Para a eficcia desse controle, imprescindvel a constante atualizao dos registros de entrada, movimentao,

atualizao e sada de bens do acervo patrimonial.

Patrimnio pblico o conjunto de direitos e bens, tangveis ou intangveis, onerados ou no, adquiridos,
formados, produzidos, recebidos, mantidos ou utilizados pelas entidades do setor pblico, que seja portador ou
represente um fluxo de benefcios, presente ou futuro, inerente prestao de servios pblicos ou explorao
econmica por entidades do setor pblico e suas obrigaes.

I.

Material - designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessrios, veculos em

geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de emprego nas atividades dos rgos e
entidades pblicas federais, independente de qualquer fator;

II - Transferncia - modalidade de movimentao de material, com troca de responsabilidade, de uma

unidade organizacional para outra, dentro do mesmo rgo ou entidade;
III - Cesso - modalidade de movimentao de material do acervo, com transferncia gratuita de posse e
troca de responsabilidade, entre rgos ou entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e
fundacional do Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes de qualquer dos demais Poderes da Unio;
IV - Alienao - operao de transferncia do direito de propriedade do material, mediante venda, permuta
ou doao;
V - outras formas de desfazimento - renncia ao direito de propriedade do material, mediante inutilizao ou
abandono.

Quanto classificao em relao ao tipo, o Ativo Imobilizado pode ser classificado como bens mveis e bens
imveis.
Bens Mveis - compreende o valor da aquisio ou incorporao de bens corpreos, que tm existncia
material e que podem ser transportados por movimento prprio ou removidos por fora alheia sem alterao da
substncia ou da destinao econmico-social, para a produo de outros bens ou servios. So exemplos de
bens mveis as mquinas, aparelhos.
Bens Imveis - compreende o valor dos bens vinculados ao terreno que no podem ser retirados sem destruio
ou dano. So exemplos deste tipo de bem os imveis residenciais, comerciais, edifcios, terrenos, aeroportos,
pontes, viadutos, obras em andamento, hospitais, dentre outros.
Os bens imveis, por sua vez, classificam-se em:
a) Bens de uso especial: compreende os bens, tais como edifcios ou terrenos, destinados a servio ou
estabelecimento da administrao federal, estadual ou municipal, inclusive os de suas autarquias e fundaes
pblicas, como imveis residenciais, terrenos, glebas, aquartelamento, aeroportos, audes, fazendas, museus,
hospitais, hotis dentre outros.
b) Bens dominiais: compreende os bens que constituem o patrimnio das pessoas jurdicas de direito pblico,
como objeto de direito pessoal, ou real, de cada uma dessas entidades.

Compreende ainda, no dispondo a lei em contrrio, os bens pertencentes s pessoas jurdicas de direito pblico
a que se tenha dado estrutura de direito privado, como apartamentos, armazns, casas, glebas, terrenos, lojas,
bens destinados a reforma agrria, bens imveis a alienar dentre outros.
c) Bens de uso comum do povo: pode ser entendido como os de domnio pblico, construdos ou no por
pessoas jurdicas de direito pblico.
d) Bens imveis em andamento: compreende os valores de bens imveis em andamento, ainda no concludos.
Exemplos: obras em andamento, estudos e projetos (que englobem limpeza do terreno, servios topogrficos
etc.), benfeitoria em propriedade de terceiros, dentre outros.
Material Permanente
O bem pode ainda ser classificado em relao sua natureza, dividindo-se em material de consumo e material
permanente.
Por consequncia, para o material ser considerado permanente, no pode ter qualquer uma dessas
caractersticas.
I - Durabilidade - quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condies de
funcionamento, no prazo mximo de dois anos;
II - Fragilidade material cuja estrutura esteja sujeita a modificao, por ser quebradio ou deformvel,
caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III - Perecibilidade material sujeito a modificaes (qumicas ou fsicas) ou que se deteriora ou perde sua
caracterstica normal de uso;
IV - Incorporabilidade - quando destinado incorporao a outro bem, no podendo ser retirado sem prejuzo
das caractersticas do principal;
V - Transformabilidade - quando adquirido para fim de transformao.

Nem tudo que material permanente tombado e nem tudo que material de consumo almoxarifado, sendo
necessrio analisar a presena ou no das caractersticas j apresentadas (durabilidade, fragilidade,
perecibilidade, incorporabilidade e transformabilidade).
H ainda os bens permanentes adquiridos para doao. Neste caso, eles devem ser classificados como material
de distribuio gratuita, mas no devem ser tombados, apenas passarem pelo controle de almoxarifado.
- Atribuies do Setor de Patrimnio
Pode-se considerar como as principais atribuies do Setor de Patrimnio o recebimento de bens, a manuteno
dos bens patrimoniais, o desfazimento dos bens patrimoniais inservveis e a evidenciao dos bens
patrimoniais, conforme explicado a seguir.
Recebimento dos bens patrimoniais: o responsvel competente pelo setor de patrimnio dever:

Acompanhar o recebimento dos bens patrimoniais e conferi-los, com a finalidade de registrar cada um
desses bens, de emplac-los e de gerar os respectivos Termos de Responsabilidade para serem assinados
pelos responsveis dos departamentos aos quais os bens sero destinados.

Manuteno dos bens patrimoniais: o responsvel competente pelo setor de patrimnio dever:

Realizar mensalmente a depreciao, a amortizao ou a exausto dos bens patrimoniais registrados;

Proceder reavaliao ou reduo do Valor Recupervel, quando houver uma diferena significativa
entre o valor contbil do bem e o seu valor justo. Esses procedimentos devem ser realizados anualmente
ou a cada quatro anos, dependendo do caso;
Realizar a transferncia de bens dentro da prpria entidade. Essa ao deve ser feita sempre que um
bem patrimonial no estiver atendendo s necessidades da secretaria, do setor ou do departamento ao
qual foi destinado. Assim, ele transferido para outro local da entidade, no qual possa ser til.
Lembrando que nos casos de transferncia, deve ser emitido o Termo de Transferncia.
Desfazimento dos bens patrimoniais inservveis: o responsvel competente pelo setor de patrimnio dever:
Registrar o desfazimento do bem patrimonial em relao ao qual no haja expectativa de benefcios
econmicos futuros ou potencial de prestao de servios com a sua utilizao ou alienao. Nesses
casos, deve ser emitindo um Termo de Baixa.
Evidenciao dos bens patrimoniais: o responsvel competente pelo setor de patrimnio dever:
Reproduzir a situao patrimonial de forma ntegra e tempestiva sempre que necessrio e oportuno.
Os fatores de Ressuprimento so definidos:
a) Consumo Mdio Mensal (c) - mdia aritmtica do consumo nos ltimos 12 meses;
b) Tempo de Aquisio (T)- perodo decorrido entre a emisso do pedido de compra e recebimento do material
no Almoxarifado (relativo, sempre, unidade ms);
c) Intervalo de Aquisio (I)- perodo compreendido entre duas aquisies normais e sucessivas;
d) Estoque Mnimo ou de Segurana (Em)- a menor quantidade de material a ser mantida em estoque capaz
de atender a um consumo superior ao estimado para um certo perodo ou para atender a demanda normal em
caso de entrega da nova aquisio. aplicvel to somente aos itens indispensveis aos servios do rgo ou
entidade. Obtm-se multiplicando o consumo mdio mensal por uma frao (f) do tempo de aquisio que deve,
em princpio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T;
e) Estoque Mximo (EM) - a maior quantidade de material admissvel em estoque, suficiente para o consumo
em certo perodo, devendo-se considerar a rea de armazenagem, disponibilidade financeira, imobilizao de
recursos, intervalo e tempo de aquisio, perecimento, obsoletismo etc. Obtm-se somando ao Estoque Mnimo
o produto do Consumo Mdio Mensal pelo intervalo de Aquisio;
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nvel de Estoque que, ao ser atingido, determina imediata emisso de um pedido de
compra, visando a recompletar o Estoque Mximo. Obtm-se somando ao Estoque Mnimo o produto do
Consumo Mdio Mensal pelo Tempo de Aquisio;
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - nmero de unidades adquirir para recompor o Estoque Mximo.
Obtm-se multiplicando o Consumo Mdio Mensal pelo Intervalo de Aquisio.
7.7. As frmulas aplicveis gerncia de Estoques so:
a) Consumo Mdio Mensal c = Consumo Anual
b) Estoque Mnimo Em = c x f
c) Estoque Mximo EM = Em + c x I
d) Ponto de Pedido Pp = Em + c x T
e) Quantidade a Ressuprir Q = C x I
7.7.1. Com a finalidade de demonstrar a aplicao dessas frmulas segue um exemplo meramente
elucidativo, constante do Anexo I desta I.N.., e uma demonstrao grfica constante do Anexo II.
7.8. Os parmetros de reviso podero ser redimensionados vista dos resultados do controle e
corrigidas as distores porventura existentes nos estoques.

DA MOVIMENTAO E CONTROLE
Compete ao setor de Controle de Estoques:
a) determinar o mtodo e grau de controles a serem adotados para cada item;
b) manter os instrumentos de registros de entradas e sadas atualizados ;
c) promover consistncias peridicas entre os registros efetuados no Setor de Controle de Estoques com os dos
depsitos (fichas de prateleira) - e a consequente existncia fsica do material na quantidade registrada;
d) identificar o intervalo de aquisio para cada item e a quantidade de ressuprimento;
e) emitir os pedidos de compra do material rotineiramente adquirido e estocvel;
f) manter os itens de material estocados em nveis compatveis com a poltica traada pelo rgo ou Entidade;
g) identificar e recomendar ao ao Setor de Almoxarifado a retirada fsica dos itens inativos devido a
obsolescncia, danificao ou a perda das caractersticas normais de uso e comprovadamente
inservveis, dos depsitos subordinados a esse setor.
TIPOS DE CONTROLES
7.4. Generalizar o controle seria, alm de dispendioso, s vezes impossvel quando a quantidade e
diversidade so elevadas. Deste modo, o controle deve ser feito de maneira diferente para cada item de acordo
com o grau de importncia, valor relativo, dificuldades no ressuprimento.
7.4.1. Estes controles podem ser:
a) registro de pedidos de fornecimento (requisies);
b) acompanhamento peridico;
c) acompanhamento a cada movimentao.
7.4.2 Em se tratando de itens que envolvam valores elevados ou de importncia vital para a organizao, a
medida que so requisitados deve-se observar o Intervalo de Aquisio para que no ocorram faltas e
consequentemente ruptura do estoque.
7.9. A movimentao de material entre o almoxarifado e outro depsito ou unidade requisitante dever ser
precedida sempre de registro no competente instrumento de controle (ficha de prateleira, ficha de estoque,
listagens processadas em computador) vista de guia de transferncia, nota de requisio ou de outros
documentos de descarga.
7.10. Ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente compete ainda: supervisionar e controlar a
distribuio racional do material requisitado, promovendo os cortes necessrios nos pedidos de fornecimento
das unidades usurias, em funo do consumo mdio apurado em srie histrica anterior que tenha servido de
suporte para a projeo de estoque vigente com finalidade de evitar, sempre que possvel, a demanda reprimida
e a consequente ruptura de estoque.
7.11.Nenhum equipamento ou material permanente poder ser distribudo unidade requisitante sem a
respectiva carga, que se efetiva com o competente Termo de Responsabilidade, assinado pelo consignatrio,
ressalvados aqueles de pequeno valor econmico, que devero ser relacionados (relao carga), consoante
dispe a I.N./SEDAP n142/83.

7.12. Cumpre ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente no que concerne ao material

distribudo, cuidar da sua localizao, recolhimento, manuteno e redistribuio, assim como da emisso dos
competentes Termos de Responsabilidade que devero conter os elementos necessrios perfeita caracterizao
do mesmo.
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes recebero nmeros
sequenciais de registro patrimonial.

7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao, fixao de plaqueta
ou etiqueta apropriada.
7.13.2. Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto mediante carimbo.
7.13.3. Em caso de redistribuio de equipamento ou material permanente, o termo de responsabilidade dever
ser atualizado fazendo-se dele constar a nova localizao, e seu estado de conservao e a assinatura do novo
consignatrio.
7.13.4. Nenhum equipamento ou material permanente poder ser movimentado, ainda que, sob a
responsabilidade do mesmo consignatrio, sem prvia cincia do Departamento de Administrao ou da
unidade equivalente.
7.13.5. Todo equipamento ou material permanente somente poder ser movimentado de uma unidade
organizacional para outra, atravs do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente.
7.13.6. Compete ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente promover previamente o
levantamento dos equipamentos e materiais permanentemente em uso junto aos seus consignatrios, com a
finalidade de constatar os aspectos quantitativos e qualitativos desses.
7.13.7. O consignatrio, independentemente de levantamento, dever comunicar ao Departamento de
Administrao ou unidade equivalente qualquer irregularidade de funcionamento ou danificao nos materiais
sob sua responsabilidade.
7.13.8.O Departamento de Administrao ou unidade equivalente providenciar a recuperao do material
danificado sempre que verificar a sua viabilidade econmica e oportunidade.
DOS INVENTRIOS FSICOS
8. Inventrio fsico o instrumento de controle para a verificao dos saldos de estoques nos almoxarifados e
depsitos, e dos equipamentos e materiais permanentes, em uso no rgo ou entidade, que ir permitir, dentre
outros:
a)o ajuste dos dados escriturais de saldos e movimentaes dos estoques com o saldo fsico real nas instalaes
de armazenagem;

b) a anlise do desempenho das atividades do encarregado do almoxarifado atravs dos resultados obtidos no
levantamento fsico;

c) o levantamento da situao dos materiais estocados no tocante ao saneamento dos estoques;

d) o levantamento da situao dos equipamentos e materiais permanentes em uso e das suas necessidades de
manuteno e reparos; e
e) a constatao de que o bem mvel no necessrio naquela unidade.

8.1. Os tipos de Inventrios Fsicos so:

a) anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo de cada unidade
gestora, existente em 31 de dezembro de cada exerccio - constitudo do inventrio anterior e das variaes
patrimoniais ocorridas durante o exerccio.
b) inicial - realizado quando da criao de uma unidade gestora, para identificao e registro dos bens sob sua
responsabilidade;
c) de transferncia de responsabilidade- realizado quando da mudana do dirigente de uma unidade gestora ;
d) de extino ou transformao - realizado quando da extino ou transformao da unidade gestora;
e) eventual - realizado em qualquer poca, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou por iniciativa do
rgo fiscalizador.
8.1.1. Nos inventrios destinados a atender s exigncias do rgo fiscalizador (SISTEMA DE CONTROLE
INTERNO), os bens mveis (material de consumo, equipamento, material permanente e semoventes) sero
agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes do plano de Contas nico (I.N./STN n 23/86).
8.2. No inventrio analtico, para a perfeita caracterizao do material, figuraro:
a) descrio padronizada;
b) nmero de registro;
c) valor (preo de aquisio, custo de produo, valor arbitrado ou preo de avaliao);
d) estado (bom, ocioso, recupervel, antieconmico ou irrecupervel);
e) outros elementos julgados necessrios.
8.2.1. O material de pequeno valor econmico que tiver seu custo de controle evidentemente superior ao risco
da perda poder ser controlado atravs do simples relacionamento de material (relao carga), de acordo com o
estabelecido no item 3 da I.N./DASP n142/83.
8.2.2. O bem mvel cujo valor de aquisio ou custo de produo for desconhecido ser avaliado tomando
como referncia o valor de outro, semelhante ou sucedneo, no mesmo estado de conservao e a preo de
mercado.
8.3. Sem prejuzo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento de Administrao ou
unidade equivalente poder utilizar como instrumento gerencial o Inventrio Rotativo, que consiste no
levantamento rotativo, contnuo e seletivo dos materiais existentes em estoque ou daqueles permanentes
distribudos para uso, feito de acordo com uma programao de forma que todos os itens sejam recenseados
ao longo do exerccio.
8.3.1. Poder tambm ser utilizado o Inventrio por Amostragens para um acervo de grande porte. Esta
modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras de itens de material de um
determinado grupo ou classe, e inferir os resultados para os demais itens do mesmo grupo ou classe.

8.4. Os inventrios fsicos de cunho gerencial, no mbito do SISG devero ser efetuados por Comisso
designada pelo Diretor do Departamento de Administrao ou unidade equivalente, ressalvado aqueles de
prestao de contas, que devero se subordinar s normas do Sistema de Controle Interno.
DA ARMAZENAGEM
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material adquirido, a fim de
suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao dos perigos
mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados a mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a entrar, primeiro a
sair - PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil acesso e prximo das
reas de expedio e o material que possui pequena movimentao deve ser estocado na parte mais afastada das
reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar corretamente os
acessrios de estocagem para os proteger;
f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos extintores de incndio
ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio (Corpo de Bombeiros);
g) os materiais da mesma classe devem ser concentrados em locais adjacentes, a fim de facilitar a
movimentao e inventrio;
h) os materiais pesados e/ou volumosos devem ser estocados nas partes inferiores das estantes e porta-estrados,
eliminando-se os riscos de acidentes ou avarias e facilitando a movimentao;
i) os materiais devem ser conservados nas embalagens originais e somente abertos quando houver necessidade
de fornecimento parcelado, ou por ocasio da utilizao;
j) a arrumao dos materiais deve ser feita de modo a manter voltada para o lado de acesso ao local de
armazenagem a face da embalagem (ou etiqueta) contendo a marcao do item, permitindo a fcil e rpida
leitura de identificao e das demais informaes registradas;
l) quando o material tiver que ser empilhado, deve-se atentar para a segurana e altura das pilhas, de modo a
no afetar sua qualidade pelo efeito da presso decorrente, o arejamento (distncia de 70 cm aproximadamente
do teto e de 50 cm aproximadamente das paredes).
DA REQUISIO E DISTRIBUIO
5. As unidades integrantes das estruturas organizacionais dos rgos e entidades sero supridas exclusivamente
pelo seu almoxarifado.
5.1. Distribuio o processo pelo qual se faz chegar o material em perfeitas condies ao usurio.
5.1.1. So dois os processos de fornecimento:
a) por Presso;
b) por Requisio.
5.1.2. O fornecimento por Presso o processo de uso facultativo, pelo qual se entrega material ao usurio
mediante tabelas de proviso previamente estabelecidas pelo setor competente, e nas pocas fixadas,
independentemente de qualquer solicitao posterior do usurio. Essas tabelas so preparadas normalmente,
para:
a) material de limpeza e conservao;
b) material de expediente de uso rotineiro;
c) gneros alimentcios.

O que significa Administrao Financeira

Administrao Financeira a arte e a cincia de administrar recursos financeiros para maximizar a riqueza dos
scios ou acionistas.
O administrador financeiro o principal responsvel pela criao do valor da empresa
Objetivo da Administrao Financeira
A administrao financeira est voltada para a maximizao do valor da empresa e, para tal, utiliza-se de
conceitos, tcnicas e prticas de investimentos, financiamentos, gerenciamento de riscos, de relacionamento
com investidores, de pagamento de dividendos/lucros e tantos outros. Assim cada momento econmico exige
conhecimento e ferramentas que possibilitem a administrao mais eficaz e eficiente dos recursos disponveis,
ou de sua captao, para que os investimentos possam significar grandes oportunidades para a empresa.
Diante destas colocaes podemos definir de forma conceitual que o objetivo da administrao financeira a
maximizao da riqueza dos acionistas/scios.
Balano Patrimonial
Balano patrimonial a principal demonstrao financeira (contbil).
Reflete a posio financeira em determinado momento, normalmente no fim do ano ou de um perodo
prefixado.
Dentro deste relatrio encontramos os bens e direitos da empresa e tambm as obrigaes, onde de certa forma
ao analisarmos este relatrio verificamos sua sade financeira.
Encontramos as denominaes de Ativo e Passivo e Patrimnio Lquido que forma certo equilbrio ao se fazer o
fechamento do exerccio. Encontramos dentro do ativo as contas do circulante, realizvel a longo prazo e o
permanente. No passivo encontramos o circulante, exigvel a longo prazo, e para encerrar o patrimnio liquido
que so recursos advindos dos acionistas ou proprietrios para abertura da empresa e os lucros ou prejuzos
acumulados, na verdade esta conta pertencente aos acionistas ou proprietrios, pois tudo que nela de valor se
encontra no pertence empresa.

O Papel da Administrao Financeira

A administrao financeira pode ser exercida nas mais diversas organizaes, indstrias, comrcio ou servios;
empresas estatais ou privadas; voltadas ou no para o lucros; governos, escolas, hospitais, clubes recreativos e
outras. A extenso de importncia da funo financeira depende, em grande parte, do tamanho da empresa. Em
pequenas empresas esta funo exercida geralmente pelo departamento de contabilidade(interno ou externo).
Com o seu crescimento gradativo, a empresa passa a ter que criar um departamento financeiro, que fica ligado
ao presidente da companhia, ou conforme dispor seu organograma, que ficara responsvel pelas decises
financeiras que ocorrerem a curto ou longo prazo. Nas micros ou pequenas empresas, a funo financeira
restringe-se a um termo denominado administrao das disponibilidades, ou seja, a determinao das
necessidades de caixa de curto e mdio prazo esto vinculadas aos recursos disponveis para supri-los.
No Brasil as funes de tesouraria so exercidas pelo gerente financeiro e de controladoria pelo controller,
denominao utilizada pelos americanos.
As funes financeiras podem ser de curto ou longo prazos. As de curto prazo envolvem a administrao do
caixa, do crdito e das contas a receber e a pagar, dos estoques e dos financiamentos de curto prazo. Para saldar
alguns compromissos com fornecedores, salrios, contas, impostos, etc., h necessidade de os recebimentos
estarem ocorrendo simultaneamente com os compromissos. Ao se verificar prazos diferentes entre recebimentos
e pagamentos, em muitos casos, a empresa precisa buscar recursos no mercado financeiro, atravs de
emprstimos ou outros meios. A administrao financeira de curto prazo tambm chamada de administrao
do capital circulante(ou do capital de giro).

As funes de longo prazo envolvem as decises financeiras estratgicas, tais como, oramento de capital,
estrutura de capital, custo de capital, relacionamento com investidores, dentre outras. No longo prazo, as
decises financeiras envolvem a obteno de recursos para projetos e investimentos e definies dos critrios a
serem adotados para escolha entre investimentos alternativos.

A funo financeira executada por diversas pessoas dentro da empresa. Depende do porte da empresa e de
suas

atividades

para

que

se

tenha

uma

forma

organizada

de

administr-la.

Em uma pequena empresa, os scios costumam acumular funes financeiras com demais funes gerenciais
da empresa. Neste caso geralmente a contabilidade terceirizada, isto , realizada por escritrios contbeis. As
empresas de maior porte separam melhor as funes financeiras das demais, e normalmente existe um diretor
para cada uma das reas.
Meta da Administrao Financeira
A meta da administrao financeira a maximizao da riqueza dos acionistas, que constitui algo mais amplo e
profundo que a maximizao dos lucros.

Nos aspectos:
Perspectiva de longo prazo;
Valor do dinheiro no tempo;
Retorno do capital prprio;
Risco;
Dividendos.
ndices de Rentabilidade
Qual o objetivo dos ndices de rentabilidade?
Os ndices de rentabilidade procuram evidenciar qual foi rentabilidade dos capitais investidos, ou seja, os
resultados das operaes realizadas por uma empresa, por isso, preocupam-se com a situao econmica.

O lucro da empresa, tomado em valores absolutos, d uma informao muito restrita sobre a lucratividade da
empresa. preciso relacionar esse lucro com algum outro valor para expressar sua dimenso relativa.

Administrao Financeira
A administrao financeira corresponde aos esforos despendidos objetivando a formulao de
um esquema que seja adequado maximizao dos retornos dos proprietrios das aes
ordinrias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manuteno de um certo grau de
liquidez.
Na verdade a funo financeira dentro de uma empresa est diretamente relacionada com a
deciso de se fazer um investimento e a deciso de se fazer um financiamento, sem esquecer que
estas duas funes principais esto interligadas.
Alm disso, a funo financeira abrange numerosos outros aspectos, alm do indicado at agora. Se
fossemos distinguir finanas das outras funes nas empresas, a caracterstica escolhida para
diferenciar seria o tempo. Na realidade todas as outras funes dentro de uma empresa com fins
lucrativos visam um maior rendimento, maior aproveitamento, lucro, investimento, etc., tudo
necessita de um certo clculo financeiro.

Finanas
Pode-se definir Finanas como a arte e a cincia de administrar fundos, praticamente todos os
indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanas

ocupam-se do processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de

fundos entre pessoas, empresas e governos.
1.1 - Finanas a aplicao de uma srie de princpios econmicos e financeiros objetivando a
maximizao da riqueza da empresa e do valor das suas aes.
1.2 - O que maximizao da riqueza
a contribuio para o valor da empresa pela seleo daqueles investimentos que possuem a
melhor compensao entre risco e retorno.
E como se define compensao entre risco e retorno? Dado um nvel de risco, a taxa desejada de
retorno que justifica a execuo de um investimento.

2.0 - O que faz o Administrador Financeiro

A funo de gesto financeira geralmente associada a um alto executivo da empresa, denominado
frequentemente diretor financeiro ou vice-presidente de finanas. O vice-presidente de finanas
coordena as atividades do tesoureiro e do controlador. A controladoria preocupa-se com a
contabilidade de custos e a contabilidade financeira, com os pagamentos de impostos e com os
sistemas de informao gerencial. A tesoureira responsabiliza-se pela gesto do caixa e da rea de
crdito da empresa, por seu planejamento financeiro, e pelos gastos de investimento.Numa empresa
menor, o tesoureiro e o controlador talvez sejam a mesma pessoa, no se encontrando dois
departamentos distintos.
2.1 - Decises de Administrao Financeira
O administrador financeiro deve preocupar-se com trs tipos bsicos de questes:
2.1.1 - Oramento de Capital: Processo de planejamento e gesto dos investimentos de uma
empresa em longo prazo. Nessa funo o administrador financeiro procura identificar as
oportunidades de investimento cujo valor para a empresa superior a seu custo de aquisio. Em
termos amplos, isto significa que o valor do fluxo de caixa gerado por um ativo supera o custo desse
ativo.
2.1.2 - Estrutura de Capital: Combinao de capital de terceiros e capital prprio existente na
empresa. O administrador financeiro tem duas preocupaes, no que se refere a essa rea.
Primeiramente, quanto deve a empresa tomar emprestado? Em segundo lugar, quais so as fontes
menos dispendiosas de fundos para a empresa? Alm destas questes, o adm. financeiro precisa
decidir exatamente como e onde os recursos devem ser captados, e, tambm, cabe ao adm.
financeiro a escolha da fonte e do tipo apropriado de recurso que a empresa, por ventura, tomar
emprestado.
2.1.3 - Administrao do Capital de Giro: Capital de giro so os ativos e passivos circulantes de
uma empresa. A gesto do capital de giro de uma empresa uma atividade diria que visa
assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operaes e evitar
interrupes muito caras.

Estas trs reas de administrao financeira oramento de capital, estrutura de capital e

administrao do capital de giro so muito amplas. Cada uma delas inclui uma variedade de
tpicos. Todas elas sero discutidas ao longo da disciplina.

3.0 - MODALIDADES DE ORGANIZAES DE EMPRESAS

3.1 - Firma Individual: Empresa de propriedade de um nico indivduo. um tipo de empresa de
criao mais simples e sujeita a menos regulamentao.
O proprietrio de uma firma individual tem direito a todo o lucro da empresa, porm tem
responsabilidade ilimitada sobre as dvidas da mesma. No h distino entre rendimentos de
pessoa fsica e de pessoa jurdica, de modo que o lucro da empresa tributado como se fosse
rendimento de pessoa fsica.
A durao da firma individual limitada pela vida do proprietrio e o capital prprio, que pode ser
reunido, limitado riqueza pessoal do proprietrio.
3.2 - Sociedade Por Quotas: semelhante a uma firma individual, excetuando-se o fato que tem
dois ou mais proprietrio (scios).
Numa sociedade geral, todos os scios participam dos lucros e prejuzos, e todos tm
responsabilidade ilimitada por todas as dvidas da empresa, e no apenas por uma poro delas.
Numa sociedade limitada, um ou mais scios gerais sero responsveis pela gesto da empresa e
tero responsabilidade ilimitada, mas haver um ou mais scios limitados que no tero participao
ativa no negcio. A responsabilidade de um scio limitado por dvidas da empresa restrita ao
montante que tenha contribudo para o capital da sociedade.
A maneira pela qual os lucros ou prejuzos da sociedade so repartidos descrita no contrato social.
3.3 - Sociedade por Aes: Empresa criada como entidade jurdica independente, formada por
uma ou mais pessoas fsicas ou jurdicas. A formao de uma sociedade por aes envolve a
confeco de um documento de incorporao e um estatuto.
A sociedade por aes a forma superior de organizao de empresas, no que diz respeito a
levantar recursos e transferir a propriedade de um investidor a outro, mas apresenta a uma grande
desvantagem: a dupla tributao.

4.0 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

4.1 - Maximizao de Lucro: O objetivo mais geral da administrao financeira maximizar o valor
de mercado do capital dos proprietrios existentes, no importando se a empresa uma firma
individual, uma sociedade de pessoas (quotas) ou por aes. Em qualquer delas, as boas decises
financeiras aumentam o valor de mercado do capital dos proprietrios.
Pode-se dizer que a administrao financeira tem trs objetivos bsicos:
a - Manter a empresa em permanente situao de liquidez, como condio bsica ao
desenvolvimento de suas atividades. Uma empresa apresenta boa liquidez quando seus ativos e

passivos so administrados convenientemente. O importante manter os fluxos das entradas e

sadas de caixa sob controle e conhecer antecipadamente as pocas em que ir faltar numerrio.
b - Obter novos recursos para planos de expanso, com base em estudos de viabilidade
econmico-financeira e aos menores custos. A empresa deve ser perpetuada e, para tanto, tem
de realizar investimentos em tecnologia, novos produtos, etc., que podero sacrificar a rentabilidade
atual em troca de maiores benefcios no futuro. A grande concorrncia existente nas modernas
economias de mercado obriga as empresas a se manterem tecnologicamente atualizadas. Nenhuma
pode sentir-se segura em uma boa posio, porque a qualquer momento algum concorrente poder
surgir com um produto melhor e mais barato. Deste modo, as empresas so impelidas a
desenvolverem continuamente novos projetos e a tomarem decises sobre a sua implantao.
Normalmente isto significa a necessidade de vultuosas somas adicionais de recursos e uma
elevao no risco do empreendimento. O retorno deve ser compatvel com o risco assumido. Maior
risco implica a expectativa de maior retorno.
c - Assegurar o necessrio equilbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez financeira,
quantificando os planos de expanso de acordo com as possibilidades de obteno de
recursos, prprios ou de terceiros.

5.0 - DECISES FINANCEIRAS BSICAS

5.1 - Investimentos: A preocupao primordial diz respeito avaliao e escolha de alternativas de
aplicao de recursos nas atividades normais da empresa.
Consiste ainda num conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termos de
ativos fixos e correntes para que os objetivos da empresa como um todo sejam atingidos. Nessa
rea, o enfoque bsico a obteno do maior resultado (retorno) possvel, dado o risco que os
proprietrios da empresa esto dispostos a correr.
5.2 - Financiamento: O que se deseja fazer definir e alcanar uma estrutura ideal em termos de
fontes de recursos, dada a composio dos investimentos.
preciso compreender, desde j, que a funo financeira, cuja finalidade assessorar a empresa
como um todo proporcionando-lhe os recursos monetrios exigidos, no determina, por isso mesmo,
quais as aplicaes a serem feitas pela empresa. Isto decorre dos objetivos e das decises da
administrao e/ou dos proprietrios da empresa em um nvel mais alto. administrao financeira
resta conseguir os recursos necessrios para financiar essa estrutura de investimento ao mais baixo
custo possvel.
5.3 - Utilizao (destinao) do lucro lquido: H uma rea de decises tambm comumente
conhecida pelo nome de poltica de dividendos, que se preocupa com a destinao dada aos
recursos financeiros que a prpria empresa gera em suas atividades operacionais e extraoperacionais.
nesta rea que surgem as indicaes mais claras do inter-relacionamento das reas de
investimento, financiamento e utilizao do lucro lquido. O inter-relacionamento deve-se ao fato
indiscutvel de que o lucro retido pela empresa (ou seja, o lucro no pago sob a forma de dividendos
em dinheiro) constitui-se numa de suas fontes de recursos. Logo, tambm problema das decises
de financiamento determinar quanto do lucro lquido disponvel deve ser retido, com a deciso
complementar forosa a respeito da proporo que deve ser distribuda aos proprietrios.

Alm disso tambm h relaes entre decises de investimento e de utilizao do lucro lquido. Nas
decises de investimento, um certo retorno deve ser alcanado: digamos ento que seja
considerada a utilizao de lucros retidos para financiar certas aplicaes. essa possibilidade
deveria ser admitida apenas quando a alternativa de investimento prometesse um retorno superior
aos que os proprietrios poderiam conseguir se eles mesmos aplicassem os recursos porventura
recebidos em decorrncia da distribuio de lucros. As magnitudes relativas dos riscos envolvidos
nas aplicaes disponveis empresa e aos proprietrios, fora dela, tambm precisam ser
consideradas.

6.0 - RELAES DE AGENCY

A relao entre acionistas e administradores denominada relao de agency. Existe quando
algum ("principal") contrata outra pessoa ("agente") para cuidar de seus interesses. Em tais
relaes existe a possibilidade de conflito de interesses entre o principal e o agente. Tal conflito
denominado de problema de agency.
Discutir o problema de agency, na medida em que este se relaciona com a maximizao da riqueza
dos proprietrios e o papel da tica nessa questo. Um problema de agency advm do fato de que
os administradores, na qualidade de representantes dos proprietrios, podem colocar seus objetivos
pessoais frente dos objetivos empresariais. Foras de mercado, tanto as oriundas dos acionistas,
particularmente de grandes investidores institucionais, como as ameaas de compras hostis
(takeovers), tendem a prevenir ou a minimizar o problema de agency.

7.0 - ANLISE VERTICAL E HORIZONTAL

7.1 - ANLISE VERTICAL
A anlise vertical facilita a avaliao da estrutura do Ativo e do Passivo bem como a participao de
cada item da Demonstrao de Resultado na formao do lucro ou prejuzo.
O clculo do percentual de participao relativa dos itens do Ativo e do Passivo feito dividindo-se o
valor de cada item pelo valor total do Ativo ou do Passivo. Para a participao relativa dos itens da
Demonstrao de resultado o clculo feito dividindo-se cada item pelo valor da Receita Lquida,
pois esta considerada como base. (Ex. no final)
Outras constataes podem ser extradas, mas a utilidade aumenta sensivelmente se a anlise
vertical for utilizada conjuntamente com a anlise horizontal.
7.2 - ANLISE HORIZONTAL
A anlise horizontal tem a finalidade de evidenciar a evoluo dos itens das demonstraes
contbeis, por meio dos perodos. Calculam-se os nmeros-ndices estabelecendo o exerccio mais
antigo como ndice-base 100. Podem ser calculados, tambm, aumentos anuais.
As tcnicas utilizadas em anlise horizontal apresentam algumas limitaes:
1. quando o valor do item correspondente no exerccio-base for nulo, nmero-ndice no pode ser
calculado pela forma proposta, pois os nmeros so divisveis pelo nmero zero. Nesses casos,
podem ser analisadas variaes em valores absolutos;

2. quando o exerccio-base apresenta um nmero negativo e no exerccio seguinte o nmero fica

positivo ( e vice-versa), matematicamente, calculvel, mas o resultado deve ser tratado com
bastante cuidado, para no ocorrerem interpretaes equivocadas da evoluo.
7.3 - ANLISE POR MEIO DE NDICES
A tcnica de anlise por meio de ndices consiste em relacionar contas e grupos de contas para
extrair concluses sobre tendncias e situao econmico-financeira da empresa.
O analista pode trabalhar com ndices ou percentual.
A classificao dos ndices pela empresa pode ser como timo, bom, satisfatrio ou deficiente, ao
compar-los com os ndices de outras empresas do mesmo ramo ou porte.. Esta comparao
possvel atravs das publicaes em revistas especializadas.
Seguem abaixo alguns indicadores da situao econmico-financeira:

NDICES E FRMULAS
Estrutura de Capital
Participao dos Capitais de Terceiros (PCT) =
Exigvel total Exigvel + Patrimnio Lquido
Composio do endividamento (CE) =
Passivo circulante Exigvel total
Imobilizao do capital prprio (ICP) =
Ativo permanente Patrimnio lquido
Imobilizao dos Recursos no correntes (IRNC) =
Ativo permanente Patrimnio lquido + Exigvel a L.P.
Liquidez
Liquidez Geral (LG) =
Ativo Circulante + Ativo real. L.P Passivo Circ. + Passivo exig. L.P
Liquidez corrente (LC) =
Ativo circulante Passivo circulante
Liquidez seca (LS) =
Ativo circ. Estoques Desp.exerc.seguinte passivo circulante
Liquidez imediata (LI) =
D i s p o n v e l Passivo Circulante
Rotao
Giro dos estoques (GE) =
Custo dos produtos vendidos Saldo mdio dos estoques

Giro das contas a receber (GCR) =

Receita operacional bruta Devol./abatimentos Saldo mdio das contas a receber
Giro do ativo operacional (GAOP) =
Receita operacional lquida Saldo mdio do ativo operacional
Prazo mdio
Prazo mdio de estocagem (PME) =
Saldo mdio dos estoques Custo dos prod. vendidos / 365 dias
Prazo mdio das contas a receber (PMCR) =
Saldo mdio das constas a receber (Rec. Oper.Bruta Devol. e abatim.) / 365 dias
Prazo mdio de pagamento a fornecedores (PMPF) =
Saldo mdio de fornecedores Compras brutas / 365 dias
Rentabilidade
Margem bruta (MB) = Lucro bruto Receita Oper. lquida
Margem lquida (ML) = Lucro lquido Receita Oper. lquida
Rentabilidade do capital prprio (RCP) = Lucro lquido Saldo mdio do Patr. lquido

7.4 - NDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL

Esses ndices indicam o grau de dependncia da empresa com relao a capital de terceiros e o
nvel de imobilizao do capital. Quanto menor o ndice, melhor.
7.5 - NDICES DE LIQUIDEZ
Os ndices de liquidez mostram a situao financeira da empresa. Quanto maior o ndice, melhor.
Um aspecto importante que deve ser considerado que a empresa precisa "repor" os ativos
circulantes que converter em dinheiro, para no interromper sua atividade operacional. Nessas
condies, os ativos circulantes passam a ter caractersticas permanentes. Portanto, os ndices de
liquidez so vlidos para os casos em que a empresa "liquidada".
7.6 - NDICES DE ROTAO
Os ndices de rotao (giros) evidenciam o prazo de renovao dos elementos patrimoniais, dentro
de determinado perodo de tempo. A anlise do giro dos ativos fornece informaes sobre aspectos
de gesto da empresa, tais como as polticas de estocagem, financiamento de compras e
financiamento de clientes.
Com relao ao giro dos estoques (e prazo mdio de estocagem), as empresas procuram aumentar,
pois quanto mais rpido vender o produto, mais o lucro aumentar. Esse raciocnio vlido desde
que a margem de contribuio seja positiva e o aumento do giro no implique "custos extras" em
volume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro.

O mesmo vlido, tambm, em relao ao giro das contas a receber (e prazo mdio das contas a
receber), em termos de quanto mais rpido a empresa receber, melhor.
J em relao ao prazo mdio de pagamento a fornecedores, quanto maior, melhor, ou seja, quanto
mais tempo para pagar, melhor.
Freqentemente, o prazo mdio de pagamento a fornecedores comparado com o prazo mdio das
contas a receber. Por exemplo, a empresa compra com prazo de 81 dias e vende com prazo de 68
dias, ela tem condies de recomprar antes mesmo de totalizar o pagamento aos fornecedores.
7.7 - NDICES DE RENTABILIDADE
Esses ndices medem quanto est rendendo os capitais investidos. So indicadores muito
importantes, pois evidenciam o sucesso ( ou insucesso) empresarial. So calculados, geralmente,
sobre as receitas lquidas, porm, em alguns casos, pode ser interessante calcular sobre as receitas
brutas deduzidas somente das vendas canceladas (devolues) e abatimentos. Como pode ser
observado, este ndice quanto maior, melhor.

Concluso
A questo da gesto financeira nas empresas de extrema importncia, pois muitas questes
envolvem esse assunto, inclusive outros assuntos que possuem gerencias separadas e enfoques
bem diferentes tem um relacionamento muito forte com gesto financeira. Praticamente tudo que se
pensa dentro de uma corporao tem um impacto financeiro no oramento sendo ento necessrio
uma avaliao profunda no diz respeito novos investimentos e seus provveis retornos e custos
reais.
Bibliografia

Lima Netto, R. P. Curso Bsico de Finanas So Paulo:Saraiva, 1978

Sanvicente, A. Z. Administrao Financeira So Paulo:Atlas, 1987

Robichek, A. A., Myers, S. C. Otimizao das Decises Financeiras So Paulo: Atlas, 1971

www.venus.rdc.puc-rio.br/marcoalb/AdmFin/ADMFIN01.PDF

Controle uma funo administrativa: a fase do processo

administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ao corretiva
necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio.
Controle
A funo do controle est intimamente ligada s demais funes do processo
administrativo. O planejamento, a organizao e a direo repercutem intensamente nas
atividades de controle da ao empresarial, propiciando a mensurao e a avaliao dos
resultados da ao empresarial, obtidas atravs do planejamento, da organizao e da
direo.
CONTROLE ESTRATGICO
O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel
institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma
totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs
caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa:
1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa.
2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo.
3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente.
Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o
controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo,
de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro
das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas,
comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das
normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada.
Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos
funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou
resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter
uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a
chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem
mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta
deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de
insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde
eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas
dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as
sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.
O controle estratgico visa a duas finalidades principais:

A.
Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no
planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
B.
Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta
os meios necessrios para evita-los no futuro.
O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est
ou no alcanando os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
A.
Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou
programas de produo.
B.
Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de
pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos.
C.
Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de
registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.
D.
Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis
organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de
auditoria.
E.
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas
com refugo por empregado etc.
F.
Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em
um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.
FASES DO CONTROLE ESTRATGICO
1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou
especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que
proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e
mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma
tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para
executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar
e controlar os custos empresariais.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a
saber:
A.
Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas,
percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.

B.
Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de
mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica
etc.
C.
Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de
produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
D.
Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de
um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um
novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado,
Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo
cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho
e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de
forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.

3. Comparao do desempenho com o padro

A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios,
mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de
proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas
para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir
do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados.
No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
A.
Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a
operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o
inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de
algo que j aconteceu.
B.
Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao,
ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e,
portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada.
Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua
consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs
possibilidades:
A.
Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e,
portanto, aceito.
B.
Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia
permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.
C.
Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio
ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao
corretiva.

A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de
apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de
apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que
deve ser controlado.
4. Ao corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro
estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e
como se deve executar a correo.
A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo
de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle.
Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle
basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo
sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito interrelacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o
controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e
quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam
nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma
hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e
penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais
vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa.
Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA
No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global
da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou
de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados
prioritrios.
Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa:
A.
O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar
objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente
globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa.
B.
Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semiautnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de
evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir.
C.
Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea
integrada em vez de medir simplesmente parte dela.

Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos
importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente
externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc.
2. RELATRIOS CONTBEIS
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que
constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de
produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc.,
dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel
institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus
objetivos.
3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS
O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de
perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos
anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por
parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa
a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados
departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos
ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada
parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro
esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho.
A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles
comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em
particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi
orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio
ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou
ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real.
4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI)
Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital
est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para
alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar
outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.
CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO
Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas
a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder
ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionada por meio de
documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.
AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o
desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber:
Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da
prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana,
os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de
vista.

Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos

prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social,
comunicao, lealdade, decises pessoais, etc.
Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes
causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da
produtividade, dos custos, lucros, etc.
CONTROLE TTICO
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental
ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio
prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos
tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao
desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do
sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.
b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto ,
para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por
fora de algum estmulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio,
reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o
desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa
desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
A.

Estabelecimento de padres.

B.

Avaliao de resultados.

C.

Comparao dos resultados com os padres.

D.

Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.

1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos
resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se
pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do
planejamento.
Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os
padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados
medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os
padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar
realidade dos fatos.
O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos
departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada

departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar
se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar.
2. AVALIAO DOS RESULTADOS
O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da
execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o
desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos
objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a
operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos.
A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a
descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so
centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada
fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao,
o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o
administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e
para amplitudes de tempo mais longas.
3. COMPARAO DOS RESULTADOS
A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver
especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de
assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e
os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir
desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam
o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada
conduo.
A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das
atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O
processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs
elementos essenciais.
a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la
de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a
observao e os relatrios.
- Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do
desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo.
- Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite
fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que
est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo.
b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro
estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est
sendo feito e o que deveria ser feito.
c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para
apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos.
4. A AO CORRETIVA

A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de
assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto
sendo observados.
Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a
indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle.
TIPOS DE CONTROLES TTICOS
1. CONTROLE ORAMENTRIO
O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa
produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos
futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.
Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa.
Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so
relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de
oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de
produo e de despesas gerais.
2. ORAMENTO-PROGRAMA
O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas,
desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao.
Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica
administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se
fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no
oramento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS
Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de
unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade
de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos:
A.
empresa.

Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da

B.
Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo
ou com o nvel de atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto
em que no h prejuzo nem lucro.
CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das
operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos
aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais

especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo
francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm
o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de
tarefas realizadas.
Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os
meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em
termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO
Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si mesmos
por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua
correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas
com algum padro de desempenho.
FASES DO CONTROLE OPERACIONAL
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma
norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de
referncia para aquilo que ser feito.
2. AVALIAO DO DESEMPENHO
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est
sendo executado.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para
verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.
4. AO CORRETIVA
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle
pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o
desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as
coisas em ordem.
AO DISCIPLINAR
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito
diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A
Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A
ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.
A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
A.
Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente
estabelecida.
B.
Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao.

C.
Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para
que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou.
D.

Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.

E.
Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua
atitude normal em relao ao subordinado faltoso.
Por: Renan Bardine

Diviso e Especializao do Trabalho

Desde os primrdios da Teoria Administrativa os principais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros colocam como uns dos elementos imprescindveis gesto de empresas a Diviso do Trabalho e a
Especializao. Especializao no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais.
A diviso do trabalho a definio das tarefas que cada indivduos deve fazer para cumprir as atribuies de
seu cargo. Ela corresponde soma dos atributos de cada um na organizao. A consequncia da Diviso do
Trabalho a especializao do operrio, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais eficiente e
eficaz possvel.
A diviso corresponde ao que fazer enquanto a especializao determina como fazer, partindo-se do
pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo. A questo
que a diviso do trabalho e a consequente especializao do operrio acarretam efeitos colaterais srios s
organizaes. No que seja algo negativo nas organizaes, mas ela no pode ocasionar uma acomodao dos
ocupantes dos cargos.
QUESTO 37 ______________________
A respeito da diviso do trabalho, assinale a alternativa correta.
(A) Em uma organizao, o agrupamento de atividades processa-se em dois sentidos distintos: um em que as
linhas divisrias so horizontais, indicando tipos ou variedades de atividades, e outro em que as linhas
delimitadoras so verticais, indicando nveis de autoridade.
(B) A diviso do trabalho no sentido horizontal, que assegura homogeneidade e equilbrio, chamada
departamentalizao.
(C) Na diviso vertical, quanto maior o nvel hierrquico, menor a responsabilidade sobre as aes emanadas
dos nveis mais baixos.
(D) Na diviso vertical, a autoridade aumenta medida que se desce na hierarquia.
(E) A diviso do trabalho sugere maior burocracia. Quanto mais divises horizontais, menor ser a eficincia da
organizao.

QUESTO 47 _______________________

A diviso do trabalho e a especializao so conceitos que esto intimamente relacionados. Acerca desse tema,
assinale a alternativa correta.
(A) Entende-se por diviso do trabalho o processo de delegar autoridade e responsabilidade para os diversos
membros da organizao.
(B) Os postos mais altos na escala hierrquica detm maior autoridade, porm assumem menos
responsabilidades sobre o resultado das atividades da organizao.
(C) De acordo com a Escola Neoclssica de Administrao, a diviso do trabalho tende a reduzir a
produtividade do trabalhador.
(D) A especializao uma decorrncia direta da diviso do trabalho.
(E) A diviso do trabalho na direo vertical, ou verticalizao, conduz departamentalizao.

QUESTO 31 ______________________

Acerca da diviso do trabalho, assinale a alternativa correta.

(A) O princpio da diviso do trabalho consiste em instituir tarefas especficas para cada um dos rgos que
compem a organizao empresarial.
(B) A diviso do trabalho nas organizaes no responsvel pela especializao das tarefas de cada
departamento.
(C) A departamentalizao no decorrncia da diviso do trabalho.
(D) Necessariamente, uma organizao com uma diviso de trabalho mais rgida ser mais eficiente e
produtiva.
(E) A diviso do trabalho no capaz de reduzir os custos da produo de uma empresa.

Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e
do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.

Diviso do trabalho e especializao

A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida. "A diviso do trabalho constitui
a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao." A diviso do trabalho conduz
especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A ideia era a de que as organizaes
com maior diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto
a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as
tarefas desse, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao,
isto , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode
dar-se em duas direes, a saber:

a. Vertical, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierrquica de Fayol ou no

princpio escalar de Mooney), definindo os escales da organizao que detm diferentes nveis de
autoridade. A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizao. A hierarquia
define a graduao das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organizao h uma
escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de
linha para significar a autoridade de comando de um superior sobre um subordinado.
b. Horizontal, segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou
no princpio de homogeneidade de Gulick). No mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa
a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria.

DICAS
Departamentalizao
Urwik salienta as duas formas de diviso do trabalho ao enunciar: "Em uma organizao, o agrupamento de
atividades se processa em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias so verticais, indicando
tipos ou variedades de atividades, e outro no qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de
autoridade. impossvel definir qualquer atividade em qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois
sentidos, da mesma maneira que impossvel fixar um ponto em um mapa a no ser em termos de suas
coordenadas.
A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio chamada
departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao
obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo
mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes quatro fatores - funo,
processo, clientela, localizao - proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo,
por clientela ou por localizao geogrfica. A ideia bsica era a de que quanto mais departamentalizada a
organizao tanto mais ela ser eficiente.

Planejamento Estratgico.

Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage com o ambiente. esta
estratgia que ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A
estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos da
organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker planejamento estratgico o
processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar
decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo
dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas
decises em confronto com as expectativas alimentadas
O planejamento deve maximizar os resultados da organizao.
Existem trs tipos de planejamento:
a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional

A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s
unidades e o perodo para o qual se referem. O Planejamento Estratgico um processo que estabelece
objetivos a longo prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao com o
ambiente.
O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao. Seu foco central a relao
entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de
objetivos de longo prazo. O Planejamento estratgico foca a anlise integral da organizao, os cenrios
internos e externos.
Misso
a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso de uma organizao
necessrio responder a trs perguntas:
Quem somos ns (a organizao)?
O que fazemos?
Porque fazemos o que fazemos?
A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est associada ao cumprimento de
demandas da sociedade. o propsito orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela
traduz a filosofia da organizao, seus valores fundamentais.
O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao so denominados? Misso.

A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao.
Viso
a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela
define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a
organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador estratgico. A partir de sua concepo so
elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela
deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para
outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o
atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as bases para a formulao da viso.
Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para formulao dos objetivos e da estratgia
organizacional.
Valores Organizacionais
Representa as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem
ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do
trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia; Inovao;
Participao; Parceria; Servio ao Cliente; Igualdade; Transparncia; Criatividade.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. A viso
oferece as bases para a formulao dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos
devem atender a seis critrios:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa;

2. Ser consistentes precisa estar ligado coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da
organizao;
3. Ser especficos, ou seja, bem definidos;
4. Ser mensurveis deve ser quantitativos e objetivos;
5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo;
6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis.
Os objetivos podem ser classificados em trs tipos:
1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padro de
desempenho;
2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao;
3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os atuais resultados da organizao.

Estratgias Organizacionais
Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente que a circunda. A estratgia
procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a
organizao.
o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo.
A estratgia envolve os seguintes aspectos:
1. definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla participao;
2. projetada a longo prazo;
3. Envolve a organizao como um todo;
4. um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Sos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratgico:
1. Misso;
2. Viso;
3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o mapeamento das ameaas e
oportunidades que circundam a organizao;
4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da organizao para competir no
ambiente em que atua;
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de 1980 e que consiste em evidenciar
as questes crticas para a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo
realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Ameaas e
Oportunidades).
6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo de formulao da estratgia,
como os seguidores do modelo de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como
parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma
estes devem ser perseguidos pela organizao.
7. Anlise dos pbicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve atender aos interesses e necessidades
dos diversos grupos que influenciam ou so influenciados pela organizao. O stakeholder uma pessoa,
grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores, empregados, funcionrios, usurios, dirigentes,
governos, instituies financeiras, opinio pblica, acionistas.
8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No basta a inteno: necessrio
implementao.

9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e
decidir pelos novos rumos do processo.
Etapas do Planejamento Estratgico
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico quatro
etapas do Planejamento Estratgico:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos
concorrentes;
b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de
tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro
dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos so
aqueles ligados ao planejamento oramentrio;
d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se se o que est sendo feito corresponde ao
que foi planejado.
J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais:
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e
as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os
produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes
de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto
aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz
respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a
organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do
ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao.
Escolas do Planejamento Estratgico
Acerca das diversas escolas de planejamento estratgico, ressalte-se o trabalho de Mintzberg que, aps
extensa reviso bibliogrfica, resumiu as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se
desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo.
H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas
de seu ambiente;

A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal.

A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados
por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. Impulsionada por Michael Porter,
que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras

competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame
profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos
mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as
quais so vistas por meio de metforas. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que
essa viso transforma-se em realidade concreta.
Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio;
A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental.
Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao
modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a
formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia;
A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente.
Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao.
Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como
um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e
confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao
como
uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e
outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;
A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo.
Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses
comuns e integrao dentro da organizao;

A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente
passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as

organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e
comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para
outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.

*O planejamento estratgico um processo gerencial utilizado pelos executivos, que busca relacionar a
empresa com o ambiente onde ela se encontra, essa relao tem como objetivo a otimizao de resultados.
Com base nessa informao, a ferramenta que tem como finalidade a anlise do ambiente : 5 foras de
Porter
Michael Porter criou um modelo de anlise mercadolgica, conhecido como
as Cinco Foras de Porter que identificam as foras que atuam no
mercado. So elas:

5 foras de Porter analisa a competio entre empresas, e so as seguintes:

1) Rivalidade entre concorrentes;
2) Poder de barganha dos fornecedores;
3) Poder de barganha dos clientes;
4) Ameaa de produtos substitutos;
5) Ameaa de entrada de novos concorrentes.

Segundo Michael Porter estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar
uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno
superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de
concretizar isso, Porter insiste na existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentes
para ter um desempenho superior ao das outras empresas.
So elas:
Estratgia genrica 1: liderana geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao
controle de custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o principal tema da
estratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas
empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas.
Estratgica genrica 2: diferenciao
Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos.
Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de
singular a oferecer. Ao contrrio da liderana de custos, onde s pode existir um verdadeiro lder no setor, pode
haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus
rivais.
Estratgia genrica 3: enfoque
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrs de um determinado
comprador, linha de produto ou mercado geogrfico.

ANALISE SWOT
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do
ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma.
com base nesta ferramenta que se realiza os diagnsticos Interno e Externo.
As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor,
como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus
competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio)
de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em
questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

No diagnstico interno feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo so
avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta organizao.
A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a
verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de
planejamento estratgico.
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus
objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as
oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.
O Balanced Scorecard (BSC ):
uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro
diferentes perspectivas:
Financeira,
Perspectiva do cliente,
Perspectiva dos processos internos e
Perspectiva da Inovao.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da
organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de
incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto
direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
O BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico que consiste em montar um conjunto de
indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente,
Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores retratar
de forma balanceada o desempenho da organizao.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da
organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de
incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto
direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs de contnua monitorao daquilo que
importante para os objetivos estratgicos.

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para
Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que geram os maiores
efeitos contribuir assim para melhorar muito a qualidade dos produtos.