as pessoas que fazem o trabalho BPM.
Alm disso, comeou a parecer que a comunidade de fornecedores de TI estava tentando redefinir o
espao BPM como uma camada de tecnologia, que iria revelar-se problemtica para os profissionais.
Eles decidiram iniciar uma associao profissional para praticantes de BPM modelado aps outras
sociedades profissionais, como AITP, DAMA, PMI, etc. Dezesseis pessoas apareceram para a primeira
reunio de organizao. Os trs fundadores so Brett Champlin(Allstate Insurance Company); Chris
Jensen(Corporao McDonald) e Richard Lovell(Motorola Corporation).

A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica da gesto de processos de
negcios, desenvolver um corpo comum de conhecimento neste campo, e contribuir para o avano e
desenvolvimento de habilidades dos profissionais que atuam nesta disciplina.

Os desafios principais nesta matria so:

O atual estado relativamente imaturo de BPM como uma disciplina profissional
A ampla gama de melhorias de processos e mtodos de gesto atualmente em uso, representando
desafios da padronizao
A ampla gama de tecnologias de BPM atualmente em uso, o que representa novo desafios da
estandardizao

Issue [#]: [Issue Date]

Mercado para o Analista de

Processos

O governo j tem exigido em licitaes e as empresas

privadas oferecem vagas para profissionais
certificados CBPP. O mercado precisa deste
profissional!

Empresas necessitam cada vez mais de profissionais qualificados e profissionais qualificados

necessitam cada vez mais de boas empresas para praticar e aprimorar seus conhecimentos. Na
verdade, esta relao se constitui como uma via de mo dupla onde sempre so procurados os
melhores: a melhor empresa para se trabalhar o melhor profissional para se contrata
Observese, por exemplo, o que ocorre com os profissionais que atuam em anlise de processos
de negcio. Conforme orientado pelos guias que definem a metodologia e as melhores prticas
para estas reas de conhecimento BPM CBOK Business Process Management Body of
Knowledge e o BABOK Business Analysis Body of Knowledge, respectivamente, um analista de
processos de negcio o profissional qualificado para aplicar tcnicas, mtodos e prticas
requeridos para o gerenciamento de processos de negcio.
Na maioria das vagas disponibilizadas, analistas de processos de negcio so recrutados mediante
qualificao especfica em TI.
necessrio perceber que a expresso analisar processos no traz em si, a priori, nenhum
requisito de conhecimento especfico em TI. Antes disso, traz em si, a habilidade de identificar,
analisar, transformar e gerenciar processos de negcio, quaisquer, que componham a cadeia de
processos de uma organizao. Sejam estes processos primarios, de suporte ou de
gerenciamento.

Existe atualmente muita oferta de colocacoes no Mercado e a introducao nas Universidades e

faculdades do MBA em Gestao por Processos esta aumentando o leque de oportunidades para o
Mercado brasileiro assimilar esses profissionais.
Hoje o Brasil conta com 326 profissionais certificados internacionalmente (CBPP- Certified Business
Process Professionals) pela ABPM International.

Salarios praticados no Mercado Brasileiro

ANALISTA PROCESSOS

Training 2.452,28

Junior - 4.322,15

Pleno - 6.468,20

Senior 11.293,00

Acreditamos que o BPM vai evoluir rapidamente como uma disciplina profissional, de tal forma que os
praticantes vo entender os requisitos fundamentais envolvidos no cumprimento de funes em vrios
nveis, e que no existe uma estrutura padro de certificao para um processo de negcio de gesto
profissional que ir orientar e avaliar se um indivduo tem competncia no cumprimento de funes-
chave cabe a nos desenvolve-los e aperfeioarmos em nosso pais.

Issue [#]: [Issue Date]

Mercado para o Analista de

Processos