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Planejar uma das funes do gerente de vendas. Planejamento significa decidir com
antecipao o que deve ser feito, e constitui-se na primeira etapa do processo administrativo,
atravs dele possvel precaver contra as eventualidades futuras, adequando a empresa a um
nvel de atividades necessrias.
Em sua essncia o planejamento de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em
analisar as situaes internas e externas; fazer uma previso do que pode acontecer, para
preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos
sejam alcanados.
Plano de Vendas
da empresa, que servir de conduta para as todas as atividades do pessoal envolvido no que
foi planejado.
Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos
passos mencionados nas providncias necessrias para o planejamento. Por isso sero
apresentados em ordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens: Potencial de
mercado, Potencial de vendas, Previso, Oramento, Territrios, Rotas, Quotas.
Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de vendas, vamos fazer um breve
resumo sobre eles:
Potencial de mercado
Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro no ramo da atuao da empresa.
Esta estimativa vai refletir a situao econmica do momento. Em poca de prosperidade,
evidente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. A capacidade mxima que
o territrio nacional pode absorver de um produto representa 100%. Supondo que So Paulo
corresponde a 50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto, de 50%.
Normalmente divide-se em regies para facilitar as estimativas.
Potencial de vendas
A partir dessas informaes pode se calcular o potencial de vendas. A capacidade de vendas
da empresa e do mercado parte da anlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a
demanda estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas da empresa ser
de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de mercado de So Paulo representa 50% do
mercado total.
Previso de vendas
Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse quadro dever fazer uma
previso do que ocorrer no perodo a ser planejado, este perodo pode ser mensal, anual,
para dois ou trs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir da anlise da
empresa e de seu ambiente, da concorrncia alm de outros fatores que influenciam na
determinao da previso, como condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no
mercado e das condies internas da companhia. A previso pode ser feita por produto, por
regio e mercado ou por cliente. Para isso utilizamos mtodos cientficos ou no cientficos.
Oramento
Logo aps a elaborao do plano de vendas com base em previses, do que decorrera luz
das informaes coletadas, o administrador deve providenciar o oramento de vendas, nada
mais que o planejamento financeiro destas expectativas de ocorrncias. A vantagem de um
oramento de vendas proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se
preparem para atender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o desempenho de
vrios setores da empresa comparando-se os resultados com o planejamento, servindo,
portanto como um instrumento de avaliao, e tambm determinar um oramento mais
favorvel a certos departamentos ou produtos que a administrao tenha interesse de vender,
servindo assim de meio para a coordenao.
Territrios
criadas pelo prprio vendedor ou at mesmo pelo simples hbito de dizer no. Deve-se tentar
avaliar o que, de fato, existe por trs da objeo. Pode ser que ela prpria j traga consigo a
resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.
Objees e soluo:
Desconfiana = apresentar credibilidade
Desconhecimento = Mostrar Folders, panfletos etc..
Desvantagem = Comparaes com a concorrncia.
Circunstanciais = Sem dinheiro = parcelar; Sem tempo = agendar data.
Os clientes, quase sempre, colocam objees durante a apresentao de vendas ou quando
solicitados a assinar o pedido. A resistncia pode ser psicolgica ou lgica. A resistncia
psicolgica pode incluir a preferncia por outras marcas, apatia, associaes desagradveis ao
vendedor, idias predeterminadas e averso a tomar decises. A resistncia lgica envolve
questes como resistncia ao preo, prazo de entrega ou certas caractersticas o produto. Para
superar essas objees, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades
de negociao.
Lidar com objees e venc-las somente parte de uma grande gama de habilidades de
negociao. Segundo Las Casas (1999), para responder a objees, conveniente que o
vendedor:
Oua a objeo atentamente, identificando-a como verdadeira ou falsa.
Concorde e contra-ataque: o mtodo conhecido como simmas.
Transforme a objeo em ponto para o fechamento da venda.
Pergunte o motivo da objeo e faa questes especficas.
Adie a resposta, se necessrio.
Os vendedores devem se preparar, antecipadamente, para responder as objees. De acordo
com a experincia e o tempo de vida na rea de vendas, possvel se precaver e planejar
contra objees mais comuns e adaptar-se a determinadas situaes.
Fechamento: Concretizao do negcio.
Neste estgio, o vendedor tenta fechar a venda. Alguns no chegam ou no obtm xito nesse
estgio. Por vezes, se sentem sem confiana ou at desconfortveis em pedir ao cliente que
assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar aes fsicas, atitudes,
declaraes ou comentrios e perguntas dos compradores que sinalizem a hora do
fechamento. Existem vrias tcnicas de fechamento. Pode-se solicitar o pedido, recapitular os
pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem preferncia por A ou B, ou at mesmo
oferecer incentivos especficos ao comprador para fechar a venda, como preo especial,
quantidade extra sem cobrar ou um brinde.
Ps-Venda:
2.
3.
4.
5.
Fonte: http://www.portalcursos.com/CursoAdministracaodeEmpresas/curso/Lecc-23.htm
3 Coaching
Coaching uma gria que surgiu nas universidades norte-americanas para definir um tutor
particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matria. Com o
tempo passou a ser usada tambm para se referir a um instrutor ou treinador de cantores,
atletas ou atores. A palavracoaching vem da palavra inglesa coach e significa treinador. Esse
treinador tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando
novas tcnicas que facilitem seu aprendizado.
O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do cocheiro, o
homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros tambm eram
especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches.
O trabalho de coaching inicia-se criando uma meta desejada pelo cliente, e essa meta pode
abranger as mais diversas reas e normalmente no existe um tempo determinado para esse
objetivo ser atingido e tem o objetivo de ajudar profissionais de qualquer rea a maximizar seu
potencial e trazer mais resultados para sua empresa ou para o prprio desenvolvimento do seu
trabalho.
Um tipo de coaching bastante procurado o coaching de liderana, uma qualidade cada vez
mais valorizada. No coaching de liderana, o gestor procura orientar seu colaborador no seu
desempenho, usando metas claras para criar alvos mensurveis, alm de reconhecer
potenciais e desenvolver competncias da sua equipe. Tambm envolve-se na aprendizagem
da sua equipe, encaminhando e recebendo comunicaes para resultados excelentes.
Coaching profissional, empresarial e financeiro
Mentoring e coaching so duas atividades que esto relacionadas. Mentoring pode ser
traduzido como tutoria ou apadrinhamento. Neste caso, o mentor um guia, um mestre,
conselheiro, algum que tem vasta experincia profissional no campo de trabalho da pessoa
que est sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates acercas de assuntos que no
esto necessariamente ligados ao trabalho.
e/ou promoo vm na frente. Por exemplo, o produto deve ter caractersticas que justifiquem
um preo mais alto, e a promoo deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
O sistema do Marketing Os 4 As
O modelo dos 4A permite descrever a relao entre a empresa e o seu mercado, que
apresenta alm do composto mercadolgico, a interaco da empresa com o meio ambiente e
avalia os resultados operacionais da adopo do conceito de Marketing em funo dos
objectivos da empresa. Os quatro As so:
Anlise: Visa identificar as foras vigentes no mercado e as suas interaces com a empresa.
Os meios utilizados para tal fim so: a pesquisa de mercado e os sistemas de informao
(Ex. CRM)
Adaptao: o processo de adequao das linhas do produto ao servio da empresa ao meio
ambiente. Isto ocorre atravs de configuraes no produto (design, embalagem ou assistncia
tcnica) e no preo.
Activao: Os elementos chave da activao so a distribuio, logstica e venda pessoal (o
esforo para efectuar a transferncia do bem ou servio) e o composto de comunicao
(publicidade, promoo, relaes pblicas, etc).
Avaliao: o controle dos resultados do esforo de marketing, isoladamente e em conjunto
auditoria de Marketing.
Bibliografia
Mercator XXI 11 edio Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro
Dionsio e Joaquim Rodrigues
Produto: Tudo o que se pode oferecer que satisfaa as necessidades ou anseios de mercado.
Real: Produto esperado
Ampliado: servio ou benefcios adicionais
Bsico: o adquirido pelo consumidor
Potencial: implemento no produto
Beneficio/ncleo: Melhoramento adquirido pelo consumidor
Preo: o valor que voc paga
Rentabilidade: lucro da empresa
Produto: todo bem tangvel ou intangvel que supe a base da transao entre a empresa e
seu cliente. Ex.: conta corrente, investimento, cartes e seguro.
Preo: Tarifas e taxa ligadas a produtos e servios financeiros. Ex.: Tarifas de manuteno de
conta, emisso de extratos, DOC e TED.
Praa: Pontos de distribuio dos produtos e servios bancrios. Ex.: agncias, internet
banking, canal de atendimento telefnico, caixas de autoatendimento e correspondentes
bancrios.
Promoo: O composto de comunicao para mostrar-se atraente aos clientes.
difcil de imitar
2.
nica
3.
sustentvel
4.
superior competio
5.
distribuio ampla
Os setores de servio variam muito, o setor governamental presta servios atravs dos
tribunais, agncias de empregos, hospitais, agncias de emprstimo, servio militar,
departamentos de polcia e de bombeiros, correios. rgos legais e escolas. O setor de
entidades sem fins lucrativos presta servios atravs de museus, associaes de caridade,
igrejas, faculdades, fundaes e hospitais. Grande parte do setor de negcios oferece servios
atravs de empresas areas, bancos, hotis, companhias de seguros, empresas de
consultoria. mdicos, advogados, empresas de entretenimento, empresas imobilirias,
agncias de propaganda e pesquisa e varejistas.
Alm desses setores tradicionais de servios, novos tipos vm surgindo o tempo todo:
empresas de entregas, de empacotamento, de envelopamento, de passeio com animais, de
servios bancrios e muito mais.
Algumas empresas de servios so enormes, com vendas e receitas totais na casa dos trilhes
de dlares. Mas existem tambm dezenas de milhares de pequenas presas de servios.
Vender servios apresenta alguns problemas especiais, que exigem solues especiais de
marketing.
Resumindo:
Imaterialidade ou intangibilidade: No podemos pegar ou ver antes de adquirir gerando
certa incerteza.Os servios bancrios so imateriais e intangveis, por isso importante a
relao de confiana e tudo que possa materializar um pouco os produtos e servios.
Inseparabilidade: Produzidos e consumidos simultaneamente. Quando um cliente tem seu
dinheiro aplicado num investimento, o servio esta sendo produzido e consumido ao mesmo
tempo.
Variabilidade: Depende de quem, onde e quando produzido. Adaptam-se ao cliente e isso
bom. Cada atendimento diferente e nico. Varia de cliente para cliente.
Perecibiidade: No podem ser estocados ou guardados, num banco, como a demanda no
constante, podem sobrar ou faltar atendente, dependendo do dia e horrio.
Manejo de Carteira de Pessoa Fsica e de Pessoa Jurdica.
Gesto de carteira de clientes:
Tipos de clientes e vnculos:
Prospects
Experimentadores
Clientes regulares
Compradores
Clientes eventuais
Defensores
Deve-se definir a atuao de cada grupo e coletar informaes sempre que necessrio. Uso de
banco de dados e ferramentas de CRM
Formas de trabalhar a carteira de clientes:
Definio
Caractersticas
As principais caractersticas so:
Utilizao
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das
empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas
algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes
negociais, aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao
dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia
junto das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem
atravs desta rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto direto nas
vendas. Verifique a importncia do marketing de relacionamento com mais abrangncia nas
sesses seguintes.
Criao de estratgias
De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a construir pr-ativamente
relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas
necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao
custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes
adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior
torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana
transmitida pela organizao.
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o
cliente:
muitos clientes no reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito;
os concorrentes podem j ter adotado programas de satisfao de clientes bemsucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).
De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem
prtica constante e intensas tcnicas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a
coleta de informaes a respeito dos clientes, tambm sugerida como atividade de psmarketing a elaborao de um programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa
fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e sugere
caminhos para futuras mudanas e melhorias.
Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve aplicar-se a
oferecer satisfao atravs de seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito
das expectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de mensurao de
satisfao, alm de apontar nveis de satisfao, fornece conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais
expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se conhea o valor
das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165).
A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) apud Vavra (1993, p.169)
estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltar a fazer negcio com uma empresa
por iniciativa prpria. Existe ainda uma evidncia muito forte a respeito do valor de contribuio
para o lucro da clientela satisfeita. Estudos mostram que o desempenho financeiro da empresa
est relacionado qualidade percebida dos bens ou servios de uma empresa.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da empresa,
um forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios.
O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os
seus clientes, tem que ser mais pr-ativa, escutando as opinies dos clientes e os seus
desejos. Ao faz-lo cria espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios
personalizados.
Possuir um bom nvel de inteligncia emocional, ou seja, motivao, atitude positiva, otimismo,
bom humor e persistncia.
Qual a importncia de fidelizar clientes?
Todo vendedor deve procurar transformar o processo de compra e venda, no incio de um
relacionamento duradouro. Como diz Theodore Levitt, um dos mais importantes especialistas
do marketing mundial, na atualidade, o relacionamento cliente vendedor como um
casamento. A primeira venda como o primeiro encontro. O vendedor deve procurar
transformar este encontro em um casamento e no deixar que seja apenas um caso
passageiro.
Fidelizar clientes, construir um relacionamento duradouro com vantagens mutuas. Neste
caso, o vendedor sempre sai ganhando, pois ter aquele cliente comprando seus produtos
continuamente e tambm indicando outros clientes, parente e amigos. J o cliente, ganha por
ter conseguido um parceiro comercial e uma pessoa de confiana que em geral oferecer
condies comerciais vantajosas por ser um cliente fiel.
A fidelizao depende de contatos freqentes entre vendedores e clientes, o envio de
mensagens atravs de e-mails, telefonemas, correspondncia em datas comemorativas,
comunicao de promoes e descontos, lanamento de novos produtos, informao de
novidades, prestao de servios adicionais, assistncia tcnica, e soluo de eventuais
problemas que surgirem.
Ao final da entrevista, ficou claro que o processo de vendas no deve ser apenas um conjunto
de aes que ocorrem por acaso, mas, ao contrrio, um processo planejado e preparado para
que tanto clientes vejam atendidas suas expectativas, quantos os vendedores possam se
realizar profissionalmente.
Para isto, necessrio que os vendedores possam se preparar adequadamente,
profissionalizar sua aes, participando de treinamentos, realizando estudos e leituras,
observando profissionais mais experientes, para assim poderem se tornar vendedores bem
sucedidos.
Fonte: http://www.arilima.com/o-vendedor-bem-sucedido-entrevista-na-radio-novotempo/
Qualidade no Atendimento a clientes:
O perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, problemas e expectativas
ponto indispensvel para o bom atendimento.(Phillip Kotler)
Um bom atendimento aquele capaz de perpetuar o relacionamento com o cliente,
tornando-o duradouro.
Para isso o atendimento deve estar alinhado ao foco do cliente para corresponder e superar as
suas expectativas, necessidades e desejos com uma dose de encantamento e personalizao.
O foco no o que a empresa julga ser importante, mas aquilo que cada cliente atribui
importncia. Por isso dizemos que o mais importante no direcionar o foco do atendimento
NO cliente, mas no foco DO cliente.
Satisfao a resposta ao atendimento do consumidor.
A satisfao do cliente depende de alguns aspectos simples, mas muito importantes para um
bom atendimento, como por exemplo a competncia em realizar o servio com rapidez e
eficincia, o conhecimento dos produtos e servios para que seja transmitido confiana ao
cliente, e a atitude em superar as expectativas do cliente, demonstrando maior interesse e
disposio em servi-lo.
Algumas acreditam que num momento de crise, a empresa deve cortar gastos, o que muitas
vezes de forma errada acaba cortando investimentos fundamentais em treinamento.
Em tempos de prosperidade, uma empresa deve duplicar o investimento de capacitao. Em
tempos de crise, deve quadruplic-la, porque precisar de mais habilidade ainda para produzir
os mesmos resultados obtidos nos bons tempos. (Peter Drucker)
A empresa pode evitar esse erro, comeando pelo recrutamento, onde a empresa deve
contratar vendedores alinhados a cultura organizacional e treinamentos contnuos
disseminando uma cultura de servios a todos colaboradores.
A cultura corporativa o modelo de valores e crenas compartilhados pelas empresa e que
permeiam sua viso e misso e d significado ao negcio e as regras para o comportamento
na organizao.
Por isso fundamental gerenciar o clima interno para que os profissionais que atendam a
clientes internos ou externos desenvolvam atitudes positivas ao atendimento.
A cultura e o clima de uma empresa tm um impacto vital sobre o grau de orientao para
servio dos seus funcionrios. Uma cultura de servio fraca ou inexistente cria um sentimento
de insegurana e instabilidade que pode muitas vezes resultar num comportamento inflexvel
dos funcionrios, seja com o cliente interno ou externo, gerando longo tempo de espera e
insatisfaes no atendimento as vrias e diferentes solicitaes dos seus clientes.
Uma maneira de se minimizar os riscos de um vendedor transmitir uma imagem errada que
deponha contra a prpria organizao adotar uma poltica fortemente permeada pelo
marketing interno (endomarketing).
importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de
atuao da empresa. S assim possvel comear a entender os clientes externos de forma
mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima
interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direo e de
prioridade.
Para estabelecer o marketing interno a empresa deve analisar dois processos: o
gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de aes.
O gerenciamento de atitudes aquele no qual as atitudes dos funcionrios so gerenciadas
para que eles acreditem na relevncia de um servio de qualidade para atender o cliente.
J o gerenciamento de aes ou da comunicao aquele em que fornecido aos
funcionrios um suporte de informaes sobre as necessidades e desejos do cliente, o que
est sendo prometido pela empresa, rotinas de trabalho e outras informaes que no contexto
geral, so importantes para que o funcionrio cumpra o seu papel de superar as expectativas
dos clientes.
Os treinamentos internos devem ser focados em desenvolver uma cultura de servios dentro
de uma empresa, para isso a empresa deve capacitar seus colaboradores para entender e
aceitar a misso, as estratgias e tticas da empresa, bem como seus bens, seus servios,
suas campanhas de marketing externo e seus processos.
A empresa deve investir em treinamentos que estimulem criar relacionamentos positivos entre
as pessoas da organizao e desenvolver um estilo de gerenciamento e liderana orientados
para servio entre gerentes e supervisores. So fundamentais ainda, a aplicao de
treinamentos de vendas que ensinam a todos os vendedores habilidades de comunicao
orientadas para servio, habilidades de negociao e habilidades comportamentais no geral.
Cada cliente possui uma determinada percepo sobre qualidade, valores, desejos e
necessidades. Por isso, no podemos atender igual o desigual. Os clientes possuem padres
diferentes de qualidade.
A empresa deve treinar seus vendedores para desenvolveram um atendimento personalizado.
Detalhes na relao entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferena, por isso,
oferecer mais do que o esperado, surpreender, extremamente importante para que as
diferenciaes sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a
adquirir seus produtos ou servios.
Para desenvolver um atendimento personalizado, preciso distinguir os clientes
individualmente, em detalhes, e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, em
todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e
em todas as divises.
O vendedor precisa tambm categorizar os clientes da empresa por suas diferentes
necessidades. Isso pode ser feito de duas formas: pelo nvel de valor para sua empresa e pelas
necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa. Alm de saber como as
necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks
interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as
necessidades especficas daquele cliente.
O vendedor deve evitar bater de frente com o cliente, por exemplo discordando de suas idias.
Geralmente o vendedor tem uma tendncia em vender seu prprio padro de preferncias e
valores aos seus clientes, por isso fundamental ouvir atentamente o cliente de forma
permanente e constante, sem atropelar a fala do cliente ou falar mais do que ouvir. O vendedor
precisa deixar de lado seus valores e entender que o cliente diferente, tem experincias de
vida, padres de comportamento e valores totalmente diferentes dos dele.
Escute primeiro e fale depois. (Peter Drucker)
A nica maneira de num primeiro contato com o cliente perceber suas preferncias e valores
atravs da habilidade de comunicao, onde se estimula o cliente com perguntas inteligentes e
no momento adequado, ouvir atentamente suas respostas. O vendedor deve lembrar da regra
bsica dos 101%. Ela diz:
Nem sempre possvel concordar com a opinio ou interpretao pessoal de um cliente.
Nesse caso, voc deve achar dentro a afirmao do cliente 1% com que voc posa concordar
(que seja congruente com seus valores) e a partir da concordar 100% com isso.
Pesquise TUDO sobre seus produtos, empresa e concorrncia. Ao adquirir conhecimentos, se
transmite confiana e segurana ao cliente;
Pratique a arte da empatia, que a habilidade de se colocar no lugar do cliente, para entender
exatamente seus sentimentos, valores, preferncias pessoais e necessidades;
Atenda TODOS os clientes da mesma forma (demonstrando interesse genuno em satisfazer
suas necessidades);
Atenda TODOS os clientes de forma diferente (lembrando que cada cliente diferente, e deve
portanto ser conhecido suas necessidades para desenvolver um atendimento personalizado);
Demonstre-se sempre disposto e flexvel a buscar solues para o seu cliente, ento, satisfaa
suas necessidades e por fim, encante o cliente.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos3/Qualidade_no_atendimento.htm
Resumindo:
agilidade
descentralizao
personalizao
adequao
organizao
rotinas
e processos estruturados
Bom atendimento comea com:
Colocar-se no lugar
Um alto nvel de satisfao cria um vnculo emocional com a marca e no apenas uma
preferncia.
Compras simuladas; e
Interessados
Definir seus pblicos interessados e quais suas necessidades. Conhecer seus clientes,
funcionrios, fornecedores e distribuidores; sem os quais a empresa no conseguir alcanar
lucros, principal objetivo dos acionistas.
Processos
Equipes multifuncionais tornam o processo produtivo mais efetivo, garantindo assim, um melhor
desempenho empresarial.
Recursos
Necessidades das empresas (materiais, humanos, financeiros, energia, informaes etc.)
Podem ser prprios ou terceirizados, cabendo s empresas analisar a importncia de cada
recurso e, reter a propriedade dos recursos e das competncias centrais que garantam
sucesso do negcio; por ser uma grande fonte de vantagem competitiva, tendo vrias
aplicaes potenciais em grande variedade de mercados, sendo dificilmente imitada pela
concorrncia.
A empresa deve examinar e analisar seus custos e desempenho nessa cadeia, comparando-os
ao da concorrncia, pois um melhor desempenho significa uma vantagem competitiva.
Todos os departamentos devem trabalhar visando um mesmo objetivo, ou seja, o da
organizao. As empresas tm criado equipes multidisciplinares para gerenciar processos
centrais desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de estoques, atrao e reteno
de clientes, pedido at recebimento e atendimento ao cliente.
Atrao de clientes
Buscando maior lucratividade, as empresas se utilizam de tcnicas que geram indicaes,
qualificaes e converso de clientes.
Identificao do processo de desenvolvimento de clientes: clientes possveis, clientes
potenciais, clientes eventuais, clientes regulares, clientes preferenciais, clientes associados,
clientes defensores e clientes parceiros.
A empresa deve sempre procurar no atender as expectativas dos clientes e sim exced-las,
fazendo com eles se encantem.
Para criar programas de reteno, preciso identificar padres entre os clientes perdidos. Essa
anlise deve comear pelos registros internos, como dirios de vendas, registros de
determinao de preos e resultado de pesquisa de clientes. O passo seguinte estender a
pesquisa a fontes externas, como resultados de benchmarking e estatsticas de associaes
setoriais.
Marketing de relacionamento
No processo de desenvolvimento de clientes, o grande desafio, sem dvida, transformar
clientes defensores em parceiros, quando empresa e cliente trabalham juntos, buscando o
melhor ara ambos.
Clientes fiis garantem maior receita. A empresa na busca dessa fidelidade pode fazer uso de
seus antigos registros sobre clientes, tanto para reconquistar os insatisfeitos assim como para
se aproximar dos atuais, objetivando um melhor relacionamento.
O relacionamento a grande chave para o sucesso do processo de fidelizao e reteno de
clientes. E existem algumas aes favorveis e outras desfavorveis na manuteno de um
relacionamento efetivo com o cliente:
Aes favorveis
Aes desfavorveis
Fazer recomendaes
Apresentar justificativas
Usar o telefone
Utilizar correspondncia
Mostrar apreo
Antecipar os problemas
Rotinizar o atendimento
Improvisar o atendimento
Aceitar a responsabilidade
Transferir a culpa
Planejar o futuro
Repetir o passado
Lucratividade
Cliente lucrativo aquele que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por
margem aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa em relao a
ele.
Quando se fala em fluxo percebe-se a importncia de que no acontea uma transao
especfica e sim de que se garanta uma continuidade.
3. Tipo de interesse.
4. Qualidade no servio.
5. Capacidade de inovao.
O aportamento de valor aos clientes melhora se analisamos o processo de forma sistemtica.
Mediante um diagrama de processo de prestao de servio DPPS podemos estudar o
processo, detectar deficincias e melhorar o servio e a avaliao do mesmo por parte do
consumidor.
O DPPS desenvolvido seguindo algumas etapas que so:
1. Numa primeira fase, trata-se de analisar o servio, para poder definir o procedimento de
prestao e suas fases.
2. Descrio conceitual e grfica do processo de servio.
3. Identificar as fases.
4. Detectar problemas.
5. Fixar os nveis de tolerncia.
Fonte: http://www.portalcursos.com/Fidelizacao/Curso/Lecc-10.htm