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PLANEJAMENTO ORAMENTRIO

E GESTO DE CAIXA
Aula 1: Projeo dos Demonstrativos
Contbeis: Etapa Final do Processo Oramentrio

Autor: Rosilene Cristina Lazarim

AULA 1: PROJEO DOS


DEMONSTRATIVOS CONTBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORAMENTRIO
Seo 1

Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo

OBJETIVO DA DISCIPLINA E DAS AULAS

Esta disciplina tem o intuito de transferir ao aluno conhecimento

suficiente para o entendimento da tcnica oramentria como


instrumento de planejamento e controle do negcio de uma
organizao.

Entender a importncia do Planejamento oramentrio, bem


como os passos para se desenvolver um oramento.

RESUMO DO CONTEDO

A importncia do Planejamento Oramentrio;

A viso geral do oramento dentro de cada organizao;

O Controle Oramentrio

INTRODUO

Por que Planejar?


Constitui-se em buscar atingir um estado futuro desejado, envolvendo

a gesto de um conjunto de decises interdependentes.


RUSSEL ACKOFF (1974, p. 175)

A IMPORTNCIA DE PLANEJAR

essencial para se chegar a um destino estabelecido;


Para fazer um planejamento deve se considerar como ponto de
partida o momento atual da empresa e projetar sua trajetria at a
meta que se pretende alcanar, de conceitos bsicos a um negcio
bem-sucedido.

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORAMENTRIO?

Para a empresa saber quais passos devem ser dados para que os
objetivos propostos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as
incertezas.
Permite, ainda, identificar e restringir erros ainda no papel, ao invs
de comet-los no mercado.

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORAMENTRIO?

De acordo com ANTHONY (1979;293)


Todas as administraes fazem planos. No se pode conceber

uma organizao de qualquer tipo cujos lderes no pensem sobre


quais deveriam ser os objetivos da organizao e sobre o melhor
modo de atingi-los.

Um grupo de pessoas que no opera de acordo com alguma


espcie de plano meramente uma multido incoerente, sem
orientao, e no uma organizao.

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORAMENTRIO?

possvel que voc tenha que desenvolver um planejamento


oramentrio, porque algum quer que voc o faa.
Elaborar um planejamento oramentrio apenas como resposta de
uma necessidade externa faz com que o processo se torne um
fardo ao invs de uma oportunidade.

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORAMENTRIO?

Quem no mensura sua performance no percebe


o risco que corre!

Fonte: ilustrador spinit - www.spinit.com.br

O PLANEJAMENTO ORAMENTRIO REVELA


OPORTUNIDADE DE:

Ter mais controle, em curto e


desenvolvimento do negcio;
Saber a exata capacidade industrial;
Projeo de caixa realstico;
Estabelecer metas e objetivos.

em longo prazo, sobre o

O PLANEJAMENTO ORAMENTRIO REVELA


OPORTUNIDADE DE:
Ajudar no alcance de seus objetivos, fazendo com que economize
dinheiro e tempo (foco);
Possibilitar

maior

controle

sobre

suas

finanas,

marketing,

operaes dirias e ajuda a levantar fundos, com taxas menores, para


financiar o negcio;
Lembrar que um planejamento oramentrio uma trilha e no trilho
e que no deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto,
preciso acompanh-lo permanentemente.
Ser feito no papel e a lpis, j que est sujeito a correes.

O PLANEJAMENTO ORAMENTRIO NA VISO DE


CADA ORGANIZAO

Cada empresa tem seu grau de dificuldade para estimar os dados

necessrios para a elaborao do planejamento oramentrio.


considerado natural, pois as situaes da economia, as
sazonalidades e a leitura do ambiente externo so imprevisveis.
Por estes fatos existe uma certa resistncia na elaborao do
planejamento oramentrio.

O PLANEJAMENTO ORAMENTRIO NA VISO DE


CADA ORGANIZAO

H autores que defendem que planejamento oramentrio uma

perda de tempo.
A empresa dever ter muito bem definida sua misso, suas metas e os

seus objetivos para saber exatamente o resultado que quer atingir.

A IMPORTNCIA DO CONTROLE
O controle oramentrio pode servir como instrumento de avaliao
de desempenho dos gestores e dos departamentos como um todo.

A IMPORTNCIA DO CONTROLE POSSIBILITA:

Receitas preos mnimos de venda;


Custos preos mximos de compra;
Despesas previstas no oramento;
Investimentos somente com valores aprovados.
Comparao entre o real e o orado;
Aes corretivas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACKOFF, Russel L. Redesinging the future: a systems approach to
societal problems. New York: john Wiley, 1974.
ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 1979.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Tcnicas de Administrao


Financeira. So Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. So Paulo. Atlas, 1999.

FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento


Estratgico na Prtica. So Paulo. Atlas. 1995.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial. 4. Ed. So Paulo. Atlas,
2007.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do
Planejamento Estratgico nas Empresas. Revista IMES, v.3, n 17, p.

32-38, 1985.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Operacional. So Paulo.
Thomson, 2005.
Plano de Negcios.
www.sebrae.com.br/...negocio/.../plano-de-negocio

6/6/2011

AULA 1: PROJEO DOS


DEMONSTRATIVOS CONTBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORAMENTRIO
Seo 2

Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo

SUMRIO
A apresentao est dividida em:

1) Viso Geral de Planejamento e Controle;


2) Planejamento e Controle: Benefcios e Limitaes;

VISO GERAL

Todas as reas da empresa devem estar empenhadas no


planejamento, tendo definido suas metas e objetivos.
A empresa dever estar em harmonia como um todo.
Antes de atribuir nmeros ao planejamento oramentrio, a viso
estratgica da empresa deve estar alinhada com o processo
oramentrio.

VISO GERAL

A empresa deve estudar o ambiente onde atua e analisar se a sua


estrutura est adequada ao mercado.
O uso da tecnologia para melhorar a performance do processo
oramentrio facilita a obteno dos nmeros, com menor grau de
erro. Pode-se destacar o sistema ERP.

NVEIS DE PLANEJAMENTO
Pode ser classificado em trs nveis:

ESTRATGICO
TTICO
(ORAMENTO)
OPERACIONAL

Fonte: Elaborada pelo prprio autor (2010)

O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTO DOS NEGCIOS


O PLANEJAMENTO POSSIBILITA:

COORDENAO DE ATIVIDADES
DECISES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI

MAIOR TRANSPARNCIA POSSVEL


DEFINIO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICINCIA

MAIOR ENTENDIMENTO MTUO


FORA AUTO-ANLISE
PERMITE AVALIAO DE PROGRESSO

Fonte: Elaborada pelo prprio autor (2010)

BENEFCIOS DE CURTO,
MDIO E LONGO PRAZOS

BENEFCIOS

O Planejamento possibilita melhor coordenao das atividades,


por meio:
Das metas a serem cumpridas;
Da seqncia lgica dos processos.

DECISES ANTECIPADAS

Por meio do Planejamento e, conseqentemente, do estudo de


cenrios, possvel:
Antecipar-se a um fato econmico, poltico ou at mesmo interno.
Tomar decises de maneira mais segura;

COMPROMETIMENTO A PRIORI

Tomar decises de acordo com o planejamento;


Adequar o cenrio no qual a empresa se encontra ao plano j
estabelecido anteriormente.

MAIOR TRANSPARNCIA POSSVEL

Por meio de metas previamente comunicadas;


Elas devem ser seguidas, conferidas, auditadas;
Conseqncia: maior segurana no percurso.

DEFINIO E RESPONSABILIDADES
Ao se determinarem os objetivos a serem alcanados pelo
planejamento, possvel definir as responsabilidades de acordo com
as metas organizacionais.

DESTAQUE PARA EFICINCIA

O Planejamento possibilita maior eficincia na resoluo das tarefas,


pois existe uma cobrana de resultados e os indicadores de pontos

positivos e negativos so levados em conta para que o trabalho


possa ser cada vez mais aprimorado.

ENTENDIMENTO MTUO

Para que o planejamento tenha sucesso, necessrio um


envolvimento de todas as reas;
Informaes lineares;
Maior Transparncia e conhecimento mtuo.

FORA A AUTO-ANLISE

Os resultados atingidos por cada rea tornam-se ndices de anlise


do grupo: compara-se o que desejado com o que se realizou,
forando, automaticamente, o grupo a uma auto-anlise, a partir
desses resultados, e tambm a uma busca de melhores resultados.

PERMITE A AVALIAO DE PROGRESSO


Todo resultado deve ser avaliado, valorizando principalmente o
progresso de cada rea.

LIMI\TAES DO PLANEJAMENTO

Apesar das vantagens que o planejamento oramentrio oferece

empresa, necessrio lembrar que os dados contidos nos


oramentos no passam de estimativas, sujeitando-se a erros

maiores ou menores.

LIMITAES DO PLANEJAMENTO
O planejamento baseia-se em estimativas
Deve estar adaptado s circunstncias
A execuo no automtica
O plano no deve tomar o lugar da
administrao

CONSCINCIA E APRENDIZADO

Fonte: Elaborada pelo prprio autor (2010)

PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE


NECESSRIO ENTENDER:

CULTURA

CRENAS

Fonte: Elaborada pelo prprio autor (2010)


http://www.ichca.ufal.br/graduacao/biblioteconomia/v1/wp-content/uploads/cultura-global.jpg

VALORES

PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE


NECESSRIO ENTENDER:

Que seja divulgado a todos os gestores e funcionrios da empresa, o


que se espera de cada um. Todos devem estar alinhados em busca
do objetivo final.

CONHECER BEM O RAMO DE ATIVIDADE DA ORGANIZAO

EMPRESA
DE CHAVES

CONCEITO
DO PRODUTO

CONCEITO
FORNECEDOR

TIPOS DE PORTA

GARANTIA DE
QUALIDADE

CONCEITO
CLIENTE

VAREJO, ATACADO

O QUE

O QUE SER
O QUE DEVERIA SER

Fonte: Elaborada pelo prprio autor (2010)

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 1979.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira.
So Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. So Paulo. Atlas, 1999.
FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento
Estratgico na Prtica. So Paulo. Atlas. 1995.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial. 4. Ed. So Paulo. Atlas, 2007.
GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem Mistrios.
So Paulo. Atlas, 1996.
IUDCIBUS. Srgio de. Contabilidade Gerencial. 4. Ed. So Paulo. Atlas,
1987.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
KAPLAN, Robert S. e NORTON David P. Using de Balanced
Scorecard as a Strategic Mangement System. In: Harvard
Business Review, jan/fev/1996.

OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do


Planejamento Estratgico nas Empresas. Revista IMES, v.3, n 17,
p.32-38, 1985.

PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Operacional. SoPaulo.


Thomson., 2005.
ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcios.
Braslia. SEBRAE. 2007.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

SANVICENTE,

Antonio

Zoratto;

SANTOS,

Celso

da

Costa.

Oramento na Administrao de Empresas: Planejamento e


Controle. 2. Ed. So Paulo. Atlas, 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma
Abordagem Prtica. 8. Ed. So Paulo: Universidade- Empresa,
1993.
WELSCH, Glenn A. Oramento Empresarial: Planejamento e
Controle do Lucro. So Paulo: Atlas, 1994.

REFERNCIAS INFOGRFICAS
Plano de Negcios.

www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php
Plano de Negcios.
www.sobresites.com Empreendedorismo
Schaeppi, Joo Paulo S. Oramento Empresarial. 2008.
(www.administradores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/)

AULA 1: PROJEO DOS


DEMONSTRATIVOS CONTBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORAMENTRIO
Seo 3

Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo

OBJETIVOS DO ORAMENTO

E vlido lembrar que no se faz oramento apenas para prever


o futuro, um de seus propsitos estabelecer metas e sincroniz-las

de acordo com o estabelecido em cada rea da empresa, de modo


que todos busquem a lucratividade to desejada.

CONFLITO ENTRE TEORIA X PRTICA

Grande dependncia das informaes histricas e conflitos entre


estratgias e nmeros;
Maturidade da administrao em termos do que esperar do

oramento;
Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanas;
O oramento bom quando todos os objetivos so atingidos.

ALGUMAS PROPOSTAS DO PLANO ORAMENTRIO

Oramento como sistema de autorizao;


Um meio para projees e planejamento;

Um canal de comunicao e coordenao;


Um instrumento de motivao;

Um instrumento de avaliao e controle;


Uma fonte de informao para tomada de deciso.

Fonte: Padoveze 2005

ORAMENTO PARTICIPATIVO X DITATORIAL

Existem os mtodos:
Top Down, mtodo em que no h participao dos gestores no
processo decisrio;
Bottom Up, mtodo conduzido de forma democrtica, isto , com a

participao dos envolvidos no desenvolvimento do processo


decisrio.

MTODO TOP DOWN - DITATORIAL

Este mtodo

considerado

pelos estudiosos

como

mtodo

oramentrio de cima para baixo, pois sero os gestores que


conduziro o cumprimento das metas, mas eles no participam do
processo oramentrio. A tendncia que este mtodo traga
resultados inferiores a outros mtodos de conduo do oramento.

MTODO BOTTOM UP - PARTICIPATIVO

Este processo costuma trazer resultados mais positivos que o


anterior, porm existe o desconforto na demora para execuo do
plano, pois mais pessoas participam deste, alm disso pode haver o
problema dos interesses pessoais no estarem alinhados aos da
organizao, o que cria um clima de insatisfao.

TOP DOWN X BOTTOM UP

Nenhum destes processos levados ao extremo vo dar resultados


satisfatrios, o ideal haver uma mescla de conceitos com a
finalidade de atender s situaes dirias.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORAMENTRIO

O controle oramentrio apia-se fundamentalmente em previses e


a expresso formal, quantitativa e detalhada dessas previses, aliada

aos objetivos da empresa, ser traduzida no oramento que, por sua


vez, deve ser constantemente revisado a fim de mensurar o resultado
e iniciar as aes corretivas.
Previso Oramento Controle

Fonte: Padoveze, 2003.

ORAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR

possvel afirmar que o oramento um instrumento de valor

quando:
H resultados positivos obtidos no processo;
No

engessa

empresa,

deixando

criatividade

normalmente;
Ele adaptado aos problemas econmicos e polticos.

fluir

ORAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR

Facilidade em fornecer dados para anlise;


Cuidado com rotinas que custam mais do que o benefcio;

Quando possvel, utilizar sistemas j existentes na empresa.

ORAMENTO E SUAS VANTAGENS


O oramento faz com que os gestores tomem passos mais acertados,
em busca dos resultados estipulados;
Por meio do oramento, as premissas anteriormente definidas
auxiliam no julgamento dos erros e acertos, ou dos resultados
positivos e negativos.
Tambm possvel alinhar os objetivos pessoais aos da organizao;
H menos desgaste de pessoas e tempo, pois o trabalho se torna

sincronizado.

A NECESSIDADE DA CULTURA ORAMENTRIA

Para que o oramento funcione, preciso que desde o topo da


administrao at sua base, todos carreguem o mesmo interesse por
seu bom funcionamento.
Em organizaes em que o desenvolvimento do oramento j est
consolidado, os conceitos, metas e planos estratgicos so aceitos

sem queixas, porm, quando se inicia a implantao, as reclamaes


e dvidas so diversas.

AS ESTRUTURAS DE ORAMENTO
Oramento Esttico
Oramento Flexvel
Oramento Ajustado

Oramento Corrigido
Oramento Base Zero

Budget
Forecast

Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.

ORAMENTO ESTTICO

De acordo com Padoveze, 2003.


O oramento considerado Esttico quando a administrao do

sistema no permite nenhuma alterao nas peas oramentrias.

Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.

ORAMENTO FLEXVEL

Para se ter uma estrutura um pouco mais abrangente, surge o


oramento Flexvel, que em vez de se trabalhar com nmero exato
de

produo

vendas,

trabalha-se

com

uma

faixa

de

produtividade, criando assim uma flexibilidade para as projees


oramentrias.

ORAMENTO AJUSTADO

Este o oramento que permanece quando, devido a uma certa


flexibilidade,

ocorrem

mudanas

nos

volumes

planejados

inicialmente no oramento esttico. Agora, porm, ele que


vlido; portanto, o esttico que passa pelo processo de flexvel e,
depois, torna-se o ajustado.

ORAMENTO CORRIGIDO

o ajuste do oramento original, que ocorre de forma automtica,


sempre que houver alterao de preo em funo da inflao.
importante salientar que nem todas as empresas aceitam este
conceito de correo pela inflao, usando o argumento de que isso
um problema setorial e que deve ser justificado como variaes
oramentrias.

ORAMENTO BASE ZERO

Este mtodo consiste em no utilizar os dados histricos, levando em


considerao que nem tudo que ocorreu num certo perodo ocorrer
novamente. Isso faz com que em cada oramento seja feito um novo

estudo do todo, desconsiderando-se cenrios passados.

BUDGET E FORECAST

O Budget o conhecido oramento esttico e utilizado com o


mesmo fim pelas empresas transnacionais;
O Forecast o oramento que trabalha com projees, por meio
deste relatrio possvel fazer a anlise do orado x realizado.

ESCOLHA DO MTODO
Dentre os mtodos apresentados e outros ainda existentes, a
empresa est livre para decidir qual o melhor mtodo a ser
utilizado de acordo com a sua necessidade interna.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORAMENTRIO

O controle oramentrio apia


fundamentalmente em previses.

Fonte: Padoveze, 2003.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORAMENTRIO

A expresso formal, quantitativa e detalhada destas previses, aliada

aos objetivos da empresa, ser traduzida e representada por meio do


oramento.
O oramento, por sua vez, deve ser constantemente revisado a fim
de mensurar o resultado e iniciar as aes corretivas.

Previso Oramento Controle

Fonte: Padoveze, 2003.

COMISSO ORAMENTRIA

Dever ser eleita uma comisso oramentria que:


a) Solicitar informaes para os gestores das reas;
b) Transformar as informaes em relatrios;
c) Apresentar a proposta oramentria diretoria para
aprovao;
d) Divulgar a deciso final para todas as reas.

Fonte: Padoveze, 2003

PREPARAO DO PLANO ORAMENTRIO


PEAS DO ORAMENTO

RESPONSABILIDADE

Preparao das peas oramentrias

controladoria

Aprovao inicial

comit oramentrio

Remessa aos responsveis

Controladoria

Retorno das oramentrias

Todas as reas

com as sugestes dos responsveis

por peas oramentrias

Reviso dos oramentos recebidos

Controladoria e Comit oramentrio

Ajuste das sugestes em cima das orientaes


do comit

Controladoria e reas responsveis

Concluso das peas oramentrias

Controladoria

Elaborao do oramento geral e projeo das

Controladoria

Demonstraes Contbeis
Controle Oramentrio

Controladoria

Reporte das Variaes

reas Responsveis

Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.

COMPOSIO DO PLANO ORAMENTRIO

O plano oramentrio composto por:


Oramento empresarial;
Oramento de Investimentos e Financiamentos;
Projeo dos Demonstrativos Contbeis, conhecido tambm
como oramento de caixa.

Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.

COMPOSIO DO PLANO ORAMENTRIO

A abertura desses itens que compem o plano oramentrio depende

de cada organizao e dos detalhes por ela oferecidos, porm existe


um padro para esse nvel de detalhamento, que poder ser visto a

seguir, concluindo assim a parte da montagem do Oramento.

ESQUEMA GRFICO DO ORAMENTO GLOBAL


Fonte: Padoveze, 2003

Oramento
de vendas

Oramento
de produo
Oramento
de estoques

Oramento
operacional

Oramento
de compras

Oramento
de consumo
de materiais

Oramento
de custos dos
produtos
vendidos

Oramento de
despesas
departamentais
Projeo da
demonstrao
de resultados

Oramento de
investimentos
financeiros

Oramento de
investimentos

Oramento
de despesas
financeiras

Oramento
de receitas
financeiras

Oramento de
financiamentos

Oramento
de caixa

Projeo dos
demonstrativos
contbeis
Projeo do
balano
patrimonial

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Tcnicas de Administrao


Financeira. So Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. So Paulo. Atlas, 1999.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial. 4. Ed. So Paulo. Atlas,
2007.
FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Servios. 11.
Ed. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.

Fonte: Padoveze, 2003

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GITMAN, Lawrence. Administrao Financeira. So Paulo. Harper,

1997.
GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem
Mistrios. So Paulo. Atlas, 1996.

HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 7. Ed.


So Paulo. Atlas. 2008.
IUDCIBUS. Srgio de. Contabilidade Gerencial. 4. Ed. So Paulo.
Atlas, 1987.

Fonte: Padoveze, 2003

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MOREIRA, Jos Carlos. Oramento Empresarial: Manual de
Elaborao. 2. Ed.. So Paulo: Atlas, 1985.

OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do


Planejamento Estratgico nas Empresas. Revista IMES, v.3, n17,
p.32-38, 1985.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Operacional. SoPaulo.
Thomson., 2005.
______________________. Controladoria Bsica. So Paulo. 2. Ed.
Cengage Learning, 2010.

Fonte: Padoveze, 2003

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
RICARDO, David. Princpios de Economia Poltica e Tributao.
So Paulo: Abril, 1982.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento

na Administrao de Empresas: Planejamento e Controle. 2. Ed.


So Paulo. Atlas, 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma
Abordagem Prtica. 8. Ed. So Paulo: Universidade- Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn A. Oramento Empresarial: Planejamento e
Controle do Lucro. So Paulo: Atlas, 1994.

Fonte: Padoveze, 2003.

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO
E GESTO DE CAIXA
Aula 1: Projeo dos Demonstrativos
Contbeis: Etapa Final do Processo Oramentrio

Autor: Rosilene Cristina Lazarim

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