PLANEJAMENTO ORAMENTRIO GESTO DE CAIXA

PS-GRADUAO 2011
LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1
TCNICA ORAMENTRIA COMO INSTRUMENTO
DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
ROSILENE CRISTINA LAZARIM
E MARCIA SANTOS CURSINO
Para citar este texto:
LAZARIM, Rosilene Cristina; CURSINO, Mrcia Santos. Tcnica Oramentria como Instrumento de
Planejamento e Controle. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera
Educacional, 2011.

PREPARAO GRFICA

DIRETORIA DE EXTENSO E PS-GRADUAO

Silvio Cecchi
Lusana Verssimo
Correspondncia/Contato
Wellington Lopes
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo

Renata Galdino
CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700

Publicao: Junho de 2011

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.

TCNICA ORAMENTRIA COMO INSTRUMENTO

DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
1. INTRODUO
O oramento uma ferramenta abrangente dentro das organizaes e, para obteno
do sucesso de sua aplicao, importante que se compreenda desde o plano de
negcios at a efetiva tomada de decises.
Vale lembrar que possvel desenvolver oramento sem haver plano de negcios,
porm quanto mais as informaes estiverem alinhadas, melhor ser para o bom
resultado da organizao.
Antes ento, de tratarmos de oramento faremos uma introduo sobre plano de
negcios, bem como seu funcionamento e sua aplicabilidade.
Pode ser que a necessidade de desenvolver um plano de negcios seja de carter
pessoal ou, em outros casos, por necessidades de terceiros, por exemplo, para
instituies financeiras, para a concesso de um emprstimo, para satisfazer a
necessidade de um investidor, para se decidir sobre o investimento de dinheiro em um
negcio, ou, ainda, simplesmente porque o presidente da sua empresa o solicitou.
A exigncia do plano de negcios pode ser externa ou interna, o importante saber o
propsito desse relatrio, utiliz-lo de maneira que seja possvel alcanar os objetivos
e tomar cuidado para que o uso desse documento no o transforme num fardo, ou
seja, esse documento deve servir como uma ferramenta de suporte para se aproveitar
oportunidades.
O plano de negcios um mapa de percurso que ir ajudar o empresrio a organizar o
pensamento e a buscar informaes detalhadas sobre o seu negcio, considerando
como ponto de partida o momento atual da empresa e projetando sua trajetria at o
objetivo que se pretende alcanar. O plano de negcio a organizao, por escrito,
de um pensamento e sinaliza quais passos devem ser dados para que o objetivo
possa ser alcanado. Desse modo, ele possibilita que algo seja j modificado no papel
antes que seja colocado em prtica.
Alm disso, o plano de negcios deve ser considerado uma oportunidade, porque
permite conhecer melhor os clientes, os fornecedores e os concorrentes. Isso faz com
que se conheam mais aspectos sobre a prpria empresa e o mercado em que ela
est inserida. Essa ferramenta tambm serve para se ter maior controle, a curto e
longo prazo, sobre o seu negcio. No decorrer do desenvolvimento do plano de
negcios, haver maior entendimento sobre as coisas que precisam ser modificadas
ou aprimoradas na administrao da empresa, por exemplo, na rea de marketing, ele
serve para definir o mercado-alvo, estabelecer procedimentos no setor operacional,

dimensionar a mo-de-obra e o fluxo de trabalho necessrio para o desempenho das

tarefas. Alm disso, ele poder projetar um fluxo de caixa realstico, receitas e
despesas em equilbrio, criando ferramentas para informaes sobre a situao
financeira da empresa.
O plano de negcios ajuda, portanto, a empresa a obter uma vantagem competitiva,
pois, a partir dele, ela ter foco, consistncia e clara comunicao com seus clientes,
que, por sua vez, melhor diferenciaro a empresa em questo de outras concorrentes.
Um plano de negcios elaborado pelo proprietrio do estabelecimento tem grandes
chances de ser um plano confivel, pois ele mesmo levantou todas as informaes, o
que poder lev-lo a alcanar seus objetivos, fazendo com que economize tempo e
dinheiro, pois ter mais foco nas atividades de negcio. Tambm possibilitar maior
controle sobre as operaes dirias, finanas, marketing, e melhor controle do fluxo do
caixa, porm desenvolver um plano de negcios no papel mais simples que coloclo em prtica. O aspecto fundamental de um plano de negcios se ele tem condies
de ser implementado. De acordo com SEBRAE, provavelmente ser preciso que voc
faa ajustes para que seu plano esteja adequado ao tamanho e s atividades da sua
empresa.

2. VISO GERAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O cenrio atual de globalizao e competitividade faz com que a atividade de planejar
se torne uma das tarefas mais importantes e fundamentais da empresa. Saber qual
mix de produto fabricar, qual pblico-alvo atingir, quais os seus pontos fortes e fracos
e os dos concorrentes, enfim, conhecer o seu prprio negcio e o mercado que atua
vital. Afinal, a falta de direcionamento pode, muitas vezes, levar a empresa a enfrentar
grandes dificuldades financeiras, ou at mesmo lev-la falncia. Isso faz com que as
empresas busquem, cada vez mais, profissionais com altos nveis de qualificao para
enfrentar os desafios dirios, visto que, as empresas que conseguem se antecipar ao
fato destacam-se, encontrando soluo para problemas que possam vir a acontecer.
O planejamento necessrio em todas as reas da empresa, porm, a empresa deve
ter muito bem definida sua misso, metas e objetivos, para no correr o risco de dar
um rumo indesejvel ao negcio. Planejar olhar para o futuro com a chance de
corrigir eventuais falhas no processo.
Segundo Frezatti ( 2007, p. 8), a gesto das organizaes considera trs diferentes
elementos, que so o planejamento, a execuo e o controle. Se o planejamento
inadequado, o controle incuo. Se o planejamento adequado, mas a filosofia do

controle meramente voltada para a constatao, existe uma falha importante de

retroalimentao.

Assim, para uma perfeita execuo indispensvel em qualquer negcio que o

planejamento seja desenvolvido, de maneira que todas as reas possam ser
abrangidas.
Segundo Hoji (2008, p. 415), o planejamento consiste em estabelecer com
antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as
responsabilidades para atingir os objetivos fixados. Portanto, para que tal objetivo
seja alcanado preciso um sistema adequadamente estruturado.
O planejamento pode ser classificado em trs nveis distintos:
1) Estratgico (objetivos e metas) geralmente envolve o mix de produtos, o mercado
em que a empresa atua ou investimentos e, por envolver grande volume de recursos,
que, geralmente, so as decises mais complexas e de longo prazo, a
responsabilidade por esse planejamento da diretoria.
2) Ttico (meios para atingir os objetivos e as metas) tem a finalidade de otimizar as
reas isoladamente, ou seja, este o trabalho que os nveis abaixo da diretoria
executam , portanto, neste estgio que as chefias vo colocar em prtica a parte
que lhes cabem dentro do planejamento global da empresa, por esse motivo,
considera-se que o planejamento ttico aproxima o gerencial do operacional, ele
realizado no nvel gerencial ou departamental.
3) Operacional (Mtodos operacionais e a alocao dos recursos) esse
planejamento, geralmente, de curto e mdio prazo e pode ser mais descentralizado,
pois aborda cada tarefa isoladamente. Preocupa-se com o detalhamento das etapas
do projeto, equipamentos e pessoas necessrias, prazos etc.
Para garantir que o planejamento seja realmente cumprido, necessrio que haja um
controle, e essa etapa acontece aps a ocorrncia dos fatos econmicos previstos no
planejamento.
O oramento a transformao do plano em nmeros. Orar significa reunir e
processar as informaes previstas para acontecer no futuro, considerando alteraes
pr-definidas para o prximo exerccio. Lembrando que o oramento no usado
apenas para prever o que vai acontecer no futuro e seu posterior controle, mas

funciona como orientador das reas operacionais e administrativas, bem como na

execuo das tarefas dirias. Ele permite, desse modo, uma gesto integrada e
orientada para os objetivos da empresa, diminuindo os imprevistos e aumentando a
sinergia dos esforos.
O oramento uma ferramenta de controle do processo operacional da empresa
como um todo, uma vez que envolve todos os departamentos e importante para
qualquer empresa, independente do seu tamanho, pois ajuda os administradores na
coordenao dos esforos, de forma que toda a empresa fique harmonizada com os
objetivos de suas partes, podendo ainda se comparar o resultado obtido com o
resultado esperado. Se, nessa etapa, houver divergncia entre os resultados reais e
as estimativas que indiquem a necessidade de ajuste ou aes corretivas, cabem aos
executivos tomar as decises para corrigi-la.
Normalmente, as empresas fazem um oramento de curto prazo para o perodo de
doze meses; de prazo mdio para o 2 ano; e de longo prazo para os prximos trs
exerccios. Toda vez que os resultados reais se modificam, por questes econmicas
e ou polticas, h a necessidade da empresa rever suas estimativas.
Todo projeto de oramento apresenta pontos positivos, que aqui chamaremos de
benefcios, e pontos negativos, que aqui chamaremos de limitaes.

Objetivos do Oramento:
O oramento faz parte de um plano de negcios e tem vrias finalidades, como:
obteno de emprstimo, captao de investidores, canal de projees e
planejamento, instrumento de avaliao e controle de desempenho dos gestores etc.
Todavia, o principal objetivo fazer com que todas as reas da empresa trabalhem de
tal forma que alcancem o resultado esperado: o lucro.

De acordo com Padoveze (2005, p. 189),

para que o sistema de oramento sempre tenha sucesso,
preciso a criao de uma cultura oramentria, dentro da
cultura maior da empresa. Nas organizaes onde o oramento
j est consolidado, poucas dvidas existem, e os objetivos, o
plano e o controle oramentrio so aceitos normalmente,
sendo o resultado eficaz para a entidade.

Quando a empresa j nasce com a cultura oramentria, torna-se mais simples seguir
os padres estipulados em sua estratgia empresarial, mas nem todas as empresas
possuem j essa cultura em seu incio, para que isso ocorra, necessrio um esforo

maior por parte dos executivos para implant-la a fim de que se atinja o objetivo
principal estabelecido nas metas organizacionais. Geralmente, essa tarefa fica por
conta do controller, que a pessoa responsvel pela elaborao do oramento; para
ele que as informaes so transferidas, desde a entrada de uma nota fiscal na
empresa, at o seu custo, os impostos e a contabilizao.
Desse modo, para que o plano oramentrio acontea, necessrio o envolvimento
de pessoas, alm das informaes produzidas, de recursos materiais disponibilizados
pela empresa e da administrao de sistemas. Esses recursos precisam estar
alinhados, ou seja, padronizados de acordo com a necessidade de cada empresa.
necessrio, ainda, que a empresa tenha um padro para elaborao de um
oramento, para que nenhuma etapa se perca no caminho. Para isso, preciso que as
definies estejam claras para que se chegue ao objetivo, por exemplo, as polticas de
vendas, produo, compras, contratao de mo-de-obra, aquisio de ativos e gastos
em geral. Todos esses itens compem o controle oramentrio.

Controle Oramentrio:
Controlar significa acompanhar periodicamente o real com o orado, corrigindo
eventuais desvios em relao ao planejado.

Segundo Welsch (1994, p. 21),

o planejamento e controle de resultados pode ser definido, em
termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal
execuo

das

responsabilidades

de

planejamento,

coordenao e controle da administrao. Especificamente,

envolvem a preparao e a utilizao de: (1) objetivos globais e
de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados a longo
prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de
resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes
nveis relevantes de responsabilidade (divises, produtos,
projetos etc), e (4) um sistema de relatrios peridicos de
desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de
responsabilidade.

O Controle oramentrio de fundamental importncia para se obter bons resultados

no oramento, pois o seu acompanhamento que dir em que setor os recursos esto
sobrando ou faltando, para serem redirecionados de maneira adequada.

3. PLANEJAMENTO E CONTROLE: BENEFCIOS E LIMITAES

Tanto na etapa de planejamento como na de controle, necessrio realizar atividades,
as quais consomem recursos, os quais sero, ento, gastos em aes, como
planejamento do uso do tempo, avaliao e previso dos riscos, alm de meios de seu
controle.
importante, na anlise de consumo dos recursos disponveis, entender os benefcios
e limitaes do planejamento para melhor uso do tempo, de pessoas e das atividades
envolvidas.

Benefcios:

a) fixao de polticas bsicas para a empresa

As polticas do norte para a tomada de deciso, por exemplo, poltica de estocagem
para atender a demanda de maneira eficiente. Suponhamos que uma empresa tenha
uma demanda maior do que a de costume, em vista disso ter necessidade de
insumos adicionais, e esses so encontrados somente no exterior, portanto, deve-se,
antes de qualquer comprometimento com o cliente, dotar-se da convico de que os
insumos chegaro em tempo hbil para a fabricao e entrega do pedido do cliente,
dentro do prazo combinado. Dessa forma, a empresa passar uma imagem de sria e
confivel. Verifica-se, portanto, que sempre que a deciso tomada antecipadamente,
possvel se identificar novas fontes de recursos, novas perspectivas, alm de poder
verificar a viabilidade do projeto.

b) maior participao dos membros da organizao

Os membros da organizao passam a ter maior comprometimento e participao nos
projetos, uma vez que decidir antecipadamente permite-lhes a correo da rota, se
necessrio, alm de terem metas a serem alcanadas, o que motiva a empresa como
um todo.

c) obriga os administradores a tomarem decises mais harmoniosas

Uma vez que a participao dos membros passa a ter maior comprometimento, isso
obriga os administradores a tomarem decises mais harmoniosas, pois eles passam a
quantificar e colocar prazos nas atividades pelas quais so responsveis.

d) planejamento econmico e consistente de utilizao dos recursos

Por trazer maior transparncia nos processos, fica mais fcil a avaliao do
desempenho econmico e maior controle sobre a utilizao dos recursos, insumos,
instalaes, ou ainda ajust-los s atividades de maior importncia. Quando se tem
resultados econmicos e financeiros projetados, aumenta-se o grau de acertos nas
tomadas de decises financeiras.

e) evidncia na organizao, reas de eficincia ou ineficincia

As reas de eficincia so evidenciadas na organizao, porque as avaliaes
abrangem a empresa como um todo, evidenciando no apenas indicadores
financeiros, mas todo o processo. A ineficincia tambm pode ser detectada na fase
do planejamento, podemos citar como exemplo a quantidade de resduo dos
processos que sero aceitos pela empresa, o que facilitar o acompanhamento, caso
haja mais resduos do que o planejado.

Limitaes:

a) so baseados em julgamentos, projees e estimativas

Por serem baseados em julgamentos, projees e estimativas, o planejamento e o
controle podem conter erros para mais ou para menos. A empresa est inserida num
contexto global, ou seja, em um ambiente externo, portanto as projees podem ou
no acontecer. Os administradores devem ficar atentos s tendncias de mercado
para que, se necessrio, possam rever e ajustar as metas.

b) distoro nas informaes por alta volatilidade das variveis econmicas

Num pas onde o ndice de inflao alto, portanto, h alta volatilidade das variveis
econmicas, os resultados podem sofrer distores, necessitando de revises mais
freqentes. Alguns fatores polticos podem interferir nos resultados esperados pela
empresa, tanto a favor como contra.

c) gerao de custo em todas as etapas

Controles geram custos em todas as etapas, ento deve ser avaliado o custo/benefcio
do processo para que no se torne mais caro controlar do que o custo da operao em
si.

Diante dos benefcios e limitaes e devido volatilidade e turbulncia das variveis

que compem o cenrio externo das organizaes, faz-se necessria a elaborao do

oramento empresarial com riqueza de informaes e detalhamento, o que se torna

uma tarefa rdua e complexa para os administradores, envolvendo todas as reas da
empresa.

4.

TCNICAS

ORAMENTRIAS:

ETAPAS

PARA

ELABORAO DE UM ORAMENTO
Etapas para a elaborao e acompanhamento de um oramento:
a) Planejamento de atividades;
b) Organizao das informaes e dados coletados;
c) Elaborao dos relatrios econmicos e financeiros;
d) Divulgao das expectativas;
e) Controle do oramento;
f) Comparativo entre real x orado;
g) Revises peridicas.

Planejamento de Atividades
necessrio fazer um cronograma para garantir que todas as informaes e os dados
necessrios sejam entregues pelos responsveis, dentro do prazo previsto,
considerando data de incio e de trmino para a elaborao do oramento.
Os responsveis de cada departamento devero apresentar objetivos amplos para o
desenvolvimento do negcio e todos devem estar cientes da importncia da seriedade
de um planejamento bem elaborado. Essa conscientizao de suma importncia
para que no haja dados coletados sem embasamento lgico e coerente.

Organizao das Informaes e Dados Coletados

Com os dados em mos, hora de organizar e alimentar o sistema para a gerao do
oramento. Se for uma empresa pequena, que no dispe de um sistema, as planilhas
eletrnicas resolvero o problema. Os recursos de hardware e software disponveis no
mercado so capazes de processar um grande volume de informaes em pouco
tempo, diferentemente de anos atrs, quando no tnhamos essa tecnologia.
Deve-se ter cuidado em relao organizao dos dados, que devem ser consistentes
e devidamente assinados pelos responsveis por eles, pois informaes incorretas, ou
com vis, podem levar o oramento ao insucesso.

Elaborao dos Relatrios Econmicos e Financeiros

Quando todos os dados forem digitados e todas as informaes coletadas, devero
ser apurados os resultados econmicos e financeiros, por meio de fluxo de caixa,
demonstrao do resultado do exerccio e balano patrimonial.
As informaes recebidas devem ser consistentes, pois podero constituir fator que ir
diferenciar as empresas bem-sucedidas daquelas que sofrem dificuldades na hora da
tomada de deciso. Por excesso de zelo, alguns departamentos aumentam as suas
despesas e, por sua vez, o departamento de vendas diminui o seu volume para que
no haja surpresas desagradveis. Essa prtica, alm de causar uma distoro nos
relatrios e perda de tempo para corrigir as informaes, promove uma distoro
tambm na auto-avalizao das equipes que ficam com uma idia negativa sobre o
seu desempenho profissional.
Caso o resultado dos relatrios no seja o esperado, necessrio que os
responsveis faam um ajuste. Na etapa final e com a autorizao do gerente
geral, so emitidos os relatrios a seguir:
1 Oramento de vendas (em unidades e valores);
2 - Oramento de produo (em unidades);
3 Oramento de consumo de matria-prima (em unidades);
4 Oramento de compras de matria-prima (em unidades e valores);
5 Oramento de horas de mo-de-obra direta (em horas e valores);
6 Oramento de custos indiretos de fabricao (em valores e taxas);
7 Oramento de estoques de matrias-primas (em unidades e valores);
8 Oramento do estoque de produtos acabados (em unidades e valores);
9 Oramento de despesas operacionais (em valores);
10 Oramento do custo dos produtos vendidos (em valores);
11 - Demonstrao do fluxo de caixa projetado;
12 - Demonstrao do resultado projetado;
13 - Balano Patrimonial projetado;

Divulgao das Expectativas

Dever ser divulgado a todos os funcionrios da organizao o que se espera de cada
um. Todos devem conhecer as regras antes do jogo comear, assim sero evitadas
possveis falhas por falta de conhecimento do que deveria ter sido feito.

Controle do Oramento
Essa uma etapa importantssima, trata-se do momento em que a empresa deve
desenvolver ferramentas que possibilitem o controle de receitas, despesas, custos e
investimentos. Podemos colocar algumas regras para as receitas, como: preo mnimo
de vendas e restrio com senhas para descontos no autorizados. Para os custos,
podemos estabelecer preos mximos de compras de matrias-primas e de insumos,
planejamento da produo etc. Em relao s despesas operacionais, devemos
autorizar somente despesas previstas no oramento, compensao com outro grupo
de despesas, caso elas tenham a necessidade de superar o valor. Cada investimento
deve estar no projeto, com o valor aprovado e assinado. A controladoria deve
acompanhar mensalmente o oramento para que no haja gasto que no estava
previsto no investimento.

Comparao entre Real e Orado

A controladoria ser responsvel por emitir relatrios peridicos que comparem os
resultados reais com os resultados orados. Alm disso, dever divulgar a informao
aos gestores para possveis aes corretivas.

Revises Peridicas
Na medida em que ocorrem os fatos reais, h a necessidade de a empresa rever suas
estimativas, pois h a interferncia dos fatores polticos, econmicos etc.
No h regra da periodicidade das revises, mas elas precisam ser feitas, ao menos a
cada trs meses. As revises no significam que a empresa ir mudar seus valores
estabelecidos, mas sim realoc-los, podendo, inclusive, mudar de estratgia; pois
para isso que serve a reviso, isto , para que a empresa se sinta segura em tomar
decises de acordo com cada cenrio apresentado.

O oramento se apresenta em vrias modalidades, e cada empresa deve verificar qual

delas atende melhor sua necessidade. Na modalidade Top down, no h participao
dos gerentes no processo oramentrio, porm so eles que executam o plano, como
tambm na modalidade Bottom up, que considerado o modelo democrtico; em
ambas as modalidades h pontos positivos e negativos. No caso do Bottom up, a
participao dos integrantes positiva, porm as necessidades pessoais podem levar
a empresa a uma lentido maior no processo decisrio. O aconselhvel que a
empresa no leve nenhuma das duas propostas de maneira inflexvel, podendo
mesclar as alternativas com a finalidade de agilizar o processo de gesto.

5. CONCLUSO
Planejar essencial para toda e qualquer empresa, independente do tamanho, ou do
ramo de atividade. O plano de negcios deveria ser o ponto de partida de qualquer
empresa, mas se ela no o fez em seu incio, deve, em qualquer momento, faz-lo,
pois possvel, por meio do plano de negcios, descobrir pontos falhos internos ou
externos e melhorar significativamente o desempenho da organizao, atingindo,
assim, suas perspectivas de lucro.
O oramento como pea fundamental do plano de negcios tambm deve ser
criteriosamente elaborado, de forma a detalhar os principais pontos estratgicos, a fim
de haver um acompanhamento e uma significativa abordagem dos pontos a serem
melhorados. No esquecendo que essencial traar um roteiro para elaborao desse
oramento, com a finalidade de no deixar que itens relevantes deixem de ser
abordados e, principalmente, para manter um padro de trabalho para que haja
possibilidade de comparaes entre passado, presente e futuro e para que seja
possvel executar revises peridicas com o intuito de adequar o planejamento
oramentrio ao melhor cenrio possvel.
Sugere-se, ento, que, ao desenvolver o planejamento oramentrio, haja informaes
suficientes e que estas sejam geradas por sistemas de confiana para assegurar a
fidedignidade das informaes geradas e garantir a confiabilidade das estratgias na
tomada de decises.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira. So Paulo: Atlas,
1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. So Paulo. Atlas, 1999.
FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento Estratgico na
Prtica. So Paulo. Atlas. 1995.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial. 4. Ed. So Paulo. Atlas, 2007.
FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Servios. 11. Ed. Rio de Janeiro.
Qualitymark, 1998.
GITMAN, Lawrence. Administrao Financeira. So Paulo. Harper, 1997.
GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem Mistrios. So Paulo. Atlas,
1996.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 7. Ed. So Paulo. Atlas. 2008.
IUDCIBUS. Srgio de. Contabilidade Gerencial. 4. Ed. So Paulo. Atlas, 1987.

MOREIRA, Jos Carlos. Oramento Empresarial: Manual de Elaborao. 2. Ed.. So Paulo:

Atlas, 1985.
OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do Planejamento Estratgico
nas Empresas. Revista IMES, v.3, n 17, p.32-38, 1985.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Operacional. So Paulo. Thomson., 2005.
______________________. Controladoria Bsica. So Paulo. 2. Ed. Cengage Learning,
2010.
RICARDO, David. Princpios de Economia Poltica e Tributao. So Paulo: Abril, 1982.
ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcios. Braslia. SEBRAE. 2007.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: Planejamento e Controle. 2. Ed. So Paulo. Atlas, 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma Abordagem Prtica. 8.
Ed. So Paulo: Universidade- Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn A. Oramento Empresarial: Planejamento e Controle do Lucro. So Paulo:
Atlas, 1994.

7. REFERNCIAS INFOGRFICAS
Como Elaborar Um Plano de Negcios.
www.sebraeminas.com.br/arquivos/parasuaempresa/planodenegocios/plano_de_negocios.pdf
Plano de Negcios. www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php
Plano de Negcios. www.sobresites.com Empreendedorismo
Prof. Dr. Jos Dornelas. Descrio da Empresa no Plano de Negcios.
(www.planodenegocios.com.br/ )
Schaeppi, Joo Paulo S. Oramento Empresarial. 2008.
(www.administradores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/)
cartoonista www.spinit.com.br