Outils CP Cerco 2012 Zinsalo Joel Master

INSTITUT CERCO
MASTER
MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES
GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES
COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT
TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX
TRANSPORT LOGISTIQUE
NOTES DE COURS :
OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS
Cours anim par le Professeur :

Jol M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
Anne acadmique : 2011 2012.
Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2
PLAN DU COURS
1e PARTIE : Introduction la gestion des projets et tude de faisabilit.... 11
BIBLIOGRAPHIE DE BASE ...................................................................................... 12
INTRODUCTION ....................................................................................................... 14
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE ......................................... 16
1.
Dfinitions utiles ............................................................................................. 16
1.1.Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de communication . 16

1.2.Programmes, projets et tches : Dfinitions....................................................... 17
1.3.Livrables Phases et Jalons dun projet ........................................................... 18
1.3.1. Livrables ...................................................................................................... 18
1.3.2. Phases dun projet ....................................................................................... 18
1.3.3. Jalons dun projet ........................................................................................ 19
2.
Typologie des projets ...................................................................................... 19
3.
Caractristiques et dimensions dun projet .................................................... 21
3.1.Caractristiques d'un projet ............................................................................... 21

3.2.Les dimensions dun projet ................................................................................ 22
4.
Contraintes dun projet ................................................................................... 22
4.1.Dlais Budget Qualit .................................................................................. 23

4.1.1. Les Dlais..................................................................................................... 23
4.1.2. Le budget ..................................................................................................... 23
4.1.3. La qualit ..................................................................................................... 24
4.2.Variables dajustement ...................................................................................... 24
5.
Principes et enjeux .......................................................................................... 25
5.1.Gestion de projet : enjeux .................................................................................. 25

5.2.Principes de base ............................................................................................... 26
6.
Cycle de vie des projets .................................................................................. 27
7.
Constats ......................................................................................................... 27
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 2
Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES.................................... 30

1.
Matrise douvrage et matrise duvre .......................................................... 30
1.1.Matrise douvrage ............................................................................................. 30

1.2.Matrise d'ouvrage dlgue .............................................................................. 31
1.3.Matrise d'uvre ................................................................................................ 31
1.4.Soustraitance ................................................................................................... 32
2.
Relations entre matre douvrage et matre duvre ...................................... 32
2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ....................... 32

2.2.Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage ........................... 33
3.
Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ............................... 33
3.1.Comit de pilotage ............................................................................................. 33

3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 35
3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 40
3.4.Le Schma Directeur .......................................................................................... 40
3.5.Les bnficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 41
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET ....................... 42
1.
Le dcoupage du projet en phases ................................................................. 42
1.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 43

1.1.1. L'tude d'opportunit .................................................................................... 44
1.1.2. L'tude de faisabilit .................................................................................... 44
1.1.3. L'tude dtaille ........................................................................................... 45
1.1.4. L'tude technique ......................................................................................... 45
1.2.La phase de ralisation ..................................................................................... 46
1.2.1. Prparation................................................................................................... 46
1.2.2. La ralisation ............................................................................................... 46
1.2.3. Documentation ............................................................................................. 47
1.2.4. Validation ..................................................................................................... 47
Page 3
1.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 47

2.
Synthse des phases dun projet ................................................................... 49
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET ........................................ 52

1.
tude dopportunit ........................................................................................ 53
2.
tude de faisabilit ........................................................................................ 55
2.1.Faisabilit technique dun projet........................................................................ 59

2.2.valuation des cots dun projet ....................................................................... 59
2.3.Faisabilit financire ......................................................................................... 62
2.3.1. Documents comptables ................................................................................ 62
2.3.2. Caractristiques des critres de lanalyse financire .................................. 63
2.3.2.1. Le dlai de rcupration ........................................................................... 64
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis ........................................................... 67
2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise ................................................ 69
2.3.2.4. Indice de profitabilit ............................................................................... 72
2.4.Aspects conomiques ......................................................................................... 74
2.5.Aspects organisationnels ................................................................................... 74
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental .............................................................. 74
ANNEXE : AMORTISSEMENT................................................................................... 76
ETUDE DE CAS ...................................................................................................... 77
2e PARTIE : MONTAGE DES PROJETS ................................................................ 84
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 85
INTRODUCTION ....................................................................................................... 86
Chapitre 1 : Dfinitions utiles ............................................................................ 86
1.1.Un projet de dveloppement, quest ce que cest ?............................................. 89
1.2.Pourquoi projet "de dveloppement " ? ............................................................... 89
1.3.Qui peut monter un projet ? ............................................................................... 89
1.4.Les 6 qualits d'un bon projet ............................................................................ 89
Page 4
1.5.Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ? ................................................... 90

1.5.1. Le montage dun projet ................................................................................ 91
1.5.2. Son financement .......................................................................................... 92
1.5.3. La mise en uvre ou phase d'excution ...................................................... 92
1.5.4. Le suivi ......................................................................................................... 92
1.5.5. L'valuation .................................................................................................. 92
1.6.Cadre logique d'un projet ................................................................................... 92
CHAPITRE 2 : Etape 1 : Identifier votre projet ................................................. 94
2.1.Les bnficiaires l'origine de lide de projet .................................................. 94
2.2.Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences ................................ 95
2.3.Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet ............................... 95
2.4.Raliser un diagnostic participatif ..................................................................... 96
2.4.1. tudier le contexte .................................................................................... 96
2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet ........................................... 97
2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions .................................... 98
2.5.Dfinir les objectifs du projet. .......................................................................... 100
2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet ...................................................... 100
2.5.1.1. Dfinition Objectif ................................................................................... 100
2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART ................................. 101
2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ?............................................... 101
2.6.Choisir une stratgie ........................................................................................ 102
2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local .......................................... 102
2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution identifie. ... 103
CHAPITRE 3 : Etape 2 : Planifier votre projet ................................................ 105
3.1.Construire le cadre logique de votre projet ...................................................... 105
3.1.1. Le cadre logique, quest ce que cest ? ....................................................... 105
3.1.2. Dfinir les rsultats attendus ..................................................................... 107
Page 5
3.1.3. Choisir les activits raliser .................................................................... 107

3.1.4. Dduire les moyens ncessaires ................................................................ 107
3.1.5. Dfinir les indicateurs ................................................................................ 110
3.1.6. Identifier les conditions pralables et les risques ...................................... 111
3.2.Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet................................... 111
3.2.1. Prparer la gestion et le suivi du projet...................................................... 111
3.3.Raliser un calendrier des activits ................................................................. 114
3.4.Estimer le budget de votre projet ..................................................................... 115
CHAPITRE 4 : Etape 3 : Prsenter votre projet ............................................... 118
4.1.Un document de projet, quest ce que cest ? ................................................... 118
4.2.Quelques conseils pour laborer votre dossier ................................................ 119
4.2.1. Prsentation gnrale ................................................................................ 121
4.2.2. Mthodologie et stratgie dvelopper ...................................................... 123
4.2.3. Ressources disponibles, assistance sollicite et budget ............................ 127
4.2.4. Suivi, rapport et valuation ........................................................................ 129
4.3.Les annexes d'un document de projet ............................................................. 137
4.4.Quelques modles ............................................................................................ 137
4.4.1. Modle #1 (Projet social et/ou communautaire) ......................................... 137
4.4.2. Modle # 2 (Projet dentreprise) .................................................................. 148
Chapitre 5 : Quelques critres dvaluation des documens de projet ........ 150
5.1.
Validit de la conception ............................................................................ 150
5.2.
Processus de mise en uvre ..................................................................... 150
5.3.
Rendement du projet ................................................................................. 150
5.4.
Proccupations spciales ........................................................................... 152
3e PARTIE : OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS ......................................... 153

CHAPITRE 1 : Outils utiliss la phase de dmarrage du projet ............... 154
1. Identification des enjeux d'un projet ................................................................ 155
Page 6
2.
Outils pour fixer les objectifs ........................................................................ 155
3.
Qualits d'un bon objectif spcifique ............................................................ 157
4. Outil pour formaliser l'initialisation d'un projet ............................................... 158

4.1.Initialisation du projet : tude dopportunit.................................................... 158
4.2.tapes et outils ................................................................................................ 158
5. Cadrage du projet ............................................................................................ 159
5.2.Formalisation mthodologique : Partager la bonne comprhension des objectifs
du projet.............................................................................................................. 159
5.3.Importance ....................................................................................................... 160
5.4.Note de cadrage ............................................................................................... 161
5.5.Cahier des charges fonctionnel........................................................................ 161
CHAPITRE 2 : Les outils de planification ....................................................... 162
1. Identifier les activits....................................................................................... 163
2.1.Le PBS (Product Breakdown Structure ou structure de dcomposition du
produit) ............................................................................................................... 165
2.2.WBS (Work Breakdown Structure ou structure de dcomposition du travail) 166
2.3.SDP (Structure de dcoupage d'un Projet) ........................................................ 170
2.4.OBS (Organization Breakdown Structure ou Structure de dcomposition de
lorganisation) ..................................................................................................... 171
2.5.RBS (Ressource Breakdown Structure ou structure de dcomposition des
ressources) .......................................................................................................... 172
3. Logique de squencement ................................................................................ 174
4. Estimer les Ressources .................................................................................... 174
5. Estimer les dures ........................................................................................... 174
6. Rseau PERT ................................................................................................... 178
6.1.Dfinitions utiles .............................................................................................. 178
6.2.Mthodologie .................................................................................................... 179
Page 7
6.3.Construction du rseau PERT .......................................................................... 183

6.4.Lecture d'un GRAPHE PERT ............................................................................ 184
6.5.Exercice............................................................................................................ 185
7. Trac de lchancier GANTT ........................................................................ 186
8. Affectation dfinitives des ressources ............................................................. 188
9. Planification budgtaire ................................................................................... 188
9.1.Dfinitions et types de planification budgtaire .............................................. 188
9.2.La dmarche suivie .......................................................................................... 189
Chapitre 3 : Mesure et contrle des cots Contrle de la qualit ........... 191
1.
La mesure et le contrle des cots................................................................ 191
1.1.Les donnes de base ncessaires et les donnes nouvelles recueillir .......... 191
1.2.Lee techniques de mesure ............................................................................... 191
1.3.Le processus du contrle des cots ................................................................. 192
1.4.Lanalyse de la valeur ralise ........................................................................ 193
2.
Contrle du temps de ralisation dun projet ............................................... 198
2.1.Technique de mesure ....................................................................................... 198

2.2.Le processus du contrle de lavancement ...................................................... 199
3.
Contrle de la qualit dun projet ................................................................. 200
3.1.La qualit tout au long du projet ...................................................................... 200

3.2.La dfinition de la qualit ................................................................................ 201
3.3.La planification de la qualit ........................................................................... 201
3.4.La planification de la qualit dans les projets denvergure modeste ............... 201
3.4.1. Intgration de la qualit la planification des tches ............................... 201
3.4.2. Planification des essais ............................................................................. 202
3.4.3. Planification des revues techniques ........................................................... 202
3.5.La planification de la qualit dans les projets denvergure moyenne.............. 203
3.5.1. Le but de la revue technique ...................................................................... 203
Page 8
3.5.2. Les revues techniques internes et externes ............................................... 203

3.5.3. Le rle des rviseurs et leur choix .............................................................. 204
3.5.4. La participation de la direction .................................................................. 204
3.5.5. La prsence de membres de lquipe de projet .......................................... 204
3.5.6. Lorganisation et le droulement de la revue ............................................. 205
3.5.7. Lanimation de la revue ............................................................................. 206
3.5.8. Les suites donner la revue technique................................................... 206
Page 9
Objectifs du module
A la fin de ce cours l'tudiant doit tre capable de :
- tablir un tat des lieux, les dysfonctionnements et la problmatique
justifiant la ralisation du projet
- Planifier les activits d'un projet
- tablir le calendrier des activits en prcisant les retards admissibles
- Organiser les ressources humaines
- laborer un budget de projet
- Conduire donc tout projet avec succs
Ce cours demande des pr-requis :
- Introduction la gestion des projets et tude de faisabilit
- Montage des projets
Ce cours est subdivis en trois grandes parties :
1e Partie : Introduction la gestion des Projets et tude de faisabilit
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS
2e Partie : MONTAGE DES PROJETS
Chapitre 1 : Dfinitions utiles
Chapitre 2 : tape 1 : Identifier votre projet
Chapitre 3 : tape 2 : Planifier votre projet
Chapitre 4 : tape 3 : Prsenter votre projet
Chapitre 5 : Quelques critres d'valuation d'un document de projet
3e Partie : Outils de conduite des Projets
Chapitre 1 : Outils utiliss la phase de dmarrage d'un projet
Chapitre 2 : Les outils de planification : PBS - WBS OBS RBS
Fiche de tche - Rseau PERT Diagramme de Gantt
Chapitre 3 : Mesure et contrle des couts Contrle de la qualit et du temps
de ralisation dun projet
Page 10
1e PARTIE
INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

ET ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS
Page 11
Objectifs de la 1e Partie :
Ce module Introduction la gestion des Projets et tude de faisabilit des projets
permet aux tudiants de :
-
se matriser la terminologie de base de la gestion de projet
davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre
dfinir les diffrents acteurs d'un projet
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
et ltude de faisabilit des projets suivant tous les aspects possibles.
Plan du cours :
Ce module est subdivis en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE
BIBLIOGRAPHIE DE BASE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
Page 12
5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

dveloppement
6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves
Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

ditions SMG.
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
13.
PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.
14.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
15.
RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, ditions

dOrganisation, 1996, 263 pages.
Page 13
INTRODUCTION
Le terme projet a t employ pour la premire fois au 16e sicle et vient du latin
projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une
trajectoire et un rapport lespace et au temps. On se base sur un point de dpart
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire
fois employs par des architectes.
Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveauts dans les pratiques architecturales

de lpoque: La construction de la cathdrale de Florence (en Italie) avait t
interrompue au 14
me
sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer par la
construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du

dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation
gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche
qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son
excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le maldveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion
entendue
sous
ses
aspects
de
"planification",
"organisation",
"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".
Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les mthodes et outils pour
assurer une meilleure gestion des projets, cest--dire, lutilisation dun savoir,
dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue
Page 14
de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes

lgard dun projet 1.
La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le
bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :
tre planifi dans le temps,
tre budgtis,
faire intervenir de nombreuses parties prenantes et
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants 2.
Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :
La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions

long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).
la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions

court terme de gestion des quipements et du personnel).
1 Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003,
2 Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995
Page 15
Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se
faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
-
Dfinitions utiles
Caractristiques et dimensions dun projet.
1. Dfinitions utiles
1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de

communication
Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre structure
afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide novatrice qui est
soumise au crible de la raison et prend forme sous une nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I,
"un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".
Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources
identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et
financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune
budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment admise et
reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des institutions. A ce titre, le
document rdig sur la base de cette nomenclature sera apprci en tant que projet et
apprci pour son contenu.
Page 16
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de ralisation,
des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de ralisation, des
valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet implique une conscience venue
du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir dans une mme vue" selon
MUCCHIELLE.
1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot projet Projet 3.
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions :
juridique,
marketing,
informatique,
techniques,
formation
du
personnel, organisation, logistique, communication, etc

Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est
coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant sparment.
Un projet est un effort complexe compos de tches interdpendantes, effectues par
plusieurs organisations, ayant un objectif bien dfini, un chancier et un budget.
Un projet est une entreprise temporaire dcide dans le but de crer un produit, un
service ou un rsultat unique.
La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans les temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes.
3 Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York
Page 17
Un Projet est donc un ensemble dactions coordonnes faisant appel diverses

composantes et ressources, pour atteindre un but et concrtiser une intention
prsente, dans le futur.
Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se combiner
dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.

A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance
1.3. Livrables Phases et Jalons dun projet

1.3.1.
Livrables
Un livrable est un produit, rsultat, ou capacit de raliser un service, de caractre

unique et vrifiable, dont la production est ncessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte
de lachvement dune partie de projet ou du projet.
Exemple : Un cahier des charges et un dossier dtude de faisabilit sont des
livrables.
1.3.2. Phases dun projet

Pour rduire lincertitude et la complexit, les projets sont dcomposs en phases,
chacune marque par la production dun ou plusieurs livrables.
Page 18
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
dcider du passage la phase suivante
dtecter et corriger les erreurs afin dviter leur propagation en aval.
1.3.3. Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme :
-
des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet
des dates importantes de ralisation dun projet
une ralisation concrte (production de livrables).
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.
Figure : Visualisation des jalons d'un projet

2. Typologie des projets
On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie conomique, des projets. Ces projets
de tailles diffrentes peuvent tre denvergure nationale, rgionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mmes acteurs. Les diffrences sont notes galement sur
les plans de la nature des objectifs, de lorigine des moyens mobiliss, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se prsenter de la manire suivante :
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Selon la nature du produit ou du rsultat, on distingue :
Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
Selon la finalit, on distingue :
Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.
Selon les secteurs conomiques, on distingue les projets industriels, les

projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de dveloppement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :
Les
projets
publics
(le
commanditaire
est
lEtat
ou
ses
dmembrements)
Les projets privs (ils sont luvre de personnes physiques ou morales

de droit priv)
Selon la dimension et le cot, on distingue :
Les mgaprojets caractriss par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en uvre
Les microprojets qui se caractrisent par leur envergure limite. Ce

sont des oprations de dveloppement comportant un nombre limit
dactions cohrentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprims par les bnficiaires.
Selon lemprise gographique, on distingue :

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Les projets locaux
Les projets rgionaux
Les projets internationaux.
3. Caractristiques et dimensions dun projet

3.1. Caractristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractristiques suivantes :
Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.
Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils apportent une
rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte spcifique. Ils sont
innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur
; il implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Page 21
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.
Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent de

phases distinctes et identifiables.
3.2. Les dimensions dun projet

Les projets voluent dans un univers trois dimensions :
La dimension technique ;
La dimension temps ;
Dimension cots.
On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : rponse un besoin.

Ils sont soumis une contrainte dans chacune des dimensions :
Les spcifications techniques, ou exigences de qualit, dans la dimension

technique ;
Lchance dans la dimension temps ;
Le budget dans la dimension cot.
4. Contraintes dun projet

Un
projet
est
un
ensemble
dactivits
coordonnes
et
matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre

des objectifs conformes des exigences spcifiques .
Un projet se dfinit donc par l'ensemble des actions, tches, entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
Un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, jalonn
dvnements cls, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles)
durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.
Page 22
4.1. Dlais Budget Qualit

Les objectifs dun projet sont dclins en trois niveaux : Le Cot, La technique et le
temps.
Le projet va se situer lintrieur du faisceau de ces trois contraintes :

-
les dlais
la qualit
le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
4.1.1.
Les Dlais
Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.
Cest gnralement lobjectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa
mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projets.
Lobjectif li au temps sinscrit dans un planning. Il est mesur en : heures, jours,
semaines, mois, ans.
4.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Le cot est mesur partir notamment de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.
Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans lengagement des dpenses
relatives au projet.
Page 23
Le chiffrage du cot permet de mesurer le retour sur investissement.
4.1.3.
La qualit
Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du
projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.
4.2. Variables dajustement

Le succs dun projet dpend :
du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes
de lquilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

dlais, le cot, la qualit, les ressources et le risque.
Il faut donc savoir grer des ressources limites et tablir le meilleur

compromis possible entre cot, temps, qualit.
Figure 1 : Gestion de projet

Page 24
5. Principes et enjeux
5.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et
de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Elle consiste donc :
grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation
grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu
grer les cots du projet : travers la mise en uvre de processus de

planification, destimation, de budgtisation et de matrise des cots ncessaires
pour sassurer que le projet soit ralis en respectant le budget approuv
grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart
grer les ressources humaines du projet : mise en uvre des processus

ncessaires pour organiser et diriger lquipe de projet
grer les communications du projet : mettre en uvre les processus ncessaires

pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la gnration, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.
grer des approvisionnements du projet : mettre en uvre les processus

ncessaires lachat ou lacquisition de produits, de services ou de rsultats,
et les processus de management des contrats.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
Page 25
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :

Recenser et ordonnancer les tches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes
Le livrable par rapport au besoin exprim
Communiquer oprationnellement tout au long de la mission sur ltat
davancement.
5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en uvre dun processus dacquisition dtats successifs du
produit nouveau, qui consiste :
dfinir par un aspect fonctionnel ce que lon attend du produit,
dfinir
des
spcifications,
cest--dire
des
caractristiques
et
des
performances traduisant la rponse cette attente,

comparer ce que lon obtient ce que lon attend chaque pas de progression
pour en vrifier ladquation ;
La clarification et la matrise de la complexit du projet
en le dcomposant en activits unitaires ou tches, identifies, codes et
agences pour composer un organigramme des tches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place dune organisation interne (quipe projet) et externe
(dans le cadre de lentreprise et vis--vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
La mise en place de procdures de suivi et de matrise dexcution du
projet
Page 26
(collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la

progression du projet assorties dindications rapides de progrs ou dabsence
de progrs dans la ralisation des rsultats).
6. Cycle de vie des projets
La succession des phases dun projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable tous les projets de mme nature.
Ce cadre de travail structure et documente :
les tches effectuer
les rsultats obtenir et les vrifications effectuer
les dcisions prendre.
Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Parfois le cycle de vie correspond la somme des projets mettre en uvre pour
livrer la solution complte.
Souvent il est simplifi sa plus simple expression itrative : Opportunit,
Prliminaire, Architecture/planification et ralisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie dun projet est gnralement
divis en phases pour en faciliter la gestion.
7. Constats
De nombreuses tudes ont conclu la matrise insuffisante (insuffisances dans les
procdures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),
conduisant notamment la non atteinte des rsultats escompts :
on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "ides de

projet" non valables
on ne soumet pas les ides de projets valables un examen de prfaisabilit
on ne base pas les tudes de faisabilit sur les conclusions dun tel examen
pralable
on procde au financement sans avoir tudi le projet en dtail lors de ltude

de faisabilit
Page 27
on nglige de contrler, au cours de lexcution du projet, la faon dont il atteint

ou natteint pas ses objectifs, et de prendre les dcisions qui simposent en
consquence.
on omet de rorienter la conception mme du projet, y compris ses objectifs, si

cela savre ncessaire la lumire de son valuation
on ninsre pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratgique
il nest pas dfini clairement et dune faon raliste les objectifs spcifiques
poursuivre qui doivent toujours concourir la cration de bnfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
il nest pas fait distinction sans ambigut entre ces objectifs dune part et les
moyens pour y parvenir, dautre part
les technologies employes ne sont pas appropries
le renforcement des capacits de gestion des organismes appels faire

fonctionner les ralisations est nglig
laccent nest pas mis sur la bonne "sant conomique et financire" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout aprs leur mise en uvre
on nglige de se prmunir contre les risques courus.
Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succs

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : cest--dire de la premire
"lide" la dernire "valuation posteriori" effectue des annes aprs la
ralisation des projets : cest "lapproche intgre" en 6 phases :
1. Programmation indicative : cest une dfinition gnrale des orientations
qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-conomiques
et sociaux dans des secteurs prcis.
2. Identification : premire laboration des ides du projet. Ce sont les
bnficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les
problmes et les objectifs afin dtablir une liste de priorits. Le rsultat de
cette phase est un premier cadre logique.
3. La formulation ou linstruction : durant la phase dinstruction, les ides
de projet pertinentes sont traduites en plans oprationnels de projet. Les
bnficiaires et les autres parties prenantes participent la spcification
dtaille de l'ide de projet dont la faisabilit (ses chances de russite) et la
Page 28
viabilit (sa propension procurer des bnfices long terme aux

bnficiaires) sont values.
4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examines

par un comit de financement et une dcision est rendue quant lattribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est tabli et des appels d'offre sont lancs concernant l'assistance technique
au projet.
5. La mise en uvre ou lexcution : excution du projet par la mise en

uvre des moyens prvu dans la convention de financement en vue
datteindre les rsultats et lobjectif spcifique du projet. Durant cette phase
on rdige les plans dexcution et des rapports de suivi.
6. valuation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engags

pour tudier l'impact ou les effets positifs ou ngatifs de l'intervention. Des
leons peuvent ainsi tre tires concernant la conception et de l'intervention
et le processus de planification. Une valuation de mi-parcours permet de
gnrer de nouvelles ides pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad
hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopration 2001, PCM Groupe).
Page 29
Chapitre 2
ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES
Dans un projet au sens professionnel du terme, de lide de projet lvaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en uvre, une multitude dacteurs concoure
la ralisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
lenvergure du projet.
A la fin du chapitre, les tudiants doivent tre capables de :
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
1. Matrise douvrage et matrise duvre

1.1. Matrise douvrage
On appelle matrise d'ouvrage (note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant
l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat
attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les
utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, la matrise d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Cest la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Elle fixe les
objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais souhaits pour le projet.
La matrise douvrage est reprsente par une personne physique
appele
matre douvrage qui peut tre aussi appel client du projet, directeur du projet,
directeur des oprations.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet. Elle ne sera pas forcment
utilisatrice directe de louvrage, mais elle est lentit porteuse du besoin et ce titre
reprsente le point de vue des futurs utilisateurs.
Page 30
La matrise douvrage peut tre appele client du projet et le matre douvrage porte
le nom de commanditaire, pilote stratgique ou sponsor.
1.2. Matrise d'ouvrage dlgue

Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la
gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance la matrise d'ouvrage
(note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de
faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre
d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre
si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se
substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit
directe avec le matre d'uvre.
1.3. Matrise d'uvre

La matrise d'uvre (note MOE) est la personne morale qui ralise louvrage pour
le compte du matre douvrage. Cest l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour
raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de budget fixes par
ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable
des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux
exigences de la matrise d'ouvrage.
Elle est reprsente par une personne physique appele matre duvre ou chef
de projet.
Le matre d'uvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner
une personne physique charge du bon droulement du projet.
NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs o se dveloppent des
projets. On les trouve essentiellement dans le domaine des marchs publics, de
lingnierie et de linformatique.
Page 31
1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en
interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre
2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage

La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le
droulement du projet, car elle permet de prciser les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous
l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas
que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'uvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon
concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure
de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles
des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'uvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'uvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise
Page 32
d'uvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles
respectifs des deux entits.
2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles
de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise
d'uvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage
dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre
les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du
projet.
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise
d'uvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet
3.1. Comit de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables
organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Cest une
instance de pilotage constitue pour la dure du projet et qui agit par dlgation
stratgique. Dune manire pratique, le comit de pilotage :
-
met en uvre les orientations du comit stratgique
valide les grandes orientations du projet
affecte les ressources ncessaires
arbitre les options majeures
suit le projet et dcide du lancement des lots de travaux
cadre et valide les travaux
Page 33
fait remonter au comit stratgique les problmes et les dcisions de son ressort.
La capacit du comit de pilotage prendre des dcisions est fortement lie sa

composition.
Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date
prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de
proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits
de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des intervenants
donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences
techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas.
Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de
piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie
permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte
au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision
de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comit
de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
Figure 2.1 : Du comit directeur lquipe de projet.
Comit directeur :
Cest linstance en charge de la slection et du suivi des projets de lentreprise, il
reprsente la direction gnrale pour lensemble des projets. Encore appel comit
stratgique, le comit directeur dispose dune visibilit globale sur les ressources
requises par tous les projets de lentreprise. Il est compos de membres de la
direction gnrale de lentreprise. Dune manire oprationnelle, le comit
stratgique :
Page 34
slectionne les projets fort impact sur le dveloppement conomique de

lentreprise ou fort enjeux pour elle,
dcide du CO/ No go entre les phases, notamment lors du lancement du

projet,
prend les dcisions relevant dune des politiques sectorielles de lentreprise,
rexamine le bien fond des projets en cours en fonction des enjeux, des
objectifs et de la rentabilit de ceux-ci,
arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocations budgtaires)
valide les rsultats
rend compte de lavancement des diffrents projets la direction gnrale
remonte la direction gnrale les problmes et dcisions de son ressort,
alerte
la
direction
gnrale
sur
les
projets
prsentant
des
dysfonctionnements.
3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un coordinateur de projet,
ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de
pilotage.
Un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en
relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise
d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.
Rle du chef de projet
Un chef de projet doit avoir certaines qualits.
Qualits personnelles
-
Persvrant, volontaire, combatif
Dcideur
Raliste, pragmatique
Cratif
Page 35
Comptent en management
Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes
Qualits humaines
-
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant (attitude cohrente)
Attentif aux autres
Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
Qualits de communication
-
Apte au dialogue, l'coute
Sachant s'exprimer clairement
Ngociateur.
Ces tches sont multiples. Il doit savoir :
1. Organiser
-
Les hommes :
Recrutement
Rle de chacun
Les moyens :
Les locaux
Mobilier
Outillages, Informatique,
Le cadre de travail :
Structure
Rgles communes
Page 36
Mthodes de travail
2. Animer
-
Crer des quipes
Favoriser les changes
Runions
Contacts informels
Crer la dynamique :
Dfinir les objectifs
Donner une vision d'avenir
Encourager l'innovation
3. Motiver
-
Donner de l'intrt au travail :
Dcoupage du travail
Responsabilits
Faire participer l'effort commun :
Informer
Dcloisonner
Crer un climat agrable :
Locaux
Climat de travail : efficacit sans stress
Donner les signes de reconnaissance :
Intrt la personne
Intrt son travail
Rcompenser et promouvoir
4. Communiquer
Communiquer avec son quipe :
Pour s'informer
Pour s'intresser aux personnes et leur travail
Pour comprendre les problmes
Pour informer (situation de l'entreprise)
Communiquer avec l'extrieur :
La direction
Page 37
Les autres services
Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
Organiser les communications :
Liaisons hirarchiques et fonctionnelles
Relations extrieures
Favoriser la communication.
5. Faire-faire
Dlguer :
Dfinir la mission ou la tche
S'assurer de ses possibilits d'excution
En dlguer la responsabilit
Compte rendu obligatoire du dlgu
Vrification du chef
Contrler :
S'informer (couter et se faire un jugement)
Tirer les conclusions
Soutenir :
Psychologie (comprhension)
En adossant les dcisions de son collaborateur
En donnant les moyens ncessaires.
6. Grer
-
La Production (tudes, documents, produits,
Le ralis
Les alas
Les cots :
De dveloppement, de production
De srie
Le temps :
Planifier
Contrler l'avancement
Grer son propre temps.
Les hommes :
Page 38
Recrutement
Adquation l'emploi
Gestion des conflits.
7. Analyser :
-
Dterminer les critres de mesure
Analyser la productivit
Ralis/Prvision
Les problmes rsoudre
Analyser l'volution des cots
Analyser l'volution des dlais
Analyser la situation du personnel
S'analyser :
La matrise de son temps
Ses problmes relationnels
Ses connaissances (volution, formation)
Ses aspirations.
8. Dcider
-
Chercher tablir des consensus (mais de toute faon : trancher)
Dcider en matire d'organisation
Dcider les actions correctives
Concernant la production
Concernant les hommes
9. Prvoir
-
L'volution des besoins
Axes de recherche
Nouveaux produits
L'volution des financements
Contrat
Investissement
L'volution du personnel
Formation
Promotions, mutations, embauches
Page 39
L'volution des moyens
Locaux, outillages
Mthodes de production
Une planification long terme.
3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du chef
de projet charg de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions
stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre
dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer
la gestion du projet.
3.4. Le Schma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise
gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison pour
laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer dans des projets,
de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la
ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en
termes de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les ambitions de
l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses structures se dcliner sous
la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma Directeur Gnral) fdrant plusieurs
schmas directeurs distincts.
Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique)
regroupant les reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit
Directeur reprsente donc la Direction gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des
projets.
L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la ralisation
de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre celle de l'intention,
Page 40
ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes intermdiaires entre la
ralisation du schma directeur et le commencement du projet.
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet

Le rle de la population cible
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
tapes telles que celles dimmersion, de formation, dvaluation et autres.
La participation dautres acteurs
- Les autorits locales
Ce sont les autorits administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que
lensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Prfet, le Maire de
la commune,
Les autorits locales doivent tre informes de la ralisation du projet. Elles
peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-conomique ou pour identifier dautres acteurs cls comme les organisations
de la socit civile dynamiques.
- Les structures dappui

Ce sont les organisations locales, rgionales, nationales ou internationales en
mesure dapporter un appui mthodologique, technique ou financier au projet.
Lassistance technique peut venir de services dcentraliss de ltat, de structures
prives (ONG ; Bureaux dtudes, ), de programmes dappuis techniques bi ou
multilatraux,
Page 41
Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
La conduite des projets denvergure passe par leur dcoupage en phases successives, en
sous-ensembles matrisables assortis de points de contrle dfinis.
Diverses approches peuvent tre adoptes en passant par un dcoupage basique en
phases de ralisation (trois phases de ralisation) ou par lapproche par jalons qui permet
de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses garanties pour le
matre douvrage.
Lapproche basique sera aborde dans cette section afin de permettre aux tudiants de
bien cerner les diffrentes tapes de gestion de projet. Ainsi, ils doivent tre capables de :
distinguer les phases de ralisation dun projet
distinguer les tapes de projet
prciser les tapes de ralisation de projet
prciser les documents de validation de projet
pouvoir dcouper un projet en phases de ralisation.
1. Le dcoupage du projet en phases

Un projet peut tre dcoup de faon basique en trois phases :
la phase prparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin la

dcision de raliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la recherche, la
recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes et la dcision sur la
solution retenue mettre en uvre.
la phase de mise en uvre ou le projet qui est la ralisation de la solution retenue et
la phase de fin de projet ou l'aprs-projet.
Page 42
Planification
Faisabilit
Ralisation
valuation a
posteriori
1
Slection,
dfinition
13
Octroi du
mandat
Mise en
route
20
Clture du
projet
14
Droulement
Droulement
Droulement
Faisabilit
Planification
Ralisation
valuation
Direction
9
4
Droulement
15
Structurelle
Cots
22
16
Organisation-
Rentabilit
Coordination
nelle
10
17
Opration-
Avancement
nelle
et cots
11
18
Budgtaire
Contrle de
la qualit
12
Optimisation
19
Gestion des
changements
5
Dcision de
raliser
Approbation
du plan
Livraison du
produit
Figure 3.1. Processus de gestion des projets
1.1.
La phase prparatoire ou l'avant-projet
Elle est constitue de quatre tapes dtude. On utilise gnralement le terme

d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
Page 43
permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le

lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.
1.1.1.
L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le

concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission
(ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.
1.1.2.
L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique ou financire,

organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
Page 44
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En

fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.
L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii ("
tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque
scnario soit tudi.
1.1.3.
L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable
de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et
non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg sous
la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la
matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
1.1.4.
L'tude technique
L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture

technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque
Page 45
unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses

Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude dtaille
peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou prototype,
permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue
rpond bien leurs attentes.
1.2. La phase de ralisation
Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la
matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
1.2.1.
Prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le

temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et
de dfinir les ressources mobiliser.
Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss :
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet

(OTP), permettant de dcouper les projets en tches lmentaires
La mthode PERT
Le tableau GANTT.
Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures.
1.2.2.
La ralisation
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est

de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage.
Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin
de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme.
Page 46
Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :
de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement

les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions
d'arbitrage en cas de dviations ;
d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre

inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont
dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de
prparation et de prsentation de rapports d'activit.
De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de

prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.
1.2.3.
Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base
concernant l'ouvrage aprs ralisation.
1.2.4.
Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.
1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se droulent correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre
connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Page 47
Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.
Page 48
2. Synthse des phases dun projet

LES DIFFERENTES PHASES
tape 1 : tude
dopportunit
LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de
validation)
Note de cadrage
(vritable acte de
naissance du projet)
CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
(responsabilit)
MOA
* Comit de Pilotage
du projet
tape 2 : Expression des

besoins
cahier des charges

fonctionnel gnral
MOA
* Comit de Pilotage
du projet
tape 3 : Description
globale de la solution
envisage
- Dossier de consultation
(si consultation externe)
- Dossier de choix de la
solution
- Avant projet
(document de rfrence
du projet)
- Lettre de mission
(document contractuel)
MOA/MOE
* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet
MOA/MOE
MOA/MOE (tudes,
production)
Comit de Pilotage
* Comit de Pilotage
du projet et le
responsable du projet
CONTENU DU DOCUMENT
- objectif et finalit du projet

dfinition du primtre et
contexte
organisation spcifique
(intervenants ...)
esquisse du budget et du
calendrier indicatif (dates clefs,
phasage, planning possible ...)
fiche dinvestissement et calcul
du ROI
- objectifs (expression des besoins)
fonctionnalits couvrir
identification des utilisateurs
concerns
chiffrage des contraintes en
terme de fonctionnement (volume,
nombres de sites, scurit,
performance, fiabilit...)
dfinition des objectifs
quantifis
- architecture fonctionnelle
couverture applicative
environnement technique
environnement commercial
analyse de risque Socit
cotation ....
choix de solutions et proposition
dune solution
analyse approfondie de la
solution (description fonctionnelle)
faisabilit, conditions de mise en
Page 49
uvre (moyens humains,

techniques et financiers...)
budget du projet
calendrier du projet
plan de communication
mission du responsable de
projet, sa dlgation de dcision,
dsignation des MOE
moyens attribus la MOA et
la MOE
modalits de reporting
dure
LES DIFFERENTES
PHASES
tape 1 :
Conception
fonctionnelle
tape 2 : Conception
technique
LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de validation)
Cahier des charges
fonctionnel dtaill
MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION

QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
CONTENU DU DOCUMENT
(responsabilit)
MOA
Utilisateurs
- enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel

gnral
dossier danalyse
technique dtaille
MOE
MOE
(tudes,
production)
MOA
tape 3 :
Rapport de Conception
- Rapport de conception
Actualisation ventuelle
de la Lettre de mission
MOA
* Comit de
Pilotage du
projet
tape 4 : Ralisation
Dossier de paramtrage
fonctionnel (livr au dbut
de ltape de ralisation)
MOA
MOA/MOE
Caractristiques techniques
prsentation du produit
dveloppements spcifiques, adaptation de
logiciel, utilisation de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
- description de la solution et de sa mise en uvre
(formation, documentation, ralisation, tests,
gnralisation, dploiement, communication ...)
confirmation du planning dtaill
Structure du paramtrage et contenu
Page 50
tape 5 : Mise en
place ou Gnralisation
Programmes et
documentation associe
Jeux dessai (fournis
avant les tests unitaires)
- Dossier dexploitation
- Demande de mise en
exploitation
- Dossier de tests unitaires
incluant le compte-rendu de
tests unitaires
- Dossier de recette incluant
le compte-rendu de recette
provisoire
- Procs Verbal de
Recette co-sign
MOA/MOE
- Dossier " Conduite du
changement "
- Procdures et modes
opratoires
- Manuel utilisateurs
- Support de formation
- Bilan de projet
Recette dfinitive
MOE
Installation des composants logiciels (paramtrage

technique ...)
MOA
MOE
Mise en exploitation
Administration
MOE
Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de

test
MOA
Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de

recette
MOA/MOE
ORGA
Description des postes de travail et des tches,

dfinition des plans de formation,
MOA/ORGA
MOA
MOA
MOA
MOA
Qui fait Quoi ? Comment ?

Guide de saisie et de consultation
MOA
* (et les instances dcisionnelles suivant limportance du projet).
Page 51
Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET
Le projet tel quil est retenu, renferme encore beaucoup dincertitudes relatives
diffrents aspects qui lui sont spcifiques et dont lignorance peut entraner le
gaspillage des ressources. Ces spcificits sont tudies la phase de faisabilit
pour entrevoir la possibilit de raliser ledit projet avec succs, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse dition 2010, dfinit la faisabilit comme le
Caractre de ce qui est faisable, ralisable dans les conditions techniques,
financires et de dlais dfinies . Cest aussi la capacit dutiliser ou de traiter
avec russite. Le mot russite donne ici tout son sens lanalyse de faisabilit
comme outil de planification et de gestion des risques. Si lanalyse de la faisabilit
indique que lon ne pourra pas atteindre lobjectif, lentrepreneur peut abandonner
lide avant davoir lourdement investi dans une activit voue lchec. Ltude de
faisabilit dun projet est une analyse dtaille des composantes dun projet afin de
dcider si lon doit raliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, ltude de faisabilit est une srie dtude
gnralement caractre analytique ayant pour objectif :
de dterminer si le projet que lon a retenu suite au processus de slection et
que lon sapprte entreprendre est faisable ;
de fournir les arguments qui serviront de base et de justification la dcision,
par le promoteur, dentreprendre ou non le projet ;
dlaborer la dfinition du projet : au dbut de ces tudes, le projet nest
souvent quune ide rcemment slectionne ou lance ; la fin, le projet est
suffisamment bien dfini pour quon puisse, si le projet est faisable, rdiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute tude de faisabilit, il faut ncessairement passer ltude
dopportunit.
Page 52
1. tude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le
concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Cette tude ne doit pas carter donc :
Les aspects commerciaux
Les aspects commerciaux portent sur ltude du march qui est fondamentale pour
la russite ou lchec du projet ainsi que la stratgie marketing adopter.
Ltude du march
Le march se dfinit comme un lieu rel ou fictif de confrontation de loffre et de la
demande dun bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
dfinition, ltude du march ici revient analyser loffre et la demande du produit
ou du service du projet.
Ltude de march comporte les cinq lments ci aprs :
a) Le produit : il sagit de donner les caractristiques du produit, ses forces et ses
faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.
Page 53
b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de

la production. Pour ce faire, elle doit faire lobjet dune analyse qui rpond aux
proccupations portant sur les interrogations suivantes :
-
Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?
Existe il des produits de substitution ?
Quelles sont les quantits achetes ?
Qui sont les clients viser ?
Quelles sont leur caractristiques (pouvoir dachat, etc ) ?
Quand achte t on ces produits ?
O les achte t on ?
En tout tat de cause, le produit ou le service propos doit rpondre une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) Loffre : en tant que rponse la demande existante, loffre doit tre aussi
tudie. A cet effet, lanalyse de loffre doit tre fonde sur les informations
suivantes :
-
La production locale du produit ;
Limportation
La concurrence ;
Les forces et faiblesses ;
La surface financire ;
Les quantits produites ;
Les prix pratiqus ;
La segmentation du march pour mieux choisir sa clientle et dterminer sa

part du march.
d) La distribution : il sagit cette tape dtudier le circuit de distribution et

danalyser les forces et les faiblesses du rseau de distribution.
e) Les prix : cette tude est fonde sur lanalyse des prix et des marges pratiqus
chaque stade de la distribution.
Page 54
Si loffre est sensiblement plus faible que la demande, alors le march sera porteur.
Le march peut galement tre porteur dans le cas contraire, condition que
lanalyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intressantes de
vente. Ainsi, lorsque ltude du march rvle un potentiel de vente pour le projet, il
faut tudier la stratgie marketing adopter.
La stratgie Marketing
La stratgie marketing ou stratgie commerciale tente dobtenir la meilleure
combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se dveloppe autour de ces variantes et permet davoir une ide sur la qualit
du produit pour intresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les diffrentes techniques pour attirer et fidliser le consommateur.
2. tude de faisabilit
Conduire une tude de faisabilit requiert un certain nombre de comptences et de
connaissances.
Tableau 1 : Comptences et connaissances requises
Phase
initiale
Phase de
collecte et
danalyse
des donnes
Phase de
dfinition
du projet
Phase de
prparation
de la mise
en uvre
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Comptences et connaissances requises

Connaissance gnrale en matire de gestion de projet
Capacit danalyse
Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue.
Connaissance du contexte et des sources dinformation disponibles
Comptences en matire de conduite dentretiens, dadministration
de questionnaires denqute
Comptences informatiques pour la saisie des donnes
Aptitude manier les chiffres, calculs dindicateurs, interprtation
des rsultats.
Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue
Connaissance gnrale en matire de comptabilit et finance pour
llaboration du budget prvisionnel
Capacit de synthse pour rdiger le rapport de ltude de
faisabilit
Comptences en matire de rdaction de documents de nature
juridique et doutils de gestion comme le manuel de procdures
Comptences informatiques
Page 55
Cest gnralement le promoteur qui dcide de la conduite de ltude de faisabilit.

Le promoteur peut-tre une Association, une ONG, une Institution, un acteur de
dveloppement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs
organisations
locales,.
Dans certains cas, le promoteur dispose des comptences pour raliser ltude. Il se
charge alors de lorganiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu la conception du systme. Lorsquil ne runit pas les comptences requises,
le promoteur peut dlguer tout ou partie de la conduite de ltude une structure
dappui technique.
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
phases.
Aprs slection du projet, les principaux aspects de ltude de faisabilit sont :
Faisabilit technique : il sagit de connatre tous les quipements utiliser et
les comptences avoir ou acqurir.
Faisabilit financire : elle a pour but de fournir au promoteur une ide
exacte du cot global du projet, une stratgie de financement de ce cot.
ou Faisabilit conomique : Estimer les ventes, les charges et les bnfices
de lactivit.
Faisabilit organisationnelle : nous dtaillons toutes les tches de lactivit
et nous dterminons qui fait quoi (quand, o et comment)
Faisabilit sociale et/ou environnementale : il sagit de dterminer les
avantages et les inconvnients sociaux de lactivit.
La figure suivante rsume le processus du droulement de lanalyse de faisabilit
et de validation de projet.
Page 56
Slection - Dfinition
Redfinir le Projet ou slectionner un autre projet
Dbut de lanalyse de faisabilit
Faisabilit technique
NON
Projet faisable ?
?
OUI
Faisabilit financire
Projet rentable ?
?
NON
OUI
OUI
Projet strictement financier ?
Faisabilit conomique
NON
Projet rentable ?
OUI
Vrification de la Faisabilit organisationnelle

NON
Projet faisable ?
OUI
Vrification de la faisabilit sociale et/ou environnementale
OUI
NON
?
OUI
Recommandations dentreprendre le projet

Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par lanalyse de faisabilit
Page 57
ETUDE DE FAISABILITE
FAISABILITE ORGANISATIONNELLE
FAISABILITE ECONOMIQUE
FAISABILITE SOCIALE
FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILIT FINANCIRE
Liste des tches
Disponibilit
Avantage pour la communaut
Capacit et
Cinq interrogations
Maintenance des
Impact
ngatif
1/ Qui va le faire ?
Savoir-faire
et
Comptences
2/ Comment le faire ?
3/ O le faire ?
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?
Figure 4.2. Diffrentes tudes de faisabilit
Page 58
2.1. Faisabilit technique dun projet

Il sagit de connatre tous les quipements utiliser et les comptences avoir ou
acqurir. Elle consiste faire un dimensionnement du projet du point de vue
technique et a pour but de sassurer que le projet tel quil est envisag et compte
tenu des caractristiques de son milieu dimplantation, peut bien se raliser sur la
base de choix technologiques appropris, disponibles et accessibles.
Lanalyse de la faisabilit technique consiste essentiellement vrifier si le projet
peut tre ralis avec la technologie disponible. Les mthodes et techniques
utilises pour effectuer cette vrification varie dun projet un autre.
2.2. valuation des cots dun projet

Une fois que la conclusion des tudes de la faisabilit technique dune ide de
projet est positive, il faut avant toute chose, valuer ses cots qui comprennent les
cots de mise en route du projet et, si cela sapplique, les cots dexploitation ou
autres cots rcurrents. Les cots ainsi estims serviront la dtermination de la
rentabilit financire ou conomique du projet.
Une valuation pessimiste des dpenses tend la survaluation des cots et risque
de donner une conclusion ngative quant la rentabilit dun projet qui aurait pu
gnrer des profits ou bnfices intressants. Par contre, avec une valuation
optimiste, on risque de commettre lerreur stratgique inverse cause de la sous
valuation des cots. Le problme de la dtermination de lenveloppe des
dpenses prvoir est un sujet de proccupation srieux pour la gestion du projet.
Il ne suffit pas dimproviser des montants (cots des investissements, besoin en
fonds de roulement, recettes ) pour proposer un projet sduisant, il faut
galement dmontrer le bien fond des prvisions. Une typologie des mthodes
dvaluation priori des cots dun projet sera tudie en dtail. Mais on peut dj
retenir quil existe trois mthodes fondamentales :
1. les mthodes synthtiques dvaluation : dans cette mthode, les cots sont
valus de faon globale par rapport au projet ;
2. les mthodes analogiques, dans lesquelles les cots du projet considr sont
valus par comparaison avec un ou des projets dj raliss ;
Page 59
3. les mthodes analytiques bases sur une tude dtaille des tches excuter.
Suivant les caractristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schmas de
financement par rapport la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
B C
Phase projet
Phase exploitation
Dpenses projet
Dpenses exploitation
A B = dpenses projet sans rentres financires, celles ci interviennent dans la

phase dexploitation C D
Figure : Schma de financement N1
Phase projet
D
Phase exploitation
C
A B = priode dinvestissement compens par les rentres financires de la

priode C B ; cest aussi la phase dpenses projet ;
C D = recettes (La planification a prvu un dbut dexploitation et de recettes
avant la fin de la phase projet ;
A C = priode dinvestissement sans compensation ;
AB CD = budgtisation de la phase projet ;
B D = frais dexploitation
Phase projet
C
D
Phase exploitation
Page 60
Priode AB = X mois, (cot rel du projet)

Priode CB = Y mois
Priode BD = Z mois
Priode CD = (Y + Z) mois, (montant rel des recettes)
AB CB = montant rel de linvestissement, majorer des intrts sur X mois ;
BD = cots dexploitation sur Z mois.
Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :
CD (cot dexploitation) + AB (cot du projet) = CD (montant des recettes)
La rentabilit de lexploitation sera tablie par rapport :
CD (montant des recettes) CD (cot dexploitation) = Bnfice brut, amortissement
des
investissements
non
compris
Une fois que les rsultats de lvaluation des cots initiaux dun projet sont connus,
on adopte la stratgie suivante dans ltude de faisabilit :
Tableau : Stratgie de gestion dun projet suivant les rsultats de lvaluation des
Cots initiaux
Budget de ralisation
Inconnu
Connu
Cots initiaux estims
Action entreprendre
valuer
ces
cots
initiaux suivant lune
des mthodes dcrite ci
haut puis :
Procder lvaluation des

revenus ou des bnfices
(analyse prvisionnelle), puis
la dtermination de la
rentabilit
financire
ou
conomique, selon le cas
Les
cots
initiaux Procder comme si le budget
estims sont infrieurs de ralisation tait inconnu.
ce budget
Les
Cots
initiaux Suspendre lanalyse de la
estims sont suprieurs faisabilit du projet tel que
ce budget.
dfini ;
procder
une
redfinition substantielle du
projet
ou
entreprendre
lanalyse de la faisabilit dun
autre projet.
Page 61
2.3. Faisabilit financire

Ltude financire consiste valuer et analyser financirement les donnes
issues de lvaluation des cots. Ainsi, partir du descriptif technique du projet,
ltude financire permet lhabillage financier pour chacune des variantes retenues.
Cette tude a pour but de fournir au promoteur une ide exacte du cot global du
projet, une stratgie de financement de ce cot ainsi quune analyse de la
rentabilit de laction si le projet envisag est but lucratif. Elle porte sur la
dure du projet en tenant compte des accroissements prvisibles de la demande et
donc de la production, du renouvellement des quipements, des conditions
dentretien des immobilisations.
Le cot du projet intgre les cots des tudes entreprises divers niveaux, le cot
de lensemble des dmarches effectues pour concrtiser le projet, les cots des
infrastructures, le cot de la technologie, les cots des quipements et les cots des
ressources indispensables pour le dmarrage du projet.
Ces cots peuvent tre regroups en deux grandes catgories savoir les
investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements
portent sur les ressources affecter la ralisation dactivits retombes
durables ou lacquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements
quant lui, correspond aux ressources ncessaires pour la phase dexploitation du
projet en attendant les entres de fond par les ventes.
Lanalyse de la rentabilit financire repose sur la comparaison des ressources
financires futures attendues du projet sur sa dure de vie, au cot ou la mise de
fonds quil requiert (ressources engages).
Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisag est dit
rentable financirement et recommand pour son excution. Dans le cas contraire,
le projet devra tre abandonn.
2.3.1. Documents comptables
Lanalyse de la rentabilit financire requiert llaboration de trois tats
financiers prvisionnels savoir :
Page 62
Le bilan : le bilan est un tat qui dcrit la situation patrimoniale du projet un

temps prcis. Il confronte son actif son passif. Cest donc un tableau deux
colonnes qui regroupe :
- Passif : droite lorigine des fonds de lentreprise, notamment :
Le capital social (ou apport des actionnaires) ;
Les emprunts contracts par lentreprise auprs des banques, des

fournisseurs, etc.
- Actif : Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme
dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et
btiments.
gauche lutilisation qui a t faite de ces mmes fonds, notamment :
Les btiments, machines, installations, etc. ;
Les stocks de marchandises ;
Les crances sur les clients ;
Le compte courant en banque, la caisse.
Le compte dexploitation : il permet de calculer le rsultat dexploitation cycle

par cycle. La nature des produits et des charges dexploitation dun projet varie
en fonction de la nature mme du projet. Il convient donc de procder une
valuation exhaustive de ces produits et de ces charges pour viter la prise
dune mauvaise dcision partir de donnes fausses.
Le budget ou compte de trsorerie : il permet de faire le point des flux

montaires et la disponibilit de liquidits suffisantes au niveau du projet, pour
en permettre lutilisation harmonieuse. Il met en relation lensemble des
ressources financires mobilises sur une priode donne (encaissements de
fonds) et lensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont t
affectes.
2.3.2.
Caractristiques des critres de lanalyse financire
Page 63
Parmi les critres danalyse financire, il existe quelques uns dont le mode
dtablissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dprciation de la monnaie. Ceux l sont dits critres intemporels et le plus
utilis est le dlai de rcupration. Pour dautres par contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critres fonds
sur lactualisation sont nombreux. Ce sont les critres temporels.
2.3.2.1. Le dlai de rcupration
Pour juger de la rentabilit des investissements, on procdait un examen des flux
de fonds ou flux nets de trsorerie ou recettes annuelles nettes et on dtermine le
temps quil fallait attendre pour rcuprer la premire mise de fonds investie dans
un projet. Cest cette dure qui correspond au dlai de rcupration.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trsorerie est celui
donn dans le schma ci-aprs, la mise de fonds initiale tant de 24.
Investissement mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie
-24
+5,5
+8
+11
9,5
+5,5
13,5 24,5
41
46
34
cumuls
En examinant le cumul des flux nets de trsorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera rcupre entre la 2me et la 3me anne. On peut donc calculer le dlai
de rcupration par interpolation linaire. Ainsi, on a :
2 13,5
24
3 24,5
2
24 13,5
=
(
32
24,5 13; 5
=2+
2)(24,5 13,5) = (3 2)(24 13,5)

1(10,5)
= 2 + 1(0,9545)
11
Page 64
Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 tant en anne, on le convertit en mois ce qui
correspond 0,9545 12
, do
=2
11
En conclusion, le dlai de rcupration du montant investi au dpart est de 2 ans

11 mois.
Le dlai de rcupration est un critre simple et facile calculer, mais il reste
muet sur toutes questions autres que la dure de ce temps dattente.
Le dlai de rcupration du capital investi sert de :
-
Critre de rejet : tout projet dont le dlai de rcupration net est suprieur la
norme fixe par lentreprise est rejete ;
Critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le

dlai de rcupration est le plus court.
Cette mthode est insuffisante du fait quelle ne prend pas en considration lun
des paramtres essentiels de la dcision dinvestissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire accepter un projet qui permet seulement de rcuprer le montant
des capitaux initialement investis, alors quil devrait tre rejet puisquil nassure
pas la rmunration de ces capitaux.
Lavantage incontestable de la mthode comptable est sa simplicit. Cependant,
son inconvnient est quelle ne tient pas compte de lchelonnement dans le temps
des cash flow ni de la dprciation du futur.
Les cash flow sont les flux nets de trsorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dpenses imputables au projet)
La
plupart
des
lments
constitutifs
des
cash-flows
sont
valus
prvisionnellement, ce qui les entache dune certaine incertitude. Ces lments sont
le chiffre daffaires, les diffrents cots dexploitation et les impts.
Dans la mesure o lon admet quil y a identit entre recettes et chiffre daffaires
dune part, et entre dpenses et charges dcaissables, dautre part, on en dduit
que :
Cash-flow = Chiffre daffaires - Charges dcaissables
Or, comme on peut crire aussi que :
Rsultat net = chiffre daffaires - (charges dcaissables + dotations)
Page 65
On a donc :
Cash-flow = Rsultat net + Dotations
Exercice
Un projet d'une dure de vie 6 ans exige une dpense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prvisionnel sont rassembles dans le tableau cidessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis dterminer le
dlai de rcupration du projet.
Anne Recettes brutes annuelles Charges annuelles
0
1
800 000
400 000
2
1 600 000
800 000
3
2 000 000
1 000 000
4
2 000 000
1 000 000
5
1 400 000
700 000
6
600 000
300 000
Page 66
Critres temporels
Ces critres bnficient plus de popularit. Les plus connus sont :
Le dlai de rcupration actualis ;
La valeur actuelle nette ;
le taux de rentabilit interne ou taux interne de rentabilit.
Pour les investissements dun montant important et dune longue dure de vie, il
convient dapprcier leur rentabilit aprs rmunration des capitaux. Cest
prcisment le propre de mthode faisant appel la notion dactualisation.
Puis avant de passer la prsentation des critres fonds sur lactualisation, nous
allons dabord tudier les problmes relatifs ce concept dactualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prvisions, on tablit lchancier
des dpenses et des recettes pour plusieurs annes venir. Il sera ncessaire de
ce fait, pour une apprciation adquate, de ramener tous les cots un temps
unique quil est prfrable de mettre au prsent. La procdure pour dterminer la
valeur future est appele actualisation. On ramne le futur au prsent, lactuel,
ce qui lui confre une autre valeur.
Actualiser, cest donc prendre en compte lincertitude et les risques qui dfavorisent
le futur et traduire cette attitude par lapplication dun coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considres. Ce taux mesure la valeur future par rapport la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis
Prenons en compte le facteur temps dactualisation pour calculer le flux net de
trsorerie, en faisant usage dun taux dactualisation de 12% suppos gal au cot
du capital avec une mise fonds initiale de 24.
Lactualisation permet de ramener une date antrieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, cest par exemple rpondre la question suivante : de
quel capital devrais-je disposer aujourdhui pour obtenir la date n, un capital C n
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux dactualisation ? .
Page 67
Investissement : mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie -24
Facteur dactualisation
+5,5
+8
+11
9,5
0,892
0,797
0,711
0,625
0,567
0,506
4,906
6,376
7,821
5,938
3,969 2,530
actualiss
4,906
11,282 19,103
25,041
29,01
31,54
cumuls
Le dlai de rcupration actualis est compris entre 3 et 4 ans, soit :

3
+ (24 19,103)
12
=3
25,041 19,103
Tout projet dont le dlai de rcupration est suprieur la norme fixe par
lentreprise est rejet. Aussi, devons nous retenir quentre deux projets
concurrents, celui dont le dlai de rcupration est plus court devra tre choisi.
Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le dlai de
rcupration n'excde pas 4 ans. Ses responsabilits ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractristiques de ces projets sont :
A
Investissement initial 100 000 100 000

Cash flow annuel
20 000
22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critre choisi est le dlai de rcupration actualis. Reprendre la
mme question si le critre choisi est le dlai de rcupration.
Page 68
2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise

La valeur nette actualise (VAN) du projet est gale la diffrence entre la somme
des flux nets de trsorerie (FNT) lis lexploitation actualise selon un taux
pralablement dtermin et le montant du capital initialement investi (I).
=
Reprenons les donnes de lexemple pris prcdemment. On a le tableau ci

aprs :
Taux 12%
Annes
Flux de trsorerie
Facteurs
dactualisation
Flux net de
trsorerie
actualiss
0
1
2
3
4
5
6
-24
+5,5
+8
+11
9
7
5
1,000
0,892
0,787
0,711
0,635
0,567
0,506
-24
+4,906
6,376
7,821
6,032
3,969
2,530
Valeur actuelle nette
7,634
Flux net de trsorerie ou cash Flow = Rsultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
=
(1 + )
Avec :
i
la priode ;
le taux dactualisation ;
le capital initial ;
le nombre danne ;
CF
le cash flow.
Lorsque la VAN est positive, elle reprsente un surplus montaire actualis que
lentreprise espre dgager de la srie de recettes futures. Elle sert de :
Page 69
critre de rejet : tout projet dont la VAN est ngative est rejete ;
critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est suprieure.
Cependant, la VAN mesure lavantage absolu, difficile donc de comparer
des projets de capitaux initiaux diffrents avec la VAN.
Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antrieur en prenant n = 2 ans.
Le taux de rentabilit interne

Le taux qui annule la VAN dun projet donn correspond son taux de rentabilit
interne (TRI). Cest le taux t pour lequel il y a quivalence entre :
le capital investi dune part ;
la somme des flux nets de trsorerie dexploitation (cash flow), y compris la
valeur rsiduelle de linvestissement, dautre part actualis au taux t.
Sa mthode de calcul consiste pour chaque projet chercher par approximation
successives le taux qui annule la VAN. La possibilit de la dterminer suppose les
hypothses suivantes :
-
dune part, que le solde des flux soit ngatif pendant les premires annes et
que le solde des flux suivants soit positif ;
dautre part, que les dpenses de renouvellement soient infrieures ou nulles.
Page 70
Exercice :
Soit un projet B dont les donnes figurent dans le tableau ci aprs. On prend au
hasard un taux et on dtermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
ngative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu ce
quon obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.
Annes
Soldes flux
bruts
Valeurs actualises des soldes de flux

Facteurs
dactualisation
18%
Facteurs
dactualisation
19%
-1000
-1000
+200
0,847
+169
0,840
+168
+500
0,718
+359
0,706
+353
+800
0,608
+486
0,593
+474
VAN
-1000
+14
-5
Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %

Pour son calcul, on procde par interpolation linaire.
Si VAN1 = 14 et VAN2 = 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19
On cherche ensuite lcart arithmtique entre les deux taux considrs. On a donc :
19 18 = 1
Le taux de rentabilit est donn par lquation
= 18 + 1
14
19
= 18 + 0,73 = 18,73
= 18,73 %
La dtermination du TRI se fait par ttonnement. Ainsi, on cherche des valeurs
successives de la VAN jusqu ce que celle-ci change de signe. En considrant les
deux taux donnant des signes contraires, on procde par interpolation linaire pour
trouver le taux recherch.
Alors TRI est compris entre
et
>0
<0
. On a donc :
Page 71
>0
=0
<0
Linterpolation donne la formule suivante :
En comparant le TRI au taux du march (taux d'actualisation), on peut valablement

et objectivement dcider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilit interne
est suprieur au taux d'actualisation i.
Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est
infrieur.
Exercice
Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une
rentabilit. Les donnes de ces projets sont consignes dans le tableau ci-aprs :
Flux montaire
Projet X
100 000
70 000
60 000
40 000
20 000
Projet Y
100 000
35 000
35 000
35 000
35 000
Pour un taux dactualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra t
elle raliser sachant que :
-
le critre de dcision est le dlai de rcupration ;
le critre de dcision est la valeur actuelle nette.
2.3.2.4. Indice de profitabilit

L'indice de profitabilit IP mesure lavantage relatif, cest dire pour 1 F de capital
investi. Lindice de profitabilit (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualiss par le montant du capital investi I.
Donc :
=
(1 + )
+1
Page 72
Le taux de profitabilit TP exprime le profit ralis par l'investisseur sur 100F de

capital investi. On a :
=
100
On dduit un lien entre le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit. On a:

=
+ 1.
Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilit soit suprieur 1. Il est dautant plus rentable que son indice de
profitabilit est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dpense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linaire sur 5 ans
Impts sur le bnfice des socits : 38%
Valeur rsiduelle nette d'impts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilit de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Dterminer le taux de rentabilit interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit.
Page 73
2.4. Aspects conomiques

Lanalyse conomique des projets constitue le sous dossier conomique de la phase
de faisabilit. Son objectif est de dvelopper les avantages et les cots dun projet
en se plaant du point de vue de la collectivit. Il sagit de comparer la situation
sans le projet la situation nouvelle cre par le projet au niveau macro
conomique, et pour lensemble des agents concerns par le projet.
Ralise en principe aprs lanalyse financire, lvaluation conomique permet de
mesurer limpact du projet sur lappareil productif, la balance des paiements, les
finances publiques, les prix intrieurs, lemploi, les structures dchanges et de
revenus.
2.5. Aspects organisationnels
Ltude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle
adquate qui reprsente lensemble articul de structures qui assureront sa mise en
uvre efficace. Ceci passe par la dfinition de la forme juridique du projet
(entreprise classique, cooprative, entreprise individuelle, etc.).
La connaissance de cette forme juridique permet de mieux apprhender les organes
requis dans le cas spcifique choisi et didentifier la structure du projet.
Cette organisation requiert laccessibilit et la disponibilit de ressources humaines
qualifies aux comptences varies.
Faire une tude organisationnelle revient donc :
-
identifier une organisation adquate au projet ;
crire les rles et responsabilits induits par ce choix ;
analyser les chances de pourvoir les postes crs laide de ressources

humaines dont le profil et le cot seraient galement tudis ;
analyser et schmatiser larticulation de la structure du projet avec celle de

lentreprise si le projet est une action mise en uvre dans une structure qui
existe.
2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental

Ltude sociale et environnementale savre une dmarche fort utile pour anticiper
les craintes ou les objections dune population face un projet et identifier les
Page 74
mesures retenir de faon faire accepter collectivement et socialement le projet

en tude.
Lveil de la population la qualit de vie et la cration de plusieurs groupes
structurs, dfenseurs de lenvironnement, contribue de plus en plus sensibiliser
sur cette nouvelle ralit environnementale. Do lobligation est faite aux
promoteurs de projets de rflchir dsormais en termes de dveloppement durable
plutt quuniquement en termes de dveloppement conomique. Ainsi, les projets
devront tre monts en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer
lamlioration du bien tre collectif.
Cette analyse doit tablir un lien entre le respect des normes environnementales et
les choix relatifs la technologie, au processus de fabrication et au site, effectus
lors de lanalyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures
prconises pour la protection et la conservation de la biodiversit.
Page 75
ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est lpargne faite pour renouveler un quipement la fin de sa
dure de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
-
les immobilisations incorporelles,
les immobilisations corporelles,
Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.

lments amortissables
lments non amortissables
Immobilisations incorporelles :
Immobilisations incorporelles :
Frais dtablissement (sur 5 ans)
Fonds de commerce
Frais de recherche (sur 5 ans)
Droit au bail
Brevets, licences (sur 5 ans)
Marques
Immobilisations corporelles :
Immobilisations corporelles :
Constructions (20 50 ans)
Terrains
Installations techniques (5 10 ans)
uvres
Agencements, amnagements (10 20

ans)
Matriel de transport (4 5 ans)
Matriel de bureau, mobilier (5 10

ans)
Micro-ordinateurs (3 ans)
L'amortissement linaire, le plus simple calculer, il consiste en pratique diviser

le montant de l'investissement par sa dure de vie. L'annuit d'amortissement de
l'anne t est donc :
=
Page 76
ETUDE DE CAS
Il sagit dans ce projet de promouvoir lutilisation des bibliothques universitaires
dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :
convertir progressivement des bibliothques lutilisation des documents sur
support lectronique ;
amliorer la qualit de service aux usagers ;
rduire les cots dexploitation.
Deux projets analogues A et B taient dj raliss. Compte tenu de sa nature, ce

projet ne ncessite pas dentre de fonds. Il faut une acquisition de 10 000
documents et de licences dexploitation. La technologie ncessaire la ralisation
de ce projet est disponible. Les dveloppements de la base de donnes, du systme
de gestion et du matriel de formation usagers savrent indispensables. Plusieurs
priodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons ddition
produisent des versions lectroniques des monographies. Lincorporation des ces
documents dans des bases de donnes conues pour faciliter la recherche
bibliographique ne pose donc pas de problmes techniques majeurs.
Travail faire
Il sagit deffectuer une analyse sommaire de la faisabilit du projet sous les
aspects technique, financier, conomique et organisationnel.
1. Vrification de la faisabilit technique

Le projet est-il techniquement faisable ?
1.1. valuation des cots de mise en uvre

Dans cette partie, on estimera les cots de mise uvre. Certains lments de cots
sont valus par la mthode analogique ; c'est--dire que les cots affrents ces
lments sont valus par comparaison avec deux projets analogues A et B dj
raliss. Dautres cots sont valus partir des offres des fournisseurs.
Page 77
Le rsultat de lvaluation des cots de mise en uvre du projet et la mthode

destimation et sources de donnes sont consigns dans le tableau N1.
Tableau N1 : Estimation des cots de mise en uvre
lments de
mise en uvre
Cot
(F)
Dveloppement de la base de donnes
900 000
A partir dun projet

semblable rcent A
Dveloppement du systme de gestion
600 000
Analogique partir de A
Mise en place des communications
400 000
A partir dun systme rel

analogue B
Acquisition du matriel
Mthode destimation et
sources des donnes
1 300 000
Prix obtenus dun fournisseur
Formation des cadres et formateurs
600 000
Analogue partir du projet B
Dveloppement du matriel de
formation usagers
500 000
Frais de gestion du projet
500 000
Acquisition de 10 000 documents
2 000 000
Base sur des prix de

fournisseurs
Acquisition de licences dexploitation

en rseau
1 000 000
Base sur une tude en cours

par une bibliothque
Cot total de mise en uvre
1.2.
7 800 000
valuation des cots rcursifs ou cots rcurrents
Dans cette partie, on estimera les rcursifs. Le rsultat de lvaluation des cots
rcursifs et la mthode destimation et sources de donnes sont consigns dans le
tableau N2.
Page 78
Tableau N2 : Estimation des cots rcursifs
lments de cot rcursif
Cot
(F)
200 000
150 000
sources des donnes
Prix obtenus dun fournisseur
Contrat dentretien des matriels

Location de lignes de donnes de
haut dbit
Acquisition de 2 000 nouveaux
400 000
Base sur des prix de
documents
fournisseurs
Nouvelles licences dexploitation
500 000
Cf. tableau N1
Maintien et amlioration des
500 000
logiciels
Cot total dexploitation
1 750 000
(premire anne)
A compter de la troisime anne dexploitation, il faut prvoir, de plus 200 000F
par an pour laugmentation de la capacit mmoire.
Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas dentre de fonds ; il permet
cependant certaines dans les cots dexploitation et offre des bnfices aux
usagers.
1.3. valuation des bnfices

Ces conomies et bnfices ont t dabord valus sparment puis considrs
conjointement pour dterminer la rentabilit conomique du projet.
Le tableau N3 prsente le rsultat de lvaluation des conomies de cots rendues
possibles par ce projet.
Page 79
Tableau N3 : Estimation des conomies de cots rendues possibles
lment dconomie
ralisable
conomie
(F/an)
Sources des donnes
Rduction des cots despace

La deuxime anne
dexploitation
240 000
Rduction de 20% des cots actuels
La troisime anne
dexploitation
480 000
La quatrime anne
dexploitation
720 000
Les annes suivantes
720 000
Rduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)

La deuxime anne
dexploitation
400 000
Rduction de 5 postes par campus
La troisime anne
dexploitation
800 000
Les annes suivantes
800 000
Economie dans les prts entre

les bibliothques
25 000
Estimation analogique partir du

projet A ; ce dernier
Les conomies sont principalement lies aux gains de temps raliss par les
usagers des bibliothques : ces gains ont t estims 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune conomie na t faite la premire anne.
Question : Faire lestimation des conomies ralises chaque anne.
Les hypothses dvaluation des bnfices sont les suivantes : les bibliothques
desservent 80 000 tudiants et 12 000 enseignants ; chaque tudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine la consultation des bibliothques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est tablie 6F/h pour les tudiants et 15F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bnfices seront raliss
la premire anne dexploitation et les deux tiers des bnfices, la deuxime anne.
Page 80
Question : Faire lestimation des bnfices annuels.
2. Dtermination de la rentabilit
Une analyse trs prliminaire ayant indiqu que ce projet ne peut se justifier par
les seules conomies de cots quil gnre, on procde directement une analyse
conomique en considrant de la mme faon les conomies offertes aux
administrations des bibliothques non montaires (mais valus en valeur
montaire) procurs aux usagers des bibliothques.
Question : Prsenter le calendrier des flux financiers et conomiques. On pourra se
servir du tableau N4 :
Tableau N4 : Calendrier des flux financiers et conomiques
Anne (t) Cots (F) Economie (F) Bnfices (F) Flux net (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
NB : Le flux net (Ft) est calcul suivant la formule :
flux net (t) = Cot (t) + Economie (t) + Bnfice (t)
t dsignant lanne de calcul.
Pour dterminer la rentabilit conomique de ce projet, on peut valuer la valeur
actualise nette : il faut, pour ce faire, dabord fixer la dure de lanalyse et le taux
dactualisation. La dure de lanalyse a t fixe 7 ans dexploitation et le taux,
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte
la fois du caractre futur des conomies, de lincertitude relie aux bnfices et des
risques inhrents la technologie et associs aux changements dhabitudes.
On considrera comme taux dactualisation = 10%. La lettre
dsigne lanne. Le
facteur dactualisation f est donc :

=
( + )
Page 81
La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :

=
(1 + )
avec :
: flux net de lanne ;
n : dure de lanalyse ;
: taux dactualisation
I : investissement.
Question : Prsenter le calendrier des flux actualiss financiers et conomiques
pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N5 : Calendrier des flux actualiss financiers et conomiques pour
= 10%
Anne
(t)
Flux net
annuel
(F)
Facteur
dactualisation
=
( + )
Flux net
annuel
actualis
(F)
Valeur nette
cumulative du
projet
(F)
0
1
2
3
4
5
6
7
Question : Considrer prsent comme taux dactualisation
= 8%. Que devient le
calendrier des flux actualiss financiers et conomiques ?

Question : Le taux dactualisation influe t-il la valeur actualise nette ? Quel est le
dlai de rcupration pour chaque taux dactualisation ? Conclure.
Question : Conclusion finale.
Page 82
3. Vrification de la faisabilit organisationnelle

Dans la rgion o sera install le produit du projet, plusieurs firmes dj impliques
dans les recherches ou ralisations analogues, pourraient constituer des
mandataires srieux possdant des ressources et comptences ncessaires pour
mener bien la ralisation du projet.
Les universits concernes possdent, elles aussi, les ressources ncessaires pour
jouer pleinement le rle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universits et
les responsables gouvernementaux du financement des universits accueilleront
favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour rduire les
subventions aux universits.
La dsutude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce
projet procurera aux
utilisateurs des bibliothques aideront vaincre leur
tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau systme.

Les spcialistes lemploi des bibliothques recevront la formation ncessaire pour
continuer assurer leurs responsabilits dans ce nouveau contexte technologique ;
quant aux personnes malheureusement mises pied par ce changement, leur
statut demploi est dj prcaire.
Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?
Page 83
2e PARTIE
MONTAGE DES PROJETS
Page 84
Objectifs du cours :
Ce module permet aux tudiants de :
-
se familiariser la terminologie de base du montage de projet
tablir un tat des lieux, les dysfonctionnements et la problmatique

justifiant la ralisation du projet
Prsenter une analyse des besoins de la communaut bnficiaire
Rdiger clairement, en vitant les incomprhensions, des objectifs de projet et

des moyens pour y parvenir
Prsenter le contexte concurrentiel, la commercialisation et la planification

organisationnelle et financire dun projet
tablir des indicateurs, des catalyseurs et blocages pouvant avoir une

influence sur la ralisation du projet
dacqurir les outils ncessaires pour monter un projet
Plan du cours :
Ce module est subdivis en cinq chapitres :
Chapitre 1 : Dfinitions utiles
Chapitre 2 : tape 1 : Identifier votre projet
Chapitre 3 : tape 2 : Planifier votre projet
Chapitre 4 : tape 3 : Prsenter votre projet
Chapitre 5 : Quelques critres d'valuation d'un document de projet
BIBLIOGRAPHIE
1. Hlne BARIL, Guide Pratique de montage de Projets, Ed. GRDR - Montreuil
GRDR Nouakchott, 2007.
2. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de
projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
3. PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE,
(2003).
Guide
du
rfrentiel
de
connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

4. Atout France, Montage de projets touristiques, Les cls d'une bonne conduite de
projet, ditions Atout France, 2010
Page 85
INTRODUCTION
Un projet est un ensemble dactivits ralises, dot dun dbut et d'une fin
dtermins et qui vise crer un produit ou un savoir unique avec les contraintes
dlai, qualit et budget. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de milliers
de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut
sagir de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une
journe ou daussi complexe que la construction dun barrage sur une rivire.
Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la ralisation des
objectifs dun projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite d'un projet est
aussi fonction dune gestion efficace voire efficiente.
"Parce que mal conus ou mal prsents, de nombreux projets de dveloppement
n'arrivent pas tre financs." Ce constat d'chec, le Comit de coordination du
service volontaire international (CCSVI) ne cesse de le remarquer. Pour tenter d'y
remdier, le CCSVI s'efforce de sensibiliser les initiateurs de projets afin qu'ils
respectent les rgles d'laboration et de prsentation qui sont utilises par les
bailleurs de fonds internationaux et nationaux.
Les organisations non gouvernementales (ONG), qu'elles ouvrent dans le domaine
du volontariat ou non, sont gnralement trs proches des populations et ont
l'avantage de bien connatre les besoins et les problmes locaux. Les ONG sont,
pour les organisations internationales, de prcieux partenaires avec lesquels elles
entretiennent des liens de coopration et de complmentarit.
Quoi qu'il en soit, pour que le projet d'une ONG soit financ, il ne suffit pas que
l'ide soit correctement formule, dans ce qu'il est convenu d'appeler un "document
de projet".
Justifier une ide de projet, dfinir des objectifs prcis et limits, proposer des
activits adaptes aux objectifs et au contexte, prvoir le temps et le budget
ncessaires leur ralisation, autant d'tapes dcisives dans l'laboration d'un
projet qui mritent d'tre expliques de faon simple et accessible.
Page 86
Se lancer dans un projet, cest opter pour laction en vue dun changement contrl
dans le temps. La mthode du projet est le cadre dans lequel le rve peut prendre
forme et devenir ralit.
Il existe diffrents modles de projet qui refltent des dfinitions et des
dveloppements diffrents au niveau de la mthodologie. Chaque modle est aussi
adapt certains facteurs : contexte, groupe cible, ressources disponibles.
Nanmoins, tous les projets suivent un schma similaire.
La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des
organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent
respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas
tre pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de
projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera
l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux
interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne
dtermine la suite donner au projet en soumission.
Il est particulirement
important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des
activits dvelopper.
Ce cours est un guide qui s'adresse aux tudiants en Gestion des Projets, aux
associations, coopratives, groupements d'intrt conomique et autres acteurs
dsireux de monter un projet mais ne sachant pas toujours comment s'y
prendre. Il vise les aider dans leur cheminement progressif pour passer d'une
ide un projet concret et pertinent. Ce guide est galement destin servir de
support aux techniciens du dveloppement dont la tche est d'accompagner les
groupes de base dans l'laboration de projets.
Vous avez une ide, vous tes arms de bonne volont et vous souhaitez monter un
projet ? Cest donc un guide pour vous !
Dans ce module nous avons prsent au premier chapitre les dfinitions utiles au
montage des projets.
Dans le deuxime chapitre, vous apprendrez identifier un projet, impliquer les
diffrents acteurs et dfinir ensemble les grandes lignes de votre projet.
Page 87
Le troisime chapitre a pour objectif de vous aider concevoir les aspects pratiques
et concrets de votre projet : raliser un cadre logique, prvoir les moyens
ncessaires, laborer un budget, dfinir un mode de gestion
Le quatrime chapitre est consacr la rdaction de votre document de projet.
Le cinquime chapitre prsente quelques critres d'valuation d'un document de
projet.
Page 88
CHAPITRE 1 :
DEFINITIONS UTILES
1.1. Un projet de dveloppement, quest ce que cest ?
C'est un ensemble cohrent et organis d'activits menes collectivement, limites
dans le temps et l'espace qui ncessitent des moyens humains, financiers,
matriels, pour amliorer la situation d'un groupe de personnes donnes.
La dfinition d'un micro- projet ne diffre pas tellement de celle du projet. La
distinction rside dans le fait qu'un micro- projet se caractrise par des objectifs
dont la porte est rduite, un nombre de bnficiaires restreint et des besoins
modestes en ressources humaines et matrielles.
1.2. Pourquoi projet "de dveloppement " ?
C'est parce qu'il s'agit d'une dmarche collective visant amliorer les conditions
de vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de dveloppement" et
non de projet tout court. Il peut s'agir d'un projet caractre purement social,
caractre social et conomique ou d'un projet gnrateur de revenus.
Il ny a pas que le projet de dveloppement. Nous avons aussi le projet dit projet
associatif. Le projet associatif se place sous le signe de la libert : celle de se
regrouper pour prendre collectivement une initiative.
Cette libert joue sur plusieurs caractres. Ils sont mis en valeur selon les finalits
de lassociation, ils se ralisent diffremment suivant la nature du projet.
On a galement les projets dits projets dinnovation.
1.3. Qui peut monter un projet ?

Les projets peuvent tre monts par des "porteurs de projets" varis : un individu
selon la taille du projet, groupe d'habitants organiss, ONG, communes, services
dconcentrs de l'tat, coopratives
1.4. Les 6 qualits d'un bon projet

Page 89
Voici un petit aperu des qualits que votre futur projet devra prsenter.
Gardez-les en tte en vous souvenant de l'acronyme : Percoefidu
Tableau 1.1 : Qualits d'un bon projet
Les 6 qualits
Les questions vous poser pour tester votre projet

L'ide de projet est-elle adapte la ralit locale ?
pertinence
Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les bnficiaires ?

Externe
cohrence
Les solutions prconises sont-elles adaptes aux caractristiques sociales,

gographiques, conomiques, culturelles et administratives du milieu
(quartier, village, rgion) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et
nationales ?
Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ?
Interne
Les activits envisages convergent-elles vers l'amlioration souhaite ?
efficience
Le projet atteint-il son objectif des cots raisonnables et sans gaspillage ?
faisabilit
Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont disponibles

pour raliser les activits dans les dlais prvus ?
impact
Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
bnficiaires ?
durabilit
Les rsultats durent-ils dans le temps ?

Le projet peut-il tre rpliqu ?
1.5. Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ?
C'est une succession d'tapes qui jalonnent la vie d'un projet de lmergence de
l'ide initiale aux leons tires de son valuation. Appel aussi trajectoire de projet,
le cycle de vie de projet est constitu par l'ensemble des phases par lesquelles
passe le projet.
Le cycle de vie d'un projet peut se dcomposer de la faon suivante :
Page 90
Figure 1.1 : Cycle de vie dun projet
1.5.1.
Le montage dun projet
A l'image des fondations d'une maison, la phase de montage constitue la base du

projet. Elle vise donner de la consistance une ide qui deviendra un projet
concret et durable partir des tapes suivantes :
-
l'identification au cours de laquelle vous allez tester et prciser les

contours de votre ide initiale ;
Page 91
la planification qui va vous permettre de concrtiser votre ide en un projet

ralisable ;
la recherche de financements pour laquelle vous allez laborer un dossier

de projet et identifier les sources de financement potentielles.
1.5.2.
Son financement
Il s'agit d'une tape de ngociation et de contractualisation avec le(s) bailleur(s) de

votre projet, permettant de mobiliser les moyens ncessaires sa mise en uvre.
1.5.3.
La mise en uvre ou phase d'excution
Il s'agit de la phase oprationnelle du projet. Elle doit aboutir des rsultats

concrets permettant d'atteindre les objectifs fixs.
1.5.4.
Le suivi
Cette tape consiste vrifier la bonne excution des activits du projet, identifier
les ventuelles difficults, et rajuster les moyens ncessaires pour atteindre les
rsultats attendus. Le suivi a lieu durant ltape de mise en uvre.
1.5.5.
L'valuation
L'valuation se droule gnralement en fin de projet, mais des valuations

intermdiaires permettent une rorientation des actions du projet. L'valuation
consiste porter une apprciation sur le projet en s'intressant sa conception, sa
mise en uvre et ses rsultats en fonction des objectifs initiaux.
L'valuation constitue un outil d'aide la dcision pour la conception d'un futur
projet.
1.6. Cadre logique d'un projet
Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de
projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes d'un
projet. Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les
objectifs, les rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les
sources et les mthodes de vrification.
Page 92
1.1. LES BENEFICIAIRES A

LORIGINE DE LIDEE
DE PROJET
Ide
initiale
Porteur de projet, animateur

et bnficiaires
Impliquer les bnficiaires
tudier le contexte
tape 1
Identifier votre
projet
1.2. REALISER UN
DIAGNOSTIC
PARTICIPATIF
Tester et prciser
votre ide initiale.
le
Analyser les problmes et

chercher les solutions
1.3. DEFINIR LES
OBJECTIFS DE VOTRE
PROJET
Ide
Identifier les acteurs

impliquer
dans
1.4. CHOISIR UNE STRAGIE
mrie et
partage
Dterminer l'objectif global

Dterminer
les
spcifiques
objectifs
Tenir compte du savoir-faire

local
Analyser les avantages et les
inconvnients
des
Dfinir
les
attendus
tape 2
Planifier votre
projet
2.1. CONSTRUIRE LE
CADRE LOGIQUE DE
VOTRE PROJET
Choisir
les
raliser
rsultats
activits
Dduire
les
ncessaires
Concrtiser votre ide

en un projet
moyens
Dfinir les indicateurs
ralisable
Identifier
les
conditions
pralables et risques
Projet
construit
2.2. PREVOIR LES
MODALITES DE MISE
EN UVRE DE VOTRE
PROJET
tape 3
Prsenter votre
projet
Synthtiser vos ides
et vos choix
dans un
document de
3.1. LE DOCUMENT DE
PROJET
Prparer la gestion et le
suivi du projet
Raliser un calendrier des
activits
Estimer le budget de votre
projet
3.2. LES ANNEXES
Document
de projet
Figure 1.2 : tapes de montage d'un projet
Page 93
CHAPITRE 2 :
ETAPE 1 :
IDENTIFIER VOTRE PROJET
En quoi consiste cette premire tape ?
L'identification est la premire tape du montage de projet. Elle permet de tester
votre ide de projet et d'en prciser les contours. A l'issue de cette tape vous devez
tre en mesure de rpondre aux questions suivantes :
Est-ce que votre ide de projet bnficie du soutien des habitants ?
Est-elle adapte au contexte ? Quels problmes faut-il rsoudre ?
Comment ? Qui peut tre associ ?
2.1. Les bnficiaires l'origine de lide de projet

L'ide de projet peut natre de diffrentes faons : au cours d'une discussion, lors
d'observations ou suite un change L'idal est qu'elle soit issue de l'initiative
des bnficiaires.
Les bnficiaires, qui sont-ils ?

Il s'agit des personnes concernes directement ou indirectement par les
amliorations qu'amnera le projet. De plus en plus de projets de dveloppement
local ont pour bnficiaires directs et indirects les habitants d'un quartier ou d'un
village, c'est pourquoi nous parlerons dans ce cours indiffremment de bnficiaires
ou d'habitants.
Exemple : L'objectif d'un projet d'appui un poste de sant est de renforcer les
connaissances et amliorer les pratiques du personnel mdical. Les bnficiaires
directs du projet sont les infirmires et mdecins qui vont participer aux formations.
Les bnficiaires indirects sont les patients du poste de sant qui vont ainsi profiter
de meilleurs soins dispenss par le personnel soignant.
Page 94
2.2. Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences

On appelle "porteur de projet" tout groupe de personnes qui se mobilise
collectivement pour initier, monter et mettre en uvre un projet. Le porteur a la
responsabilit technique et financire de la bonne marche du projet.
Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des bnficiaires du projet
(par exemple, une cooprative de cultivateurs monte un projet de grenier de
crales pour augmenter les revenus de ses membres) ou constituer une
organisation intermdiaire professionnelle, c'est--dire un relais entre les
institutions et les bnficiaires (par exemple, une ONG monte un projet de formation
pour des jeunes filles dscolarises).
Le technicien (agent de dveloppement, animateur ou consultant indpendant)
peut intervenir pour appuyer et aider le porteur de projet. L'animateur n'est pas
un bnficiaire, il ne doit donc pas se substituer au groupe.
2.3. Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet

Que vous soyez bnficiaire du projet, animateur ou ONG intermdiaire vous devez
associer le plus grand nombre de personnes l'identification du projet pour :
vous assurer que les problmes identifis constituent aussi des problmes
pour les habitants ;
vous appuyer sur les connaissances des premiers concerns par la situation ;
vous assurer de l'adhsion des bnficiaires, de leur implication et leur
motivation dans le futur projet : l'appropriation du projet par les bnficiaires
favorisera sa dure dans le temps.
L'animation autour d'un projet est un processus visant susciter, accompagner et

faciliter l'mergence d'ides et d'initiatives parmi les habitants.
Raliser des animations auprs des bnficiaires (causeries, sensibilisation,

enqutes) permet de les amener participer pleinement l'identification et
l'laboration d'un projet.
Page 95
Quelques prcautions avant d'impliquer les habitants.

Expliquez clairement aux habitants qui vous tes et quelle est votre
dmarche.
Prparez la participation et donnez-lui des limites. Avant de lancer une
rflexion participative avec les habitants, vous devez savoir de quoi vous
allez parler. Cela ncessite de vous documenter au pralable et d'acqurir
des connaissances sur le sujet.
vitez de crer des besoins inutiles : si vous allez voir la population et que
vous lui demandez de faon abrupte : "qu'est-ce qui ne va pas ? ", les
habitants risquent de vous tablir une longue liste de problmes qui ne
seront pas toujours prioritaires et justifis.
Attention ne pas crer de frustrations. Ne laissez pas croire aux gens que
vous allez rgler l'ensemble des problmes.
Ne faites pas de votre sujet prfr le problme prioritaire des habitants !
2.4. Raliser un diagnostic participatif

Le diagnostic, qu'est ce que c'est ?
Le diagnostic vise recueillir et analyser les informations sur une situation ou un
territoire donn avant de proposer des amliorations concrtes. Lors du diagnostic,
mais aussi lors de la planification du projet il est recommand d'utiliser une
"dmarche participative" associant les bnficiaires et le plus grand nombre
d'acteurs, plutt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de dcision et
d'action entre les mains de quelques dirigeants.
Ne ngligez pas cette tape : si un mdecin fait un faux diagnostic, il prescrira
un mdicament inadapt, et le patient ne sera pas soign ! De la mme faon, lors
du montage d'un projet de dveloppement, si les problmes sont mal compris et mal
analyss, les solutions proposes dans votre projet ne seront pas efficaces.
2.4.1. tudier le contexte

Intressez
vous
caractristiques
tout
d'abord
sociales,
au
contexte,
conomiques,
c'est--dire
gographiques,
l'ensemble
des
institutionnelles,
Page 96
environnementales du milieu dans lequel vous souhaitez intervenir. tudier le

contexte, c'est aussi l'occasion de vous renseigner sur les projets qui ont dj t
raliss par d'autres acteurs et de vous documenter sur le sujet de votre projet.
2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet

La premire question vous poser est la suivante : qui sont les acteurs susceptibles
d'tre concerns et associs ce projet ? Passez-les en revue : il peut s'agir d'une
association de quartier, d'un groupement de producteurs, d'une association
sportive, de la mairie, d'une administration publique
Quest ce quun acteur ?
C'est un individu, un groupe de personnes, une association, une institution ou une
entreprise susceptible d'avoir un lien avec le projet.
Un projet qui n'implique pas les acteurs locaux dans la phase d'identification risque
de ne pas bnficier du soutien et de l'adhsion des habitants lors de sa mise en
uvre, voire mme de crer de fortes oppositions.
L'intervention des diffrents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la
mise en uvre d'un projet. C'est pourquoi il est avant tout ncessaire d'identifier
leurs intrts et leurs attentes par rapport au projet.
Pour vous aider analyser la position de l'acteur par rapport au projet, utilisez un
outil appel le tableau des acteurs :
Tableau 2.1 : Tableau des acteurs
Nom de Participation
Comptences
Attentes et
Risques pour le
l'acteur envisageable
pour
intrts
projet
dans le cadre
participer
du projet
projet
projet
l'acteur
Quels sont les points
Qu'est ce que
En
va- t - il intervenir
forts et capacits de
l'acteur gagne
participation
dans le projet ?
l'acteur
participer au
l'acteur
projet ?
de freiner le projet ?
Comment
dans
au pour
ce
domaine d'intervention
le
quoi
la
de
risque-t-elle
Page 97
Les mairies : des acteurs associer

Les mairies ont des comptences dans de nombreux domaines : ducation,
assainissement, voirie, sant. Elles sont charges d'administrer leur territoire et
doivent donc tre, au minimum, informes de votre projet. Certaines d'entre elles
ont dfini des plans de dveloppement communaux. Votre projet sintgre sans
doute dans un domaine prioritaire identifi par la mairie.
Et vous ?
N'oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet !
Dfinissez vos intrts prendre part ce projet et interrogez-vous sur vos
capacits.
Avez-vous l'exprience requise et les comptences humaines et techniques
pour porter ce projet ?
Vous ne pouvez pas tre spcialistes dans tous les domaines
La qualit essentielle dont vous devez faire preuve est de savoir mobiliser les
personnes ayant du savoir-faire autour de vous.
2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions
Votre ide de projet vise rpondre un problme que rencontrent les habitants.
Afin d'identifier des solutions adaptes, vous devez d'abord analyser ce problme,
c'est--dire, rflchir ses causes et consquences. L'analyse des problmes est un
exercice qui peut facilement tre organis lors d'une animation avec les habitants.
Vous avez srement dj votre ide sur les solutions mettre en place mais il est
essentiel de ne pas les prsenter ce stade. Laissez-vous le temps d'couter les
ractions des uns et des autres. Encouragez lors des dbats l'mergence d'ides
nouvelles !
1re tape : dfinissez la question que vous souhaitez aborder.
2me tape : noncez le problme central.
3me tape : identifiez ses causes.
4me tape : identifiez ses consquences.
Page 98
Pour chaque problme identifi, on peut utiliser un tableau trois colonnes (causes,
consquences et solutions possibles).
Voici un exemple portant sur le problme de multiplication des dpts sauvages

d'ordures dans un quartier.
Tableau 2.2 : Problme de multiplication des dpts sauvages d'ordures
dans un quartier
Les
habitants Prolifration
dversent
dchets
dans
Solutions possibles
Consquences
Causes
des Contractualiser le ramassage
les
moustiques et des
des ordures mnagres entre
les
mouches.
la mairie et l'association des
rues.
jeunes
Dtrioration
Les
charretiers
conditions de vie
les
et de sant des
dposent
ordures
mnagres
habitants.
Mauvaise
dans le quartier.
Les sites de transit
du quartier.
sont trop loigns.

Les
des
populations
sont
peu
sensibilises
aux
du
associant
quartier
les
en
charretiers
privs.
Sensibiliser les populations

image
aux
problmes
publiques
lis
de
sant
aux
dpts
sauvages d'ordures.
Amnager un site de transit
plus proche.
problmes de sant
publique
lis
aux
dpts
sauvages
d'ordures
Ne confondez pas problmes, causes et consquences !
Page 99
Un problme est la situation insatisfaisante laquelle vous souhaitez remdier. La

cause est l'origine de ce problme. La consquence est l'effet engendr par ce
problme.
Ne confondez pas non plus problmes et solutions prsupposes!
Ne projetez pas les solutions que vous avez dj en tte sur l'analyse des
problmes.
Vous pouvez aussi vous aider d'un outil appel l'arbre problme dont voici un
exemple trs simplifi :
Figure 2.1 : Exemple d'un arbre problme
2.5. Dfinir les objectifs du projet.

2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet
2.5.1.1. Dfinition Objectif
C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.
Page 100
L'objectif global : c'est l'amlioration globale de la situation laquelle le projet

contribue. Il s'inscrit en gnral dans une politique nationale ou locale.
L'objectif spcifique : c'est l'amlioration concrte qui sera atteinte grce au
projet. C'est un rsultat prcis que l'on s'engage atteindre dans un dlai, avec des
moyens donns, ce qui le distingue de l'objectif global.
L'objectif global d'un projet est : "amliorer les conditions d'hygine du quartier".
Son objectif spcifique est "liminer durablement les dpts sauvages d'ordures du
quartier d'ici un an".
2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART

Un objectif doit tre :
Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut
pas la fois concerner la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous
allez agir. Amliorer la condition des femmes est un objectif gnral, leur apprendre
lire est un objectif spcifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation
(300 femmes alphabtises, 1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on
ne pourra pas fournir l'accs l'eau tous les habitants de Nouadhibou, mais
seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).
Raliste
: un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par
exemple, vous voulez former des femmes en informatique, tes vous sr que le
village a accs l'lectricit ?).
Temporel
: un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au
terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an
leur permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans
un salon de coiffure).
2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ?

Page 101
Aidez-vous de votre analyse des problmes. Transformez le problme central en

solution : vous obtenez l'objectif de votre projet.
Figure 2.2. : Exemple de dfinition des objectifs
2.6. Choisir une stratgie

Selon le dictionnaire Larousse, la stratgie, c'est l'art de combiner habilement des
actions pour atteindre un but dtermin. Choisir une stratgie, c'est choisir le
chemin qui vous semble le plus pertinent :
Le montage de projet : des allers-retours incessants.

Lorsque vous allez tudier prcisment les activits mettre en uvre, les moyens
financiers, techniques, humains ncessaires, vous allez peut-tre vous rendre
compte que la stratgie que vous aviez choisie initialement n'est pas adapte vos
moyens ou n'est pas faisable. Le montage d'un bon projet est le rsultat de
ttonnements, de retours en arrire, de rajustements constants.
2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local

N'oubliez pas que les populations qui rencontrent un problme ont souvent dj
imagin des solutions pour contourner ce problme. Ces solutions ne sont pas
toujours parfaites mais elles ont le mrite d'exister.
Partez donc de ce qui existe dj !
Page 102
Attention aux solutions qui vous paraissent videntes

Si celles-ci n'ont pas t ralises jusqu'alors, peut-tre que sous ces solutions se
cachent des difficults que vous ne souponnez pas au premier abord.
Soyez innovants et laissez s'exprimer votre imagination !
Ne montez pas un projet de jardin maracher parce que le village voisin a obtenu un
financement pour des jardins marachers.
2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution

identifie.
Pour ce faire, inspirez-vous de lexemple vcu dune association dappui aux
handicaps et construisez un tableau d'analyse des stratgies :
Une association souhaite monter un projet pour l'insertion professionnelle des
jeunes handicaps moteurs. Le diagnostic ralis fait ressortir que ces handicaps
n'ont pas accs la formation pour pouvoir s'insrer dans le milieu professionnel.
Les employeurs sont mfiants et pensent que ces jeunes ne sont pas capables de
travailler. Faute de moyens les handicaps ne peuvent se lancer eux-mmes dans
des activits gnratrices de revenus. Plusieurs " axes stratgiques ", ou " chemins "
sont envisageables pour que les jeunes handicaps trouvent un emploi.
Tableau 2.3. : Exemple d'analyse
Stratgie
Forces
Placer les jeunes en

apprentissage
professionnel dans des
entreprises
Possibilit d'intgrer l'entreprise la suite

de l'apprentissage Accompagnement sur la
dure moindre cot.
Jeunes mieux arms entrer sur le
march du travail.
Proposer aux jeunes

des microcrdits pour
qu'ils
montent
des
activits
gnratrices
de revenus.
Sensibiliser
les
entrepreneurs sur les
capacits des jeunes
handicaps et raliser
des actions militantes
pour l'embauche des
handicaps.
Faiblesses
Motivation
moindre
des
jeunes, patrons peu soucieux

d'apprendre
aux
jeunes.
Responsabilisation totale des jeunes.

Autonomisation. volution graduelle des
activits.
Dcouragement des jeunes.

Chmage la sortie.
chec financier frquent.
Remboursements difficiles.
Endettement.
Moindre cots.
Casser durablement les tabous et les
prjugs concernant les handicaps.
Changement de fond des mentalits.
Uniquement incitatif.
Sensibilisation souvent sans
effet
Page 103
Tableau 2.4. : Structurer le projet autour des questions avant son lancement
Problmatiques
Quelques questions se poser avant de
principales
commencer le projet
Dfinir les buts, objectifs, le Dans quel environnement ou contexte le projet va
contexte et le public
tre ralis ?
Quel Changement va- t-il entraner ?
Pourquoi raliser ce projet ? Quel est le rsultat
attendu ?
Pour qui le projet est t-il prvu ?
Quel est lenjeu ?
Contenu du projet
Quels sont le thme et le contenu du projet ?
Quelle est lapproche choisie (mthodologie) ?
Quelles activits ?
Quest-ce qui est ncessaire la ralisation du
projet ?
La
construction
spatio- O doit se raliser le projet ?
temporelle
Combien de temps va durer le projet ?
Quand commence-t-il / finit-il ?
Organisation pratique
Quelle logistique implique le projet ?
Quelle organisation matrielle est ncessaire ?
Montage financier
Quel est le cot global du projet ?
(conception / ralisation et valuation),
Comment, do viennent les fonds ncessaires
la ralisation
Partenaires
Qui sont les partenaires ?
Quel est leur rle ?
Comment se fait la coordination ?
Moyens daction
Existe-il des aides financires qui peuvent
sappliquer au projet ?
Le projet peut-il sintgrer dans des dispositifs
dj existants ? (Conditions)
Communication
Communication interne : Comment circule la
communication lintrieur de lquipe menant le
projet ?
Communication externe : Faut-il mdiatiser le
projet
(Pourquoi / comment ? sur quel aspect/)
valuation et suites
Comment et partir de quand valuer le projet ?
Sur quels aspects / pour quoi ?
Quelles seront les suites du projet ?
Page 104
CHAPITRE 3 :
tape 2 :
Planifier votre projet
En quoi consiste cette deuxime tape ?
Au terme de l'identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire,
pourquoi, pour qui et avec qui Retroussez vos manches, on passe l'tape
planification ! Il s'agit de la partie trs concrte de votre projet, lors de laquelle vous
allez identifier les activits raliser, prvoir les moyens et le temps ncessaire
leur mise en uvre et estimer le budget prvisionnel de votre projet.
3.1. Construire le cadre logique de votre projet

Un projet se construit de faon logique en partant du but fix et en dfinissant au
fur et mesure les rsultats atteindre, les activits et les moyens mobiliser. Vos
activits et les moyens qu'elles ncessitent sont l pour atteindre un objectif et non
le contraire.
3.1.1. Le cadre logique, quest ce que cest ?
C'est un outil qui reprsente de faon synthtique la logique interne de votre projet
c'est--dire l'articulation entre les moyens, les activits, les rsultats attendus et les
objectifs. C'est un outil mthodologique de rfrence qui a t diffus dans les
annes 90 par l'Union Europenne.
Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de
projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes d'un
projet.
Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs, les
rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les
mthodes de vrification voire des hypothses.
Les hypothses sont les facteurs externes susceptibles dinfluencer la russite
dun projet, qui chappent au contrle direct du gestionnaire de projet.
Page 105
Les 3 avantages du cadre logique :

1. Il vous aide concevoir les diffrents lments de votre projet et leur
enchanement logique.
2. Tous les acteurs associs ont besoin de se mettre d'accord sur les diffrents
aspects du projet qui les runit. Le cadre logique permet de reprsenter
clairement et de comprendre rapidement votre projet. Il constitue en cela un
support pratique de dbats.
3. Lorsque vous serez plongs dans les proccupations quotidiennes de la mise

en uvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder l'esprit les
rsultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous servira de rfrence pour le
suivi et l'valuation de votre projet.
Le cadre logique n'est pas une formule magique pour monter un projet
intelligent !
Il ne s'agit pas seulement de formuler correctement un cadre logique pour que le

projet soit pertinent.
Il faut aussi qu'il fournisse des rponses adaptes au problme identifi et au
contexte, ce qui implique une rflexion de fond lors du diagnostic et du choix de la
stratgie (facilite par la premire partie de ce guide). Une fois l'objectif et la
stratgie de votre projet connus, vous pouvez laborer une bauche de tableau
logique que vous remplirez progressivement.
Pour russir son application, le cadre logique doit prendre ncessairement en
compte les points suivants :
Dfinir les responsabilits et contributions de chaque intervenant ;
Faire ressortir un calendrier clair et respecter les diffrentes tapes ;
Ne pas se remplir mcaniquement mais de faon rflchie et objective ;
Doit tre dynamique selon les circonstances du projet ;
Doit ressortir une planification raliste et une budgtisation claire et

transparente ;
Page 106
Doit servir dinstrument au dialogue et la ngociation avec les partenaires ;
Lquipe charge de lencadrement des activits doit faire preuve dune

capacit ;
Tous les points cits doivent tre labors de faon participative et en

concertation avec les diffrents intervenants.
3.1.2. Dfinir les rsultats attendus

Les rsultats attendus sont les amliorations et les changements produits par les
activits. Ils permettent d'atteindre l'objectif spcifique.
A partir de votre objectif spcifique et de vos choix stratgiques, dfinissez les
rsultats attendus de votre projet.
3.1.3. Choisir les activits raliser

Les activits constituent des actions concrtes qui vont tre ralises dans le cadre
de votre projet et qui permettront d'atteindre les rsultats attendus.
A partir de vos objectifs et rsultats attendus, dfinissez les activits de votre
projet.
3.1.4. Dduire les moyens ncessaires
Pour chaque activit, dfinissez vos besoins en matriel, en personnel et en
comptences techniques. Cela facilitera plus tard l'laboration de votre tableau des
dpenses. Votre projet ncessite peut-tre des comptences techniques que vous
n'avez pas pour dterminer les moyens ncessaires ou pour choisir les solutions
adquates. Faites appel un spcialiste local, un consultant, aux services
techniques dconcentrs de lEtat...
Attention, une tude technique a un cot que vous devrez inscrire dans votre
budget
Page 107
Page 108
Page 109
Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de
travail utile l'valuation, trois lments complmentaires sont ncessaires : les
indicateurs, les risques et les conditions pralables.
3.1.5. Dfinir les indicateurs

Un indicateur quest-ce-que cest ?
II s'agit d'un moyen de mesurer de manire objective l'impact et les rsultats de
votre projet. Un indicateur peut tre un chiffre (on parle alors d'indicateur
quantitatif), ou un tat (indicateur qualitatif).
Les indicateurs vous seront trs utiles lorsque vous mettrez en uvre votre projet
et raliserez le suivi et l'valuation.
Ils vous serviront alors de "tableau de bord ". Un indicateur doit pouvoir tre
mesur de faon objective partir de sources d'informations prcises et fiables,
dj existantes ou cres dans le cadre du projet. Pour mesurer une amlioration
assurez vous dabord de connatre la situation initiale.
Il faut d'abord connatre les revenus des femmes des coopratives avant de mettre
en place un projet de renforcement de leurs capacits de gestion. Sans cela, vous
ne pourrez pas mesurer ensuite l'impact de ce projet sur leurs revenus.
Page 110
3.1.6. Identifier les conditions pralables et les risques

Les conditions pralables quest ce que cest ?
Ce sont les conditions qui doivent tre runies avant la ralisation de votre projet :
l'obtention d'un permis de construire, d'une autorisation d'un ministre, de la
signature d'un contrat de dlgation avec la mairie...
Et les risques externes ? C'est ce qui peut influencer la conduite du projet, mais
qui ne dpend pas du projet en lui-mme, comme par exemple la stabilit sociale du
pays, un problme climatique Ils peuvent constituer une menace pour le projet
alors que vous n'avez aucune influence dessus.
Une fois les risques identifis, vous pouvez formuler des hypothses.
Un projet de renforcement des conomies paysannes par des activits de

marachage peut prsenter les hypothses suivantes : les pluies sont suffisamment
abondantes pendant les deux prochaines annes et les cours du march des
lgumes restent stables pendant au moins deux ans.
3.2. Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet

3.2.1. Prparer la gestion et le suivi du projet
Comment et par qui sera mis en uvre le projet ?
Reprenez les activits prvues dans votre cadre logique et dfinissez les
responsabilits et les personnes impliquer dans leur excution. Vous pouvez vous
aider d'un tableau de bord prvisionnel des activits.
Voici un exemple de tableau de bord ralis dans le cadre d'un projet de
rhabilitation d'un poste de sant :
Page 111
Comment et par qui sera gr le projet sur le long terme ?

Proprit des quipements et infrastructures
Soyez en rgle avec la loi ! Si un terrain est mis votre disposition, vous devez
avoir un document officiel (un titre de proprit au nom du groupe). Si quelqu'un
vous affecte du matriel, une lettre officielle de cession doit tre tablie. Pour viter
les litiges, prvoyez des crits officiels et contractualisez !
Entretien et renouvellement du matriel et des infrastructures
Pour que les investissements raliss dans le cadre de votre projet soient durables,
dfinissez comment et par qui ils seront entretenus.
L'entretien de certains quipements (comme par exemple une olienne) exige un

savoir-faire technique et des pices de rechanges particulires. Assurez-vous que
les personnes comptentes et le matriel ncessaire sont facilement mobilisables
en cas de panne.
Page 112
Mode de gestion et compte d'exploitation

Certains projets de services marchands, tels que le ramassage des ordures ou un
jardin d'enfant, ncessitent de dfinir un mode de gestion sur le long terme. Si votre
projet engendre des dpenses rcurrentes, tudiez comment celles-ci seront prises
en charge aprs l'appui financier et ralisez un compte d'exploitation prvisionnel.
Un jardin d'enfant est mis en place par une cooprative. Aprs une sensibilisation
au porte porte, 50 enfants se sont inscrits pour la prochaine rentre. La
cooprative et les futurs parents d'lves dfinissent un mode de gestion du jardin :
trois monitrices se chargeront de l'ducation des enfants. Elles viendront du lundi
au jeudi de 8h 15h. Pour pouvoir payer le loyer, les salaires des monitrices et
pour pouvoir renouveler les jouets et le matriel pdagogique, les parents paieront
des frais de scolarit s'levant 1.000 FCFA par mois et par enfant.
Ceci s'applique uniquement aux projets pouvant gnrer des revenus. Un projet
caractre purement social ne peut pas s'autofinancer totalement.
Comment et par qui seront assurs le suivi et l'valuation de votre projet ?

Lors de la mise en uvre, il est important de savoir tout moment o en est
l'excution des activits afin de conduire le projet de manire efficace. Le suivi va
comparer l'volution du projet aux prvisions afin de corriger sa mise en uvre si
ncessaire.
Votre projet prvoit de raliser dix sances d'animation sur le VIH Sida tales sur
deux mois, destines aux femmes chef de mnage. A la revue des activits, vous
vous apercevez que seules 3 sances ont t ralises. Les raisons peuvent tre le
nombre insuffisant d'animateurs, ou les horaires des sances inadapts aux
activits des femmes. Vous allez vous interroger sur ces causes et prvoir des
solutions pour atteindre les objectifs que vous vous tiez fixs au dpart.
Dterminez les responsables du suivi et les modalits de sa mise en uvre.
Page 113
Prvoyez qui sera charg de l'valuation : vous pouvez raliser une autovaluation
ou bien faire appel un valuateur externe. Dans ce cas, planifiez cette activit
dans le budget.
3.3. Raliser un calendrier des activits
Combien de temps prendra la ralisation de votre projet ? Pensez-y pour organiser
et prvoir le cot de votre projet. Le calendrier de vos activits vous aidera par
ailleurs lors de la phase de mise en uvre. Ne soyez pas trop presss et optimistes.
Prvoyez une marge de temps pour faire face aux imprvus et soyez ralistes dans
vos prvisions.
Comment raliser un calendrier ?
1. Estimez tout d'abord pour chaque activit le temps ncessaire sa mise en
uvre. Exprimez- le en termes de dure (par exemple 4 jours) et non en terme
de dates (par exemple : de juin septembre). A ce stade, vous ne savez pas
exactement quelle date votre projet dbutera. Le dlai entre le moment o
vous prvoyez votre calendrier et le moment o vous allez commencer la mise
en uvre peut durer des mois. Il n'est donc pas encore ncessaire de fixer des
dates prcises.
2. Rflchissez ensuite l'agencement des activits les unes par rapport aux
autres. Se font-elles simultanment ? Dpendent-elles les unes des autres ?
Certaines activits ncessitent-elles la ralisation pralable d'autres activits ?
Y-a- t'il des contraintes lies la priode laquelle doit tre excut le projet
(priode des pluies, de rcolte, de vacances scolaires) ?
Si vous voulez construire votre maison, vous savez que vous devez raliser
plusieurs activits : acheter des briques et du ciment, faire les murs, les
fondations, la charpente.
Vous ne pourrez pas construire vos murs avant d'avoir ralis les fondations. Vous
pouvez acheter le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations
avant d'acheter le ciment ou faire les deux en mme temps.
Page 114
Si vous tes presss de vous installer dans votre nouvelle maison, il faudra vous
organiser pour contacter les maons, les charpentiers et prvoir les priodes o
il vous faudra avoir de l'argent disposition.
Voici lexemple de chronogramme dun projet de ramassage des ordures
mnagres.
3.4. Estimer le budget de votre projet

Vous disposez cette tape de la liste des moyens et du temps ncessaire la
mise en uvre de votre projet. Il est temps d'estimer le cot et les sources de
financement de votre projet.
Prvoir le cot des activits
Il ne s'agit pas ici d'estimer les cots de votre projet vue de nez. Un projet dont le
budget a t sous-estim rencontre de nombreux problmes par la suite. N'ayez pas
non plus les yeux plus gros que le ventre ! Un budget surestim fait grincer des
dents les bailleurs qui ne sont pas dupes. Soyez donc raisonnables dans vos
estimations et allez vous renseigner sur les prix.
Dtaillez vos mthodes de calculs : ralisez un tableau de dpenses par activits.

Page 115
Veuillez indiquer la monnaie utilise pour valuer votre budget.

N'oubliez pas d'estimer :
Les frais de suivi et d'valuation de votre projet : ces activits peuvent

gnrer des cots qu'il faudra prendre en compte dans votre projet.
Le fonds de roulement : si par exemple, votre projet consiste amliorer les

revenus agricoles de familles rurales, avant que le rsultat ne puisse tre
atteint, ces familles devront acheter des semences et des engrais. Le fond de
roulement permet au projet de dmarrer et sera renouvel grce aux revenus
engendrs.
Les frais d'inauguration si celle-ci est prvue.
Les provisions pour imprvus : pour faire face des dpenses auxquelles
vous n'auriez pas pens lors du montage, vous pouvez insrer dans votre
budget une rubrique " imprvus ". Cette dotation dont l'utilisation devra tre
justifie constitue une scurit. Sa valeur se situe entre 5 et 10% du budget
total.
Les frais de gestion : il s'agit des frais engendrs par des tches
d'encadrement du projet et de gestion administrative et financire. C'est une
rtribution de votre organisation pour assurer la couverture de ses frais de
fonctionnement comprise entre 5 et 10% du budget total.
Les frais de montage de projet : lors du montage du projet, vous avez

engag des frais lis aux journes de sensibilisation, aux enqutes, aux
Page 116
dplacements, peut-tre avez-vous fait appel un consultant Ces frais

peuvent tre intgrs au budget de votre projet.
Estimez les ressources financires que vous pouvez mobiliser :

Pour financer votre projet, vous pouvez faire appel plusieurs sources de
financement. Dtaillez dans votre budget qui finance quoi. La participation des
bnficiaires et du groupe porteur peut tre mobilise par des apports en :
ressources financires, ressources humaines : les bnficiaires constituent la main
d'uvre pour certains travaux, ressources matrielles : les bnficiaires mettent
disposition du projet un terrain, un btiment, des quipements, etc.
La valeur des apports en ressources humaines et en ressources matrielles doit
tre estime en FCFA. On parle alors de contributions valorises.
Les bailleurs sont parfois rticents prendre en charge certains cots tels que les
frais de montage de projet ou les frais de gestion. Vous pouvez alors faire
passer ces frais comme une contribution de votre organisation au budget global.
Budget global et plan de financement dun projet de collecte dordures

mnagres
Page 117
CHAPITRE 4 :
tape 3
Prsenter votre projet
Maintenant que vous avez rflchi l'ensemble de votre projet et que celui-ci est
suffisamment construit, vous allez synthtiser l'ensemble de vos conclusions par
crit dans un document de projet. Une trame de document de projet vous est ici
propose pour vous aider structurer votre prsentation. Elle reprend l'ensemble de
la dmarche dtaille dans les parties prcdentes.
4.1. Un document de projet, quest ce que cest ?

Le document de projet reprend, justifie et synthtise de faon claire et concise les
rponses aux questions que vous vous tes poses lors de l'identification et la
planification de votre projet.
La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des
organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent
respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas
tre pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de
projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera
l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux
interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne
dtermine la suite donner au projet en soumission.
Il est particulirement
important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des
activits dvelopper.
Page 118
Le document de projet vise :
Dfinir et exprimer clairement les moyens techniques, humains et financiers

ncessaires au projet.
Servir de rfrence pour l'excution du projet : l'image d'un plan d'architecte

pour la construction d'une maison, vous vous rfrerez votre document de
projet lors sa mise en uvre, son suivi et son valuation.
Prsenter et dfendre votre projet : le dossier de projet sert de base aux

bailleurs pour tudier votre projet.
Rdiger un document de projet est une tche facile si vous avez pris le temps
auparavant de vous poser les bonnes questions.
4.2. Quelques conseils pour laborer votre dossier

Soignez en particulier la fiche synthtique de votre projet, votre budget et votre
cadre logique, qui sont les premiers lments lus. Ils doivent convaincre et donner
envie de lire le reste du document.
Ne ngligez pas la forme : si votre dossier est bien prsent, crit dans un style
facilement comprhensible, s'il est reli, et s'il n'est pas trop volumineux (20 pages
au maximum), il sera plus agrable lire.
Si votre dossier est trop gros, allgez-le en renvoyant des documents en annexe.
Paginez votre dossier et insrez un sommaire.
Soignez les liens logiques entre les diffrentes parties de votre dossier, pour
montrer que votre projet est cohrent.
Privilgiez la qualit de l'information au poids du papier : chaque information
dlivre doit apporter quelque chose la comprhension de la problmatique et au
projet propos.
Prsentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que votre
projet runit toutes les qualits d'un bon projet, qu'il a t rflchi et tudi.
Page 119
Un document de projet se compose gnralement de la faon suivante : (Outre la

premire page de couverture qui comprend: Titre du projet, lieu, dates;).
INTRODUCTION
Rsum
I.
Prsentation gnrale
1.1. Contexte et justification
1.2. Population cible
1.3. Cadre institutionnel
II.
Mthodologies et stratgie dvelopper

II.I. Objectif de dveloppement
II.2. Objectif(s) immdiat(s)
II.3. Stratgie dvelopper
II.4. Produits
II.5. Activits
II.6. Calendrier (ou plan de travail)
III. Apports, Assistance sollicite et Budget

III.1. Ressources disponibles
III.2. Assistance sollicite
III.3. Budget
IV. Suivi, Rapports et valuation
IV.1. Suivi
IV.2. Rapports
IV.3. valuation
CONCLUSION
Note : L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les diffrentes parties du
document de projet seront probablement tudies par des services et divisions
distinctes les unes des autres.
Il convient donc d'laborer toutes les parties et sous-parties du document de projet
avec le mme soin et la mme prcision.
Page 120
Premire page : Page de garde

Sur cette premire page doit apparatre distinctement :
Le titre et ventuellement le numro du projet,
Le domaine d'activit,
Le lieu (ville, rgion, pays),
La date de dmarrage et la dure (prvue),
Le ou les noms des organisations d'excution,
Le ou les noms des organisations de financement,
Le ou les noms des organisations associes au projet,
Le budget total du projet (prciser la devise),
Le montant total du financement sollicit (prciser la devise),
Le nom de l'organisation qui soumet le projet,
(ou nom et qualit de la personne autorise),
4.2.1.
La date de soumission.
Prsentation gnrale
Contexte et environnement du projet

Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte et l'environnement
dans lequel le projet doit tre excut. Les informations fournir doivent tre de
nature expliquer :
-
quel est l'origine du projet ( partir de considrations : sociales,

conomiques,
culturelles,
politiques,
historiques,
gographiques,
techniques,)
-
quel est le problme rsoudre (ou quel est l'objectif atteindre),
quelle est la position de l'organisation et celle des autorits locales par

rapport ce problme (ou cette situation),
quelles sont les actions dj effectues dans ce domaine,
quels sont les effets de ces actions.
Page 121
Justifications
Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer:
-
pourquoi le projet est ncessaire,
pourquoi le moment semble opportun,
quel sera l'effet du projet une fois ralis,
quel est le bnfice que la population locale peut tirer du projet,
quel est lintrt des autorits locales,
quel peut tre l'intrt de l'organisation de financement (ou d'excution).
Exemple :
"Le gouvernement de la Rpublique de Burkina-Faso entreprend depuis 1991 un
vaste programme de ramnagement et de modernisation des fermes agricoles de
la rgion sud du pays. Ce projet d'tablissement d'un atelier d'entretien du matriel
agricole permettra aux paysans de la rgion d'entretenir et de rparer leurs
quipements agricoles, de faibles cots. Par ailleurs, des volontaires nationaux et
internationaux seront chargs d'encadrer le projet et de former les paysans
l'entretien et la rparation du matriel agricole. L'Organisation Z a une exprience
prcise dans ce domaine puisqu'en collaboration avec la FAO, elle a dj ralis
plusieurs ateliers du mme type dans le nord du pays et a dispens une formation
technique plus de 10.000 paysans.
Population cible
Note : Gnralement le terme de "population" ne signifie pas l'ensemble des
individus d'un pays (ex: la population algrienne) mais, seulement un groupe
dtermin d'individus (ex: la population d'une ville, la population ouvrire, la
population de moins de douze ans,).
La plupart des projets sont raliss au profit d'une population dfinie et

circonscrite. Il appartient donc au planificateur du projet de dterminer et de
circonscrire la population qui doit bnficier du projet.
Pour cela, il faut prendre en compte des critres tels que : -la composition, -l'origine,
Page 122
-la zone gographique, -l'activit, - l'ge, ou encore le niveau d'instruction, etc

Cette sous-partie peut galement comporter des indications sur :
-
l'intrt de la population pour le projet,
le degr de mobilisation de la population bnficiaire,
l'intrt que prsente cette population, pour le projet.
Cadre Institutionnel
Cette sous-partie doit prciser (sans dtails) le cadre dans lequel doit voluer le
projet. On indiquera :
-
Le lien du projet,
Sa composition
en personnel (personnel national, international,
volontaires, consultants,),
-
La provenance des ressources du projet,
Les organisations de financement,
Les organisations d'excution, - les organisations associes,
Les liens de coordination entre les organisations,
L'autorit (ou personne) responsable du projet.
Exemple :
Le projet de sminaire de formation des animateurs socioculturels de la rgion de
Ouaga, aura lieu Ouaga, du dbut avril 2012 au 30 mai 2015. Il sera excut par
le personnel d'encadrement de l'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga,
avec l'assistance technique d'un consultant de l'UNICEF. L'UNICEF et l'UNESCO
assureront les frais de transport des 120 animateurs.
L'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga prend sa charge les frais
d'hbergement, de nourriture et la logistique du projet de formation. Le ministre de
la Jeunesse et des Sports prsidera l'ensemble du sminaire de formation et a
accord une subvention l'association nationale.
4.2.2.Mthodologie et stratgie dvelopper
Objectif gnral
Note : La technique dlaboration dun document de projet consiste trs souvent
Page 123
utiliser ce que lon appelle le dveloppement en entonnoir , cest--dire partir

du plus grand pour arriver au plus petit. Il faut donc toujours commencer par
dire quel est lobjectif gnral (objectif de dveloppement), puis lobjectif que le
projet doit attendre (objectif(s) immdiat(s) et terminer par les activits quil faut
successivement entreprendre pour raliser lobjectif immdiat.
Lobjectif de dveloppement consiste prciser ce quoi le projet doit contribuer. Il

nest pas question dindiquer ce que le projet doit raliser, mais ce quil doit
favoriser.
Exemple :
Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de douze ans, de la
rgion X.
Objectif(s) spcifique(s)
Contrairement lobjectif gnral, lobjectif spcifique doit indiquer clairement ce
que le projet doit raliser une fois termin. Dans ce cas, il sagit de dfinir le but du
projet.
Exemple :
Par rapport lexemple dobjectif de dveloppement prcdent, qui est daugmenter
le taux de scolarisation, lobjectif immdiat peut tre : Construction dune cole
primaire. ou peut tre : Construction dune cole primaire et assistance
pdagogique . Dans ce deuxime exemple, il y a bien entendu deux objectifs
immdiats.
Exemple dobjectif dun projet prsent par une organisation membre du CCSVI :
Projet dducation et dalphabtisation des adultes (Rwanda).
I.1 Les objectifs :
Sur les collines autour du Ruzo, la situation scolaire et ducative tait vraiment
proccupante au dbut de 1984. Il existait une seule premire classe , qui en fait
tait lunique cole primaire de ltat, laquelle me pouvait recevoir que 50 60
enfants gs de 6 ans. Pour le reste, la population tait laisse elle-mme. Depuis
lors, les autorits locales ont cre diverses coles en collaboration avec le Diocse
de Muyinga. Ce dernier avait mis en place les coles dites Yaga Mukama .
Page 124
Lalphabtisation des adultes fut confie aux Volontaires de lIBO.

A ce sujet il faut noter que la population en provenance des diffrentes rgions du
pays, dj urbanises, a rpondu avec enthousiasme aux premires enqutes qui
eurent lieu pour connatre leurs intentions et leur degr de scolarit.
On constate ainsi que 85% de cette population ne sait ni lire, ni crire la langue
nationale, le Kirundi, et que seuls 50% taient capables de signer.
En accord avec le Gouverneur de la Province et le Maire de la Commune de
Giteranyi, duquel dpend Ruzo, nous avons prvu dorganiser des cours pour tous
les adultes, en commenant par les collines o il y a une plus grande concentration
de familles. On devrait dici la fin des annes 80 pouvoir atteindre 75% des
hommes et 50% de femmes.
Cet objectif immdiat peut paratre trs modeste, mais notre exprience nous
prouve que cest lexemple et les rsultats obtenus qui seront notre meilleure
propagande pour atteindre lobjectif final.
Lors des projets prcdents nous avons constat que les inscriptions ont t trs
nombreuses, ds louverture de la formation : environ 1000 adultes se sont
prsents.
Ces nouveaux inscrits venaient sajouter aux diffrentes classes dj existantes.
Cela nous a permis de juger de la validit de la mthodologie suivie.
Pour les Produits et les Activits, il est important de veiller ce quils soient
formuls de faon ce que leurs rsultats puissent tre vrifis par lorganisation
dexcution et lorganisation de financement. La liste des Produits et celle des
Activits doivent tre considres comme des indicateurs de ltat davancement du
projet.
Calendrier (ou plan de travail)

Le calendrier des activits du projet constitue un document important car sa
fonction est double : cest dabord un document de gestion et ensuite un document
de contrle de ltat davancement du projet.
Page 125
Dans sa premire fonction (document de gestion), le calendrier est loutil qui

rappelle aux responsables du projet quelles sont les diffrentes phases et tapes
que le projet doit raliser pour attendre son objectif immdiat.
Plus quun simple document de rfrence, le calendrier a une valeur obligatoire

puisque les responsables du projet sont tenus de respecter les dlais fixs par ce
document.
Dans sa seconde fonction, le calendrier est un outil qui permet lorganisation

dexcution et lorganisation de financement de contrler ltat davancement du
projet et de sassurer que les activits techniques et administratives du projet ont
t excutes temps.
Le calendrier des activits du projet doit donc comporter des renseignements sur
les activits dordre technique (produits, activits, phases du projet, ...) et sur les
activits dites administratives (gestion des ressources, achat de matriel,
laboration des rapports, dates des valuations,...).
En ce qui concerne les activits dordre technique, il est conseill de raliser un

calendrier par produit.
Note : Le premier produit que le projet doit raliser doit tre cit en premier.
Pour chaque produit il convient :

-
dindiquer le produit et sa date de ralisation,
dindiquer les activits entreprendre et la date (ou le moment) laquelle les

activits doivent tre entreprises. Il convient dutiliser lordre chronologique
allant de la premire activit la dernire.
Pour les activits administratives, lordre suivre est celui des dates fixes pour
chacune delles.
Page 126
Une prsentation graphique peut tre utilise pour le calendrier. Dans ce cas, une
des techniques consiste faire un tableau qui indique en ordonnes les dates et, en
abscisses les activits techniques et administrative raliser. Lavantage dune
telle prsentation est dtre visuel et de rassembler les activits techniques et
administratives sous une seule prsentation.
Cette prsentation est nanmoins peu pratique lorsque les activits sont
nombreuses et simultanes ou rapproches dans le temps.
4.2.3.
Ressources disponibles, assistance sollicite et budget
Les apports concernent toutes les ressources (ressources disponibles et assistance

sollicite) ncessaires au projet pour raliser chacune des activits du projet. Ces
ressources sont gnralement de trois types : - matrielles, humaines et
financires.
Ressources disponibles
De nombreux projets dONG sont soumis des organisations internationales en vue
dune assistance technique ou dune participation financire. Dans ce cas, lONG
initiatrice du projet dispose gnralement de certaines ressources qui peuvent tre
mises la disposition du projet. Il convient alors dindiquer quelles sont ces
ressources.
Dans tous les cas, le planificateur doit citer les ressources ncessaires pour
chacune des activits raliser.
Les renseignements indiquer sont, entre autres :
la nature des ressources (matriel, personnel ou financement),
le type de ressource (marque du matriel, qualification du personnel,...),
la quantit (le nombre ou le montant) disponible,
la provenance du matriel, du personnel, du financement,
les dates (ou le moment) et la dure de disponibilit,
la date (ou le moment) laquelle la ressource doit tre utilise,
lactivit (ou les activits) pour laquelle la ressource doit tre utilise.
Page 127
Assistance sollicite
Comme pour la partie prcdente, cette partie correspond aux ressources en
matriel, en personnel et en financement. Le terme dassistance (financire,
technique, matrielle) est plus indiqu que celui de ressource.
Il convient dindiquer clairement quelles sont les assistances sollicites.
Pour chacun des produits et activits du projet, les principaux renseignements
fournir sont :
Pour les apports matriels :
* la nature du matriel (type, marque, modle...),
* la quantit ncessaire (nombre, poids,...),
* la date ou le moment de lutilisation,
* lobjectif pour lequel le matriel doit tre utilis (activit, ou produit du projet),
* la personne habilite utiliser (et grer) le matriel,
etc.
Pour les apports en personnel :
* le statut du personnel: experts internationaux, nationaux, consultants,
volontaires, bnvoles
* la qualification requise (formation et exprience),
* la date ou le moment de son affectation ou de son recrutement,
* la dure de son affectation ou de son contrat,
* le poste ou la fonction quil devra occuper,
* ses attributions, responsabilits (envers le projet et les organisations parties au
projet : laboration des rapports, gestion, excution des activits,...), etc.
Pour le financement :
* le montant du financement sollicit (prciser la monnaie),
* la date ou le moment de son utilisation,
* la finalit du financement (activit, produit, rmunration, achats de
matriels,...),
* indications sur les achats de biens ou de services (lieu de lachat, organisme,
modalits de paiement,...)
* personne habilit engager les dpenses,
* personne charge de grer et contrler lutilisation des apports financiers, (...),
etc.
Page 128
Note :
Ces renseignements doivent tre prciss pour chacun des produits et activits du
projet.
Lorsque les apports sont destins servir tout au long du projet (exemple : un
vhicule pour le Directeur du projet), il convient de lindiquer ds le moment o
lapport est cit pour la premire fois.
Budget
Pour le budget, il est conseill de le prsenter sous la forme dun tableau. Lusage
des devises courantes est recommand (EURO, US$, FCFA). Lorsque le budget est
tabli dans une monnaie locale, il convient de prciser la monnaie et indiquer son
taux de change par rapport une devise courante, ( la date de ltablissement du
budget).
Le budget doit tre ventil selon les diffrentes phases du projet (activits et
produits) et par catgories de dpenses. Il doit par ailleurs tre divis par tanche
annuelle ou par phase.
Il est par ailleurs recommand dindiquer en notes de bas de page, tous les
renseignements complmentaires qui permettent de comprendre la provenance du
financement. Ces renseignements sont essentiels lorsque plusieurs organismes de
financement contribuent au projet.
Ainsi il peut tre utile de joindre en annexe un tableau rcapitulatif uniquement

consacr au financement sollicit lorganisme auquel est adress le document de
projet.
4.2.4.Suivi, rapport et valuation

Le Suivi, les Rapports et les valuations sont les trois diffrentes activits qui
permettent lorganisme de financement de suivre, au jour le jour, le projet.
Suivi du projet
Linitiateur du projet ne doit pas oublier que lorganisme de financement exige de
pouvoir apprcier, contrler ltat davancement du projet et valuer ses rsultats.
Page 129
Le suivi regroupe toutes les activits spcifiques qui sont ncessaires pour vrifier
et valuer les rsultats attendus par le projet. Ces activits sont notamment : les
examens techniques et les contrles financiers.
Les rapports
Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur ltat davancement du projet,
rapports financiers, rapports techniques spcifiques,...). Il convient dindiquer la
priodicit de ces rapports et les personnes charges de les raliser et de les
communiquer aux organisations parties au projet. Gnralement llaboration des
rapports incombe au Responsable du projet.
Note : Il nest pas ncessaire que les rapports soient longs. Un bon rapport doit : rpondre une question prcise ou une srie dinterrogations, - tre clair, - tre
prcis et synthtique. Il doit par ailleurs tre ponctuel, cest--dire communiqu au
moment prvu par le document de projet. Les rapports, lorsquils ne sont pas
communiqus temps, tmoignent souvent dune mauvaise gestion du projet.
Lvaluation
Les
valuations
sont
des
activits
trs
attendues
par
les
organisations
internationales. Tous les documents de projets doivent comporter un plan

dvaluation prcis.
Vu limportance des valuations, la partie suivante sera entirement consacre la
mthode dvaluation.
METHODE DEVALUATION
Lvaluation est une activit qui ne doit pas tre nglige par les Responsables de
projets.
Elle mrite une attention particulire, et cela pour deux raisons :
* Cest le moment et le moyen de faire le point sur ltat davancement du projet.
On dcidera cette occasion de poursuivre, rajuster, retarder, modifier, prciser
certaines activits ou phase du projet.
Page 130
* Cest linstrument qui permet lorganisme de financement de juger des rsultats

obtenus (et non obtenus) par le projet.
Pour ces raisons, il convient de consacrer la dernire partie de ce guide la
mthode gnrale dvaluation des projets. Gardons en tte que toutes les
valuations doivent tre critiques pour permettre lorganisation charge de
lexcution et lorganisation de financement davoir une dmarche prospective.
Quelque soit le volume de ce document, il est important quil soit rdig avec clart.
Il faut donc privilgier les rapports dvaluation rdigs de faon synthtique et qui
passent en revue les diffrents points dvaluation les uns aprs les autres. Le
rapport d'valuation doit respecter la priodicit dfinie dans le document du projet
: il est en effet prfrable (et intressant) d'expliquer pourquoi un objectif immdiat
n'a pas pu tre ralis temps, plutt qu'attendre que cet objectif soit ralis pour
rdiger l'valuation attendue.
Priodicit des Rapports d'valuation
La question de la priodicit de ces rapports ne doit pas poser de problme puisque

c'est le document de projet qui fixe les chances et le moment o ces rapports
doivent tre produits.
Il incombe donc au responsable de projet de respecter scrupuleusement le

calendrier fix.
Il faut rappeler que les rapports d'valuation sont systmatiquement attendus par
les organisations responsables du projet.
La ponctualit de ces rapports est aussi importante que la ralisation ( temps) des
objectifs dfinis par le document de projet.
A titre indicatif, et sous rserve des dispositions fixes dans les documents de
projet, il convient, pour les projets de plus d'un an, de raliser un rapport
d'valuation trimestriel et un rapport d'valuation finale.
Page 131
Pour les projets dont la dure d'excution n'excde pas une anne, il est
souhaitable de produire un rapport trimestriel ou au moins semestriel. En ce qui
concerne les projets de trs courtes priodes (quelques semaines, ou quelques mois)
le rapport d'valuation peut tre directement intgr dans le Rapport final
notamment sous la forme d'un Chapitre.
Personnes charges de produire les Rapports d'valuation
Cette question, comme la prcdente ne mrite pas un long dveloppement.
Gnralement, les personnes charges de produire les rapports d'valuation sont
dsignes dans le document de projet. Il s'agit notamment du Directeur, Chef ou
encore Responsable du projet. Celui-ci est principalement charg de faire
l'valuation technique du projet.
Par valuation technique, il faut comprendre :

Ralisation des produits et des activits, (respect du calendrier, -problmes
rencontrs depuis la dernire valuation, -modifications et rajustement apports, stratgie adopter lors de la prochaine phase du projet, -valuation des ressources
(financires, matrielles et humaines), -valuation gnrale de l'tat d'avancement
du projet, propositions et conclusions.
Lorsque le projet (ou l'organisation d'excution) a un Charg d'administration ou un

Comptable, ces derniers peuvent eux aussi tre appels rdiger des rapports
d'valuation dans le domaine de leurs comptences. Dans ce cas, les rapports
concernent les aspects financiers et/ou matriels et peuvent tre directement inclus
dans le rapport d'valuation ralis par le Responsable du projet.
Note :
Bien que llaboration des rapports dvaluation incombe gnralement des
personnes dsignes par le document de projet, il est souvent intressant
(notamment pour les aspects financiers et techniques) de procder un audit ou de
recourir lvaluation de consultants.
La prsentation et la forme du rapport dvaluation
Comme cela a dj t soulign dans lintroduction, les rapports dvaluation
Page 132
doivent tre structurs et rdigs de faon synthtique et claire. Le style littraire

est proscrire, au profit de phrases courtes et prcises.
Le processus de rflexion pour rdiger ces rapports peut tre caricatur de la faon
suivante :
1. Poser une question.
Exemple : Lobjectif immdiat X est-il ralis ?
2. Faire un constat :
Indiquer si lobjectif immdiat X est ralis de faon conforme au document de
projet. Si lobjectif nest pas ralis : expliquer brivement les raisons, les causes,
les handicaps et dterminer comment lobjectif peut tre atteint et quel moment il
peut ltre (...).
3. Procder de la mme manire pour lobjectif suivant.

En respectant ce processus, lvaluateur aboutira rapidement une prsentation
thmatique et point par point tout en respectant la logique du document de projet.
Sujets et domaines concerns par lvaluation

Produits et Activits du projet :
Dans les rapports dvaluation trimestrielle, il convient dvaluer lensemble des
Produits et des Activits raliss au court des trois derniers mois.
Pour cela, lvaluateur doit systmatiquement se rfrer au calendrier fix par le

document de projet et, passer au crible, les produits et les activits les uns aprs
ls autres.
Note : Avant de procder lexamen des Produits et des Activits des trois derniers
mois, il est important de faire le point sur les produits et activits qui nont pas t
atteints lors de lvaluation prcdente ainsi que sur les problmes qui se posaient
alors.
Une fois ces points rgls, il convient de procder lvaluation point par point des
produits et des activits des trois derniers mois. Lordre de lvaluation de ces
Page 133
points doit suivre lordre des produits et des activits prvus par le calendrier du
projet.
Le respect de cette prsentation permet au lecteur de suivre rapidement lvaluation
du projet et de veiller ce que tous les produits et activits soient respects.
Pour le rdacteur, cette rgle lui permet de raliser un rapport technique (valuation
globale qui, souvent, reflte peu les travaux accomplis).
Pour chaque point valu, il convient notamment : -dexaminer si le Produit ou

lActivit a t correctement ralis, -si les effets attendus sont positifs, -sil est
ncessaire de fixer un Produit ou une activit intermdiaire (...).
Lvaluation de chaque point doit tre courte et prcise. En rgle gnrale, un

dveloppement su quelques lignes suffit amplement.
valuation des Ressources

Note :
Par ressources, il faut comprendre : -les finances, -le matriel (meubles et
immeubles), -le personnel (national et international, volontaire ou non).
Pour ces trois types de ressources, il convient de raliser une valuation qui fasse
tat de lutilisation et de la gestion des ressources. Lvaluateur mettra laccent sur
la faon dont les ressources ont t utilises.
Pour les ressources financires (et matrielles) lvaluateur doit se rfrer au

budget (document de projet) et examiner si chaque dpense prvue a t utilise
pour la ralisation de lobjectif ou de la phase dactivits fixe par le calendrier.
Dans le cas (qui ne devrait pas exister) o des lignes budgtaires auront t
utilises sans respect de leurs affectations initiales, lvaluateur doit expliquer
(clairement) pourquoi : -il a du raffecter ces ressources, -les consquences que
cette affectation a sur le projet (ces affectations de lignes budgtaires ne peuvent
tre effectues quavec lautorisation pralable de lorganisation de financement ou
de lorganisation responsable de lexcution ou de la coordination).
Page 134
En ce qui concerne lvaluation du personnel, lvaluateur doit distinguer le

personnel national et le personnel international (volontaire ou non).
Dans cette sous-partie, il nest pas question deffectuer une notation du personnel
mais dexaminer : si les ressources en personnel sont suffisantes, -si le travail
ralis est satisfaisant, -sil convient de recruter, -de former, -quels sont les
problmes qui se posent au personnel, -quels sont les moyens mettre en uvre
pour les rsoudre et amliorer les conditions de vie et de travail ().
Enfin, lvaluateur pourra donner (en quelques lignes) son point de vue sur
lattribution et la rpartition des ressources.
Conclusions et Propositions
Une fois lvaluation point par point ralise, lvaluateur doit rdiger ses
conclusions et ses propositions.
Dans les conclusions, lvaluateur rsume ltat davancement gnral du projet,

les difficults rencontres, et les rajustements entrepris.
Dans les Propositions, lvaluateur met laccent sur ce quil convient deffectuer ou
de modifier (par rapport au document de projet) afin de coller la ralit du
terrain. Dans cette dernire sous-partie, lvaluateur peut indiquer les problmes
qui risquent de se produire lors des trois prochains mois.
A titre indicatif, un rapport dvaluation peut tre ralis suivant la prsentation
suivante :
I-
PRESENTATION (premire page de couverture)
1) Identification du projet : Titre, Numro, Lieu, Date, Dure, Organisation

dexcution, Organisation de financement, Budget.
2) Identification du rapport dvaluation : Trimestriel, Annuel, Financier,
Technique, Gnral.
3) Identification
du
rdacteur
Responsable
du
projet,
Spcialiste,
Administrateur, Audit.
4) Date du rapport dvaluation prcdent et de celui venir.
Page 135
II.
EVALUATION (3 ou 4 pages au maximum)
1) Rappel des points laisss en suspens lors du rapport dvaluation prcdent

(Produits et Activits non atteints) valuation point par point de ces Produits
et Activits.
2) valuation point par point des Produits et des Activits dvelopps lors de la
dernire phase du projet. (Mthode dcrite au point 3).
III.
CONCLUSION et PROPOSITIONS (une demi-page)
1) Conclusion gnrale sur ltat davancement du projet (respect du

calendrier, ralisation des Produits et des Activits,).
2) Propositions pour lexcution de la phase ultrieure (rajustements,
modifications).
3) Date et signature, Liste des destinataires.
Le Rapport dvaluation final

Le rapport dvaluation final est destin faire le point sur le projet ralis et ne
doit donc pas reprendre les Produits et Activits fixs.
Dans le Rapport dvaluation final il sagit avant tout dtablir un document qui met
laccent sur la finalit du projet, et sur le contexte qui a permis de raliser le projet.
Lintrt de ce rapport est de souligner : -si lobjectif(s) immdiat(s) est atteint, -si
lobjectif de dveloppement peut tre obtenu, si les ressources (financires,
matrielles et humaines) ont t satisfaisantes et correctement gres.
Ce dernier rapport doit aussi dfinir : -quelles ont t les difficults rencontres
pour lexcution de ce type de projet, et quelles peuvent tre les consquences (
court, moyen et long terme) de ce projet sur la population locale, sur le secteur ou
domaine dactivit, sur la rgion ou le pays, ou encore sur les organisations
responsables et sur les personnes qui ont contribu la ralisation du projet.
Le rapport dvaluation final doit permettre de tirer des leons pour lavenir,
lvaluer doit faire des propositions et donner des conseils qui seront utiles pour la
ralisation de projets de mme nature dans dautres rgions ou dautre pays.
Page 136
4.3.
Les annexes d'un document de projet
Dans les annexes, vous pouvez joindre tous les documents complmentaires comme
par exemple le statut de votre organisation, son rglement intrieur, des plans de
construction, des autorisations diverses (permis de construire, programme de
formation.), lettre d'engagement des acteurs impliqus, lettre de partenariat, titres
fonciers, devis...
Pour tester votre dossier de projet, faites le relire par d'autres.
Acceptez les critiques et n'hsitez pas le corriger !
Vous voil prt, votre document de projet sous le bras, vous lancer sur le chemin
tortueux de la recherche de financement. Les moyens de financer votre projet
varient selon les rgions, les annes et le secteur dactivits concern.
Encore quatre derniers conseils avant de vous quitter :

1. Soyez patients et restez dtermins ; obtenir les financements pour raliser son
projet peut prendre du temps.
2. N'hsitez pas frapper toutes les portes et chercher diffrentes sources de
financements.
3. Sachez justifier et dfendre votre projet. Comme un entretien d'embauche, un
entretien avec un bailleur se prpare.
4. N'oubliez pas que des tapes essentielles vous attendent, telles que la mise en
uvre, le suivi et l'valuation de votre projet.
4.4. Quelques modles
4.4.1.
Modle #1 (Projet social et/ou communautaire)
1. La prsentation du projet
1.1. Le rsum du projet (1 ou 2 pages)
Le rsum a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet. Il doit inclure ses
principaux lments, notamment : la prsentation du groupe promoteur, la
description du projet, lvaluation de son cot global, de mme que la liste des
Page 137
partenaires du milieu impliqus. Il importe, dentre de jeu, dindiquer sil sagit de

la cration dune nouvelle entreprise ou du dveloppement dun nouveau service
dans une entreprise existante. Dans ce dernier cas, le rsum doit clairement
indiquer quelle est la situation actuelle de lentreprise (les activits offertes et les
ressources en place) et ce vers quoi le groupe promoteur se dirige (les nouveaux
services et les ressources additionnelles qui seront ncessaires).
1.2. Lutilit sociale du projet
Les objectifs du projet doivent sinscrire dans un questionnement large de
rentabilit collective (sociale et conomique). Leur description dont donc intgrer ces
deux volets et prciser leur complmentarit.
1.3. Le lien avec les priorits locales ou rgionales
Il est pertinent de prciser comment le projet permet de mettre en valeur des
ressources locales, sil rpond un besoin exprim par une dmarche collective, ou
sil sinscrit dans une dmarche de planification locale ou rgionale. (Indiquer le ou
les organismes parrains.)
1.4. L'chancier de ralisation
Il importe d'indiquer la date prvue pour le dmarrage du projet et de fournir un
chancier dtaill des diffrentes tapes de dveloppement du projet au cours des
trois premires annes.
2. Le Groupe promoteur
2.1. La structure organisationnelle de l'entreprise
Il s'agit ici de faire connatre la forme juridique de l'entreprise (cooprative ou organisme
but non lucratif), de prsenter un organigramme illustrant le modle d'entreprise et les
mcanismes prvus de participation dmocratique ou de vie associative (assemble
gnrale, conseil d'administration, comit excutif, etc.).
2.2 La mission de l'organisation et les activits actuelles
Le document de projet doit comprendre une description de la mission de l'organisation, de
ses activits actuelles (c'est--dire des biens ou des services offerts), de mme que de
ses liens avec l'ensemble de la communaut.
Page 138
S'il s'agit d'une nouvelle entreprise, il convient d'indiquer sa mission ainsi que les services
prvus.
3. La faisabilit du projet
Fournir de l'information sur les biens ou les services offerts, sur leur tarification et sur la
stratgie de mise en march. Il faut en quelque sorte dmontrer la rentabilit et la
viabilit du projet dans son volet conomique.
3.1. La description des biens et services
Il faut ici prciser, dans le dtail, les types de produits ou de services envisags dans le
projet, de mme que leurs caractristiques et les avantages qu'ils prsentent.
3.2. L'analyse ou l'tude du march
Il importe de dcrire prcisment l'ensemble des lments qui vont permettre

d'apprcier la pertinence du projet, notamment :
Le march vis ou les clients susceptibles d'acheter le produit ou le service,
l'volution prvue, comme la solvabilisation1 de la demande par des aides
gouvernementales par exemple. Il importe de bien cerner le profil de la clientle :
ge, sexe, scolarit, revenu, etc. S'il s'agit d'organisations ou d'entreprises, on
prcise leurs activits principales, leur chiffre d'affaires, le nombre d'employs, leur
emplacement, etc.;
La concurrence existante et son volution prvisible. On fait rfrence ici aux
concurrents directs, c'est--dire ceux qui offrent un produit ou un service similaire,
et aux concurrents indirects, c'est--dire ceux qui rpondent aux besoins du client
de manire diffrente. On prcise les principales caractristiques de ces
concurrents, leur approche, leur stratgie de mise en march, leurs forces et leurs
faiblesses.
3.3. La production et les ressources matrielles
Il faut prciser dans le dtail :
les quipements et les travaux d'amnagement ncessaires la ralisation du
projet;
les mthodes et les conditions de production envisages, les technologies ou le
savoir-faire ncessaires;
l'approvisionnement et l'origine des matires premires, les fournisseurs, la
gestion des achats et des stocks;
Page 139
les amnagements propres au volet social du projet. Par exemple des postes
de travail accessibles aux personnes vivant avec un handicap;
le prix de revient par unit de produit ou par heure de service, en dtaillant les
cots de production variables et les cots fixes de l'organisme.
3.4. La stratgie de mise en march et le rseau de distribution

On dcrit ici les moyens et les ressources ncessaires, notamment :
le mode d'accs au march ou le rseau de distribution : vente directe,
distribution par l'intermdiaire de dtaillants, en rseau de prescripteurs,
etc.;
les outils de promotion des biens ou des services (ex. : journaux, affiches,
dpliants, envois postaux, etc.);
l'image dvelopper auprs des clients, de la collectivit et des partenaires;
les activits de relations publiques

les stratgies de marketing social prvues, par exemple : la valorisation du
volet social de l'entreprise, son apport la collectivit, etc.
3.5. La politique de tarification
Le document doit prciser la politique de tarification, c'est--dire le tarif tabli pour
le bien ou le service (lequel tient compte des cots, de la concurrence et de la
capacit payer des clients) de mme que les conditions de paiement (ex. :
dlais de paiement des clients et des fournisseurs).
3.6. Les facilits de services
Le cas chant, on indique l'emplacement choisi pour l'entreprise de mme que les
avantages que cette dernire comporte en ce qui concerne :
la facilit d'accs pour la clientle;
la proximit des services, des fournisseurs, etc.;
les cots de transport ou le temps ncessaire aux dplacements;
Page 140
le cot du loyer, l'environnement, la scurit, le zonage.
3.7. Le carnet de commandes

Pour les entreprises de production, on indique si le promoteur a en main des
ententes, des contrats ou des demandes de soumission, de mme que l'enjeu
financier que ces derniers reprsentent.
4. L'organisation et les ressources humaines
4.1. L'expertise et les ralisations du groupe promoteur
Le promoteur d'un projet d'entreprise d'conomie sociale doit tablir sa crdibilit.
Ses forces sont sa connaissance du domaine d'intervention et sa capacit daller
chercher l'expertise qui n'est pas prsente dans l'quipe de dpart.
Pour soutenir sa crdibilit auprs des partenaires financiers, le promoteur collectif
peut s'appuyer sur des dossiers de presse, des rapports d'activits ou sur tout
autre document faisant tat de ses ralisations passes et de leurs rsultats. Le
caractre collectif du promoteur n'enlve pas l'importance d'un porteur de projet,
d'un leadership dans le groupe. Il est donc crucial de mettre en valeur l'expertise
des dveloppeurs prsents dans l'organisation en incluant dans le document le
curriculum vit des ressources internes.
Le promoteur collectif peut aussi tre reconnu pour sa capacit s'adjoindre des
collaborateurs, par son sens de l'organisation et son initiative, ainsi que par sa
volont et sa capacit d'atteindre des rsultats. Il est important de faire tat de ses
comptences en gestion et en administration. Dans la phase de dmarrage, cette
expertise sera trs prcieuse et il est recommand d'avoir une ressource interne ou
externe qui assure le suivi du projet sur le plan financier.
4.2. Les ressources humaines et le plan d'embauche

On doit trouver dans le plan des lments concernant la main-d'uvre requise par
le projet, c'est--dire le nombre d'emplois (crs et consolids) prvus au dpart, le
nombre d'emplois gnrs dans les trois premires annes du projet, les
Page 141
qualifications requises de mme que la stratgie de recrutement de la maind'uvre.

Par ailleurs, dans le cas o des travailleurs embauchs prsentent des
problmatiques particulires, le modle d'encadrement prconis par l'entreprise
doit tre prcis.
4.3 La qualit des emplois
Mme si les projets d'conomie sociale peuvent obtenir de faon privilgie des
subventions d'aide l'embauche, que ce soit du fait de leur mission particulire
d'insertion conomique ou titre d'aide durant la priode de dmarrage, il n'en
reste pas moins que les emplois crs doivent tre de vrais emplois, c'est--dire
rmunrs par des salaires;
assujettis aux lois du travail;
rguliers ou stables, saisonniers selon le cas.
Le document doit donc prciser les conditions de travail offertes, les niveaux de
rmunration et les avantages sociaux prvus. Par ailleurs, les emplois crs
doivent offrir dans la mesure du possible des possibilits de dveloppement
personnel et professionnel.
4.4. La rpartition des tches
Le travail de production de biens ou de services s'organise autour d'une rpartition
des tches propre chaque secteur d'activit et adapte au projet et au contexte
local. Elle doit donc tre prcise afin d'valuer le rle de chacun des salaris dans
l'organisation, en dmontrant la cohrence des choix retenus au regard des
objectifs et des contraintes inhrentes au projet. L'organisation des tches ainsi
dfinie devrait inclure aussi les titres des emplois.
4.5 La formation de la main-d'uvre
Il peut tre ncessaire pour l'entreprise d'assurer la formation du personnel, surtout
s'il s'agit de dvelopper de nouvelles fonctions l'intrieur d'un nouveau march. Si
tel est le cas, il faut prciser les activits qui seront rserves la formation des
travailleurs et les cots affrents.
Page 142
5. Les partenariats
Selon la nature du projet, l'adhsion des partenaires du milieu devient un facteur
de russite important. Il est donc primordial de faire tat de l'ancrage du projet
dans le milieu et des partenariats envisags ou conclu, d'en prciser la nature et
l'impact sur la ralisation du projet, en matire de financement, d'expertise ou de
toute autre forme de soutien
6. Les retombes dans le milieu
En gnral, un projet d'entreprise d'conomie sociale comporte dans ses objectifs un
volet concernant les retombes dans le milieu dont il est issu.
Il sagit donc prciser le type et l'ampleur des effets bnfiques attendus pour le
milieu, en se rfrant au contexte local pour montrer dans quelles perspectives
d'amlioration il s'inscrit et en expliquant comment la ralisation de l'initiative
contribue au dveloppement social et conomique de la communaut. Selon la
nature du projet et en fonction des particularits du secteur d'activit, ou encore en
relation avec les priorits tablies, ces retombes peuvent tre soit directes
lorsqu'elles sont lies aux objectifs de dpart, soit indirectes par les effets terme
de l'initiative.
Il peut s'agir, par exemple :
d'une meilleure accessibilit aux produits ou aux services;
de l'impact positif sur la rtention d'un groupe de population vis;
des effets de prvention sur les plans de l'isolement social, de la sant ou de la
criminalit;
de l'impact sur la cohsion sociale dans un quartier;
du dveloppement des qualifications professionnelles sur un territoire o les
entreprises doivent adapter la main-d'uvre pour rpondre des besoins
nouveaux de production ou de services;
de l'effet multiplicateur de certaines activits qui ont pour effet d'en gnrer
d'autres;
de l'amlioration de la qualit de vie des citoyens sur le territoire;
Page 143
du dveloppement d'une expertise locale et rgionale dans des secteurs

d'activit o l'offre local est insuffisante pour rpondre aux besoins du
territoire;
de l'impact sur le dveloppement ou de la consolidation du potentiel d'autoorganisation d'une communaut;
de la rgularisation du travail souterrain, qui entrane une meilleure qualit
des services et une amlioration de la situation des personnes qui en
bnficient.
7. Les sources de financement
Le financement d'un projet d'conomie sociale repose souvent sur la contribution
combine et complmentaire de plusieurs partenaires provenant de diffrents
secteurs. Les sources potentielles de financement sont les suivantes :
La mise de fonds du groupe promoteur. Une part du financement peut provenir
d'un apport fourni par l'organisme lui-mme ou par ses membres, notamment
dans le cas des coopratives.
La contribution des usagers. Le tarif tabli pour le bien produit ou le service
rendu permettra l'organisation d'valuer la contribution des usagers au
financement du projet.
Le financement priv. Les entreprises d'conomie sociale font souvent appel
aux capitaux privs : prts bancaires, marges de crdit, fonds privs de
capital de risque.
Le financement public. Une partie de la prestation sociale peut tre couverte
par des fonds publics dans le cadre de diffrents programmes (subventions
de dmarrage ou rcurrentes pour l'encadrement social, l'accompagnement
pdagogique, etc.). La contribution de l'tat peut galement se manifester par
des allocations relies la prestation de services auprs des personnes
dmunies (ex. : allocation de garde, programmes d'exonration financire,
etc.) ou encore par l'accs des fonds de capital de risque ou des garanties
de prts.
Page 144
La contribution des partenaires. Le groupe promoteur peut bnficier du

soutien de partenaires sous forme d'argent-ressource : la mise la
disposition gratuite de locaux, d'quipement ou de ressources humaines.
Les agences locales de financement.
8. Les prvisions financires

Les prvisions financires revtent une grande importance. Elles doivent dmontrer
la faisabilit et la viabilit financires du projet. Les partenaires financiers sont
sensibles des prvisions financires ralistes et compltes.
En gnral, on tablit les prvisions pour les trois premires annes d'opration.
Deux outils prvisionnels sont privilgis :
Les tats financiers;
Le budget de caisse.
8.1. Les tats financiers prvisionnels : tats de rsultats et bilans

prvisionnels
Les prvisions financires sont prsentes dans les tats financiers prvisionnels.
Les deux tats financiers intgrer sont le bilan et l'tat des rsultats (profits et
pertes).
Le bilan montre la situation financire de l'entreprise un moment donn. Il
donne la liste des actifs, des passifs et des capitaux propres dans
l'entreprise.
L'actif est la somme des ressources conomiques dont l'entreprise dispose :
l'argent en caisse, les comptes recevoir, le terrain, les immeubles, les
quipements, etc.
Le passif reprsente les dettes de l'entreprise : comptes payer, emprunts,
impts, etc.
Le capital propre est la diffrence entre la somme des actifs et celle des
passifs.
Page 145
L'tat des rsultats donne le rsultat financier des activits d'une entreprise
pendant une priode donne, en gnral pendant une anne financire. L'tat
des rsultats tablit le rapport entre les revenus et les dpenses et dgage le
rsultat net, savoir un surplus d'opration, une perte ou l'quilibre entre les
revenus et les dpenses.
Dans le cas d'une entreprise d'conomie sociale, il est utile de distinguer, dans les
revenus et les dpenses, ceux lis la mission sociale du projet (ex. formation,
encadrement spcial des travailleurs) de ceux lis l'activit conomique
(production et vente des biens ou des services).
Par ailleurs, il est possible que les revenus et les dpenses ne s'quilibrent ds la
premire anne et que l'tat des rsultats donne un solde ngatif. Dans ce cas, il
faut faire ressortir comment la situation rquilibrera terme et comment les
dficits seront financs (apports ou prts de partenaires, des membres de la
cooprative, subventions, crdit de fonds de roulement, etc.).
Les tats financiers devraient enfin faire clairement ressortir les cots relis
spcifiquement au dmarrage du projet et le mode de financement prvu.
8.2. Le budget de caisse prvisionnel
Il est ncessaire et trs important, car il permet d'valuer les besoins de trsorerie
court terme. Il doit faire apparatre, sur une frquence mensuelle :
o toutes les rentres d'argent : subventions, crdits, apports ainsi que les
recettes provenant de la vente
o toutes les sorties de fonds : paiement des investissements, des services,
des salaires, des approvisionnements et autres ;
o les autres revenus provenant des programmes publics et les autres
recettes lies la mission sociale de l'entreprise, dtaills et ventils
par bailleur de fonds
Le rsultat mensuel des recettes moins les dpenses doit faire apparatre le niveau
des besoins de trsorerie pour chaque mois et la faon dont ils seront couverts, par
des avances bancaires par exemple.
9. Les annexes
Page 146
Organigramme
Curriculum vit des principales ressources de l'entreprise
Plan d'activits
Page 147
4.4.2.
Modle # 2 (Projet dentreprise)
1. Rsum excutif
2. Contexte du projet et conception gnrale
3. Analyse du march et politique de marketing
3.1. Marketing
3.2. tude de marketing
3.3. laboration de la stratgie de projet
4. Matires premires et fournitures
4.1. Classification des matires premires et des fournitures
4.2. Spcification des besoins
4.3. Disponibilit et approvisionnement
4.4. Politique et programme dapprovisionnement
4.5. Cots des matires premires et fournitures
5. Localisation, site et environnement
5.1. tude de localisation
5.2. Lenvironnement naturel
5.3. valuation de limpact sur lenvironnement
5.4. Politiques socio-conomiques
5.5. Infrastructures
5.6. Choix dfinitif du lieu dimplantation
5.7. Slection du site
5.8. Estimation des cots
6. Ingnierie et technologie
6.1. Choix de la technologie
6.2. Acquisition et transfert de technologie
6.3. Plan dtaill des installations et ingnierie de base
6.4. Choix des machines et du matriel
6.5. Maintenance et remplacement
6.6. Estimation des cots dinvestissements gnraux
7. Organisation et frais gnraux
7.1. Organisation et gestion des installations
7.2. Conception de lorganisation
Page 148
7.3. Frais gnraux

8. Ressources humaines
8.1. Catgories et fonctions
8.2. Besoins en rapport avec le projet
8.3. Main duvre disponible et politique de recrutement
8.4. Plan de formation
8.5. Estimation des cots
9. Planification des oprations et tablissement du budget
9.1. tapes de la mise en uvre du projet
9.2. Calendrier de mise en uvre
9.3. Budget et mise en uvre
10. Analyse du budget et valuation de linvestissement
10.1. Analyse des prvisions de cots
10.2. Les outils comptables essentiels
10.3. Financement du projet
10.4. Ratios de financement et de rentabilit
10.5. valuation financire des conditions dincertitude
Page 149
Chapitre 5 :
QUELQUES CRITRES DVALUATION
DUN DOCUMENT DE PROJET
5.1. Validit de la conception

Les objectifs sont-ils clairement noncs? Dcrivent-ils correctement les
solutions apporter aux problmes et aux besoins dfinis ?
Les indicateurs de ralisation sont-ils clairement dfinis ? Dcrivent-ils les
changements ncessaires ?
Les facteurs extrieurs qui affectent la mise en uvre du projet ont-ils t
recenss ? Les hypothses sont-elles valables ?
Le document de projet lie-t-il les apports, les activits et les produits chaque
objectif immdiat de manire logique et cohrente ?
Les rles et les engagements des diffrents partenaires sont-ils clairement
dfinis ?
Existe-t-il des raisons pour la rviser ?
5.2. Processus de mise en uvre

La mise en uvre gnrale du projet est-elle centre sur la ralisation des
objectifs ?
Les diffrents partenaires ont-ils contribu la mise en uvre du projet comme
prvu ?
Les partenaires principaux ont-ils agi de faon coordonne comme prvu ?
5.3. Rendement du projet
Pertinence
Les problmes et les besoins l'origine du projet existent-ils toujours ? Ont-ils
chang ? Existe-t-il de nouvelles priorits qui devraient tre considres ?
Le projet a-t-il t la rponse approprie aux problmes ou aux besoins
identifis lorsque celui-ci a commenc ?
Page 150
Convient-il encore aux problmes et aux besoins qu'il s'agissait de rsoudre ?

Les priorits donnes aux composantes de base du projet, par exemple le
dveloppement institutionnel et l'appui direct, ont-elles chang? Si oui,
pourquoi ?
Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils tre reformuls ?
Efficacit
Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immdiats ?
Les donnes concernant la ralisation des objectifs ont-elles t collectes ?
Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impact du projet ?
Est-il ncessaire de collecter davantage de donnes ?
Les groupes cibles ont-ils particip la formulation et la mise en uvre du
projet ?
Les bnfices du projet ont-ils rellement profit aux groupes cibles ?
Efficience
Les rsultats esprs du projet continuent-ils de justifier les dpenses
ralises ?
Les ressources ont-elles t dpenses avec conomie ?
Les actions des diffrents partenaires ont-elles t complmentaires ?
Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et de meilleurs
produits avec les apports disponibles ?
Durabilit
Dans quelle mesure les bnfices du projet se maintiendront-ils aprs le retrait
de la coopration extrieure ?
Les conditions garantissant que les rsultats du projet auront des effets
durables existent-elles ?
Causalit
Quels facteurs ou vnements particuliers ont affect les rsultats du projet ?
Page 151
Ces facteurs sont-ils internes ou extrieurs au projet ?

Effets inattendus
Le projet a-t-il des effets inattendus (ngatifs ou positifs) importants ?
Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accrotre
l'impact gnral du projet ?
Stratgies alternatives
Existe-t-il ou pourrait-il exister une faon plus efficace d'aborder les problmes
et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs ?
La stratgie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle tre reformule ?
5.4. Proccupations spciales
Les normes internationales du travail
Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes
pertinentes ?
Le projet a-t-il stimul l'application ou la ratification des normes pertinentes ?
L'galit entre les hommes et les femmes
A-t-on ralis une analyse de cette question portant sur les groupes cibles du
projet ?
Une planification des questions relatives au genre a-t-elle t ralise pour
dterminer les diffrents besoins des hommes et des femmes des groupes
cibles ?
Les hommes et les femmes des groupes cibles ont-ils profit quitablement des
bnfices du projet ?
La protection de l'environnement
Des effets (positifs ou ngatifs) concernant l'environnement ont-ils t observs
ou abords ?
Le projet a-t-il ralis des actions explicites ou implicites pour protger
l'environnement ?
Page 152
3e PARTIE :
OUTILS DE CONDUITE DES
PROJETS
Page 153
CHAPITRE 1 :
Outils utiliss la phase
de dmarrage d'un projet
Dans ce chapitre, nous verrons les outils pour fixer les objectifs et ceux utiliss pour
formaliser l'initialisation du projet.
La gestion d'un projet vise des objectifs :
Rpondre au besoin du commanditaire par la livraison du produit voulu
Matriser les communications pour susciter ladhsion des parties prenantes
Conduire les changements requis
Maximiser les chances de succs par la matrise des tapes
Innover.
La fin donc d'un projet sera dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans le temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu (qualit)
en ayant optimis les ressources assignes.
Un bon projet doit avoir des qualits :
Tableau 1.1 : Qualits d'un bon projet
Les 6 qualits
Les questions vous poser pour tester votre projet

L'ide de projet est-elle adapte la ralit locale ?
pertinence
Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les bnficiaires ?

Externe
cohrence
Interne
Les solutions prconises sont-elles adaptes aux caractristiques sociales,

gographiques, conomiques, culturelles et administratives du milieu
(quartier, village, rgion) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et
nationales ?
Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ?
Les activits envisages convergent-elles vers l'amlioration souhaite ?
efficience
Le projet atteint-il son objectif des cots raisonnables et sans gaspillage ?
faisabilit
Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont disponibles

pour raliser les activits dans les dlais prvus ?
impact
Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
bnficiaires ?
durabilit
Les rsultats durent-ils dans le temps ?

Le projet peut-il tre rpliqu ?
Page 154
1. Identification des enjeux d'un projet

Une ide dont les enjeux (le pourquoi) nont pas t identifis na ni importance, ni
priorit, cest simplement une ide de projet. Toute autre ide dont lintrt est clair
dans lesprit des dcideurs, lui sera prfre surtout en regard dune affectation de
moyens ncessaires pour le transformer en projet excutable.
En effet pour dfinir les enjeux les dcideurs se posent nombre de questions dont
un exemple est donn ci aprs :
Enjeux conomiques
Le projet reprsente t-il pour lentreprise un potentiel en matire :

-
de croissance ?
de rentabilit ?
Enjeux commerciaux
Quels impacts sur l'image ?
Quels marchs potentiels ?
Enjeux techniques
Quel nouveau savoir faire ?
Matrise de nouveaux moyens ?
Dpt brevets, marques ?
Enjeux sociaux
Dveloppement de comptences ?
Prservation d'emplois ?
Enjeux stratgiques
Avantages concurrentiels ?
Remonter un handicap ?
Avance technologique ?
2. Outils pour fixer les objectifs
Identification des objectifs en fonction des enjeux

Quest ce qui distingue lide du projet et ses objectifs ?
Le projet est toujours un voyage, on part dune situation existante (conditions
initiales) pour aller vers une situation souhaite (conditions finales).
Page 155
Lobjectif (situation souhaite) induit toujours un changement et pour quil puisse

tre ralis, il faut le dcrire le plus prcisment et le plus tt possible.
Dire ou crire ce qui est attendu du changement est la condition sine qua non de
laboutissement de lide en projet.
Nous considrons que la transformation fondamentale de lide en projet se fera
aprs la dfinition concrte des objectifs.
Un objectif doit avoir :
Finalit : RAISON DETRE

Pour lentreprise : A quoi sert-elle ?
Pour un service : Quelle est sa valeur ajoute ?
But : INTENTION DACTION

Pour lentreprise ou le service : Que veut-on faire ?
Les buts introduisent la notion de rsultats.
Objectif : ACTION RALISER

Les objectifs sont dfinis en termes dactions et de rsultats.
L'objectif global : c'est l'amlioration globale de la situation laquelle le projet
contribue. Il s'inscrit en gnral dans une politique nationale ou locale.
L'objectif spcifique : c'est l'amlioration concrte qui sera atteinte grce au
projet. C'est un rsultat prcis que l'on s'engage atteindre dans un dlai, avec des
moyens donns, ce qui le distingue de l'objectif global.
L'objectif global d'un projet est : "amliorer les conditions d'hygine du quartier".
Son objectif spcifique est "liminer durablement les dpts sauvages d'ordures du
quartier d'ici un an".
Pour ne pas tre contraint de naviguer lestime, lexistence dobjectifs

pralablement crits est capitale.
Les OBJECTIFS, ce sont les jalons qui matrialisent les tapes vers le rsultat.
Un objectif doit tre chiffr (prcision du rsultat atteindre) :
Page 156
Obtenir la remise maximum , ce nest pas un objectif

Obtenir 8% de remise , cest un objectif
Un objectif se conoit en lui affectant un budget de moyens techniques et

financiers ncessaires son atteinte. Sinon, on restera au stade des vux pieux
et aux promesses non tenues.
Un objectif nest pas compltement dfini sans un calendrier de ralisation.

Les dlais de livraison sous quinzaine ne signifient pas grand-chose ce qui
est clair, cest livraison le 3 octobre .
Un objectif doit inclure dans sa dfinition le dispositif de contrle de son

atteinte progressive (il faut un indicateur de mesure)
3. Qualits d'un bon objectif spcifique

Pour tre motivant, un objectif spcifique doit tre SMART :
Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut
pas la fois concerner la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous
allez agir. Amliorer la condition des femmes est un objectif gnral, leur apprendre
lire est un objectif spcifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation
(300 femmes alphabtises, 1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).
Acceptable
(ou Atteignable) : un bon objectif est facilement atteignable et pas
trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accs l'eau tous les habitants d'une
commune, mais seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).
Raliste
: un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par
exemple, vous voulez former des femmes en informatique, tes vous sr que le
village a accs l'lectricit ?).
Temporel
: un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au
terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an
leur permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans
un salon de coiffure).
Page 157
4. Outil pour formaliser l'initialisation d'un projet
4.1. Initialisation du projet : tude dopportunit

A ce stade, le but est de dterminer le primtre du projet, cest--dire de dfinir ce
qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit
tre lanc.
1. Dune part, on estime si les bnfices attendus seront en proportion des
investissements engags et du cot prvisionnel du projet.
_ Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement
escompt.
Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcment atteindre un
profit financier : on peut lancer un projet dans le but damliorer le service aux
usagers dune administration, ou pour amliorer le climat social dune entreprise
dans ces cas, le retour sur investissement nest pas ncessairement quantitatif.
2. Dautre part, ltude prliminaire dtermine galement si lorganisation
est bien en mesure de mener le projet son terme.
On cherche en particulier savoir si lorganisation dispose des comptences, des
ressources et des fonds ncessaires.
On analyse :
les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il faut sattendre
dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir,
les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour lentreprise ou
lorganisme si le projet ntait pas lanc et men terme.
Le projet nest vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.
Cette phase se termine par la nomination du chef de projet qui officialise la date de
dbut du projet.
4.2. tapes et outils

1. Rception de la demande de projet du commanditaire
Ce document permet au commanditaire de formuler sa demande qui sera partie
intgrante du systme projet et qui permettra dinitier la dmarche.
Page 158
2. Examen de la demande du Commanditaire

Ce document permet au destinataire de sengager auprs du commanditaire et fixe
lacceptation de poursuivre le projet jusqu son cadrage.
3. Officialisation de la nomination du chef de projet

Le projet ayant t accept, la ncessit de nommer un chef de projet qui rpondra
de latteinte des objectifs dans le cadre des contraintes fixes, savre imprative.
Le chef de projet nest pas ncessairement un expert produit, ni un acteur
prdominant dans la hirarchie de lentreprise.
On peut noter quelques outils de formalisations :

Note de cadrage
-
autorise formellement le Projet
validation des objectifs
Cahier des charges fonctionnel

-
dcrit le travail accomplir et les livrables produire
5. Cadrage du projet
5.2. Formalisation mthodologique : Partager la bonne comprhension
des objectifs du projet
Cette comprhension doit tre commune deux parties :
Le chef de projet
Le commanditaire du projet
Cette comprhension mutuelle doit tre concrtise par la formulation de la finalit

du projet.
Cette rdaction est le dbut de la dmarche analytique relative au projet et ses
composantes.
Cette note de cadrage ou livrable de cadrage constitue toute larmature de toute la
phase de prparation et dinitiation du projet.
Ce sera le document de rfrence pour tous les acteurs du projet durant sa phase
de droulement.
Page 159
5.3. Importance
Le projet se joue avant le projet
Lorsque le projet dmarre, la plupart des rfrences sont dj figes et de

nombreux engagements sont irregardables
Les exigences techniques et fonctionnelles sont cibles, les dlais peuvent

tre contractualiss et lenveloppe budgtaire fixe.
Toute remise en cause gnrera des difficults et des complications.
Le projet en amont anticipe au maximum les difficults afin de les prvenir.
Cette tape permet la validation de la bonne comprhension des attentes

du donneur dordre :
Justification du projet
Clarification des exigences du client et du produit, service ou du rsultat quil

dsire recevoir.
Le schma suivant montre l'influence des parties prenantes en fonction du temps.
Figure 1 : Influence des parties prenantes en fonction du temps
Page 160
5.4. Note de cadrage

Elle :
autorise formellement le Projet : Ncessit de formalisation : ce qui est crit

est acquis !
tablir les objectifs organisationnels et justification du projet
prciser le but du projet (problmatique rsoudre et non la solution au

problme pos)
dterminer le contexte, les lments instigateurs du changement.
validation des objectifs - comprhension commune des attentes du projet
Identifier les parties prenantes.
Cest un exercice difficile qui demande parfois de nombreux changes entre le chef
de projet et le commanditaire
Il ny a pas de format type, cela dpend du projet et des outils employs au sein de
lorganisation (un modle en annexe).
5.5. Cahier des charges fonctionnel

C'est une description narrative des produits ou service que doit fournir le projet et
ses limites. Il permet de sassurer que le commanditaire et le chef de projet ont la
mme vision du travail accomplir. (Voir un modle en annexe).
Page 161
CHAPITRE 2 :
LES OUTILS DE PLANIFICATION
La phase planification aborde ce qui, pour beaucoup de chefs de projets, constitue

le cur de leur mission.
Mme si cette vision s'avre quelque peu rductrice, il n'en reste pas moins vrai qu'il
n'y a pas de projet sans planning.
Le planning de rfrence (planning prvisionnel ou encore planning initial) quivaut
la description d'un itinraire. O projette-t- on d'aller et quand ?
Le planning n'est ni plus ni moins que la description d'un processus
complexe.
Dans lexercice de planification, nous tentons de :
-
identifier les actions et les acteurs du projet
ordonnancer chronologiquement les actions et les valuer en charge de

travail, en dures et en cots
gagner du dlai.
Les objectifs du planning sont les suivants :

-
dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss
suivre et communiquer lavancement du projet
affecter les ressources aux tches.
Les avantages de la planification sont :

Coordonner lensemble des activits de lorganisation pour atteindre les buts
viss
Raliser une meilleure rpartition des activits
Contrler efficacement la ralisation des objectifs poursuivis par rapport aux

standards dfinis dans les plans.
Le plan de management dcrit comment va tre excut, matris et clos le projet.

Dmarche et contenu :
Page 162
1. Identifier les activits

2. tablir la logique de squencement des activits
3. Estimer les ressources
4. Estimer les dures
Calculer les dates
Calculer les marges, identifier le chemin critique
5. Tracer lchancier (GANTT)
6. Affectation dfinitive des ressources
7. Planification budgtaire
1. Identifier les activits

Pour dfinir une tche, on se posera les questions classiques utilises pour
rsoudre un problme.
Ces questions ont t nonces par QUINTILIEN au 1er sicle aprs J.C et sont
connues sous le nom de "l'hexamtre de QUINTILIEN" :
QUI ?
QUOI ?
OU ?
QUAND ?
COMMENT ?
COMBIEN ?
Ces questions appliques la description des tches du projet se traduiront par 7
rponses qu'on pourra matrialiser par les initiales "TRIEDRE" qui rappelleront
l'quilibre "QUALITE BUDGET DELAI".
QUOI ?
Travail raliser
QUI ?
Responsable
COMMENT ?
Indicateur de fin de tche

Enchanement
QUAND ?
Dure
COMBIEN ?
Ressources
Estimation du cot
Un projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers,

afin dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement
Page 163
matrisable. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel

la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le
dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa
planification.
Le dcoupage d'un projet a beaucoup d'avantages :

-
Faciliter la comprhension et la manipulation dun ensemble complexe par la

dtermination de nombreux sous-ensembles de moindre complexit.
Classer et hirarchiser
Essayer de ne rien oublier
Permettre un suivi efficace du projet lors de son excution grce lutilisation

de ces structures.
On peut dcouper un projet suivant de nombreux critres :

-
Fonctionnalits (mesurer, asservir)
Sous-ensembles physiques (Boitier A, Boitier B)
Responsabilits industrielles (Sous-traitants X, Service Y)
Types de tches (Etude, Ralisation)
Spcialits techniques (mcanique, logiciel)
Ressources (Ingnieurs, Techniciens, Outillages)
Cots (devis 1, achat K, Sous-traitance X)
Maintenance (lments changeables, ordre de dmontage)
Documentation (Spcifications, dossiers, Procdures)
Il faut se limiter quelques dcoupages pratiques et essayer de calquer

lorganisation industrielle sur les dcoupages physiques.
La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet

en prcisant :
Page 164
Ce qui doit tre fait (Tches)
Par qui cela doit tre fait (Ressources)
Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents
Comment les valider (Jalons).
On distingue :
Architecture Systme : cest un dcoupage matriel (PBS : Product

Breakdown Structure ou structure de dcomposition du produit)
Organigramme des tches du projet (WBS : Work Breakdown Structure ou

structure de dcomposition du travail)
Processus de subdivision des livrables : SDP (Structure de dcoupage d'un

Projet)
Organisation industrielle (OBS : Organization Breakdown Structure ou

Structure de dcomposition de lorganisation).
Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure ou

structure de dcomposition des ressources).
2. Les outils de planification

2.1.
Le
PBS
(Product
Breakdown
Structure
ou
structure
de
dcomposition du produit)
Dcomposition cohrente et organise du produit dont la ralisation est l'objet du
projet expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli pour
aboutir la fin du projet labore par le chef de projet /responsable technique,
en concertation avec son quipe.
Utilit
Dcomposer le produit en lments grables.
Identifier
tches,
ressources
(personnes,
dlais,
cots)
ncessaires
llaboration du produit, les responsabilits correspondantes et toutes les

interfaces.
Page 165
Faire ressortir les niveaux dintgration

Aider la mise en place de la Gestion de la Documentation.
Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de dfinir la nomenclature des

objets du projet, de dcomposer lobjet du projet en sous-ensembles et de dfinir
les comptences ncessaires la mise en place du projet.
2.2.
WBS (Work Breakdown Structure ou structure de dcomposition du

travail)
Le WBS est la structure hirarchique des tches du projet. On l'appelle aussi

organigramme des tches ou organigramme technique OT.
Il fournit la liste des tches accomplir associes pour aboutir la ralisation de
chaque lment ( chaque niveau dintgration). Chaque tche identifie fait
l'objet d'une fiche de tche (work package).
La conception du WBS passe par :
1. ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les +
importants du projet
Page 166
2. la division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles

3. pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont
ncessaires sa ralisation
4. la possibilit de diviser ces activits en sous-activits
Il s'agit d'identifier toutes les tches ncessaires la ralisation du produit et la conduite

du projet.
C'est construit partir du PBS, il faut identifier toutes les tches de construction du produit
de projet, ainsi que les tches de management et de coordinations.
Page 167
Les FICHES DE TACHES ou WP (Work Package) : Quelques exemples

Exemple 1 : FICHE DE TCHE
FICHE de TCHE
Rfrence de la Tche : FT.303
Date : oct. 2001
Intitul de la Tche
Faisabilit du rflecteur
Date de dbut : fvrier 2002
Dure : 3 mois
Date de fin : mai 2002

Entit responsable de la tche
Laboratoire : LMD
Responsable : F. Sirou
Entres ncessaires :
Equation de la parabole - Diamtre maximum - Tolrance par rapport la surface
thorique (Max, RMS) - Rugosit - Traitement de surface (alodine, nickel,
etc.).
Description de la tche :
A partir de lquation du parabolode : dessin AUTOCAD du rflecteur, puis mise
au point du programme dusinage FAO (ALPHACAM) dans le but dobtenir
un produit conforme aux exigences, avec une paisseur de toile minimum.
Rsultats attendus et fournitures :
Surface conforme aux spcifications avec une toile de 0,5 mm.
Fourniture dun rflecteur et de sa fiche de contrle 3D.
Tches exclues :
Mesures en micro-ondes.
Ressources ncessaires :
PC et programme ALPHACAM - Fraiseuse CN et tte dusinage grande vitesse -Un
mcanicien comptent Bloc dalliage lger - Machine de contrle tridimensionnel.
La fiche de tche est l'outil de contractualisation entre le chef de projet, le
responsable de tche (ou de lot) et le suprieur hirarchique du responsable de
tche. C'est donc aussi la fiche de mission du responsable de tche, qui
minima, doit comporter :
-
L'identification de la tche (nom, codification, nom du responsable)
La description du travail (contenu, lments d'entre et de sortie)
La dure et le budget
Page 168
La signature du responsable de tche, de son responsable hirarchique et du

chef de projet.
Exemple 2 : FICHE DE TCHE

FICHE de TCHE
Rfrence de la Tche : FT.501
Date : oct. 2001
Intitul de la Tche
Mesures en Hyperfrquence
Date de dbut : mai 2002
Dure : 3 mois
Date de fin : Aot 2002

Entit responsable de la tche
Laboratoire : LERMA
Responsable : M. Gheudin
Entres ncessaires :
Prototype de rflecteur (tche 303).
Description de la tche :
Mesurer 183 GHz les caractristiques du rflecteur (focale, rflectivit).
Rsultats attendus et fournitures :
Dossier de mesure du rflecteur.
Eventuellement, demande de modification.
Tches exclues :
Ressources ncessaires :
Source et dtecteur 183 GHz, milliwatmtre, banc de mesure quasi-optique,
lentilles, cornets, mesureur
vectoriel (quip de ttes de mesure 183 GHz).
NB :
Chaque fiche de tche doit tre rdige par le responsable de la tche (et
approuve par les responsables),
Page 169
Les fiches de tches peuvent tre regroupes de faon cohrente pour former
des lots de travaux,
Les personnes travaillant sur les mmes thmes peuvent tre regroupes en
groupe de travail (working group),
Chaque tche aboutit la fourniture dun livrable .
2.3.
SDP (Structure de dcoupage d'un Projet)
C'est le Processus de subdivision des livrables et des travaux principaux du projet

en composants plus petits et plus faciles matriser.
La SDP est un des lments clefs de la gestion de projet. Elle donne une vision
globale du projet et de ses composantes.
Elle facilite la communication et la coopration au sein de lquipe projet et avec les
parties prenantes.
La SDP est oriente Livrables mais cela ne signifie pas que seuls les livrables
destins au Client y sont dcrits.
Elle considre :
des principaux livrables et sous-projets comme premier niveau de dcomposition
des phases du cycle de vie du projet comme premier niveau de dcomposition,
en insrant les livrables du projet au second niveau,
des sous-projets, o ces sous-projets peuvent tre dvelopps par des
organisations extrieures l'quipe de projet
Le niveau le plus petit dune SDP est le lot de travail (work package).
Une pratique courante consiste affiner la SDP jusqu obtenir des lots dont la
dure est comprise entre 8 et 80h de travail.
Exemple :
Page 170
Figure : Exemple de structure de dcoupage d'un projet
2.4.
OBS
(Organization
Breakdown
Structure
ou
Structure
de
dcomposition de lorganisation)
LOrganisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel OF) a

pour objectif didentifier les diffrents niveaux de responsabilits des acteurs.
Page 171
2.5.
RBS (Ressource Breakdown Structure ou structure de dcomposition

des ressources)
La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fonde sur le Resource
Breakdown Structure (RBS ou Structure de Dcomposition des Ressources). Il
reprsente la hirarchie des ressources de lquipe projet.
Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de dcomposer le projet en
ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en quipes. Le chef de
projet doit, travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vrifier la
disponibilit en termes de comptences et affecter les responsabilits hirarchiques.
Page 172
NB : Dans tous les cas, il faut coder les lments de chaque structure :
-
Pour permettre le reprage en vitant les ambiguts (diffrents de dsignation,

dabrviation, de langue, )
pour autoriser les tris (ex : slection de certaines ressources)
pour permettre des synthses (ex : sommation de toutes les tches relatives
un sous-ensemble particulier)
PRINCIPES DE CODAGE
-
Lettres Symboles
ex : niveau 1 : E=Electronicien, S=Systme, M=Mcanicien,

niveau 2 : A=Analogique, N=Numrique, L=Logiciel, (codage EA, EN, EL,)
Avantage : moyen mnmotechnique
Inconvnient : il faut veiller viter les lettres ambiges, ce principe de codage est
peu volutif.
-
Filiation
ex : niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300,
3 = 1110, 1120, , 1220, 1220,
4 = 1111, 1112, ,1121, 1122, , 1211, 1212
Page 173
Avantage : simple et volutif

Inconvnient : abstraction
3. Logique de squencement
Ordonnancement des tches

Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer
les squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution
des tches prcdemment identifies.
Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche
lmentaire, lister les tches antrieures et slectionner les seules tches
immdiatement antrieures.
Le planning doit permettre lidentification de lordonnancement des tches
du projet.
Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de
projet pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut
prvoir plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En
fonction de lvolution du projet, un scnario dordonnancement des tches peut
tre privilgi par rapport un autre scnario.
4. Estimer les Ressources

Estimation des ressources
Ressource : cest lensemble du matriel, des fonds, de la machinerie, de la
main duvre ou toute autre chose devant tre investis dans le projet.
Identifier et estimer toutes les ressources :
Main duvre
Matriel
Approvisionnement
Etc.
tablir la charge de travail pour le budget
5. Estimer les dures

Estimation des dures
Page 174
Dfinitions
Dbut au plus tt : cest la date laquelle pourra commencer une activit au
plus tt compte tenu de ses activits pr-requises. Il est gal au maximum des
dates de fin au plus tt des activits pr-requises.
Fin au plus tt : cest la date de dbut au plus tt + la dure de lactivit.
Fin au plus tard : cest la date laquelle lactivit devra finir au plus tard pour
ne pas retarder la suite du projet. Elle est gale au minimum des dates de dbut
au plus tard des activits post-requises.
Dbut au plus tard : cest la date de fin au plus tard de lactivit - la dure de
lactivit.
Activit dpendante : cest une activit qui ne peut commencer tant quune
activit pr-requise ne soit complte.
Activits parallles : cest un ensemble dactivits qui peuvent se drouler
simultanment.
Glissement : il y a glissement lorsquune activit dure plus que prvu en raison
dune chance avorte ou du retard dune activit subsquente.
Marge totale : cest le temps supplmentaire dont on dispose pour complter une
activit sans retarder le dbut des activits post-requises. Elle est gale :
Dbut au plus tard - dbut au plus tt, ou, Fin au plus tard - fin au plus tt.
Gestion des dlais et chanciers

Notion de Rseau
Un projet se divise en activits qui ont toutes un dbut et une fin. Certaines
activits obissent des lois de prcdence, tandis que dautres peuvent se faire
en parallle. Chaque activit est consommatrice de temps, de cot et de main
duvre.
Quels objectifs poursuit le gestionnaire dans le pilotage du projet ?
tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence
dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots de

ralisation, la meilleure faon daffecter les ressources disponibles.
Latteinte de ces objectifs est grandement favorise par lanalyse en rseau.
Page 175
Quest-ce quun Rseau ?

Un Rseau cest la reprsentation des relations dantriorit entre les
activits. Le rseau permet lexpression de toutes les relations qui existent entre
les diverses activits du projet
Notion de Chemin critique
Chemin critique : cest le plus long chemin dans un rseau, celui qui possde
habituellement une marge nulle ou la marge la plus faible.
Le chemin critique est celui pour lequel les tches concernes ne peuvent prendre
aucune avance ni aucun retard. Il concerne toutes les tches pour lesquelles :
Date de Dbut au Plus Tt = Date de Dbut au Plus Tard
Diffrents types de rseaux

Techniques dordonnancement
-
le Gantt ou les Diagrammes en barre
les Rseaux
la Mthode du Chemin Critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches

(Arrow Diagram Method - ADM)
le Program Evaluation and Review Technique (PERT)
la Mthode du Diagramme de Prcdence (PDM)
le Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
Ces mthodes ont t prouves extrmement valables pour assister les

gestionnaires
de
projet
sacquitter
de
leurs
normes
et
complexes
responsabilits avec efficacit et efficience. Donc atteindre les objectifs cits plus
haut :
tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence
dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots de

ralisation, la meilleure faon daffecter les ressources disponibles.
Construction de rseaux
-
Conventions utilises pour la construction des rseaux
Exemples de construction de rseau
Page 176
La mthode du chemin critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches

Le rseautage par CPM et les calculs du chemin critique permettent de
donner rponse quatre questions importantes :
1. Quel est le temps total de ralisation du projet ?
2. Quels sont les dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard de chacune
des activits ?
3. Quelles activits sont critiques et devraient tre compltes exactement comme
prvues pour ne pas retarder le projet ?
4. De combien de temps pourraient tre rduites les activits non critiques avant
de pouvoir retarder le projet ?
La mthode du chemin critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en Flches

(ADM)
ADM donne la rponse ces questions en neuf (9) tapes :
1. partir de la SDP, numrer toutes les activits qui constituent le projet.
2. Dterminer les prdcesseurs immdiats de chaque activit dans le projet.
3. Estimer le temps de ralisation pour chaque activit.
4. Construire le rseau matrialisant les relations de prcdence dfinies
ltape 2
5. Utilisant le rseau et les dures des activits, dterminer les dates de dbut
et de fin au plus tt pour chaque activit par une passe avant travers le
rseau. La date de fin au plus tt de la dernire activit dans le projet
identifie le temps total requis pour complter le projet.
6. Utilisant le temps total requis pour complter le projet (temps calcul ltape
5) comme date de fin au plus tard pour la dernire activit, faire une passe
arrire travers le rseau pour dterminer les dates de dbut et de fin au
plus tard pour chacune des activits.
7. Utiliser la diffrence entre le dbut au plus tard et le dbut au plus tt ou
celle entre la fin au plus tard et la fin au plus tt pour chacune des activits
pour en dterminer la marge disponible.
8. Les activits du chemin critique sont les activits avec une marge nulle.
9. Utiliser linformation des tapes 5 et 6 pour dvelopper la cdule des activits
du projet
Page 177
6. Rseau PERT
Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic) est une technique
d'ordonnancement base sur la thorie des graphes, visant optimiser la
planification des tches d'un projet. Le PERT est une mthode consistant
mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur
dpendance et leur chronologie concourent toutes lobtention dun produit
fini. Cette technique aurait t conue sous l'appellation initiale de mthode CPM
(Critical Method Path) par la marine amricaine, en 1958, pour coordonner les
tches des milliers d'entreprises impliques dans son projet "Polaris" (programme
de dveloppement de missiles ogive nuclaire). Compte tenu de son efficacit
(elle aurait permis de rduire de 14 7 ans la dure globale de ralisation du
projet
Polaris)
elle
s'est
rapidement
impose
dans
les
organisations,
gouvernementales ou non, ayant grer des projets importants (programme

Apollo de la NASA, construction d'autoroute, etc.) au dtriment du diagramme de
Gantt.
L'utilisation du PERT permet, notamment, de dterminer la dure minimum
ncessaire pour mener bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou
doivent dbuter les diffrentes tches ncessaires sa ralisation pour que cette
dure minimum soit respecte.
Exemple simple.
Pour mettre en marche une voiture il faut :
1 Ouvrir la portire A
2 Sinstaller sur le sige B
3 Refermer la portire C
4 Introduire la clef de contact etc. D
6.1.
Dfinitions utiles
Tche : Action lmentaire et autonome (ou ensemble d'actions plus ou moins

autonomes) d'un projet. Une tche est caractrise par :
Les ressources qui lui sont ncessaires.
Sa dure (ventuellement nulle), qui dpend des ressources qui lui sont
alloues.
Page 178
Les contraintes auxquelles sa ralisation est soumise.
Chemin critique : Squence (s) dactivits dont la dure ne peut tre augmente
sans allonger la dure totale du projet.
Tche fictive ou activit postiche :
Cest une activit requise pour la description topologique du rseau ordonnanc
dont la dure et les ressources requises sont nulles.
Contraintes :
Relation de prcdence : Condition impose sur lordre de ralisation de deux
activits subsquentes.
On distingue les contraintes :
dantriorit simple : La tche T, alors qualifie danctre doit simplement

tre ralise avant une autre T, dite descendante.
dantriorit avec recouvrement partiel possible, pour deux tches T et

T : On se ramne obligatoirement au cas prcdent en dcomposant
une des deux en deux.
de localisation temporelle : La tche T doit dbuter avant ou aprs une

certaine date ou un certain dlai. Ce second type se ramne une
contrainte d'antriorit simple, en faisant prcder la tche T dune tche
fictive T dont la dure est le dlai.
cumulatives ou disjonctives : lorsque deux tches T & T se partagent la

mme ressource rare (selon la rpartition standard retenue en premire
analyse pour cette ressource, leurs dures changent), ou ne peuvent,
pour des raisons de scurit, par exemple, pas tre ralises en mme
temps.
6.2.
Mthodologie
Le recours au PERT suppose qu'aient pralablement t identifies les diffrentes

tches ncessaires la ralisation d'un projet, leur dure et leurs relations
d'antriorit.
Gnralement ces informations sont synthtises dans un tableau du type
suivant appel tableau des tches et antriorits :
Page 179
Tableau des tches et antriorits
Tches
Dure
Antriorit(s)
Calcul fond sur la dcomposition de lorganigramme des tches
Dcomposition de lactivit en tches lmentaires
Identification des ressources humaines par tches lmentaires
Estimation de la dure probable de chaque tche
Sommation des dures probables des tches lmentaires (exprience et

connaissance de la tche, consensus de groupe, etc.)
En complment, estimation optimiste (tmin), probable, pessimiste (tmax), vers

une fonction de probabilit.
Une activit ne peut dbuter que si toutes celles qui la prcdent ont t
compltes.
Identifier la dure minimale du projet : chemin critique
Identifier les activits critiques
Calculer la marge de manuvre des activits
Calculer la marge de manuvre du chef de projet
Transposer dans un calendrier
Les principales conventions d'un rseau PERT sont les suivantes :

-
chaque tche est symbolise par un arc, auquel est associe une valeur
numrique correspondant sa dure.
les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc des

tapes, qui marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tches.
Page 180
chaque tape est identifie par un numro d'ordre et renseigne sur la date
laquelle elle peut tre atteinte au plus tt ("date au plus tt") et au plus
tard ("date au plus tard") pour respecter le dlai optimal de ralisation du
projet.
le graphe possde une entre (sommet sans antcdent) et une sortie
(sommet sans descendant) qui correspondent respectivement aux tapes

"Dbut des oprations" et "Fin des oprations".
Un rseau est constitu par des tapes et des tches. On appelle tape le
commencement ou la fin dune tche symbolis par :
On appelle tche le droulement dans le temps dune opration symbolis par
sur laquelle seront indiqus laction effectuer et le temps de ralisation de cette
tache.
Pour allger le rseau PERT on attribut chaque dfinition une lettre
alphabtique.
A = Ouverture portire
Les tches suivant leur disposition dans un rseau peuvent tre :
successives
simultanes
convergentes
Les tches sont successives lorsquelles se droulent les unes aprs les autres,
spares par des tapes.
A
Les tches (A et B) sont simultanes lorsque plusieurs dentre elles peuvent

commencer en mme temps en partant dune mme tape.
1
A
0
I (tche fictive ou contrainte de liaison)
B
2
Page 181
Les taches (A et B) sont convergentes lorsque plusieurs dentre elles

aboutissent une mme tape.
A
2
B
1
Si le graphe doit dbuter par plusieurs taches simultanes, il ne doit y avoir

qu'une seule tape d'entre (ou tape de dbut, ou tape de dpart). Les tapes
seront donc regroupes en une seule.
Exemple :
Si le graphe se termine par plusieurs taches (plusieurs tapes de sortie (ou de

fin), il ne doit y avoir qu'une seule tape de sortie.
Exemple :
Problmes de dpendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

Nous pouvons tre tentes de dessiner le graphe suivant :
Page 182
Le graphe prcdent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A

enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D.
Pour respecter les contraintes d'antriorits du projet, on introduit une tache
fictive comme suit :
6.3.
Construction du rseau PERT
Sur la base des conventions prcdentes, la construction d'un graphe PERT ne

pose pas de difficult particulire, mais doit tre ralise avec mthode. La
dmarche la plus approprie consiste procder par "niveau" :
-
Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction

des ressources).
Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches

antrieures.
Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (optionnel) par LA

MATRICE DES ANTERIORITES.
Page 183
Construire le rseau PERT (dterminer les tches sans antcdent (tches

de niveau 1) et les relier l'tape de "Dbut", identifier ensuite les tches de
niveau 2, c'est--dire celles dont les antcdents sont exclusivement du
niveau 1 et les positionner sur le graphique en fonction de des derniers,
continuer ainsi, jusqu' ce que toutes les tches aient pu tre positionnes
entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant l'tape de "Fin").
Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des taches.

Dterminer le chemin critique. Mettre en vidence les marges.
6.4.
Lecture d'un GRAPHE PERT
Le graphe se lit de gauche droite (de l'tape "DBUT" celle de "FIN").

Chaque arc symbolise une tche qui permet d'atteindre une nouvelle tape dans
la ralisation du projet. Une nouvelle tche ne peut commencer que lorsque
toutes les tches pralables sa ralisation sont termines. Chaque sommet
correspond une tape qui est identifi par une cartouche o sont prciss : son
"numro d'ordre", la date laquelle elle peut tre atteinte au plus tt ("date au
plus tt") et la date laquelle elle doit tre atteinte au plus tard pour respecter le
dlai optimal de ralisation du projet ("date au plus tard").
Quelques dfinitions retenir :
-
Dbut au plus tt d'excution d'une tache : C'est le maximum des fins

au plus tt des taches qui la dclenche (Il peut exceptionnellement y avoir
un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le prcise et
que la faisabilit est vrifie).
Dbut au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la
tache moins la dure de la tache.
Fin au plus tt : C'est la date de dbut au plus tt plus la dure de la

tache.
Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de dbut au plus tard des
taches qu'elle enclenche.
Marge totale : C'est le retard admissible du dbut d'une tache qui

n'entraine aucun recul de la date de fin du projet, mais qui consomme les
marges libres des oprations suivantes. C'est la date de dbut au plus tard
moins la date de dbut au plus tt.
Page 184
Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas
de modification des calendriers des taches suivantes. C'est la date de

dbut au plus tt de la tche suivante moins la dure de la tache moins la
date de dbut au plus tt de la tache.
Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la
marge libre est nulle. C'est le chemin dont la succession des taches donne
la dure d'excution la plus longue du projet et fournit le dlai
d'achvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la ralisation de ces
taches, la dure globale du projet est allonge.
6.5.
Exercice
On donne le tableau des tches et antriorits suivant.
Tches
Activit
Antriorits
dure
(jours)
acceptation des plans
prparation terrain
commande matriaux
creusage fondations
A,B
commande portes,
fentres
livraisons matriaux
coulage fondations
D,F
livraison portes,
fentres
10
pose des murs, du toit
mise en place portes,

fentre
H,I
1. Construire la matrice des antriorits. Vrifier que cette matrice est

antisymtrique.
Page 185
2. Utiliser cette matrice des antriorits pour dduire les niveaux du rseau
PERT et tracer ce rseau PERT.
3. Calculer le temps minimum de ralisation du projet.
4. Finaliser le trac du rseau PERT.
5. Dresser le tableau des marges des tches ou le programme du projet.
7. Trac de lchancier GANTT

La planification oprationnelle sommaire consiste situer dans le temps, de
faon prvisionnelle, lexcution des principaux lots de travail dun projet. Il est
utile deffectuer une planification sommaire dans deux circonstances en
particulier. Dans le cadre dune analyse de faisabilit, il peut savrer utile ou
ncessaire dvaluer la dure de ralisation du projet considr, pour mieux
valuer ses cots ou pour vrifier la disponibilit en temps voulu de certaines
ressources. Dans le cadre de la prparation dune offre en vue dobtenir le
mandat de ralisation dun projet, le soumissionnaire peut effectuer une
planification oprationnelle sommaire pour deux raisons principales :
-
vrifier quil peut raliser le projet en respectant lchance prvue au

mandat propos
et le dmontrer au promoteur qui il remet son offre.
La mthode la plus frquemment utilise pour afficher le rsultat dune

planification sommaire est le graphique barres ou le diagramme de Gantt.
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau
PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le
temps les diverses tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation
d'un graphe connexe, valu et orient). Il permet de reprsenter graphiquement
l'avancement du projet.
Il est constitu dun systme daxes qui reprsente le temps en abscisse (sous
forme de dates dexcution prvues) et en ordonne les lots de travail considrs.
Par convention, chacun des lots est reprsent par une ligne grasse ou un petit
Page 186
rectangle de hauteur quelconque (petite) et la mme pour tous les lots et de

longueur correspondant sa dure dexcution prvue. Ce rectangle est
positionn sur le diagramme de faon correspondre au moment prvu
dexcution du lot.
Le diagramme de Gantt prsente deux avantages :
cest une opration simple, qui peut tre mene rapidement et avec peu de
moyens, par des personnes ne possdant pas de formation spcialise en
techniques dordonnancement
le rsultat de lopration est clair et facilement comprhensible ; les

conventions graphiques utilises sont dinterprtation immdiate.
Pratiquement, le diagramme de Gantt est utile pour transmettre linformation sur

la programmation des activits et pour le chemin critique et les marges.
Il ne montre pas les liens entre les activits et il est utiliser aprs avoir fait le
rseau ordonnanc et le calcul du chemin critique et des marges.
L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt de l'opration
(jalonnement au plus tt) et l'extrmit du segment reprsente la fin de la tche.
Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire, mais prsente
l'inconvnient de ne pas reprsenter l'enchainement des taches. Cette mthode
est gnralement utilise en complment du rseau PERT.
Exemple :
1
Dbut du projet
Premier lot de travail
Deuxime lot de travail
Troisime lot de travail
Quatrime lot de travail
Fin du projet
Page 187
En ralit, le diagramme de Gantt peut tre cal amont (dans le cas o lon
planifie dabord les tches du chemin critique) ou cals aval (dans le cas o la
planification des tches du chemin critique met fin au diagramme) ou cal mixte
(dans un ordre arbitraire).
8. Affectation dfinitives des ressources
Lidentification des activits critiques permet une meilleure affectation des

ressources en fonction des priorits du projet. Lutilisation des marges
permet aussi de niveler lutilisation des ressources (on peut par exemple
transfrer le personnel des activits ayant une marge non nulle aux
activits critiques).
Le chemin critique est vital pour laffectation et lallocation de ressources,
parce que le gestionnaire de projet, en coordination avec les responsables
des directions fonctionnelles, peut recduler les vnements qui ne sont
pas sur le chemin critique pour leur ralisation durant dautres priodes o
pourrait se faire une utilisation maximale des ressources, et ce, sans que la
dure du chemin critique ne soit excde. Ce type de re-ordonnancement
par lutilisation des marges offre une meilleure balance des ressources au
sein de lentreprise et pourrait probablement rduire les cots du projet par
llimination des temps morts ou dattente.
9. Planification budgtaire
9.1.
Dfinitions et types de planification budgtaire
La planification budgtaire consiste valuer davance le cot dun projet et de

ses composantes, en utilisant une mthode dvaluation analytique c'est--dire
base sur une analyse du travail effectuer. La planification budgtaire peut tre
sommaire ou dtaille.
En effet, la planification budgtaire sommaire est normalement effectue dans le
cadre de la prparation dune offre en vue dobtenir un contrat de ralisation de
Page 188
projet. Lunit danalyse de cette planification se situe au niveau des lots de

travail principaux. Son but est de dterminer le prix soumettre au promoteur
qui a lanc lappel doffres. Une fois termine la planification budgtaire
sommaire, le soumissionnaire connat le cot dexcution prvu de chaque lot
principal et peut fixer son prix sur cette base et aussi en fonction dautres
considrations.
La planification budgtaire dtaille est effectue par le mandataire dans le cadre
de la planification dtaille du projet, quil effectue avant den entreprendre la
ralisation. Lunit danalyse de cette planification se situe au niveau des tches
lmentaire. Son objectif principal est de rpartir entre ces tches, en fonction de
leur cot dexcution estim, le budget convenu lors de loctroi du mandat. Dans
le cas dune planification budgtaire dtaill, les tches lmentaires dont
lexcution est ncessaire la ralisation du projet ont t identifies et dcrites
lors de la planification structurelle. Au cours de la planification oprationnelle, la
dure dexcution de chaque tche a t estime ; cette estimation a t faite en
tenant compte de lchance fixe par le promoteur.
9.2.
La dmarche suivie
Quelle soit sommaire ou dtaille, la planification budgtaire suit sensiblement la

mme dmarche : elle se base sur la nature du travail effectuer, qui est connue
(cest le rsultat de la planification structurelle). A partir de cela ; on dtermine
dabord la quantit de travail ncessaire pour excuter chaque lot ou chaque
tche, en fonction des diverses ressources ncessaires, puis on dtermine le cot
ou le prix unitaire de chacune de ces ressources. le produit des cots ou prix
unitaire et des quantits donne le cot estim dexcution des pices de travail.
On ajoute les autres considrations : cots indirects, rserve, profit, etc. pour
obtenir le cot total ou le prix soumettre.
Lvaluation de la quantit de ressources humaines requise est habituellement
mesure en personnes-jours. Si le cot estim dune tche, mesur en quantit
de ressources humaines requise, est de 8 personnes jours pour produit, comme
une personne ( plein temps) en 8 jours, 2 personnes en 4 jours, etc. Comme il
nexiste pas de techniques dapplication universelle pour effectuer une telle
Page 189
valuation, le chef de projet se basera sur son exprience et sur sa connaissance

prcise du projet et du travail effectuer.
La dure dune tche est le temps requis pour son excution ; au moment de la
planification oprationnelle, on value la dure prvue de la tche. Cette
valuation est le plus souvent mesure en journes de travail. Si la dure
dexcution dune tche est estime 3 jours, cela veut dire quil scoulera 3
jours ouvrables entre le dbut de la tche et sa fin. Une tche dune dure de 3
jours dont lexcution commence le mardi matin est normalement termine le
jeudi soir.
Dans une planification budgtaire dtaille, il est avantageux de considrer
sparment les cots indirects du projet : ce sont des cots imputables au
projet mais qui ne peuvent pas logiquement tre imputs une tche en
particulier : salaire du chef de projet, location de sites ou dquipements pour la
dure du projet, etc.
Quoi quil en soit, le chef de projet ne devrait jamais sengager respecter un
budget que la planification budgtaire a rvl tre insuffisant.
Lavant dernire tape de la planification budgtaire dtaille est la budgtisation,
une opration par laquelle le chef de projet convient avec chaque intervenant dun
budget dexcution pour les tches dont il est responsable. Avant dentreprendre
ces ngociations, le chef de projet doit se constituer une rserve en cas dimprvu
durant la phase de ralisation et aussi prvoir le profit de lentreprise mandataire.
La prvision des flux montaires est la dernire tape de la planification
budgtaire. Elle a pour but de vrifier que les fonds ncessaires seront
disponibles pour respecter les obligations financires encourues pour la
ralisation du projet. Cette prvision peut tre la responsabilit du chef de projet
ou celle du service central des finances de lentreprise mandataire.
En dfinitive, le budget convenu doit tre rparti en quatre parties comme suit :
+
+
Page 190
Chapitre 3
MESURE ET CONTROLE DES COUTS CONTROLE DE LA QUALITE

ET DU TEMPS DE REALISATION DUN PROJET
1. La mesure et le contrle des cots
La proccupation principale dans la mesure et le contrle des cots est de vrifier
si le projet progresse en conformit avec les plans dexcution en ce qui concerne
les budgets. En dautres termes, se poser la question : Si les tendances actuelles
se maintiennent, le cot du projet sera t il suprieur au budget ? et y rpondre,
si ncessaire, une deuxime question : Sinon, quelles mesures de correction
doivent tre prises ?
1.1. Les donnes de base ncessaires et les donnes nouvelles
recueillir
Les donnes de base ncessaires se retrouvent dans ltat le plus
rcent (c'est--dire jour loccasion du dernier contrle des cots) du cot total
estim dexcution du projet. Cet tat indique, de faon prvisionnelle et, donc,
normative, quel devrait tre, compte tenu des cots encourus et des budgets, le
cot total du projet la date o le nouveau contrle des cots est effectu. Cet
tat identifie les tches dont lexcution, aujourdhui, devrait tre termine et
indique, pour chacune de ces tches, son budget en vigueur (le budget originel ou
le budget modifi au dernier contrle) et son cot total de ralisation date ; cet
tat identifie aussi les tches qui devraient tre en cours.
Les donnes nouvelles ncessaires au contrle des cots comprennent la
valeur exacte du cot encouru pour la ralisation des activits dont lexcution
devrait tre termine la date o a eu lieu le contrle.
1.2.
Les techniques de mesure
Nous pouvons relever ici quelques points.

La mesure des cots encourus pour les activits termines : le contrle
budgtaire consiste ici vrifier quel a t le cot rel total dexcution de
chacune de ces tches et remplacer dans les donnes si ncessaires le cot
Page 191
estim pour cette valeur relle. Le chef de projet doit suivre non seulement les
dpenses, mais les engagements budgtaires (cas du travail confi la soustraitance).
Lvaluation des cots encourir pour complter les tches en cours :
Pour chacune des tches devant tre considres comme en cours, il faut valuer
dune part ce qu cot au total et exactement lexcution de cette tche, jusqu
la date du contrle : ceci se fera de la mme faon que dans le cas des activits
compltes ; dautre part le budget requis, dans les circonstances actuelles pour
en complter lexcution.
Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage
Sauf pour une valuation trs sommaire de la situation budgtaire, lutilisation
de donnes en pourcentage (le budget de la tche x est consomme y %) ne
prsente que lavantage de la simplicit et, pour un contrle rigoureux des cots,
est fortement dconseille.
La mise jour de ltat du cot estim du projet :
Sous lhypothse o le chef de projet utilise un progiciel dordonnancement, muni
dun dispositif adquat de contrle des cots et de suivi budgtaire, la mise jour
du cot total estim du projet, suite au contrle des cots effectu, consiste :
confirmer, selon les modalits propres au progiciel utilis, le cot rel encouru des
tches compltes, changer la valeur du budget requis pour complter les tches
en cours l o cest ncessaire et ajouter le budget requis pour excuter des
tches nouvelles ventuelles ajoutes loccasion du contrle de lavancement.
1.3.
Le processus du contrle des cots
La figure 2 illustre le processus du contrle des cots.
Page 192
Situation budgtaire prvue du projet avant le contrle des cots daprs ltat du
cot total estim mis jour au dernier contrle
(ou ltat originel pour le dernier enregistrement)
Mesurer les engagements financiers

Cot rel du projet
Budget requis pour complter les tches en cours
Mettre jour le cot total estim du projet
Oui
Le budget original
est-il respect ?
Non
Identifier les mesures de correction
Nouvelles
mesur
Mettre jour le cot total estim du projet
Le budget original
Accord du
Non
promoteur
est-il respect ?
Oui
Mettre en uvre les
Discuter du problme du
mesures de correction
budget avec le
promoteur
Fin de lopration de contrle des cots
Figure 2 : Processus du contrle des cots [1].
1.4.
Lanalyse de la valeur ralise
Lanalyse de la valeur ralise est une technique simple qui permet de mesurer
la fois lavancement et les cots. Elle sera explique au moyen dun exemple.
Page 193
EXERCICE
On considre un projet de recherche et dveloppement qui utilise les ressources
spcialises consignes dans le tableau 2.4. Ce tableau prcise laffectation :
conomiste au cot de 6000 kF par mois ; ingnieur 8000 kF par mois ;
programmeur 4000 kF par mois ; technicien 4000 kF par mois. Cest
lingnieur qui cumule la responsabilit de chef de projet, qui a effectu une
planification oprationnelle et budgtaire sommaire de ce projet. Sur la base des
rsultats pertinents de cette planification, ce projet devrait durer 7 mois et coter
113 000 kF en cot direct de ressources humaines.
Tableau 2.4 : les donnes du projet exemple
Phase Dure
(mois)
Pourcentage daffectation par mois et par catgorie

Economiste Ingnieur Programmeur Technicien
50%
100%
50%
50%
0%
50%
100%
200%
25%
50%
200%
100%
50%
50%
100%
50%
100%
100%
50%
50%
NB : Le chiffre de 200% indique simplement quil faut deux techniciens plein

temps durant la phase 2 et deux programmeurs plein temps durant la
phase 3.
Le cot budgt du travail planifi (CBTP)

Le cot budgt du travail planifi (CBTP) est une donne qui provient
directement du plan dexcution : cest mois par mois, le cot estim du travail
que, selon le plan dexcution (ou plus prcisment selon le calendrier des
travaux), on a prvu faire durant ce mois.
Ainsi, pour lexemple ci-dessus on obtient, la fin de la planification, les valeurs
indiques au tableau 2.5 pour les montants dhonoraires que lon prvoit
dpenser durant chacun des 7 mois de la dure du projet prvue.
Page 194
Tableau 2.5 : Le cot budgt du travail planifi

Cot des ressources humaines
Mois Phase Durant le mois (kF) A la fin du mois (kF)
1
15 000
15 000
16 000
31 000
16 000
47 000
17 500
64 500
17 500
82 000
13 000
95 000
18 000
113 000
Le cot rel du travail ralis (CRTR)

Fourni par le systme comptable, le CRTR indique de faon cumulative et
objective les montants imputs un projet durant une priode donne.
Dans notre exemple, lingnieur chef de projet consulte le comptable de
lentreprise qui lui indique que, la fin du mois 3, les honoraires imputs au
projet se chiffrent au total 28 000 kF. A premire vue, une conomie de 19 000
kF semble avoir t ralise puisque lengagement total prvu la fin du mois 3
tait de 47 000 kF dhonoraires.
Donc pour notre projet, on obtient :
= 47 000
et
= 28 000
Le cot budgt du travail ralis (CBTR)

Le CBTR est un paramtre normalement fourni par le progiciel dordonnancement
utilis. Il mesure combien aurait d coter selon la planification budgtaire le
travail qui a t excut.
En loccurrence une analyse du droulement du projet rvle que la premire
phase a t termine dans les temps et dans les budgets. Dans la deuxime
phase les problmes se sont multiplis. Les 2 techniciens requis ont commenc
leur travail au dbut de la phase 2 comme prvu, mais au bout de deux semaines
seulement, ils ont t affects un autre projet. Au bout de quatre semaines
depuis le dbut de la phase 2 (donc la fin du deuxime mois du projet), le chef
projet, faute de travail lui donner, a libr le programmeur (ralisant une
Page 195
conomie de 4000 kF) et elle a elle-mme rduit son imputation de 50% 30%
pour toute la phase 2 (ralisant ainsi une conomie supplmentaire de 4 000 kF).
Pendant ce temps, le travail navanait pas au rythme prvu. En fait, le chef
estime que 30% du travail qui devrait tre fait durant la phase 2 est effectivement
complt la fin du troisime mois, au moment o toute cette phase aurait d
tre termine. On obtient donc :
= 15 000 + 30%(16 000 + 16 000) = 24 600
En dautres termes, le travail quon a complt pour 28 000kF aurait d, selon la
planification budgtaire, coter 24 600 kF : le projet nest donc pas en avance,
du point de vue budgtaire, contrairement ce quil semblait, premire vue,
la seule mesure du cot total encouru.
Remarque :
Le cot budgt du travail prvu CBTP est la part du budget date
correspondant aux travaux qui auraient d tre raliss la date considre, si
on avait travaill en conformit avec les programmes. Le CBTP sert de rfrence.
On peut reprsenter dans le temps la prvision de consommation du projet. On
obtient une courbe en S.
Le cot budgt du travail effectu CBTE est la part du budget date
correspondant aux travaux rellement effectus la date considre. C'est la
valeur acquise.
Le cot rel du travail effectu CRTE est le total des cots encourus sur les
travaux effectus pour le projet la date considre.
Pour visualiser l'avancement du projet, on trace les trois points sur le graphe. La
courbe CBTP est trace pour la dure du projet, on trouve sa valeur la date
considre. A la mme date, on reporte le CBTE qui correspond l'avancement
physique du travail et le CRTE qui correspond aux cots rellement encourus. On
peut alors analyser la situation :
-
si
<
: le travail est en retard
si
>
: le travail est en avance
si
<
: le travail a cot moins cher que prvu
si
>
: le travail a cot plus cher que prvu.
Page 196
La variance par rapport lavancement (VA)

Cest lavance ou le retard du projet par rapport aux chances. Elle donne par
la formule :
=
Pour notre exemple, on a
= 24 600 47 000 = 22 400
. En fait, comme le
cot mensuel du projet est lgrement suprieur 16 000 kF (cest un projet de

113 000 kF qui dure 7 mois), le retard accumul mesur en mois, est denviron
un mois et tiers (22 400 /16000). Cette situation naugure rien de bon pour la
suite du projet.
La variance par rapport aux cots (VC)

Ce sont les conomies ralises ou les dpassements du projet par rapport aux
budgets. Elle est donne par :
=
Ici on a
= 28 000
= 24 600
et
. On a donc
= 3 400
. En fait,
ce dpassement budgtaire est de lordre de 12% (3 400/28 000) et cela indique

que si les tendances actuelles se maintiennent, tous les travaux coteront 12%
de plus que prvu.
Estimation rvise du cot du projet (ERCP)

Elle est donne par :
=
Ici, on a :
=
128 600 28 000

= 128 600
24 600
Il faut noter quil ne sagit pas ici dune estimation indpendante du cot
encourir pour terminer le projet, mais simplement dune rvision de lestimation
initiale la lumire des informations obtenues sur les cots effectifs de
ralisation.
Page 197
Estimation rvise de la dure du projet

Elle permet de faire une valuation de la dure (totale) de ralisation du projet.
Elle est calcule par la formule :
=
Pour notre cas, on a :

=
47 000
= 13,4
24 600
Il ne sagit pas ici dune estimation indpendante du temps requis pour terminer
le projet, mais simplement dune rvision de lestimation initiale de la dure du
projet la lumire des informations obtenues sur le temps coul et les cots
effectifs de ralisation.
2. Contrle du temps de ralisation dun projet

La proccupation principale dans la mesure et le contrle de lavancement dun
projet est de vrifier le projet progresse en conformit avec le plan dexcution. En
dautres termes, se poser la question Si les tendances actuelles se maintiennent, le
projet respectera t-il les chances fixes ? et y rpondre, ainsi que, si ncessaire,
une deuxime question : Sinon, quelles mesures de correction doivent tre
prises ?
2.1.
Technique de mesure
La meilleure technique de mesure est dvaluer le temps requis pour complter

toutes les tches qui, la date o seffectue le contrle de lavancement devrait
tre termines ou entreprises. Une mise jour rgulire du calendrier du projet
doit tre faite par le chef de projet. Il faut :
La vrification concernant les activits devant tre termines ;
Lvaluation du temps requis pour complter les tches en cours ;
Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage davancement (la tche
x est complte y%) ;
La mise jour de lchancier ;
Page 198
Prsenter le rapport davancement du projet de faon priodique.

2.2.
Le processus du contrle de lavancement
La figure 3 prsente le processus du contrle de lavancement dun projet.

Etat prvu du projet avant le contrle de lavancement daprs lchancier mis
jour au dernier contrle (ou lchancier originel pour le premier contrle)
Mesurer ltat davancement

Etat rel du projet
Temps requis pour complter les tches en cours
Mettre jour lchancier du projet
Oui
Lchance originelle
est-elle respecte ?
Non
Identifier les mesures de correction
Nouvelles
mesures
Mettre jour lchancier du projet
Lchance originelle
Accord du
promoteur
Non
est-elle respecte ?
Oui
Mettre en uvre les
mesures de
correction
Discuter du problme de
lavancement avec
le promoteur
Fin de lopration de contrle de lavancement
Figure 3 : Le processus du contrle de lavancement.

Page 199
3. Contrle de la qualit dun projet

Le contrle de la qualit dun projet consiste valuer la situation relle du
projet, la comparer la situation prvue au plan dexcution et prendre les
dcisions ncessaires si des carts sont observs ou prvus.
Dans le cas du contrle de la qualit dun projet, lobjectif est de vrifier si, au fur
et mesure que progresse le projet, la qualit de lextrant en cours de ralisation
respecte toujours les objectifs de qualit fixs. Dans le cas contraire, il faut
identifier et localiser les carences de qualit, comprendre quelles en sont les
causes, identifier des mesures de correction appropries, vrifier leur efficacit et
les mettre en uvre.
3.1.
La qualit tout au long du projet
Pour russir un contrle adquat de la qualit du produit, le chef de projet devra

avoir commenc se proccuper de la qualit bien avant que ne dbute la phase
de ralisation : la recherche dun niveau lev de qualit doit tre une
proccupation constante de tous les intervenants toutes les tapes du
processus de gestion dun projet : cest pourquoi on doit considrer non
seulement le contrle de la qualit, mais aussi sa dfinition, sa planification et
son assurance.
La dfinition de la qualit doit faire lobjet dune entente vritable entre le
promoteur et le mandataire et ce, ds loctroi du mandat, le devis doit prciser les
objectifs et les normes de qualit ou de performance applicables tous les
extrants du projet.
La planification de la qualit consiste dterminer lavance les moyens et les
ressources qui devront tre mis en uvre au cours de la phase de ralisation
pour permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de performance
dans les extrants du projet.
Lassurance de la qualit concerne lensemble des moyens mis en uvre, au
cours de la phase de ralisation, pour sassurer, de faon proactive, que lon
emploie des procdures et mthodes de travail propices latteinte des niveaux de
qualit planifis.
Page 200
3.2.
La dfinition de la qualit
Lobjectif de qualit dun projet, cest que le promoteur soit satisfait de la qualit
du produit quon lui remettra lorsque la ralisation du projet sera termine : le
mandataire fait habituellement de grands efforts pour satisfaire ainsi le
promoteur. Pour viter une vive dception du promoteur et toutes les
complications qui sensuivraient dans les relations entre le promoteur et le
mandataire, il est essentiel que la qualit vise soit dfinie et convenue au dpart,
c'est--dire au moment de loctroi du mandat et ce, de faon explicite.
Cette dfinition de la qualit doit, dans toute la mesure du possible, se faire au
moyen de mesures objectives et prcises ; pour viter toute ambigut
dinterprtation, ces mesures doivent tre inscrites dans le devis technique ;elles
deviennent ainsi une clause contractuelle du mandat.
3.3.
La planification de la qualit
La planification de la qualit consiste dterminer lavance, au cours de la

phase de planification du projet, les moyens et les ressources qui devront tre
mis en uvre subsquemment, au cours de la phase de ralisation, pour
permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de performance dans les
extrants du projet.
3.4.
La planification de la qualit dans les projets denvergure

modeste
Dans un petit projet, la planification de la qualit se fait par lintgration des

objectifs de qualit toutes les tapes de la planification des tches, par la
planification des essais et par la planification des revues techniques.
3.4.1. Intgration de la qualit la planification des tches
La proccupation de la qualit doit tre prise en considration ds la planification
structurelle. Cette proccupation de qualit dans la planification structurelle
se rpercutera naturellement ensuite dans la planification organisationnelle :
chaque tche doit tre assigne une personne ou un sous traitant possdant
la comptence et les moyens techniques ncessaires pour atteindre effectivement
Page 201
les objectifs de qualit inscrits dans la description. Puis dans la planification

oprationnelle, la dure prvue de chaque tche sera conditionne par les
mthodes de ralisation prconises ou rendues ncessaires par le niveau de
qualit vis. Enfin dans la planification budgtaire, le budget dexcution de
chaque tche devra permettre lutilisation de mthodes de ralisation conformes
au niveau de qualit vis et de personnel possdant les qualifications ncessaires.
3.4.2. Planification des essais
Les essais qui doivent servir au contrle de la qualit doivent absolument tre
planifis : il faut donc prvoir le temps et les ressources ncessaires dans chaque
cas et ordonnancer chaque essai en fonction de la tche dont il doit mesurer la
qualit du produit. En consquence, souvent, chaque essai correspond une
tche lmentaire qui sera excute comme toute autre tche lmentaire, au
moment prvu par lchancier. A chaque essai correspondra une mini-opration
de contrle de la qualit, dont le processus sera le mme que celui dune
opration plus importante.
3.4.3. Planification des revues techniques
Les revues techniques sont des mcanismes essentiels de mesure synthtique de
la qualit pour fins de contrle. Elles doivent tre planifies rigoureusement.
Cette planification, comme celle du projet dans son ensemble, devra couvrir les
quatre aspects suivants :
structurel : identifier toutes les revues techniques ncessaires au contrle
de la qualit du produit et dterminer lavance lobjet principal de chaque
revue.
organisationnel : identifier qui y participera, qui en sera responsable
oprationnel : dterminer quand chaque revue se tiendra, en relation avec
les tches dont le produit doit faire lobjet de la revue.
budgtaire : le cot de chaque revue technique doit tre estim et un
budget ad hoc doit tre prvu.
Contrairement aux essais, qui sont de multiples oprations de contrle de qualit
de petite envergure, les revues techniques sont gnralement de grande envergure
Page 202
et en petit nombre : deux quatre, le plus souvent, au cours dun projet. Par
ailleurs, certains projets peuvent comporter la fois des essais et des revues
techniques : chacun de ces deux mcanismes de contrle de la qualit sera
planifi rigoureusement, en fonction de ses exigences propres.
3.5.
La planification de la qualit dans les projets denvergure

moyenne
Dans un projet denvergure moyenne, il faut aussi intgrer la qualit la

planification du projet, comme expliqu prcdemment. Dans ce cas, le
mandataire trouvera souvent son avantage investir dans llaboration dun plan
gnrique dassurance qualit. Ce plan, qui concerne lensemble des projets du
domaine donn plutt quun projet en particulier, dcrit et explique, de faon
gnrale, les mthodes de travail qui doivent tre employes pour atteindre les
niveaux de qualit viss dans les projets de ce domaine. Tous les intervenants
doivent en prendre connaissance et doivent dy conformer.
Le chef projet doit sassurer que les revues techniques quil organise soient utiles
au contrle de la qualit.
3.5.1. Le but de la revue technique
Le but de la revue technique est dabord didentifier tous les dfauts prsents
dans la portion de produit soumise au contrle et de suggrer des moyens de les
corriger. Le but de la revue nest pas, il est important de le clarifier et de le
souligner, de trouver les causes ou les personnes responsables des carences de
qualit dceles : cela ne fait aucunement progresser la ralisation du projet.
3.5.2. Les revues techniques internes et externes
Par revue technique interne, on entend une revue technique laquelle ne
participent que des personnes de lorganisation mandataire (ceci incluant le cas
chant des conseillers ou consultants externes retenus cette fin par cette
organisation).
Cest au chef de projet de choisir le meilleur moment pour les tenir. La revue
technique externe est celle laquelle participe aussi le promoteur, son personnel
et, le cas chant ses propres consultants.
Page 203
3.5.3. Le rle des rviseurs et leur choix

Les rviseurs sont les personnes qui on confie, dans une revue technique, la
responsabilit dvaluer la qualit du produit (ou de la portion de produit) qui fait
lobjet de la revue. Le chef de projet devrait sassurer que, pour chacune des
revues techniques prvues dans la ralisation de son projet, les rviseurs
pourraient ne pas tre les mmes dune revue lautre.
Le rle des rviseurs est didentifier les dfauts et les carences de qualit du
produit quon leur soumet pour contrle : cest leur responsabilit principale. Si
les rviseurs ne trouvent pas de dfaut et affirment en consquence que le
produit est de qualit, ils assument la responsabilit de cet nonc et dgagent
ainsi celle du chef de projet et celle de ses collaborateurs. Par contre, sils
identifient certains dfauts, ils ne sont responsables ni de trouver les correctifs :
mme si les rviseurs peuvent faire des suggestions cet gard, cest lquipe de
projet qui est responsable de corriger les carences de qualit et les dfauts
dcels par les rviseurs.
3.5.4. La participation de la direction
La meilleure forme de participation de la direction la revue technique est de
donner son entier appui son organisation et sa tenue.... et de se tenir lcart
de la revue mme. En effet, la prsence de la direction de lorganisation
mandataire une revue technique interne risque trop dtre perue comme une
recherche des causes et des personnes responsables des carences de qualit qui
seront observes les premires. Lobjectif de revue technique est plutt de
sassurer que lon fait une identification exhaustive de ces carences et non pas de
trouver qui en est responsable.
3.5.5. La prsence de membres de lquipe de projet
Suivant la nature du produit qui fait lobjet de contrle, son degr de ralisation
et laspect prcis que lon en veut contrler, il peut tre souhaitable ou non que
des membres de lquipe de projet soient prsents la revue technique.
La prsence des membres de lquipe de projet permet une revue plus anime,
plus dynamique, les membres de lquipe prsents peuvent rpondre sur le
Page 204
champ aux, questions des rviseurs ; par contre, les risques le processus de
rvision suscite des changes et des dbats sont plus levs.
Un tel type de revue technique convient bien lorsque la ralisation du produit
dont on veut contrler la qualit est en cours : le chef de projet (et dun nombre
restreint de membre de son quipe) permet aux rviseurs dobtenir directement et
immdiatement tous les claircissements ncessaires lvaluation du produit.
3.5.6. Lorganisation et le droulement de la revue
La revue technique se droule gnralement comme suit. Des personnes
directement impliques dans lexcution de certaines tches ou ensemble de
tches faisant lobjet de la revue prsentent les rsultats obtenus et les autres
participants la revue donnent leur valuation du niveau de qualit atteint selon
eux et font au besoin des suggestions relativement des moyens pour lamliorer.
Selon lobjectif poursuivi par la revue technique, le promoteur et dautres
intervenants qui ne sont pas des excutants peuvent ou non, tre invits
participer la revue technique. Souvent, on prfre effectuer dabord une revue
technique interne laquelle ne participent que des excutants directement
impliqus et la direction du projet, puis ensuite une revue technique externe,
plus officielle, laquelle le promoteur et dautres intervenants non-excutants
sont invits.
Il ny a pas de formule magique pour assurer le succs dune revue technique ; on
augmentera cependant la probabilit de succs en respectant les quelques
principes suivants.
Premirement la revue technique doit avoir un objectif prcis et concerner un
aspect bien dfini du produit.
Deuximement, on y conviera les personnes les plus susceptibles de contribuer
au succs de lopration. Mme dans le cas dune revue interne, il peut savrer
utile dinviter une personne de lextrieur titre de consultant pou obtenir une
valuation de qualit dune plus grande objectivit ; dans une revue externe, il est
essentiel que le promoteur soit adquatement reprsent par une personne
comptente et autorise poser au nom du promoteur un jugement sur la qualit
du projet. La revue technique doit se tenir dans des conditions favorisant
Page 205
lefficacit et la confiance, qui seront sources de crativit dans la recherche

conjointe de moyens damlioration de la qualit.
Troisimement, les excutants qui soumettent leurs rsultats la revue doivent
avoir prpar une prsentation claire et bien structure, complte au besoin par
une documentation crite transmise lavance aux participants qui doivent en
avoir pris connaissance.
Enfin, lorganisation logistique et matrielle de la revue technique doit tre
impeccable.
3.5.7. Lanimation de la revue
Si le chef de projet est prsent la revue technique (ce qui est probablement le
cas le plus frquent), celui-ci peut animer cette runion ; il confie un autre de
ses collaborateurs de prsenter le produit au moyen dun expos ; mme si un
expos est prvu, il est prfrable de transmettre une certaine documentation aux
rviseurs au pralable. Si, par choix, la revue technique se fait en labsence du
chef de projet, cest un des rviseurs quil revient danimer la runion. Dans ce
cas, toute la documentation ncessaire sur le produit qui fait lobjet de la revue a
t transmise aux rviseurs avant la runion.
3.5.8. Les suites donner la revue technique
Les suites donner une revue technique sont analogues aux suites donner
une opration de contrle de lavancement ou des cots : le chef de projet doit
effectuer la planification rigoureuse et dtaille dun nouveau projet qui incorpore
les lments suivants : toutes les tches quil faut faire, en plus de celles qui
taient prvues, pour corriger les dfauts dcels par la revue technique ; en
respectant les contraintes de temps, de cots et de qualit du projet : celles-ci en
gnral, ne sont pas changes du simple fait quil sest tenue une revue
technique.
3.6.
Les outils utiliss pour assurer la qualit dun projet
On utilise lhexamtre de Quintilien (QQOCQP), le Brainstorming, le diagramme

dIshikawa et le diagramme de Pareto, etc.
Page 206
Exposs faire : Par groupe de 5.

Thme 1 : La mise en route du projet
Thme 2 : Le droulement de la ralisation
Thme 3 : La direction lors de la ralisation d'un projet
Thme 4 : La coordination : la gestion des interfaces
Thme 5 : Le contrle de l'avancement et des cots
Thme 6 : Le contrle de la qualit des projets
Thme 7 : La gestion des changements
Thme 8 : Les outils d'estimation et d'valuation des cots
Thme 9 : Les outils de cotenance
Thme 10 : Les outils de mesure de l'avancement
Thme 11 : Les outils de configuration (gestion documentaire et gestion des
modifications)
Thme 12 : Les rapports de projet
Thme 13 : Les rapports de retour d'exprience
Thme 14 : laboration d'un bilan
Thme 15 : laboration d'un compte d'exploitation
Thme 16 : laboration d'un budget
Thme 17 : Conduite de runion
Thme 18 : Cadre logique de projet et exemples
Thme 19 : L'analyse SWOT
Thme 20 : Planification stratgique
Thme 21 : Techniques de ngociation et de financement des projets
Thme 22 : Planification des projets par objectif
Thme 23 : La Gestion Axe sur les Rsultats comme outil
Thme 24 : Tableau de bord : laboration, utilit et limites
Thme 25 : Plan de communication dans la gestion d'un projet.
Thme 26 : La clture du projet
Thme 27 : Le droulement de l'valuation a posteriori
Thme 28 : Suivi et valuation des projets
Page 207
ANNEXES
Page 208
ANNEXES 1
Page 209
NOTE DE CADRAGE
Version No. :
Date:
Nom du projet :
Numro : 1
Gestionnaire du projet:
Client du projet :
N tlphone:
N tlphone:
OBJECTIF GLOBAL DU PROJET

CONTEXTE :
BUT DU PROJET :
MISSION CONFIEE A LEQUIPE PROJET :
DEROULEMENT/ETAPES DU PROJET :
CRITRES DE SUCCS :
CONTRAINTES:
Dlai, Cot, Qualit
BNFICES ATTENDUS
ACTEURS CONCERNES
OPPORTUNITES
VALIDATION
CLIENT
Dsignation CHEF DE PROJET
Page 210
CAHIER DES CHARGES

Version No. :
Date:
Nom du projet :
Nom de la phase:
Gestionnaire du projet:
Client du projet :
Numro : 1
N tlphone:
N tlphone:
DONNEES GENERALES
CONTEXTE/OBJECTIFS STRATEGIQUES :
Rappel
EXPRESSION DU BESOIN :
Etude du besoin fondamental
RAPPEL MISSION CONFIEE :

Cf Note de cadrage
ENVIRONNEMENT CLIENT:
Analyse de lexistant
RELATION CLIENT / FOURNISSEUR :

Dfinition des rgles de fonctionnement client/fournisseur
Page 211
DONNEES TECHNIQUES
FONCTIONS A SATISFAIRE (Analyse fonctionnelle) :

Facteurs apportant une valeur ajoute et permettant de rpondre aux attentes (usage souhait) du client.
CONTRAINTES A SATISFAIRE :
Facteurs potentiels qui auront un impact sur la livraison, ou difficile grer. Le minimum respecter
SOLUTION ENVISAGEE / JUSTIFICATION :

Analyse comparative au regard des fonctions et contraintes, de la faisabilit technique et conomique et
justification de la solution envisage (hypothse).
LIVRABLES:
Les extrants tangibles livrs au client
LIMITES DE FOURNITURE:
Le projet va livrer, Le projet ne livre pas
RISQUES MAJEURS
Analyse des risques majeurs et de leur impact Qualit, Cot, Dlais
Page 212
DONNEES ECONOMIQUES
MACRO PLANNING :
chancier gnral du projet
BUDGET / FINANCEMENT :
Budget ncessaire la conception et la ralisation des livrables
MOYENS MATERIELS ET HUMAINS A METTRE EN OEUVRE :

Ressources humaines et matrielles ncessaires
Sollicitation des comptences et demande dassignation des membres de lquipe projet.
PARTIES PRENANTES
Acteurs concerns. Intrt et Pouvoir
PRIORITE DU PROJET :
Stratgique, oprationnel, local
VALIDATION
CLIENT
Dsignation EQUIPE
Dsignation CHEF DE PROJET
Page 213
ANNEXES 2
Page 214
PLANIFICATION DES ACTIVITS DU PROJET

TITRE DU PROJET
PRPAR PAR
SOURCES DE FINANCEMENT
(Indiquer les sources internes et externes le cas chant)
APPROUVE PAR
FCFA
FCFA
OBJECTIFS GNRAUX
OBJECTIFS SPCIFIQUES
12356-
Page 215
ACTIONS
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
MATRIELLES
RESSOURCES
FINANCIRES
DLAIS
INDICATEURS
OBJECTIFS SPCIFIQUES 1.-
Page 216
RAPPORT D'AVANCEMENT
TITRE DU PROJET
PRIODE
PREPARE PAR
APPROUVE PAR
Rf. Tche
Titre de la tche
Personne responsable
Autres personnes ressources
Budget allou
Dpenses date
Progrs / Objectifs prvus pour cette priode
Progrs / Objectifs raliss pendant cette priode

(Indiquer si les progrs prvus sont ceux raliss. Si non, indiquer les raisons justifiant les carts)
Indiquer les objectifs de la prochaine priode et les moyens
Signature
Date
Page 217
La gestion du temps et des ressources humaines

Gestion des personnes ressources
NOM
PRNOMS
ORGANISATION
DOMAINE
CHAMPS
ADRESSE
TLPHONE
E-MAIL
Page 218
FICHE DE GESTION DU TEMPS DU PERSONEL

Nom et prnoms
Mois / anne
Superviseur
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Temps/
Projet 1
Temps/
Projet 2
Autre
temps
Total
heures
Signature de l'employ
Signature du superviseur
Page 219
Contrat type du contractant

TITRE DU PROJET
CONTRAT TYPE
3) Les jours de congs et les heures supplmentaires ne seront pas
Cet accord est tabli entre le projet.,
pays par le projet.
reprsent par son directeur, M/Mme, identifi au ,
4) Le contractant sengage rendre au projet le bnfice des
et . Identifi au ., ce 1er
travaux raliss dans le cadre de son intervention et ne pas
janvier 2012.
publier les donnes ou les travaux auxquels il aura eu accs
Cet accord prend effet partir de la date susmentionne.
dans le cadre du prsent contrat, sans laccord pralable du
M/Mme.agira en qualit de Contractant pour le
projet.
projet.. pour une priode de ..jours.

Le contractant recevra une somme de .. pour les
travaux spcifis dans les termes de rfrence attachs au prsent
contrat.
Honoraire/Salaire
...
Le payement sera effectu la soumission des biens livrables la

satisfaction du projet et selon les termes de rfrence.
Autres termes du contrat :
1) Le contractant se chargera de payer ses taxes et redevances
fiscales.
2) Le projet ne paiera aucune assurance mdicale pour le
5) Lune ou lautre des parties peut mettre fin au prsent contrat par
notification crite.
Par la signature de cet accord, les deux parties sengagent
respecter les termes ci-dessus.
Contractant :
Projet.:
Nom :
Approuv par: ..
Signature :
Date :
Signature :
Titre : Directeur de projet
Adresse :
Tlphone :
contractant.
Page 220
La gestion des ressources financires

RAPPORT FINANCIER
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
POSTES
BUDGET
kF CFA
Dpenses de programmes
Location des salles de confrence
Transport et hbergement - formateurs
Transport et hbergement - participants
Restauration
Honoraires des formateurs
Fournitures de bureau
Promotion
Total dpenses de programmes
3 000
5 000
20 000
10 000
5 000
2 000
3 000
48 000
Dpenses administratives
Loyer
Gasoline
Gestionnaire du projet
Secrtaire
Communication et poste
Total dpenses de programmes
2 400
500
6 000
2 400
500
11 800
quipements et matriels
Ordinateur portable
Vido projecteur
Flash disk
Camra digitale
Total quipements et matriels
1 600
2 000
150
300
4 050
TOTAL
APPROUV PAR
TOTAL
DPENSE
SANTRIEURES
DPENSE DE
LA PRIODE
DPENSES
TOTALES
BALANCE
63 850
Le total des dpenses antrieures doit tre gal au total des dpenses du rapport prcdent.
Page 221
RQUISITION DE CHQUE
F CFA
# CHQUE
BNFICIAIRE
MONTANT (LETTRES)
MONTANT (CHIFFRES)
F CFA
RAISON DU PAIEMENT
BANQUE TIRE
# COMPTE
PRPAR PAR
DATE
VRIFI ET APPROUV PAR
DATE
CHQUE REU PAR
DATE
Page 222
REGISTRE DES DPENSES

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
# COMPTE ET BANQUE TIRE

PRPAR PAR
# CHQUE
BNFICIAIRE
Ref. FACTURE
APPROUV PAR
RAISON DU
PAIEMENT
POSTE BUDGTAIRE
AFFECT
MONTANT
Page 223
REGISTRE DES DPLACEMENTS

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
PRPAR PAR
DESTINATION
FRAIS DE VOYAGE
HTEL
PER DIEM
APPROUV PAR
AUTRES
TOTAL
BUT DU VOYAGE
AVANCES
D
SIGNATURE DU BNFICIAIRE
Page 224
La gestion des ressources matrielles

REGISTRE D'ACHAT DES MATRIELS ET QUIPEMENTS
TITRE DU PROJET
MOIS
# RFRENCE DE
L'ARTICLE
PRPAR PAR
# FACTURE
BNFICIAIRE
MONTANT PAY
APPROUV PAR
TAUX DU JOUR
MONTANT IMPUT AU
BUDGET
Page 225
REGISTRE D'INVENTAIRE
TITRE DU PROJET
MOIS
NUMRO / CODE
PRPAR PAR
DESCRIPTION
LOCALISATION
APPROUV PAR
TAT
COT
D'ACQUISITION
FRQUENCE D'ENTRETIEN
Page 226
REGISTRE D'ENTRETIEN
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
NUMRO /
CODE
DESCRIPTION
DATE
D'ENTRETIEN
ENTRETIEN
RALIS PAR
APPROUV PAR
ACTIONS PRISES
DATE
PROCHAIN
ENTRETIEN
REMARQUES
Page 227
ANNEXES 3 :
LISTE DORGANISATIONS INTERNATIONALES SUSCEPTIBLES DETRE
INTERESSEES PAR DES PROJETS DONG
Page 228
Organisation des Nations Unies

-
Organisation des Nations Unies (ONU) 3, United Nations Plaza New York N.Y.
10017 (USA). (se renseigner auprs des diffrentes divisions, exemple :
division du dveloppement).
Office des Nations Unies Genve (ONUG) Palais des Nations, CH 1211
Genve 10 (Suisse).
Il peut tre intressant de contacter les Commissions Economiques rgionales de

lONU :
-
Commission conomique pour lEurope

Palais des Nations CH 1211 Genve 10 Genve (Suisse)
Commission conomique et sociale pour lAsie et le Pacifique

United Nations building, Rajdamnern Avenue, Bangkok 10200 (Thalande)
Commission conomique pour lAmrique latine et les Carabes

Casilla 179D Santiago (Chili)
Commission conomique pour lAfrique

P.O. Box : 3001 Addis-Adeba (Ethiopie)
Commission conomique et sociale pour lAsie occidentale

Plaza Hotel, P.O. Box : 9506 29 Amman (Jordanie)
Organes et Programmes des Nations Unies

-
Bureau du Coordonnateur des Nations Unies pour les secours en cas de

catastrophe (UNDRO/UNCTAD)
Palais des Nations, CH 1211 Genve 10 (Suisse)
Fonds des Nations Unies pour les Activits en matire de Population (FNUAP)
2202ND Street, New York N.Y 10017 (USA)
Fonds des Nations Unies pour lEnfance (UNICEF) 3, United Nations Plaza,
New York N.Y.10017 (USA). (Des reprsentations de lUNICEF existent dans
de nombreux pays).
Haut Commissariat des Nations Unies pour les Rfugis (HCR). Centre
William Rappard, 154, rue de Lausanne, CH 1202 Genve (Suisse)
(Se renseigner auprs des Dlgations du HCR, ouvertes dans de nombreux
pays).
Page 229
Programme Alimentaire Mondial (PAM) 426 via Christoforo Colombo, I 00100

Rome (Italie). (Il existe des Reprsentants du PAM auprs des Bureau locaux
du PNUD).
Programme des Nations Unies pour lEnvironnement (PNUE)

P.O. Box : 30522 Nairobi (Kenya).
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD) 3,

United Nations Plaza, New York N.Y.10017 (USA)
(Dans de nombreux pays il existe un Bureau du PNUD. Il est conseill de
sadresser directement auprs de ces Reprsentations. Il faut noter que le
Reprsentant Rsident du PNUD est gnralement habilit reprsenter les
Agences des Nations Unies, lorsquelles nont pas leur propre bureau de
reprsentation).
Institutions spcialises des Nations Unies

-
Bureau International du Travail (BIT)

4, route des Morillons, CH 1211 Genve 22 (Suisse)
Fonds International de Dveloppement Agricole (FIDA)

Via del Serafico 107, 00142 Rome (Italie)
Organisation Mondiale pour la Sant (OMS)

20, Avenue Appia, CH Genve 27 (Suisse)
(Il est conseill de se renseigner auprs des Bureaux de reprsentation ou
des Bureaux rgionaux).
Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture (FAO)

Via delle terme di Caracalla, 00100 Rome (Italie)
(La FAI a gnralement un Bureau de reprsentation dans la plupart des
PVD).
Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (ONUDI)

Centre International de Vienne, P.O. Box : 300, A 1400 Vienne (Autriche)
Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture

(UNESCO) 7, place de Fontenoy, 75700 Paris
(LUNESCO dispose de Bureaux de reprsentation et de Bureaux rgionaux. Il
est par ailleurs conseill de se renseigner auprs de la Commission Nationale
pour lUNESCO).
Page 230
Institutions financires et Banques de dveloppement

-
Banque Africaine de Dveloppement

01 B.P : 1387 Abidjan 01 (Cte dIvoire)
Banque Arabe pour le Dveloppement Economique en Afrique (BADEA)

B.P : 2640 Sharaa El Baladia, Khartoum (Soudan)
Banque Asiatique de Dveloppement

B.P : 789 2330 Roxas Boulevard, Manille (Philipinnes)
Banque Interamricaine de dveloppement 1300 New York Avenue N.W,

Washington DC 20577 (USA)
Banque Mondiale
th
1818 Street N.W, Washington DC 20433 (USA)

-
Fonds Europen de Dveloppement (FED)

Commission des Communauts Europennes
200, rue de la Loi, B 1049 Bruxelles (Belgique)
NB :
Il est conseill aux initiateurs de projets de prendre directement contact avec les
Reprsentations, Bureaux ou Units Hors-Sige de ces organisations. Il revient
gnralement ces entits de recevoir les demandes provenant du pays (ou de
la rgion) quils couvrent.
Page 231
Conseils pratiques
-
Dans la plupart des Organisations Internationales, il existe un Service charg

des relations avec les ONG. Consultez ces services ils peuvent efficacement
vous aider et vous conseiller.
Il peut tre intressant de consulter les Ambassades et les Missions de

coopration des pays qui entretiennent des relations diplomatiques,
conomiques et culturelles avec le pays o votre organisation est implante.
De nombreux pays trangers ont des programmes de coopration avec les
ONG.
Il est vivement conseill selon le cas que votre projet obtienne lagrment
gouvernemental de votre pays. Envisagez la possibilit de soumettre votre
projet travers un organisme ou une autorit nationale, voire rgionale ou
locale.
Pour les projets soumettre aux Nations Unies, consultez les Bureaux des
Reprsentants Rsidents PNUD ou ceux des Institutions Spcialises. Les
conseils et recommandations des spcialistes de ces bureaux sont utiles. Il
est par exemple important de connatre quels sont les programmes de ces
organisations.
Dans certains pays il existe un centre dInformation des Nations Unies ( CINU
), vous y trouverez des renseignements pratiques ( adresses, publications,
officielles, rapports, Rsolutions de lassemble Gnrale des Nations
Unies,
Soignez la forme et la prsentation de votre document de projet. En

documents annexes ( et facultatifs ) vous y pouvez peut-tre joindre des
cartes, des graphiques, des photographies ou de la documentation sur votre
organisation ( ces annexes doivent tre rduites au strict minimum).Noubliez
pas denvoyer au moins deux exemplaires de votre document de projet.
Pensez galement conserver un exemplaire.
Ecrivez toujours une lettre de couverture pour accompagner les documents de

projet que vous soumettez aux organisations internationales ou nationales.
Etablissement
de
relations
officielles
avec
des
Organisations
Internationales
Page 232
Ltablissement de relations officielles avec une Organisation International

reprsente certainement, pour une ONG, une forme de reconnaissance. Cest
incontestablement partir dune telle renaissance quune coopration
efficace peut se dvelopper.
Les projets prsents par les ONG qui entretiennent des relations officielles
avec des Organisations Internationales, sont peut-tre plus facilement et
rapidement examins.
En ce qui concerne ltablissement de relations officielles avec les

Organisations Internationales, il est conseill de sadresser directement
auprs des Sections et Services chargs des relations avec des Organisations
non gouvernementales.
Gnralement les Organisations internationales ont leurs propres conditions

et critres pour ltablissement de ces relations officielles. Il existe par
ailleurs
trois
grandes
catgories
de
relations
officielles
entre
une
Organisation International et une ONG (par ordre croissant : - relations

dinformation mutuelle, - relations dinformation et de consultation, - relations
de consultation et dassociation).
Page 233

Outils CP Cerco 2012 Zinsalo Joel Master

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INSTITUT CERCO

OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS

Cours anim par le Professeur :

Anne acadmique : 2011 2012.

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Dfinitions utiles ............................................................................................. 16

1.1.Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de communication . 16

Typologie des projets ...................................................................................... 19

Caractristiques et dimensions dun projet .................................................... 21

3.1.Caractristiques d'un projet ............................................................................... 21

Contraintes dun projet ................................................................................... 22

4.1.Dlais Budget Qualit .................................................................................. 23

Principes et enjeux .......................................................................................... 25

5.1.Gestion de projet : enjeux .................................................................................. 25

Cycle de vie des projets .................................................................................. 27

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES.................................... 30

Matrise douvrage et matrise duvre .......................................................... 30

1.1.Matrise douvrage ............................................................................................. 30

Relations entre matre douvrage et matre duvre ...................................... 32

2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ....................... 32

Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ............................... 33

3.1.Comit de pilotage ............................................................................................. 33

Le dcoupage du projet en phases ................................................................. 42

1.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 43

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

1.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 47

Synthse des phases dun projet ................................................................... 49

Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET ........................................ 52

tude dopportunit ........................................................................................ 53

tude de faisabilit ........................................................................................ 55

2.1.Faisabilit technique dun projet........................................................................ 59

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

1.5.Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ? ................................................... 90

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

3.1.3. Choisir les activits raliser .................................................................... 107

Validit de la conception ............................................................................ 150

Processus de mise en uvre ..................................................................... 150

Rendement du projet ................................................................................. 150

Proccupations spciales ........................................................................... 152

3e PARTIE : OUTILS DE CONDUITE DES PROJETS ......................................... 153

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Outils pour fixer les objectifs ........................................................................ 155

Qualits d'un bon objectif spcifique ............................................................ 157

4. Outil pour formaliser l'initialisation d'un projet ............................................... 158

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

6.3.Construction du rseau PERT .......................................................................... 183

La mesure et le contrle des cots................................................................ 191

Contrle du temps de ralisation dun projet ............................................... 198

2.1.Technique de mesure ....................................................................................... 198

Contrle de la qualit dun projet ................................................................. 200

3.1.La qualit tout au long du projet ...................................................................... 200

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

3.5.2. Les revues techniques internes et externes ............................................... 203

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2

INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Notes de cours : Outils de conduite des projets_MASTER_2