Gestão Estratégica Empresarial

Faculdade Pitgoras So Lus
MBA em Gerenciamento de Projetos
Disciplina Gesto Estratgica

Empresarial
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Novembro de 2014
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Gerisval Pessoa
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Compromissos de aula
Trs compromissos bsicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo;
2. Ouvir algo que j sabe;
3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.
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Gerisval Pessoa
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Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MAEUA)
Professor de Graduao e Ps-graduao
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC Maputo - Moambique)
Professor Especializao em Engenharia de Campo Qualidade (UFMA)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e
Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do
Trabalho / Gesto Educacional (FAMA)
Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA)
Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
31 anos de experincia profissional
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council
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Apresentao dos Alunos
Entrevista em duplas (10 min)

Nome:
Onde trabalha*:
Funo*:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relao disciplina
* Caso trabalhe
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Cronograma das Aulas
Horrio
19h00 20h30
13/11/2014
(Quinta)
14/11/2014
(Sexta)
19/11/2014
(Quarta)
20/11/2014
(Quinta)
21/11/2014
(Sexta)
Introduo e
conceitos
Planejamento
Estratgico
Metodologias e
modelos do
planejamento
estratgico
Anlise
Estratgica
Implementao
da estratgia
Formulao da
Estratgia
Controle da
estratgia
20h30 20h45
20h45 22h00
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Intervalo
Escolas de
Estratgia
Elementos
bsicos do
planejamento
estratgico
Anlise
Estratgica
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Cenrio
As organizaes e seus gestores tm sido confrontados
constantemente com mudanas bruscas e turbulncias
permanentes nos seus negcios. Os dirigentes e empregados
devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanas
de um mundo cada vez mais competitivo e incerto.
A Administrao Estratgica fornece os elementos essenciais que
permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a
organizao, proporcionando o alicerce para a competio pelo
futuro.
Diante deste contexto, a funo gerenciamento de projetos nas

organizaes tem que se posicionar como essencial para a
realizao da estratgia organizacional de forma consistente e
previsvel, impulsionar o crescimento e obteno de uma vantagem
competitiva sustentvel.
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Ementa
Conceito de Estratgia e suas diversas escolas. Cenrios

estratgicos: Mtodos de desenvolvimento de cenrios.
Anlise estratgica: Externa e de clientes. Estratgias
globais. Modelos de planejamento estratgico: A anlise
de SWOT. Gesto estratgica e o plano ttico. O BSC
Balanced Scorecard como ferramenta de controle para a
gesto. Implementao da estratgia.
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Objetivo Geral
Compreender o desenvolvimento e implementao das

estratgias empresariais, em funo das restries e
possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e
pela
concorrncia, visando
elaborar estratgias
adequadas aos diversos contextos empresariais e
competitivos.
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Objetivos Especficos
Capacitar os participantes para a conduo da elaborao de
plano estratgico empresarial.
Conscientizar os participantes sobre a importncia do Novo
Ambiente e de seus vetores de transformao.
Discutir a importncia do planejamento estratgico como
ferramenta de gesto das empresas.
Descrever e entender os Modelos Estratgicos mais utilizados e
como podem ser empregados no desenvolvimento de uma
Estratgia.
Apresentar formas de controle e medio do desempenho
estratgico.
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Contedo Programtico
1. Introduo e
Conceitos Bsicos
1.1 Apresentao
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional
1.4 Evoluo do Pensamento Estratgico
1.5 Escolas de Estratgia
2. Planejamento
Estratgico
2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaborao do Planejamento Estratgico
2.4 Projeto e Planejamento Estratgico
3. Elementos Bsicos
da Estratgica
3.1 Nveis Estratgicos

3.2 Negcio, Misso e Viso
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Contedo Programtico
4. Metodologias de
Estratgica
4.1 Anlise externa e interna

4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indstria 5 Foras de Porter
4.4 Os 6Cs
4.5 Cadeia de Valor
4.6 Fatores Crticos de Sucesso
4.7. Matrizes BCG, Ansoff e McKinsey
5. Anlise Estratgica
5.1 Anlise do Ambiente Interno

5.2 Anlise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT
6. Formulao da
Estratgia
6.1 Estratgias Corporativas, de Negcio e Funcionais

6.2 Estratgias Competitivas
6.3 Objetivos e Metas Estratgicos
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Contedo Programtico
7. Implementao da
Estratgia
7.1 Programa de Macro-Aes Estratgicas

7.2 Projetos Estratgicos
7.3 Planos e Metas
7.4 Plano de Ao, Cronograma e Atividades
7.5 Oramento Estratgico
8. Controle da
Estratgica
8.1 O Modelo BSC

8.2 Avaliando o Desempenho
9. Estudo Dirigido
9.1 Construindo um planejamento estratgico

9.2 Apresentao do estudo dirigido
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Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada;

Trabalhos individuais;
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de estudos de casos e exerccios prticos;
Aplicao de estudos dirigidos;
Anlise crtica de textos;
Anlises e debates sobre filmes;
Workshop.
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Avaliao da Aprendizagem
Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%

Participao/Integrao, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
Estudo dirigido ............................................................... 60%
Aprovao: Aproveitamento mnimo de 70% na Avaliao e 75% de Frequncia
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Referncias
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. 4. ed. So Paulo : Makron Books, 2001
CERTO, Samuel C. et al. Administrao estratgica: planejamento e implantao da

estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica:
traduo da 7. edio americana. So Paulo: Thomson, 2007.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao: balance scorecard. 12.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
___. Mapas estratgicos: balanced scorecad convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
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Gerisval Pessoa
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Referncias
___. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administrao estratgica. So Paulo:
So Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000
MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MLLER, Cludio Jos. Planejamento estratgico. (Apresentao) Porto Alegre:
PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao estratgica na prtica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007
___. Estratgia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Gerisval Pessoa
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Referncias
___. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 24. ed. So Paulo:
Atlas, 2007
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
___. Competio: estratgias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
WHITTINGTON, R. O que estratgia. So Paulo: Thonson, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administrao estratgica: conceitos.
1. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Contatos
gerisval@terra.com.br
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
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FORA
1. Introduo e Conceitos Bsicos
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Apresentao
O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de

incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin)
Nosso poder de influenciar essa dinmica limitado
O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa
perspectiva
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Questes Centrais
Em quais mercados devemos competir?

Com quais produtos / servios devemos competir?
Quais as atividades esto envolvidas neste mercado?
Como a organizao pode ter melhor desempenho do que os
concorrentes neste mercado?
Que recursos so necessrios para competir e como alocar recursos

escassos?
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A Organizao e o Ambiente de Negcios
Ambiente
= Transaes, trocas, interao, influncia
Fatores Sistmicos
Poltica Econmica
Governo
Regulao
Fatores estruturais
Clientes
Fornecedores
Parceiros
Concorrentes
Cultura
Normas da
Indstria
Recursos
Trabalhadores
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Pensamentos Estratgicos
A Microsoft est sempre dois anos

frente do fracasso
Bill Gates
As
empresas
fracassam
na
criao do futuro porque no
conseguem imagin-lo
Gary Hamel
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Ou controlamos nosso prprio

destino ou deixamos que foras
externas o faam por ns
Richard Smucker
Embora
seja
impossvel
engarrafar relmpagos possvel
construir para-raios
Gary Hamel
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O desafio mais importante de nossos dias o

encerramento de uma poca de continuidade - poca em
que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o
advento de uma era de descontinuidade, onde o
imprevisvel o po de cada dia, para os homens, para
as organizaes e para a humanidade como sistema
Peter Drucker
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Planejamento
Tempo
Direo
Ao Inteligente
Recursos
Reviso 03
Controle
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Por que Planejar?
A organizao necessita coordenar suas atividades de

modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade atravs da adoo

de
procedimentos
formalizados,
padronizados
e
sistemticos;
A organizao necessita exercer controle.
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Por que Planejar?
Sua empresa consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Sua empresa se preparou para Ameaas?
Sua empresa conhece seus Clientes?
Sua empresa mapeia a Concorrncia?
A estratgia da sua empresa compreensiva por parte de seus

colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Sua empresa
Sua empresa tem um conjunto de ndices de performance?
Sua empresa est realmente, formalmente, pronta para mudanas e

novos desafios mercadolgicos?
Sua empresa possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual?
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Tipologia do Planejamento
Reviso 03
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Nveis de Planejamento
Posicionamento
Contedo
Estratgico
Genrico, sinttico
e abrangente
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Operacional
Detalhado,
especfico
e analtico
Reviso 03
Prazos
Longo
Mdio
Curto
Amplitude
Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo
Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Microorientado. Aborda apenas cada
tarefa ou operao
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Decises Estratgicas, Tticas e Operacionais
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Gerisval Pessoa
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Nveis de Responsabilidade e deciso
I
n
c
e
r
t
e
z
a
Reviso 03
P
r
a
z
o
A
b
r
a
n
g
n
c
ESTRATGICO
OPERACIONAL
TTICO
R
i
s
c
o
I
m
p
a
c
t
o
a
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Conceito de Estratgia
STRATEGOS = General
ESTRATGIA = Arte do General
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Origem da Palavra:
STRATEGOS - A arte do General
Significado:
At Napoleo:
A arte e a cincia de dirigir as

foras militares para derrotar o
inimigo ou reduzir os efeitos de
uma derrota.
A partir de Napoleo:
Manobras polticas e econmicas

para melhorar as chances de uma
manobra militar.
Conjunto de aes polticas, econmicas e logsticas para atingir objetivos

estabelecidos.
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Gerisval Pessoa
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A estratgia a
criao de uma
posio nica e
valiosa, que inclui
um conjunto
diferente de
atividade
A estratgia
uma corrida
cujo alvo uma
posio ideal.
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Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a

longo prazo, que conquista vantagens num ambiente
inconstante por meio da configurao de recursos e
competncias com o intuito de atender s expectativas dos
stakeholders.
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Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construo do futuro num horizonte de longo prazo e sob condies de
incerteza.
uma resposta consistente a trs grandes questes:
Cenrio A
Cenrio B
Aonde
pretendemo
s chegar ?
Onde estamos ?
Como evoluir de
Apara B ?
(B) Futuro
(A) Presente
Cenrio C
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Cenrio D
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Estratgia a arte de gerar valor
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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A estratgia tem a ver com:
Futuro (Transformao e continuidade do negcio)
Liderana (Viso e Misso)
Mudanas externas (incertezas e riscos)
Mudanas organizacionais (Valores, cultura e estrutura)
Ambiente externo (oportunidades e ameaas)
Ambiente interno (foras e fraquezas)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Os como da estratgia:
Para definir a estratgia de uma empresa necessrio responder:
Como fazer crescer o negcio?

Como satisfazer os clientes?
Como competir com os rivais?
Como gerenciar cada estratgia funcional parte do negcio (P&D,

produo, logstica, marketing, RH, finanas, e assim por diante)?
Como responder s mudanas do mercado
Como atingir os nveis-alvo de desempenho
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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O Processo da Estratgia
Uma abordagem cclica
Boa Estratgia + Boa execuo da estratgia = Bom gerenciamento

Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Os Cinco Ps para Estratgia

Estratgias Deliberadas e Estratgias Emergentes
Fatores
controlveis e
no controlveis
Estratgia
Norealizada
Reviso 03
Estratgia
Realizada
Gerisval Pessoa
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Processo da Estratgia
Estratgia pretendida: Inteno original

Estratgia deliberada: Planejamento original
Estratgia emergente: surge a despeito do planejamento, como
possibilidades
Estratgia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Os Cinco Ps para Estratgia

As Cinco Diferentes Vises de Estratgia (Mintzberg)
Plano (viso e misso)

Padro (histria)
Posio (onde e com que atuar)
Perspectiva (forte cultura organizacional)
Pquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Fases do Pensamento Estratgico

4. Gesto estratgica: Criar o
futuro
Anlise
dinmica
3. Planejamento orientando externamente

Pensar estrategicamente
Anlise
Esttica
2. Planejamento com base em previses:
Prever o futuro
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o oramento anual
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Fases do Pensamento Estratgico

Principais Caractersticas:
Planejamento
Financeiro
Planejamento a
Longo Prazo
Planejamento
Estratgico
Administrao
Estratgica
Administrao
Estratgica
Oramento Anual
Projeo Tendncias
Pensamento
Estratgico
Analise de Mudanas
Anlise de Estrutura
de Indstria
Contexto Econmico/
Competitivo
Estratgias Genricas
Pensamento Sistmico
Cadeia de Valor
Organizao
Estratgica
Direo Estratgica
Controle Financeiro Anlise de Lacunas

Admin. P/ Objetivo
Curva de Experincia
Estudo de Cenrios
Anlise de Recursos e
Competncias
Alocao de Recursos
Foco na Formulao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
Foco na Anlise,
Pesquisas e
Informaes
Planejamento e
Controle
Recursos p/o Objetivo
Foco nos Objetivos

Financeiros
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Gesto Estratgica
Processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar

Organizao, simultaneamente:
senso de direo e continuidade a longo prazo
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da organizao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Gesto Estratgica
Gesto Estratgica um processo contnuo e interativo que

visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
Certo & Peter
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Gesto Estratgica
Gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica da
organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e o
gerenciamento da estratgia em ao.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Gesto Estratgica
Refere-se as tcnicas de gesto, avaliao e

ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na
tomada de decises estratgicas.
Reviso 03
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Gesto Estratgica pressupe:
Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento s oportunidades;
Monitorao permanente do ambiente externo;

Construo, realizao e reviso de alvos concretos, que resultem
em melhor posicionamento do negcio;
Envolvimento de toda a equipe nesse processo;

Metodologia simples e flexvel.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratgia

Antecipao
Enxergar alm do prximo lance. Pensar no campeonato, em
seguida na prxima partida e nos prximos lances, nesta ordem
Seletividade
Identificar e focar apenas o que faz a diferena
Flexibilidade
Considerar os cenrios provveis nas escolhas estratgicas e
assegurar boa capacidade de pilotagem
Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaas externas com as vocaes e limites internos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
52 de 339
Planejamento x Gesto Estratgica
Planejamento Estratgico
Gesto Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
53 de 339
Escolas de Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
54 de 339
As Dez Escolas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
55 de 339
As Dez Escolas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Reviso 03
Design (processo de concepo)

Planejamento (proc. formal / metdico)
Posicionamento (processo de anlise)
Empreendedora (processo visionrio)
Cognitiva (processo mental)
Aprendizado (processo emergente)
Poder (processo de negociao)
Cultural (processo coletivo)
Ambiental (processo reativo)
Configurao (processo de transformao)
Gerisval Pessoa
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Escola do Design
A Formao de Estratgia como um Processo de Concepo.
Escola mais conhecida.
Viso mais influente do processo de formao da estratgia.
Estabelecer adequao entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
Proveniente do grupo de Harvard.
Pedagogia de ensino atravs de estudos de caso.
Reviso 03
PREMISSAS
Formao da estratgia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
Responsabilidade pelo controle e percepo devem ser do executivo
principal (nico estrategista) .
Modelo de formao da estratgia deve ser mantido simples e informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
Gerisval Pessoa
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Escola do Design - Crticas
Reviso 03
Formao da estratgia como um processo de concepo e no de

aprendizado.
Focado no processo e no no produto.
Pensamento e ao so desassociados.
Formulador x Implementador.
A estrutura segue a estratgia. A formao da estratgia deve ser
um processo integrado e no arbitrrio.
Nenhuma organizao pode saber antecipadamente, com certeza,
se uma competncia ir se mostrar um ponto forte ou um ponto
fraco.
Criticas aos modelos de consultoria baseados na anlise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em juno com uma
grande mudana para a organizao que vem de um perodo de
circunstncias em mutao e est entrando em um perodo de
estabilidade operacional.
Gerisval Pessoa
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Escola de Planejamento
A Formao de Estratgia como um Processo Formal.
Reviso 03
Planejamento estratgico: Procedimento formal, treinamento formal,

anlise formal.
Maior parte da premissas da Escola do Design.
Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invs de simples e
informal, tornou-se uma elaborada seqncia de etapas.
PREMISSAS
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o
executivo principal: na prtica a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos convencionais
de vrios tipos
Gerisval Pessoa
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Escola de Planejamento - Crticas
Reviso 03
Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratgias consideradas

brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
Inflexibilidade do processo.
Crtica idia que a estratgia pode ser desenvolvida como um
processo estruturado e formalizado e no ao planejamento em si.
Falcia da Predeterminao: h variveis imprevisveis nas
organizaes e o planejamento estratgico requer estabilidade. As
condies empresariais internas e externas no so estveis.
Falcia do Desligamento: pensamento desligado da ao. A
formulao eficaz da estratgia liga a ao ao pensamento que, por
sua vez, liga a implementao formulao.
Falcia da Formalizao: planejamento estratgico no foi
apresentado como auxlio a formao de estratgias, mas como
gerao de estratgias, e no lugar da intuio. No se sabe como as
estratgias foram realmente criadas. A formalizao do planejamento
desencoraja a criatividade. No h anlise, mas sntese.
Gerisval Pessoa
60 de 339
Escola de Posicionamento
A Formao de Estratgia como um Processo Analtico.
Reviso 03
Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do

planejamento, mas com acrscimo de contedo.
Enfatiza a importncia da estratgias e no apenas o processo de
formulao.
Afirma que poucas estratgias-chave so desejveis para uma
determinada indstria.
Estratgias so posies genricas selecionadas com base em
clculos analticos: diferenciao de produtos e escopo focalizado
no mercado.
Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por
detrs do trono.
Estratgias saem do processo desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas. Estrutura da indstria dirige a
posio estratgica que dirige a estrutura organizacional.
Gerisval Pessoa
61 de 339
Escola de Posicionamento - Crticas
Reviso 03
Leva mais longe as proposies da escola do design e do planejamento.

Pensamento no topo e ao abaixo.
Foco estreito e orientado para o quantificvel.
Estabilidade x aspectos dinmicos.
Uma vez iniciado o processo estratgico fica-se preso aquilo que h,
mudanas somente antes ou depois.
Preocupao excessiva com clculos em detrimento do aprendizado:
massagear os nmeros.
Foco em estratgias genricas, em indstrias estabelecidas, em grupos
formados e em dados factuais. Estratgias genricas, no rompem
padres estabelecidos.
Crena de que existe uma estratgia genrica melhor para um dado
conjunto de condies.
Com nfase em anlises e clculos a Escola do Posicionamento reduziu
seu papel da formulao da estratgia para a conduo de anlises
estratgicas em apoio a esse processo.
Gerisval Pessoa
62 de 339
Escola de Aprendizado
A formao de estratgia como um processo emergente.
Os estrategistas aprendem ao longo do tempo

As estratgias emergem quando pessoas, de forma
individual ou coletiva, aprendem a respeito de situaes,
convergindo para padres de comportamento que
funcionam.
A estratgia um processo de aprendizagem, tanto
individual como coletivo.
Principais Obras:
A cincia de alcanar o objetivo de qualquer maneira Charles Lindblom (1959)
Strategies for Change: logical incrementalism - Brian Quinn
(1980).
Reviso 03
Gerisval Pessoa
63 de 339
Escola de Aprendizado - Premissas

A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da
organizao impede controle deliberado.
A formao estratgica precisa assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
O aprendizado procede de forma emergente, atravs do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para
que se possa compreender a ao.
A administrao estratgica envolve a elaborao das relaes
sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado,
estabilidade e mudana.
As estratgias aparecem primeiro como padres do passado;
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
64 de 339
Escola de Aprendizado - Crticas
Reviso 03
Sem Estratgia
- As organizaes sofrem com a falta de uma estratgia claramente
articulada
Estratgia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas so novas ou mais interessantes.
- Flutuao estratgica: de forma imperceptvel, a organizao afasta-se de
suas estratgias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
Estratgia Errada
- Alm da falta de estratgias e do no-aprendizado de boas estratgias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratgias
que nunca ningum quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem cara e leva tempo.
Gerisval Pessoa
65 de 339
Outras Escolas
Empreendedora
O processo estratgico focado na viso do lder

(visionrio)
Intuitiva
A viso, malevel, permite certa dose de
emergncia de novas estratgias
Busca constante por inovao

Reviso 03
Gerisval Pessoa
66 de 339
Outras Escolas
Cognitiva
Origem na dcada 90
O processo estratgico um processo mental
Emerge em forma de perspectivas, conceitos,
idias e entendimento particular dos fatos
O ambiente a interpretao que se faz do
ambiente objetivo
Normalmente sua implementao complexa e
tende a ficar abaixo das expectativas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
67 de 339
Outras Escolas
Poder
A estratgia emerge de um processo negociado

e entende a presena e influncia dos interesses
particulares
Prev persuaso, barganha e conflito
Deixa de lado a questo da liderana e cultura
organizacional
Demonstra grande utilidade em perodos de
mudanas radicais
Poder Micro : jogo poltico dentro da Organizao
Poder Macro: poder exercido pela organizao em seu ambiente
Reviso 03
Gerisval Pessoa
68 de 339
Outras Escolas
Cultural
Processo coletivo baseado em
interpretaes do grupo
Subjetivo e interpretacionista
Enraizada em anseios coletivos

No encoraja mudanas, uma vez que
tende a manter os valores vigentes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
69 de 339
Outras Escolas
Ambiental
Estratgia como um processo reativo em

relao s mudanas externas
Passividade Estratgica
Baseada na Teoria da Contingncia
Condies externas foram a empresa a

determinados nichos
Acredita que o ambiente bom ou ruim
Reviso 03
Gerisval Pessoa
70 de 339
Outras Escolas
Configurao
Estratgia
como
transformao
Mudanas
estratgia e
qunticos
processo
de
estruturais
alteram
posicionamento: saltos
Organizaes so multiformes e
mudam ao longo do tempo, alternando
perodos de estabilidade e mudanas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
71 de 339
FORA
2. Planejamento Estratgico
Reviso 03
Gerisval Pessoa
72 de 339
Conceito de Planejamento Estratgico

Um processo sistemtico para a tomada de decises, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de deciso no o que a empresa deve fazer no
futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as
incertezas do futuro.
Um processo dinmico atravs do qual so definidas as direes
estratgicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de
construir o futuro desejado.
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas as

implicaes futuras de decises presentes.
Peter Drucker
Reviso 03
Gerisval Pessoa
73 de 339
Conceito de Planejamento Estratgico

Compromisso da gerncia em olhar para as possibilidades futuras e
escolher prioridades.
Questes crticas:
Que tipo de organizao ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais so nossos grandes objetivos?
Em que atividades vamos atuar?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
74 de 339
Benefcios
Determina a direo estratgica da empresa;
Permite que todas as nossas aes e projetos sejam direcionados

para o objetivo maior da empresa e no para interesses pessoais e
departamentais;
Os investimentos so muito bem direcionados, evitando aqueles
que s desperdiam os valiosos recursos da empresa;
Viabiliza a eficincia operacional atravs da reduo de custos e
aumento de produtividade;
Facilita a criao de diferenciais e competncias visando a
melhoria da performance;
Permite o envolvimento dos empregados e sua motivao para o
alcance dos objetivos e metas da empresa;
Possibilita uma viso clara das oportunidades de aumento de

receitas e da lucratividade.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
75 de 339
Fundamentos do Planejamento Estratgico

Oito princpios so fundamentais para o sucessos do planejamento
estratgico:
1. Viso de Processo, no de rea funcional
2. Uso de intuio, criatividade e anlise trabalhando juntos (direo/executivos e

planejadores).
3. Criao da Inteligncia empresarial nos lderes e gestores, capacitando-os
para entender do negcio.
4. Visionar com ambio, no limitado ao possvel.
5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortvel a situao atual.
6. Buscar sntese e prioridade, aps as anlises
7. Fazer acontecer a implementao, garantindo

estejam conectadas com o futuro desejado
que as aes do dia a dia
8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos

sempre que houver mudana nos cenrios tidos como referncias.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
76 de 339
Postura Estratgica
Reviso 03
1.
Que % do seu tempo dedicado a questes externas em lugar de

questes internas?
2.
Do tempo voltado para fora, quanto voc gasta considerando como o

mundo ir mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com
questes do dia-a-dia, de curto prazo?
3.
Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto voc

gasta trabalhando com colegas (gestores, scios, etc.) para construir
perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em
oposio a uma percepo pessoal?
Gerisval Pessoa
77 de 339
Etapas do Planejamento Estratgico
Definio:
Negcio
Misso
Viso
Definio da
viso, misso,
cultura
Identificar a
viso ampla dos
negcios
Diagnstico do
Posicionamento
Estratgico
Anlise de
Cenrios
Planejamento
Estratgico
Implementao
e Controle
Diagnstico:
matriz SWOT
Implementao e
monitoramento
Determinao e
objetivos e metas
Acompanhamento
por meio de
indicadores de
desempenho
Formulao de
estratgias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
78 de 339
Modelos Estratgicos
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE EXTERNA
ANLISE de
CENRIOS
FORAS DE
MUDANA
ESTRUTURA
DE INDSTRIA
RISCOS E
OPORTUNIDADES
ANLISE DE
CLIENTES
NEGCIO
VISO
ANLISE INTERNA
MISSO
Reviso 03
FATORES
CRTICOS
de
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
Gerisval Pessoa
FORAS E
FRAQUEZAS
79 de 339
Modelos Estratgicos
Crenas & Valores
Negcio Misso
Quem somos?
Direo
Corporativa
Anlise do Ambiente
Onde estamos hoje?
Interno
Externo
Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos
Para onde vamos?
Direo das
Unidades
de Negcio
FORMULAO DA ESTRATGIA
Como chegaremos l?
Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional
Reviso 03
Gerisval Pessoa
80 de 339
Modelos Estratgicos
OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente
ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAO DE ESTRATGIAS
Empresariais Unidades de Negcio Funcionais
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e Desempenho
Reviso 03
Gerisval Pessoa
Administrao Estratgica (Wright)

81 de 339
Modelos Estratgicos
OAmbiente
O
AmbienteExterno
Externo
Insumos e
Informaes
estratgicas
Introduo
estratgia
Introduo
estratgia
OAmbiente
O
AmbienteInterno
Interno
Formulao da estratgia
Aes
estratgicas
EstratgiasCompetitivas
Estratgias
competitivas
Nveis de estratgia
Estratgia
Corporativa
Implementao da estratgia
Mudanasestratgicas
Mudanas
estratgicas
Indicadores
BalancedScorecard
de controle
Aesestratgicas
Aes
estratgicas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
82 de 339
Elementos do Planejamento Estratgico
Reviso 03
Gerisval Pessoa
83 de 339
Projetos e Planejamento estratgico
Os projetos so frequentemente utilizados como um meio de

direta ou indiretamente alcanar os objetivos do plano
estratgico de uma organizao.
Os projetos, programas e portflios, so um meio de atingir
metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de
um planejamento estratgico.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
84 de 339

Os projetos so normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado
Oportunidade / necessidade estratgica de negcio
Necessidade de natureza social
Considerao ambiental
Solicitao de clientes
Avano tecnolgico
Requisito legal
Reviso 03
Gerisval Pessoa
85 de 339
Planejamento Estratgico
Converte as diretrizes estratgicas em objetivos e metas,

indicadores, iniciativas e oramentos especficos, que orientam
a ao e alinham a organizao para a execuo eficaz da
estratgia.
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos o meio ferramentas e tcnicas de

execuo) para atingir a viso estratgica da empresa. A viso
estratgica o que a organizao deseja atingir (alvo) e o
gerenciamento de projetos o como fazer.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
86 de 339
Planejamento estratgico e Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
87 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
88 de 339

Exemplo do Resultado do Planejamento Estratgico
Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
89 de 339

Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
90 de 339

Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
91 de 339

Projetos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
92 de 339

Exemplos de
Estratgico:
Projetos
oriundos
do
Planejamento
Objetivo 1: Modernizar a estrutura fsica e tecnolgica

Projeto: Troca de desktops e servidores
Objetivo 2: assegurar a qualidade e disponibilidade das informaes gerenciais
Projeto: BI
Objetivo 3: Aprimorar e integrar sistemas de informaes

Projeto: Implantao arquitetura SOA
Objetivo 4: Promover a gesto efetiva do relacionamento com os clientes
Projeto: : Implantao do CRM
Reviso 03
Gerisval Pessoa
93 de 339

Mapa Estratgico da ANTAQ
Reviso 03
Gerisval Pessoa
94 de 339
Os projetos influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas:

Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho
de administrao, etc.)
Impactam no bnus anual
Contribuem na realizao da Viso Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
95 de 339
Os projetos oriundos do Planejamento Estratgico nascem de forma mais

estruturada, com:
Oramento definido
Prazo factvel
Kick-off bem definido
Sponsor atuante
Reviso 03
Gerisval Pessoa
96 de 339
FORA
3. Elementos Bsicos da Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
97 de 339
Nveis Estratgicos
Estratgia Corporativa
Em que negcios atuar
Como Integrar
Estrutural
CORPORATIVO
Estratgia de Negcio
Posicionamento na Indstria
Explcito x implcito
FUNCIONAL
Centralizado
Finanas
Recursos Humanos
Produo
Suprimentos
Logstica
Reviso 03
NEGCIO
Conjuntural
FUNCIONAL
Descentralizado
Gerisval Pessoa
98 de 339
Processo de Planejamento Estratgico

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
de
Objetivos
e metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
99 de 339
Definio do Negcio
Trata-se do entendimento do principal benefcio

esperado pelo cliente
Focaliza as competncias fundamentais, definindo
um guarda-chuva para atuao da organizao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
100 de 339
Definio do Negcio
Por que estratgico entender o Negcio da
Empresa?
Reviso 03
O cliente compra benefcios, no produtos ou servios

fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratgico
Orienta a terceirizao
Ajuda a identificar quem concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratgica
Gerisval Pessoa
101 de 339
Definio do Negcio
Se a empresa no define com clareza qual o seu
negcio corre o risco de virar uma empresa pato.
O Pato um animal polivalente que:
voa
nada
mergulha
anda
canta
Porm tudo mal!!!
Reviso 03
Gerisval Pessoa
102 de 339
Definio do Negcio
A definio do(s) negcio(s) envolve a explicitao do mbito

de atuao da empresa.
Na definio de negcios, pressupe-se que seja explicitado o
benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o
negcio, com base em produtos e servios. Uma definio com
base em produtos e servios limita a percepo de
oportunidades e ameaas empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
103 de 339
Definio do Negcio
Negcio Restrito
Limita as opes de produto/servio
atendimento s necessidades do mercado.
para
Negcio Amplo
O produto/servio passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
104 de 339
Definio do Negcio
Quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a
tendncia a viso mope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se
em seu produto.
No posicionamento da empresa fundamental ter uma viso estratgica,
com a definio ampla de negcio, com o produto (bens ou servio)
passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades
de seus clientes.
A viso estratgica (ampla) do negcio permite:
Criar novos diferenciais no mercado;
Definir a concorrncia de forma mais ampla;

Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e
Concluir sobre as prioridades do nosso negcio.
As chances de xito aumentaro consideravelmente.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
105 de 339
Definio do Negcio Restrito x Amplo

Definio de Marketing Benefcio
(Ampla)
ns vendemos esperana. / Beleza
Organizao
Produto/Servio
(Restrita)
Avon
Fabricamos
Cosmticos
Xerox
Fabricamos
Copiadoras
Columbia Pictures
Fazemos Filmes
Honda
Fabricamos
motos/automveis
Petrobrs
Petrleo
Energia
Ford Tratores
Tratores
Produtividade agrcola
Philips
Televiso
Informao, lazer, cultura e entretenimento
Randon
Reviso 03
ns ajudamos melhorar a produtividade de

escritrios / automao de escritrios
ns vendemos entretenimento
(Diverso e Cultura)
Transporte
Veculos / Implementos Solues para transportes
Gerisval Pessoa
106 de 339
Negcios 3M
Somos uma companhia de mais de 35 unidades de negcio, organizadas em seis
grupos de negcios: Consumo e Escritrio; Display e Comunicao Grfica;
Eltricos e Comunicaes; Cuidados com a Sade; Industrial e de Transportes; e
de Produtos e Servios para Proteo, Segurana e Limpeza.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
107 de 339
Definio do Negcio Restrito x Amplo

Organizao
Produto/Servio
(Restrita)
Atlas
Elevadores
Arisco
Tempero
Citibank
Servios financeiros
Esso
Combustvel
IBM
Computadores
Kopenhagen
Chocolates
Localiza
Aluguel de carros
Monsanto
Qumica
Reviso 03
Definio de Marketing Benefcio

(Ampla)
Transporte
Alimentos
Solues financeiras
Energia
Solues na rea de informtica
Presentes
Solues em transporte
Bem estar
Gerisval Pessoa
108 de 339
Exerccio 1
Definio do Negcio da Empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
109 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos e
Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
110 de 339
Misso
Razo de existir da empresa em seu negcio
Reviso 03
Gerisval Pessoa
111 de 339
Misso
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa
para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa
faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual
uma organizao existe.
a razo de ser da empresa, em nvel corporativo.

o papel que a empresa deve desempenhar em seu negcio.
Deve responder s perguntas:

o que?
para quem?
como?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
112 de 339
Misso
Peter Drucker ressalta que uma empresa no se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da
organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa
.
Segundo a McKinsey, a Misso possui as seguintes caractersticas:
Captura a razo da existncia de uma organizao
Descreve uma realidade permanente

No est relacionada a um perodo de tempo determinado
Reviso 03
Gerisval Pessoa
113 de 339
Misso
A Misso evidencia a finalidade ou a razo de ser da empresa em um

ambiente, situando o ramo de atuao sem miopia, de forma objetiva e
atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando
o cliente compra seus produtos ou servios.
A misso deve refletir a motivao das pessoas para conduzir o
negcio da empresa.
A misso no deve ser confundida com objetivos e estratgias
empresariais, que devem ser mutveis.
No confundir misso com negcio da empresa: o negcio um meio
atravs do qual pode-se buscar atingir a misso.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
114 de 339
Misso
Questes que auxiliam na elaborao do enunciado da Misso:

Fazemos o que? (qual o nosso negcio?)
Para quem? (quem o nosso cliente?)
Onde? (base, prioridade, estratgia de segmentao)
Como? (Desafio, diferencial)
Com que finalidade? (grupos de interesse)
recomendvel que a validade da misso seja periodicamente

avaliada em funo do contexto do negcio em que est inserida a
empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
115 de 339
Formulao Bsica de uma Misso
VERBO DE AO
O que fazemos?
COMPLEMENTO
De que modo fazemos?

e/ou
Para quem fazemos?
DESAFIO
Qual o nosso desafio?
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da

empresa. Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma
percepo do significado e da finalidade da empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
116 de 339
Constituio da Misso
PRODUTOS /
SERVIOS
MISSO
COMPETNCIAS
DA EMPRESA
Reviso 03
SEGMENTOS
DE
MERCADO
Gerisval Pessoa
117 de 339
Exemplos de Misso
Oferecer solues em transportes, atravs do aluguel de carros, buscando a
excelncia (Localiza)
Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo
de forma legal e rentvel(Citibank)
Tecnologia 3M impulsionando cada empresa
Produtos 3M melhorando cada lar
Inovaes 3M facilitando a vida de cada pessoa
Oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da humanidade
(HP)
Garantir servios porturios integrados, de forma sustentvel, sendo instrumento
de promoo do desenvolvimento econmico e social de sua rea de influncia
(Porto do Itaqui)
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentvel
(Vale S.A.)
Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do
Maranho. (CEMAR)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
118 de 339
Misso - Outros Exemplos

Walt Disney: Tornar as pessoas felizes
Wal-Mart: Oferecer s pessoas comuns a chance de comprarem as

mesmas coisas que as pessoas ricas
McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a
terem xito
Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e
entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avanar e aplicar a tecnologia em

benefcio do pblico
Nike: Experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer
adversrios
Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
119 de 339
Exemplo de Negcio e Misso
NEGCIO
MISSO
Solues educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.
Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
atravs da educao
e capacitao de executivos,
empresrios e empresas.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
120 de 339
Exemplo de Negcio e Misso
Reviso 03
NEGCIO
MISSO
Informao para a
gesto empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas
Prover informao para a

tomada de deciso eficaz,
atravs de solues
simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes
Gerisval Pessoa
121 de 339
Exerccio 2
Definio da Misso da Empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
122 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos e
Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
123 de 339
Viso
A melhor maneira de prever o futuro invent-lo.

Alan Kay
Reviso 03
Gerisval Pessoa
124 de 339
Viso
um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e
inspirar. Expressa as aspiraes de uma organizao, descrevendo
uma nova e inspiradora realidade em direo a qual a empresa deve
caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuao da empresa
atravs de um processo de motivao e envolvimento de todos os
colaboradores.
uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel,
relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum
aspecto importante, ao estado atual.
Certa vez foi perguntado a Michelngelo como ele conseguia fazer as

suas esculturas to belas. Ele respondeu:
eu pego um bloco de pedra... e a esttua j est dentro; eu s tiro o
excesso.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
125 de 339
Por Que ter uma Viso?
Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual
Reviso 03
sucesso operacional no garantia para o futuro) ou

inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio.
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa.
Gerisval Pessoa
126 de 339
Viso
Respostas que a viso deve proporcionar:
Reviso 03
O que nos diferencia dos demais?
Que valores so prioridades verdadeiras?
O que me faria comprometer minha mente e meu corao

durante os prximos cinco ou dez anos?
O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e

deva oferecer?
O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta

comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Gerisval Pessoa
127 de 339
Viso
Requisitos Bsicos:
Reviso 03
Enunciada atravs de consenso pelos

compartilhada e apoiada pelos acionistas;
Haver coerncia entre vises pessoais e a viso da organizao,

e com a misso da empresa;
alcanvel dentro de um perodo determinado;
Fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo (foco)

por essa direo, sendo inspiradora e motivadora;
Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o

que deve ser.
Gerisval Pessoa
lderes,
sendo
128 de 339
Viso
Reviso 03
Criar uma imagem identificvel do futuro, fornecendo um critrio

para medio do xito;
Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou

nenhuma explicao, gerando comprometimento com o
desempenho;
Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo heroico;
Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a estimular o

progresso, mesmo que lderes desapaream antes que ela seja
alcanada.
Somente 1% do sucesso da empresa depende da viso; 99%

dependem da adeso da equipe que a viso consegue gerar
(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).
Gerisval Pessoa
129 de 339
Exemplo de Viso
Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que
atende, atuando com a
velocidade e agilidade de uma
pequena empresa (GE)
Construir um lugar onde as pessoas encontraro felicidade,
entretenimento, sonhos e conhecimento (Disney)
Estar entre os principais players do mercado e ser referncia
de excelncia em produtos e servios automobilsticos (FIAT)
Estar entre os dez melhores portos do mundo em

competncia, eficincia e competitividade at o ano 2020.
(Porto do Itaqui)
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor

para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)
Ser global e referncia nos negcios em que atua.(Gerdau)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
130 de 339
Exemplo de Viso
Organizao
Perdigo
Coca-Cola
A marca mais gostosa deste e do novo milnio

Matando a sede do mundo
Audi
O carro do ano e do prximo sculo
Amex
Ser o melhor carto de crdito do mundo
Bradesco
China in Box
Cemar
Vale
Reviso 03
Viso
Sempre a frente
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de
energia eltrica do Brasil.
Ser a empresa de recursos naturais global nmero um em
criao de valor de longo prazo, com excelncia, paixo
pelas pessoas e pelo planeta
Gerisval Pessoa
131 de 339
Exemplo de Empresa Visionria

Sony
Descrio vvida do futuro da Sony nas dcadas 50/60
Reviso 03
Criaremos produtos que estaro presentes no mundo inteiro ...

Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira
empresa a distribuir nossos produtos diretamente
Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ...
como nos transistores de rdio ...
Daqui h 50 anos nosso nome ser reconhecido no mundo inteiro
Made in Japan ser sinnimo de produtos de qualidade
Gerisval Pessoa
132 de 339
Misso e Viso
MISSO
VISO
Inclui o Negcio
o que se sonha no Negcio
a partida
aonde vamos
a Carteira de Identidade da
empresa
o passaporte para o futuro
Identifica quem somos
Projeta quem desejamos ser
D o rumo empresa
Energiza a empresa
orientadora
inspiradora
Foco do presente para o futuro
Focalizada no futuro
Vocao para a eternidade
mutvel, conforme os desafios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
133 de 339
Exerccio 3
Definio da Viso de Futuro da Empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
134 de 339
Valores
Os valores incidem nas convices que fundamentam as

escolhas por um modo de conduta tanto de um indivduo
quanto em uma organizao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
135 de 339
Valores
Algumas definies:
Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de
objetivos especficos e imediatos.
Princpios que guiam a vida da organizao.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
136 de 339
Exemplos de Valores
Cemar:
Foco em Gente,
nfase na Meritocracia,
Obstinao pelo Lucro,
Dedicao ao Cliente,
tica e Integridade,
Transparncia e
Segurana
Reviso 03
Gerisval Pessoa
137 de 339
Exemplos de Valores
Gerdau:
Ter a preferncia do CLIENTE
SEGURANA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os pblicos
SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental
Reviso 03
Gerisval Pessoa
138 de 339
Exemplos de Valores
Alumar
Integridade
Somos abertos, honestos e responsveis.
Sade, segurana e meio ambiente
Trabalhamos de forma segura, promovemos o bem estar e protegemos o meio ambiente.
Inovao
Transformamos, de maneira criativa, ideias em valor.
Respeito
Tratamos todas as pessoas com dignidade e proporcionamos um ambiente de diversidade e

incluso.
Excelncia
Buscamos incansavelmente resultados excepcionais e sustentveis.

Reviso 03
Gerisval Pessoa
139 de 339
Exemplos de Valores
Vale S. A.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
140 de 339
Exemplos de Valores
Embraer
Reviso 03
Gerisval Pessoa
141 de 339
Exerccio 4
Definio dos Valores da Empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
142 de 339
FORA
4. Metodologias Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
143 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Avaliao/
Seleo de
Estratgias
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Definio
Objetivos
Metas
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
144 de 339
Anlise do Ambiente
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a

ns mesmos (ambiente interno), no precisamos
temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas no ao inimigo, para cada
vitria sofreremos uma derrota. Se no nos
conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.
Sun Tzu - A Arte da Guerra
Reviso 03
Gerisval Pessoa
145 de 339
Objetivo da Anlise do Ambiente
Construir uma base slida do diagnstico estratgico da empresa para

permitir avaliar e selecionar estratgias adequadas aos objetivos da
empresa dos seguintes passos:
Identificar fatores sistmicos (polticos, econmicos, sociais, culturais,
demogrficos, tecnolgicos) e fatores setoriais (mercado, demanda,
tecnologia do setor, foras competitivas) a fim de medir a atratividade do
setor e seus fatores crticos de sucesso;
Compreender profundamente a dinmica do setor onde a empresa atua,
identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso
nesse setor;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
146 de 339
Objetivo da Anlise do Ambiente
Conhecer as foras e fraquezas da empresa (variveis internas e

controlveis);
Identificar e classificar as oportunidades e ameaas (variveis externas e
no controlveis), avaliando os possveis choques externos e seus
impactos na empresa;
Identificar a correlao entre os pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaas.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
147 de 339
Anlise do Ambiente Interno
o esforo sistmico e metdico de

ampliao
de
conhecimento
dos
elementos da organizao em relao ao
sistema em que ela est situada.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
148 de 339
Anlise do Ambiente Externo
Construo da percepo das evolues

provveis do ambiente externo
organizao, a mdio e longo prazo,
visando a antecipar oportunidades e
ameaas para o seu bom desempenho,
face misso e aos objetivos
estratgicos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
149 de 339
Anlise do Ambiente Externo

Nveis de anlise
Reviso 03
Gerisval Pessoa
150 de 339
Fluxograma Geral de Anlise

Ambiente Interno
Ambiente Externo
Posio
competitiva
Anlise da
Indstria
macroambiente
- atratividade
- demanda
5 foras de Porter
cadeia de valor
competncias bsicas
vantagens competitivas
Foras
x
Fraquezas
Oportunidades
x
Ameaas
Estratgias
custo, diferenciao,
enfoque
alianas, fuses e aquisies
Reviso 03
Gerisval Pessoa
151 de 339
Anlise Externa e Interna - SWOT

FATORES EXTERNOS ORGANIZAO
Ameaas
FATORES INTERNOS ORGANIZAO
Reviso 03
Oportunidades
Tendncias sociais, econmicas,

comerciais e polticas com
conseqncias potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
AMEAAS
Tendncias sociais, econmicas,

comerciais e polticas com
conseqncias positivas para a
empresa.
OPORTUNIDADES
Foras
Recursos e habilidades superiores de
que se dispe para explorar
oportunidades e minimizar ameaas.
Fraquezas
Deficincias que inibem a capacidade

de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Gerisval Pessoa
152 de 339
Anlise Externa e Interna - SWOT
Oportunidades (externas)
Foras (internas)
Mudanas demogrficas, polticas, sociais e econmicas.

Mudanas na legislao.
Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
Concorrentes com dificuldades.
Produtos substitutos.
Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Ameaas (externas)
Fraquezas (internas)
Alterao nos gastos e hbitos dos clientes.

Novas tecnologias.
Mudanas demogrficas, polticas, sociais, econmicas.
Declnio do produto, ciclo de vida.
Globalizao dos mercados com novos concorrentes.
Produtos substitutos.
Novas parcerias entre concorrentes.
Reviso 03
Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de deciso.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domnio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Logstica e distribuio eficientes.
Gerisval Pessoa
Custos elevados
Administrao centralizada e lenta.
Inexistncia de planejamento estratgico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preos altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
153 de 339
Modelo das Foras

Competitivas
(Modelo de M. Porter)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
154 de 339
Foras competitivas
Os gestores precisam entender trs conceitos bsicos para
realizar a anlise estratgica:
1.
O primeiro est relacionado atratividade relativa do setor em

termos de lucro, que varia em funo das cinco foras
competitivas.
2. O segundo est relacionado ao posicionamento competitivo

liderana de custos, diferenciao e foco visando alcanar um
retorno superior e um desempenho superior. Esses
posicionamentos so chamados estratgias genricas.
3. O terceiro conceito est relacionado cadeia de valor da
empresa. A anlise das fontes de vantagem competitiva deve
acontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
155 de 339
Modelo de Porter
Foras competitivas
Atratividade relativa de diferentes setores
Posicionamento competitivo
Posies defensveis
competitivas
que
permitem
lidar
com
as
foras
Cadeia de valor
Anlise das fontes de vantagem competitiva
Reviso 03
Gerisval Pessoa
156 de 339
Anlise da Indstria - Questes Bsicas
Qual a estrutura desta indstria?

Quais so as foras competitivas mais importantes?
Quais so as tendncias mais importantes?

Quais das habilidades, capacidades e recursos que
temos nos permitiro ser melhor que a mdia nessa
indstria?
Quais so as fontes de vantagem competitiva
sustentvel?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
157 de 339
Anlise Estrutural / Atratividade da Indstria

As 5 Foras de Porter
Novos
Entrantes
Corporativo
Funo Centralizada
rgos
Reguladores
Unidade de
Negcio
Fornecedores
Funo
Descentralizada
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Compradores
Produtos
Substitutos
ANLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organizao
Aplicvel principalmente a nvel Corporativo e de Unidade de Negcio
Permite definir estratgias competitivas e planos de ao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
158 de 339
Anlise Estrutural da Indstria

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Barreiras de Entrada:
Economias de escala
Patentes
Fornecedores
Identidade da marca
Custo de mudana
Necessidades de capital
Canais de distribuio
Vantagens de custos
Curva de aprendizado
Baixo custo de desenho de
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Novos Competidores:
Produtos
Substitutos
produto
Poltica governamental
Baixa Rentabilidade do Negcio
Trazem uma nova capacidade e o
mpeto de ganhar fatias de mercado

Podem causar grandes mudanas
Indstria
Intensidade da sua ameaa
depende das Barreiras de Entrada
Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual o investimento? existem
restries legais? essas so algumas perguntas que devem ser feitas em relao s
barreiras entrada.
Em indstrias onde a escala (refrigerantes, automobilstica) fator determinante, as

barreiras so altas. investimentos altos (construo de fbricas, ex,. petroqumica ou
canais de distribuio, cervejas)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
159 de 339
Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Produtos
Substitutos
Preos relativos
Custo de troca
Propenso do comprador em substituir
Reviso 03
Gerisval Pessoa
160 de 339

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Poder de Barganha dos Fornecedores

Diferenciao de produtos/servios por
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Produtos
Substitutos
parte do fornecedor
Custos de mudana de fornecedor
Ausncia de produtos/servios substitutos
Concentrao do fornecedor
Importncia do volume para o fornecedor
Custos relativos ao total comprado na
indstria
Impacto dos produtos/servios em custo
ou diferenciao nos produtos/ servios
Ex.: Quantos fornecedores existem? qual a importncia dos insumos desse

fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha , na indstria de
microcomputadores, o poder da intel.
Integrao futura: na indstria de cervejas, a compra de fbricas de latas de alumnio.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
161 de 339

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Poder de Barganha dos

Compradores:
Concentrao dos compradores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Produtos
Substitutos
Compradores
x concentrao da empresa
Volumes de compra
Custos de mudana dos
compradores
Informaes dos compradores
Possibilidade de Verticalizao
Preo do Produto/ Total de
Compras
Diferenciao dos Produtos/
Servios
Impacto em qualidade para o
comprador
Impacto na lucratividade dos
compradores
Produto Substituto
Ex.: Concentrao dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indstria

alimentcia, a concentrao dos supermercadistas.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
162 de 339

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Intensidade da Rivalidade:
Estratgias Potenciais:
Existncia de muitos competidores
iguais em tamanho
Existncia de lder em custo
Lento crescimento da indstria
Pouca diferenciao de
produtos/servios
Custos fixos so altos ou produto
perecvel
Muitas Barreiras de Sada
Competidores tem estratgias,
origens, e personalidades similares
Compradores
Produtos
Substitutos
Aumentar Satisfao dos Clientes

Criar produtos/ servios
diferenciados
Oferecer produtos flexveis/
transparentes
Reengenharia de Processos
Inovao contnua
Segmentar o Mercado
Reduzir custos internos
Programas de Relacionamento
Contnuo
Otimizar Uso dos Canais
Ex.: A rivalidade alta onde existem vrios players e nenhum tem

uma parcela significativa. Em Monoplio essa fora inexistente em
Duoplio a rivalidade alta (coca cola), em oligoplios, pode existir
tanto competio acirrada quanto cavalheiresca
Reviso 03
Gerisval Pessoa
163 de 339

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Rivalidade entre
os
Competidores
Fornecedores
Compradores
Produtos
Substitutos
Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Produtos
Substitutos
Reviso 03
Compradores
Agentes Reguladores:
Regulam a Indstria, seus
Fornecedores e/ou Consumidores
Exigncia de Informao
Restries de Importao /
Exportao
Taxas de Juros e Cambio
Gerisval Pessoa
164 de 339
Exemplo
Anlise do setor de
construo no Brasil
Novos
Entrantes
Fornecedores
Rivalidade
entre os
Concorrentes
rgos
Reguladores
Compradores
Produtos
Substitutos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
165 de 339
Entrada de novos concorrentes

Barreiras de entrada so baixssimas,
Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor
seja altssima.
Dois motivos principais:
a transferncia de uma frao do processo produtivo do canteiro
de obras para o setor produtor de materiais
a atual tendncia das empresas de intensificarem a prtica de
subcontrataes tanto no que se refere a servios mais
especializados, quanto no que diz respeito s prprias etapas da
construo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
166 de 339
Poder de barganha dos compradores

Poder muitssimo pequeno,
Clientes normalmente so de baixo poder aquisitivo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
167 de 339
Ameaas dos produtos substitutos

As empresas pertencentes ao setor da construo no correm esse
risco,
Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, so
essencialmente idnticos, ou seja, no existem produtos similares
que possam substitui-los.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
168 de 339
Poder de negociao dos fornecedores
Salvas rarssimas excees (a exemplo do aluguel de algum

equipamento raro ou da prestao de algum servio altamente
especializado), esse poder pequeno.
O processo produtivo da construo bastante artesanal,
Matrias-primas bsicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem ser
encontradas em abundncia
Muitos fornecedores as dispem, o que eleva o poder de barganha
das empresas junto queles.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
169 de 339
Rivalidade entre concorrentes

Relativamente alta.
a) os concorrentes so numerosos e encontram-se mais ou menos em
igualdade de condies em termos de tamanho e poder;
b) o crescimento do setor lento, dando origem a lutas pela participao

no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista;
c) o produto carece de diferenciao e de custos de mudana que
retenham os compradores e protejam um combatente contra os
ataques dos demais concorrentes aos clientes;
d) os custos fixos so elevados, criando a tentao de se reduzir os
preos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
170 de 339
6Cs Descubra onde sua empresa est

Para ter um diagnstico de como sua empresa est hoje
preciso utilizar os 6 Cs:
Reviso 03
Companhia
Concorrentes
Canais
Consumidores finais
Custos
Contexto
Gerisval Pessoa
171 de 339
Companhia
Analisar os pontos fortes e fracos.

Em que sua empresa melhor e em que ela pior do que a
concorrncia?
Pense
em toda a organizao, como na cultura,
tecnologia, relacionamento com parceiros, custos,
inovao, recursos humanos, responsabilidade social, etc.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
172 de 339
Concorrentes
Levante os pontos fortes e fracos dos seus principais

concorrentes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
173 de 339
Canais
Os canais de venda so os parceiros responsveis por

distribuir e vender os seus produtos;
Descubra quais so os canais existentes;
Como eles enxergam sua empresa como fornecedora?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
174 de 339
Consumidores
Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa;

Por que eles compram os seus produtos;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
175 de 339
Custos
Reviso 03
Conhea os principais custos de sua empresa e

distribua-os pelo grau de importncia no produto final
Gerisval Pessoa
176 de 339
Contexto
Estude o contexto em que se insere a sua empresa;

Analise a conjuntura econmica, os padres de consumo,
as leis, novos concorrentes, etc.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
177 de 339
Exerccio 5
Estrutura de Indstria e Competitividade
Reviso 03
Gerisval Pessoa
178 de 339
Cadeia de Valor - Modelo Porter
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que

comea nas matrias-primas bsicas vindas de fornecedores,
passa por uma srie de atividades que agregam valor,
relacionadas produo e comercializao do produto e/ou
servio e termina nos distribuidores colocando o produto nas
mos dos consumidores.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
179 de 339
A anlise de fontes de vantagem competitiva tem de

ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas
que uma empresa realiza, para projetar, produzir,
comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente.
A cadeia de valor consiste em cinco atividades primrias e
quatro atividades de apoio.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
180 de 339
Atividades
de Apoio
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanas
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logstica Operaes Logstica Marketing Servio:
Interna:
Externa: e Vendas: (instalao,
(recebimento, (transformao
armazenamento
, embalagem,
, distribuio,
montagem,
manuseio,
testes...)
controle de
estoque...)
(coleta,
(propaganda,
armazenamento,
distribuio...)
promoo,
fora de
vendas,
conserto,
treinamento,
fornecimento
de peas e
ajuste...
cotao...)
Atividades Primrias
Reviso 03
Gerisval Pessoa
181 de 339
Atividades Primrias
Logstica de entrada
Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.

Operaes
Atividades necessrias para transformar os insumos em produtos acabados.
Logstica interna
Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos
consumidores.
Mkt e vendas
Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos
consumidores comprar produtos.
Servios
Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
182 de 339
Atividades de apoio
Infraestrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade, relaes com o governo, etc.
Gesto de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar
funcionrios.
Desenvolvimento de tecnologia
Atividade de melhoria de produtos e de processos.

Aquisies e Compras
Atividades necessrias para comprar os insumos necessrios.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
183 de 339
Criao de Valor
Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou

indiretamente, valor para o negcio.
A criao de valor est relacionada tanto Cadeia de Valor quanto
estrutura, estratgia, gesto, cultura etc.
A criao de valor se d pelo desenvolvimento de competncias
Reviso 03
Gerisval Pessoa
184 de 339
Cadeia de Valor Viso Estendida

Sistema de Valor
Cadeia de
valor
fornecedor
Cadeia de
valor
fornecedor
rea nica de negcios

Cadeia de
valor empresa
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Reviso 03
Gerisval Pessoa
185 de 339
Cadeia de Valor Conexes

Consumidor
Fornecedor
Competidor
Canal
EMPRESA
Fornecedor
Canal
Competidor
Fornecedor
Consumidor
Conexes Externas
So as conexes entre as atividades de valor
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor
de seus fornecedores, canais e consumidores.
Reviso 03
Consumidor
Gerisval Pessoa
Conexes Internas
So aquelas que existem entre as
atividades de valor dentro de sua prpria
cadeia de valor.
186 de 339
Cadeia de Valor
Vantagem competitiva no pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades
que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode
contribuir para criar as bases para a diferenciao da empresa e
para entender sua posio relativa de custos;
A Cadeia de Valor uma metodologia sistemtica de anlise das
atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem
entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de
determinada empresa;
A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades

relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existncia ou potenciais fontes de diferenciao;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
187 de 339
Cadeia de Valor
A cadeia de valor das empresas numa indstria diferem, refletindo suas
histrias, suas estratgias, a forma como as implementa e fatores
econmicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se
possvel:
execut-la a um custo mais baixo (ou at mesmo deixar de executla), sem prejuzo do valor do produto para o comprador;
execut-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. raro conseguir fazer as
duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento no
somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no
sistema de valor global da indstria;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
188 de 339
Cadeia de Valor
Os elos da Cadeia de Valor so relacionamentos entre a forma como
uma atividade desempenhada e o custo e performance de outra.
Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligao, de

duas maneiras:
Otimizao: um melhor processo de inspeo pode reduzir os
custos dos servios;
Coordenao: entrega pontual pode requerer coordenao das
atividades de operaes, logstica e servio (instalao);
Custo e Diferenciao no somente um resultado da anlise das

atividades apenas, mas tambm dos elos de ligao entre elas.
Esses elos existem no s na cadeia de valor da firma, mas tambm
entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
189 de 339
Exerccio 6
Desenhe a cadeia de valor da empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
190 de 339
Fatores Crticos de Sucesso

O sucesso de uma organizao pode depender
de:
Controle de custos
Controle de produo
Atividades chave
do
negcio que precisam ser
muito bem feitas para que
a organizao atinja seus
objetivos
Equipamentos / Tecnologia
Mo de obra especializada
Escolha de fornecedores
Capital
Qualidade de gerncia
Posio geogrfica
Que oportunidades, recursos e

capacidades
a
organizao
possui que no esto disponveis
no mercado?
O que a nossa organizao pode
fazer para explorar esses fatores?
Reviso 03
Conhecimento da concorrncia
Linha de produtos
Imagem - clientes, governo,
comunidade
Inovao
Gerisval Pessoa
191 de 339

Atributos de valor para o cliente:
INTANGVEIS
TANGVEIS FUNDAMENTOS
ACESSO
Marca
Facilidade de uso
Tecnologia
Preo
Imagem
Funcionamento
Qualidade
Financiamento
Status
Desempenho Compatibilidade
Prazo
Diferenciao
Manuteno
Segurana
Acessibilidade
Posicionamento
Assistncia
Design
Disponibilidade
Feeling
Reposio
Inovao
Impulso
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
192 de 339

Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
H um conjunto de Fatores Crticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilizao de
escala, tecnologia especfica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.
VISO DO CLIENTE
Acesso fcil
Preo baixo
Percepo de valor
Imagem do produto
Disponibilidade
Funcionalidade
.....
VISO DA EMPRESA
Distribuio
Custo baixo
Comunicao
Comunicao e
Posicionamento
Assistncia tcnica
Tecnologia
.....
Aps identificar os fatores crticos de sucesso deve-se relacion-los

s foras e fraquezas a fim encontrar possveis gaps de
competncias.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
193 de 339

Priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos de
vista do cliente:
Impacto na satisfao do cliente
Impacto no crescimento da empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
194 de 339
Exerccio 7
Reviso 03
Gerisval Pessoa
195 de 339
Matriz BCG
uma ferramenta para analisar o portflio de negcios
A
L
T
O
Fluxo de caixa
modesto ou
Grande fluxo de
caixa negativo
10%
B
A
I
X
O
Grande fluxo de
caixa positivo
ALTA
Fluxo de caixa
modesto ou
1,0
BAIXA
Gerao de caixa (participao relativa de mercado)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
196 de 339
Matriz BCG
Estrelas
Interrogao
Participao elevada em Pequena participao em

mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento
crescimento
Alta lucratividade
Retorno incerto
Ex: Sony - DVD
Ex: empresas.com
Vacas Leiteira
Cachorros
Participao elevada em Pequena participao em

mercados estabilizados
mercados com pequenas
Ganham
dinheiro
sem taxas de crescimento
grandes investimentos
No ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Locadora de vdeo
Ex: Cimento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
197 de 339
Matriz BCG
Categoria do
Negcio
Impulso da
Participao no
Mercado
Lucratividade
do Negcio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Lquido
Estrela
Manter / Crescer
Alta
Alta
Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter
Alta
Baixa
Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogao
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou
negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro
Colher / Despojar
Baixa ou
negativa
Desinvestimento
Positivo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
198 de 339
Matriz Ansoff
Segmentao Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
199 de 339
Matriz Ansoff
Alternativas para Crescimento
Alternativas
de
Crescimento
Expanso dos
Negcios Existentes
Diversificao
em novos
negcios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
200 de 339
Matriz Ansoff
Expanso dos
Negcios Existentes
Mudana no escopo
do produto, mercado,
e/ou geogrfica
Reviso 03
Integrao Vertical
(Expanso da Cadeia
de Valor)
Gerisval Pessoa
201 de 339
Matriz GE / McKinsey
Fora do negcio (penetrao no mercado local,
participao no mundo, crescimento da
participao, etc.)*
FORTE
MDIA
FRACA
ALTA
Atratividade da indstria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
MDIA
BAIXA
Investir/crescer
Seletividade/ganhos
Desacelerar/abandonar
(*) Fatores Crticos de Sucesso, controlveis pela empresa

(**) Fatores externos, no controlveis pela empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
202 de 339
Matriz GE / McKinsey - Estratgias
ATRATIVIDADE DE MERCADO
Forte
Reviso 03
FORA DO NEGCIO
Mdia
Fraca
PROTEGER A POSIO
Investir para crescer o mximo
Concentrar esforos para manter
a fora
INVESTIR PARA CRESCER

Desafiar pela liderana
Crescer seletivamente nos pontos
fortes
Reforar as reas vulnerveis
CRESCER SELETIVAMENTE
Reforar as foras limitadas
Procurar meios de superar as
fraquezas
Retirar-se se no houver
indicadores de crescimento
sustentvel
CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos
mais atraentes
Crescer em habilidade com os
concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via
aumento da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR
PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em
segmentos de boa rentabilidade e
de riscos relativamente baixos
EXPANSO LIMITADA OU
DESACELERAO
Procurar maneiras de expandir
sem alto risco; caso contrrio,
minimizar os investimentos e
racionalizar as operaes
PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos
atraentes
Proteger foras
ADMINISTRAR PARA O LUCRO

Proteger a posio nos segmentos
mais rentveis
Ampliar a linha de produtos
Minimizar o investimento
ABANDONAR
Vender no momento certo para
maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar
investimentos
Gerisval Pessoa
203 de 339
FORA
5. Anlise Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
204 de 339
Anlise Prospectiva
e
Construo de Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
205 de 339
Cenrios
Descries sistmicas de futuros qualitativamente

distintos e das trajetrias que os conectam situao
de origem. Constituem recurso til, no processo de
planejamento estratgico participativo, para sintonizar
as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas
as premissas em que baseiam suas decises.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
206 de 339
Cenrios
Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam tirar

uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis
Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do futuro:
otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel)
Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao
consistente na qual vrios eventos so analisados em termos
de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
Reviso 03
Gerisval Pessoa
207 de 339
Cenrios: Influncia do Ambiente Externo
CENRIOS MUNDIAIS
Dimenso
Econmica
CENRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Dimenso
Ambiental
SETOR
Dimenso
Cultural
Organizao
Dimenso
Polticoinstitucional
Dimenso
Energtica
Dimenso
Social
Reviso 03
Dimenso
Tecnolgica
Gerisval Pessoa
208 de 339
Para Que Servem os Cenrios

Unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decises;
Configurar evolues provveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituio; e
Antecipar oportunidades e ameaas para a Organizao.

Aspectos
Cenrio 1
Cenrio 2
rea
......
......
Econmico
......
......
Poltico
......
......
Social
......
......
Recursos
......
......
Reviso 03
Cenrio 1
Ameaas
Oportunidades
....
.....
Cenrio 2
Ameaas
....
Gerisval Pessoa
Oportunidades
.....
209 de 339
Anlise de Cenrios
Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com vistas a

estabelecer planos de contingncia para o gerenciamento
estratgico
Esses planos indicam que reao se deve ter se um evento
particular ocorrer
A construo de cenrios identifica relacionamentos de causa e
efeito e ento tira concluses lgicas, da mesma maneira como
os bons escritores de fico cientfica fazem
Geralmente, a anlise de cenrios indicada para previses de
longo prazo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
210 de 339
Anlise de Cenrios
Anlise conjuntural: Como estaro os principais direcionadores

ao final do horizonte de planejamento?
O aprofundamento da anlise de cenrios em relao ao futuro
depende da indstria em que a empresa opera
Nesse contexto, como estar a empresa ao final do horizonte de
planejamento?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
211 de 339
Anlise de Cenrios
Megatendncias
TENDNCIAS
MEGATENDNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANAS
So alteraes de ordem
econmica, social, poltica
e tecnolgica que vo
ganhando corpo de forma
lenta
e
que
aps
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
INOVAO
Reviso 03
Gerisval Pessoa
212 de 339
Megatendncias
A sia como o centro da economia

Escassez de recursos
Energia limpa e novos materiais
Soberania sobre os recursos
Impacto da inovao
Demografia distribuda para a urbanizao
O mundo ser da classe mdia
As megatendncias so direcionadores da demanda
Reviso 03
Gerisval Pessoa
213 de 339
Demandas
Reviso 03
Recursos naturais (alimentos e minerais)

Energia
Infraestrutura
Transporte
Bens materiais
Aumento do consumo
Recursos financeiros
Gerisval Pessoa
214 de 339
Direcionadores estratgicos
So variveis incontrolveis do meio ambiente

externo, que exercem alguma influncia sobre a
empresa.
Podem ser do ambiente econmico, poltico,
sociocultural, ecolgico, tecnolgico, governamental,
concorrencial, entre outros.
Na prtica, ao se fazer uma anlise de cenrios,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
215 de 339
Construo de Cenrios
A base para a construo de cenrios a anlise SWOT
O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados
(no chute)
O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a
capacidade de sntese importante)
Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro
Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaas identificadas na anlise SWOT
Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem
Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas
prticas adotadas pela empresa
As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias
devem ser factveis de serem implementadas (no vale sonhar)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
216 de 339
Esquemas para Formulao de Cenrios
OPORTUNIDADES
ECONOMIA
AMEAAS
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
OPORTUNIDADES
EMPRESA
CENRIO
GLOBAL
POLTICA
SCIOCULTURAL
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
OPORTUNIDADES
CONCORRNCIA
OUTRAS
VARIVEIS
Reviso 03
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Gerisval Pessoa
217 de 339
Resumo da Construo de Cenrios

DEFINIO
DOS
DIRECIONADORES
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)
CHECKLIST
DE FORAS
E FRAQUEZAS
ESTRATGIAS
RESPOSTAS
TABULAO
DEFINIO
DOS
CENRIOS
TRIAGEM
SIT. FAVORVEIS
SIT. DESFAVOR.
FORAS E
FRAQUEZAS
OTIMISTA
AES
REALISTA
AES
PESSIMISTA
AES
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (2)
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (1)
TRIAGEM
Reviso 03
Gerisval Pessoa
218 de 339
Exemplo de Cenrios
Cenrios do Ensino Superior no Brasil - 2022
Aspectos
Cenrio 1
Cenrio 2
Cenrio 3
Poltica do
Ensino Superior
Coexistncia dos
ensinos pblico e
privados
Privatizante
Clientelista
Demanda
Muito forte
Muito forte e
segmentada
Forte
Concorrncia
Intensa porm
regulada
Intensa e relativ.
livre
Segmentada e
organ. em cartis
Ambiente
Tecnolgico
Relativamente
atualizado
Elitista
Defasado
Denominao
do Cenrio
Renovao com
Regulao
Reviso 03
Tudo pelo
Mercado
Gerisval Pessoa
Desorganizao
e Cresc. Veget.
219 de 339
Anlise de SWOT
A empresa e seu ambiente
Reviso 03
Divide-se em Anlise Interna e Anlise Externa:

Na Anlise Externa, detectam-se oportunidades e
ameaas
Na Anlise Interna, identificam-se pontos fortes e
pontos fracos
Por esse motivo, esta anlise da situao mais
conhecida por Anlise S.W.O.T.
S - Strenghts
W - Weaknesses
O - Opportunities
T - Threats
Gerisval Pessoa
220 de 339
Anlise SWOT
Objetivo: estabelecer a correlao entre as foras e fraquezas da
empresa e as oportunidades e ameaas existentes no setor onde
atua.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos
fatores internos e controlveis de sua capacidade/fora ou
incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (so
responsveis) de produzir valor ao nvel adequado e de forma
equilibrada e sustentvel:
relacionam-se a recursos, programas e organizao em reas

chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operaes,
processos,
produtos,
servios,
finanas,
pesquisa
e
desenvolvimento, custos, compras, etc.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
221 de 339
Anlise de SWOT
Ambiente da Empresa
Reviso 03
definido por um conjunto de foras com as quais a

empresa interage e que constitui o seu Mercado:
O Macroambiente: Demogrficos, Scio-culturais,
Poltico-legais,
Econmicos,
Tecnolgicos,
Ecolgicos;
O
Microambiente:
Clientes,
Concorrentes,
Fornecedores, Substitutos e Entrantes.
Gerisval Pessoa
222 de 339
Anlise de SWOT
Anlise Externa Oportunidades e Ameaas
Encontram-se presentes no ambiente (Micro e

Macroambiente):
Oportunidades tudo o que possa trazer uma vantagem
competitiva, que represente uma possibilidade de
melhorar a rentabilidade ou o volume de negcios da
empresa;
Ameaas toda a fora ambiental que impea a
implementao de uma estratgia, reduza o seu
alcance, aumente os seus riscos ou os recursos
necessrios, reduza a rentabilidade ou os proveitos
esperados.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
223 de 339
Estabelecimento da Anlise Externa

Quanto TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar so:
quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que esto ou podero
estar envolvidos?
quais os programas de pesquisa?
quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
o processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de operaes?
o usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?
quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra envolvida no
processo?
quo longa sua vida til dos equipamentos utilizados?

quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
224 de 339

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
a legislao pertinente;
a identificao e anlise dos rgos que legitimam;
os planos governamentais e seus objetivos;
a poltica econmica e financeira.

Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
os tipos de instituies financeiras;

a quantidade dessas instituies;
a forma de atuao de cada tipo;
os tipos de operaes financeiras por instituies; e
as condies das operaes (prazos de carncias, amortizao, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito).
Reviso 03
Gerisval Pessoa
225 de 339

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o nmero bsico de participantes;
o poder dos sindicatos;
o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
a integrao entre diferentes sindicatos.
Quanto COMUNIDADE. Podem-se considerar:
a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou
diminuindo;
os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
226 de 339

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
quem so (e se esto aumentando ou diminuindo);
onde esto localizados;
como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);
qual a renda pessoal;
qual a renda disponvel;
como compram;
como se comportam;
quais so as suas tendncias;
quais seus padres de qualidade;
quais os compradores-chave; e
quais os usurios finais.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
227 de 339

Quanto definio do MERCADO. Podem-se considerar:
qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);
qual a segmentao de mercado;
qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para
diferenciao do produto;
qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de
operao na competio;
quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos
esto (por regio geogrfica, por nvel de servio, por canal de distribuio
etc.); e
qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
228 de 339

Quanto aos aspectos bsicos da INDSTRIA onde a empresa est situada.
Podem-se considerar:
seu tamanho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos;
causas de crescimento e possveis conseqencias;
necessidades bsicas identificadas;
oportunidades de que a empresa poder usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
quantos e quais so;
qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;
qual a participao de cada concorrente no mercado;
qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendncias;
qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o oramento global,
o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa de mercado;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
229 de 339

qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios, capacitao,
desempenho, e o nvel de motivao e reputao dos seus vendedores,
promotores e distribuidores;
qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participao no
mercado, preos, qualidades, e as respectivas tendncias.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados so:
quem so;
quantos so;
onde esto localizados;
qual a oferta total;
seus preos de venda;
seus prazos de venda e de entrega; e
a qualidade dos seus produtos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
230 de 339
Anlise de SWOT
Anlise Interna Pontos forte e Pontos
Fracos
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produo, do marketing, da rea financeira,...) quer
da organizao em geral
Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestao da
empresa face concorrncia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
231 de 339
Estabelecimento da Anlise Interna
FUNO MARKETING
O administrador poder considerar, para efeito de anlise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuio, onde se analisam:

a forma de atuao dos vendedores da empresa;
os seus distribuidores e representantes;

a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
o processo de estabelecimento de preos e suas conseqncias;
as suas polticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
232 de 339

Quanto anlise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes
aspectos:
nome;
descrio bsica;
aspetos de embalagem e despachos, com especificaes;
transporte e responsabilidade inerentes;
a participao de mercado, separado por produto, por perodo, por rea,
considerando os dados por unidades, em valores monetrios e em percentagens;
suas vantagens bsicas, analisando qualidade, preo, promoo, e outros
aspectos necessrios;
suas desvantagens, considerando qualidade, preo, promoo e outros aspectos
necessrios.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
233 de 339

Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais
relevantes para o processo decisrio, considerando-se:
os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesquisa e sua funo
de fatos, sua anlise, interpretao e recomendaes;
a apresentao Alta Administrao e correspondente influncia nas vendas e no
lucro;
ter a opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, polticas e concorrncia;
anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenas na qualidade e preo dos produtos;
fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolidados atravs de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
dever consolidar as razes para o novo produto existir; essas razes podem ser
para aproveitar tendncias do mercado, para completar uma linha de produtos
para usar disponibilidades na linha de produo ou para aumentar o lucro;
os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
levantar os potenciais da rea do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, regio, zona, perodo e o correspondente potencial de compra.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
234 de 339

Quanto fora de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
seu nmero e localizao;
a especificao de suas tarefas;
quais as fontes de recrutamento e os processos de seleo e treinamento;

como so estabelecidas as quotas de vendas;
como so desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
quais os auxlios e ajudas de custo que recebem;
quais as informaes que recebem e fornecem; e
quais os critrios de avaliao.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
como so idealizados ;
como so selecionados;
como so selecionados;
como so lanados; e
como so avaliados.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
235 de 339

Quanto promoo e propaganda, podem-se considerar:
o oramento por produto, perodo e veculo (mdia);
o processo de pesquisa;
as alternativas de veculos (mdia):
- revistas
- catlogos
mala-direta
rdio
jornal
televiso
shows etc.;
os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcance, periodicidade,
audincia etc.);
as formas de elaborao do texto;
os critrios para escolha e a forma de atuao das agncias; e
a maneira de coordenar todo o processo.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
236 de 339

Quanto s polticas mercadolgicas, o administrador poder considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
estabelecimento de preos;
descontos por quantidade;

devoluo de mercadorias;
escolha de revendedores; e
pagamento de comisses.
Quanto organizao do departamento de marketing, podem-se considerar:
o tipo de departamentalizao;
a distribuio das tarefas e responsabilidades;
a capacitao do fator humano; e
a interao entre os departamentos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
237 de 339

FUNO FINANAS
ndices para medidas de lucratividade:
Lucro Lquido
,
Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
Vendas Lquidas
Lucro Lquido
Capital de Giro Lquido
ndices para medidas de liquidez (ndices de ativo):

Realizvel a CP
,
Ativo Imobilizado , Estoques
Exigvel a CP
Patr. Lq. Tangvel Capital de Giro Lquido
ndices para medidas de rotatividade:
Vendas Lquidas
,
Vendas Lquidas
Patrimnio Lquido
Estoques
Vendas Lquidas
Capital de Giro Lquido
Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funes, decises e aes financeiras; - os relatrios e demonstrativos;
- a empresa como um todo
(considerada como um sistema);
- os controles;
- a estrutura da rea financeira;
- as projees de lucro;
- os oramentos;
- as polticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
238 de 339

FUNO PRODUO
Quanto instalao industrial. Alguns aspectos a considerar so:

qual a localizao e suas vantagens?
qual o tamanho?
qual o grau de proteo contra greves, sabotagens, incndios etc.?
corresponde a um local agradvel de se trabalhar?
qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
239 de 339
Quanto aos equipamentos e instalaes:

qual o nvel de utilizao?
so utilizados de forma adequada?
so modernos e atualizados e esto em boas condies?
como est sendo aplicado o programa de manuteno preventiva?
como est a manuteno corretiva?
qual o nvel de gasto de manuteno?
como esto as medidas de segurana no trabalho?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
240 de 339

Quanto ao processo produtivo:
qual o ndice de produtividade?
qual o nvel de utilizao da capacidade instalada?
qual a situao do arranjo fsico?
quais os incentivos de produo utilizados?
Quanto a programao e controle de produo:
qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado?
qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
241 de 339

Quanto a programao e controle de produo:
qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado?

qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

Quanto qualidade:
qual o nvel de qualidade apresentado?
qual o nvel de devoluo de produtos?

qual o nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo/reclamao dos
produtos/servios?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
242 de 339

Quanto ao sistema de custos industriais:
quais os critrios de apropriao?
quais os critrios de divulgao e de anlise?
quais as tendncias apresentadas?

qual o nvel de controle de resultados?
Quanto pesquisa e ao desenvolvimento:

qual a importncia que a Alta Administrao proporciona para P&D?
qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

quais os critrios utilizados para a rea de P&D?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
243 de 339

Quanto aos suprimentos:
qual a percentagem dos custos materiais comprados em relao ao produto

fabricado?
qual o valor das compras por perodo?
quais os critrios de seleo dos fornecedores?
a compra centralizada ou descentralizada?
quais os critrios para controle de inventrios?
quais os nveis de rotao de estoque?
quais os tipos e critrios de controles? So eficazes?
Quanto organizao da fbrica:
qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes?
qual a situao das normas e procedimentos?
qual a situao de tempos e mtodos?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
244 de 339

FUNO RECURSOS HUMANOS
Reviso 03
quais as atitudes e o grau de importncia da Alta Administrao

quanto ao assunto fator humano na empresa?
qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso

de funcionrios? E dos programas de treinamento e promoo?
a empresa sindicalizada?
qual o ndice de rotatividade dos empregados?
qual o moral e a produtividade dos empregados?
qual o ndice de absentesmo?
qual o nvel e tipo de reivindicaes dos empregados?
qual o nvel e tipo de reinvidicaes dos empregados?
como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?
como o plano de benefcios?
existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
qual o clima organizacional?

Gerisval Pessoa
245 de 339

Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
estrutura organizacional;
principais polticas;
capacitao e habilidades da Alta Administrao;
sistemas de informaes operacionais e gerenciais;
normas e procedimentos operacionais;
sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);
conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
acordo com sindicatos;
instalaes industriais;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
246 de 339

capacitao e habilidades dos empregados;
idias de novos produtos;
rede de distribuio
capacitao e habilidades de fora de vendas;
portflio de produtos;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domnio do mercado consumidor.
Quanto abrangncia do processo
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivduos; e
os indivduos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
247 de 339

Quanto ao nvel de controle do sistema pelo consumidor
controla a eficincia?
controla a eficcia? e/ou
controla a efetividade?
Quanto aos critrios que o administrador utiliza se um ponto forte, fraco ou

neutro
base histrica da empresa;
opinies pessoais;
opinies de consultores/assessores;
anlise em literatura; e
anlise oramentria.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
248 de 339

Quanto maneira de o administrador obter as informaes necessrias para
a anlise interna
observao pessoal;
conversas pessoais;
questionrios;
experincia e prtica;
documentao do sistema;
reunies;
funcionrios;
documentos publicados, peridicos, livros, revistas;
membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;

consultores; e
indicadores econmicos e financeiros.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
249 de 339
Anlise SWOT
Ameaas e oportunidades so fatores externos e no controlveis,
podendo existir ou se desenvolver nas seguintes reas:
na indstria da qual pertence a empresa, onde mudanas
estruturais podem estar ocorrendo;
no mercado, que pode estar se alterando em funo de fatores
sistmicos (econmicos, sociais, culturais, polticos);
competio pode criar novas ameaas e oportunidades;
novas tecnologias podem estar causando mudanas
fundamentais em produtos, processos, etc
Aps concluso da SWOT estratgias preliminares j tero

aparecido. Deve-se selecionar as estratgias para:
maximizar as foras e resolver as fraquezas
explorar as oportunidades e evitar as ameaas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
250 de 339
Anlise de SWOT
Fatores Internos
Reviso 03
Fatores Externos
Pontos Fortes
Oportunidades
(Use-os)
(Aproveite-as)
Pontos Fracos
Ameaas
(Elimine-os)
(Evite-as)
Gerisval Pessoa
251 de 339
Anlise SWOT
Relacionando foras e fraquezas com oportunidades e
ameaas:
Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto
de pontos fortes na empresa que podem ajud-la a tirar o
mximo proveito da situao;
Problema: quando uma ameaa torna a empresa ainda mais
vulnervel devido aos seus pontos fracos;
Restrio: quando uma oportunidade no pode

aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;
ser
Vulnerabilidade: quando existe uma ameaa vista, mas a

empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
252 de 339
Anlise SWOT
Hotel sia Pacfico
Oportunidades:
Foras:
Imagem de qualidade;
Nmero crescente de restaurante;
Pessoal eficiente;
Empresa de txi fez especial
Boas instalaes;
oferta;
Servios de reservas internacionais;
Baixo custo de mo-de-obra;
Boas relaes com a comunidade;
Governo construindo centro de
Proximidade do centro de diverses.
convenes no bairro.
Fraquezas:
Falta de programa regular de
hspedes;
Distncia do aeroporto;
Falta de espao para expanso;
Decorao desatualizada;
No tem marketing internacional.
Reviso 03
Ameaas:
Concorrentes tm programa para
hspedes frequentes;
Aumento de concorrentes;
Economia em crise;
Sindicato se fortalecendo.
Gerisval Pessoa
253 de 339
Anlise So What
Caso do Hotel sia Pacfico
Alavanca: Boas instalaes e servio de reservas internacionais
(ponto forte) x Governo est construindo centro de convenes no
bairro (oportunidade);
Problema: Falta de programa regular de hspedes (ponto fraco) x
Concorrentes tm programa para hspedes frequentes (ameaa);
Restrio: Falta de espao para expanso (ponto fraco) x nmero
crescente de restaurantes (oportunidade);
Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de

concorrentes (ameaa)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
254 de 339
Matriz de Objetivo Estratgico - So What
Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades
Reviso 03
Pontos Fortes
Desenvolvimento
Produtos
Mercado
Tecnologia
Pontos Fracos
Crescimento
Melhoria interna
Diferenciar
Buscar ninchos
Gerisval Pessoa
Ameaas
Manuteno
Estabilizar
Concentrar
Sobrevivncia
Reduzir custos
No investir
Desativar
parcialmente
255 de 339
Exerccio 8
Anlise de SWOT
Reviso 03
Gerisval Pessoa
256 de 339
Sumrio do Diagnstico Estratgico

A partir da Anlise do Ambiente Externo:
Relatar as principais tendncias e questes que esto
afetando ou podero afetar o seu setor e o impacto para sua
empresa
Desenhar os possveis cenrios do ambiente competitivo
Identificar possveis
concorrentes
movimentos
e/ou
reaes
dos
Enfim, tentar listar as principais concluses do diagnstico

estratgico que permitam identificar as aes estratgicas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
257 de 339
FORA
6. Definio dos Objetivos e Metas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
258 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
259 de 339
Realizada a fase de anlise estratgica,

deveremos estabelecer um conjunto de
objetivos e as metas correspondentes,
priorizando alavancar as oportunidades de
mercado e atenuando as ameaas,
minimizando
aspectos
prejudiciais
empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
260 de 339
Definio de Objetivos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
261 de 339
Conjunto de resultados desejados que, precisam

concretizar-se no horizonte temporal do plano
estratgico.
Devem
conter
indicadores
de
resultados observveis e analisveis; o que realizar,
a gradao do que deve ser realizado, o alvo ou
objeto da realizao e uma qualificao de como
vamos realizar o pretendido (nfases e restries).
Reviso 03
Gerisval Pessoa
262 de 339
Objetivos de Mercado
Crescimento
Manuteno de participao de
mercado
Eliminao de linhas de produtos
Sada de mercados pouco atraentes
Sada de reas de negcios
Outros
Reviso 03
Gerisval Pessoa
263 de 339
Objetivos Internos
Melhoria de Aspectos Internos;

Desenvolvimento de Novas Competncias;
Manuteno das Competncias Crticas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
264 de 339
Objetivos e Metas
Os Objetivos so resultados quantitativos e ou
qualitativos que a empresa precisa alcanar em um
determinado espao de tempo.
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da viso
da empresa e funcionar como o balisamento do
caminho da viso.
Funcionalmente,
os
objetivos
precisam
ser
transformados em metas, que so fragmentos de um
objetivo.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
265 de 339
Objetivos e Metas
.
Objetivo estratgico indica as estratgias e os
meios para alcanar a viso. Alm disso, explicita o que
crtico para o seu sucesso
Metas o nvel de desempenho ou taxa de melhoria
necessria para o sucesso da organizao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
266 de 339
Definio de Objetivos
A sigla S.M.A.R.T. para a definio de objetivos j

bastante conhecido.
O problema quando se conhece somente a traduo
de cada letra, mas no se desenvolve um raciocnio
mais amplo do que realmente significa o conceito.
S Specific (Especfico)
M Measurable (Mensurvel)
A Attainable (Atingvel)
R Realistic (Realista)
T Timely (Em Tempo)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
267 de 339
Objetivos e Metas
Os objetivos precisam ser transformados em metas que
permitem melhor distribuio de tarefas, um melhor
acompanhamento dos objetivos propostos e um foco
para a motivao individual.
Como so sinais balizadores das grandes linhas da

empresa, os objetivos podem ser distribudos em vrios
temas:
Qualidade;
Produo/Operacional;
Marketing e Vendas;
Financeiras;
Recursos Humanos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
268 de 339
Desdobramento dos Objetivos Estratgicos

Como medir o sucesso rumo Viso?
VISO DE FUTURO
Reviso 03
Gerisval Pessoa
269 de 339
Exemplo de Objetivos Estratgicos

VISO DE FUTURO
Seremos os lderes de desempenho em nossa rea de
atuao, oferecendo produtos e servios de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o
crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a
participao no
mercado global
Reviso 03
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfao do
cliente, pela melhoria
contnua e inovao de
produtos/processos
OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a
produtividade e
fortalecer o trabalho em
equipes, com
treinamento constante e
plena comunicao
Gerisval Pessoa
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expanso
do negcio
270 de 339
Exerccio 9
Definio preliminar dos Objetivos / Estratgias /

Indicadores e Metas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
271 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
272 de 339
Trs Modelos de Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
273 de 339
O Modelo ECP
Estrutura Conduta - Performance
Reviso 03
Gerisval Pessoa
274 de 339
O Posicionamento como Estratgia

Posicionamento ter um lugar especial na mente do cliente.
Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a
batalha dos negcios. A fora de uma empresa, de um produto, vem
da fora da posio que ocupa na mente do cliente.
Muitas vezes o posicionamento to forte que difcil lembrar o
segundo colocado:
Sandlias: Havaianas; e a segunda?
Chinelos: Rider; e o segundo?
Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
Presentes: o Boticrio; e o segundo?
A melhor maneira de posicionar-se chegar primeiro e comunicar

eficazmente. Desbancar o lder muito difcil, pois este passa a ser
sinnimo da categoria.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
275 de 339
O Posicionamento como Estratgia

O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro
POSICIONAMENTO ATUAL
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
POSICIONAMENTO FUTURO
Que canais de
distribuio?
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
Que canais de
distribuio?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
276 de 339
Estratgia Empresarial
1. Descreve como concretizar os objetivos de

mercado definidos para a empresa;
2. Leva em considerao os valores que

cercam a empresa;
3. Orienta na alocao
recursos da empresa;
emprego
dos
4. Cria vantagens sustentveis de mercado,

apesar da concorrncia;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
277 de 339
Polticas
Corporativas
Viso
Misso
Estrutura
Organizacional
Sistemas
Administrativos
Gesto
do Portflio
de UENs
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia
Reviso 03
Estratgia
Corporativa
Base de TI
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UENs;
Gesto
das Marcas
Gerisval Pessoa
Valores
corporativos
Segmentao
de Negcios
Sinergia
lateral
entre UENs
278 de 339
Organizao
Uma UEN, uma
parte
de
uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins
de
anlise,
planejamento
e
implementao
estratgicos.
UEN 2
UEN 1
UEN 3
Reviso 03
Gerisval Pessoa
279 de 339
Estratgia Competitiva
Relacionamento
c/ clientes
Atendimento
Produo
Financeira
Inovao
Estratgia
Competitiva
Marketing
Gesto
Estratgica
Vendas
Base de TI
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos
Reviso 03
Logstica
de
Distribuio
Gerisval Pessoa
Gesto
de
pessoas
280 de 339
Estratgias Funcionais
Marketing;
Operaes;
Finanas;
Pessoas;
Outras relevantes.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
281 de 339
Relacionamento
c/ clientes
Atendimento
Ps venda
Produtos / servios
RH /
Inovao
Estratgia
Marketing
Preo
Gesto
Estratgica
Vendas
Base de TI
Endomarketing
Cadeia
De
suprimentos
Reviso 03
Fora
da Marca
Propaganda
Gerisval Pessoa
282 de 339
Relacionamento
RH /Atendimento
Produo
/
Operaes
Gesto de estoques
Vantagem
Competitiva
Logstica
Custos
Logsticos
Gesto
dos
fornecedores
Armazenagem
Gesto
de
transportes
Distribuio
Integrao da
Cadeia
Reviso 03
Processamento
de pedidos
SIG Logstica
Gerisval Pessoa
283 de 339
Estratgias Genricas - Porter

A segunda questo central em estratgia competitiva a posio
relativa da organizao dentro da indstria. O posicionamento
determinar se a lucratividade da organizao acima ou abaixo a
mdia da indstria;
Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que a
organizao pode possuir: baixo custo e diferenciao. A importncia
de uma fora ou fraqueza da organizao , em ltima anlise, funo
do seu impacto no custo relativo ou na diferenciao;
Vantagens de custo ou de diferenciao originam-se da estrutura da
indstria, em funo da habilidade da organizao de lidar com as
cinco foras melhor que seus rivais;
Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo
das atividades que a organizao procura executar conduz a uma
terceira estratgia genrica: enfoque (em custos ou em diferenciao)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
284 de 339

Vantagem Competitiva
Baixo Custo
Todo o
Mercado
Escopo
Competitivo
Segmento
Liderana em
Custo
Vantagem de custo
no segmento
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao no
segmento
Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma
escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva est procurando e o escopo no
qual esta ser alcanada. Ser todas as coisas para todas as pessoas uma
receita para a mediocridade estratgica e performance abaixo da mdia, porque
frequentemente isso significa que a Organizao no tem vantagem competitiva
alguma.
(M. Porter)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
285 de 339
Escopo Competitivo
Liderana
no Custo
Diferenciao
Ex: TV SONY
Ex: TV CCE
Enfoque no
Custo
Enfoque na
Diferenciao
Ex: Citycol
Ex: BMW
Custo mais Baixo
Diferenciao
Vantagem Competitiva
Reviso 03
Gerisval Pessoa
286 de 339
Escopo Competitivo - Porter

Exemplo: Segmentao de Mercado por Classe Econmica
Escopo Estreito
Ex:BMW
Classe A
Escopo Amplo
Escopo Amplo
Ex:CCE
Ex: SONY
Escopo Estreito
Ex:Citycol
Reviso 03
Gerisval Pessoa
287 de 339
Estratgia de Liderana de Custo

A organizao, com um escopo amplo, estabelece que ser a de
menor custo na indstria.
Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de
tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos
padronizados;
Liderana de custo envolve muito mais que avanar na curva de
aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de
vantagens de custo e obter preos para seus produtos na mdia da
indstria. Assim, a organizao ser uma participante acima da mdia
na indstria;
Se o produto do lder de custo no for percebido como comparvel ou
aceitvel pelos clientes, ser forado a dar descontos maiores de
preos para poder competir e sua vantagem de custo ser anulada;
A lgica dessa estratgia requer que a organizao seja a lder de
custo, e no uma das vrias organizao competindo por esta posio.
Essa uma estratgia particularmente dependente da organizao se
mover primeiro, a menos que uma grande mudana tecnolgica permita
que a organizao mude radicalmente sua posio de custo.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
288 de 339
Estratgia de Enfoque
Esta estratgia est baseada na escolha de um escopo competitivo
mais restrito dentro da indstria. A organizao escolhe um
segmento ou um grupo de segmentos numa indstria e customiza
sua estratgia para serv-los, em detrimento de outros.
Baseada em Custos: explora diferenas no comportamento de
custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciao: explora as
necessidades especiais dos clientes em segmentos especficos;
Esta estratgia assume que os segmentos escolhidos so muito
mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo
mais amplo do mercado;
A organizao deve se dedicar exclusivamente ao segmento
escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento
no for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratgia de
enfoque no ser um sucesso;
Normalmente h possibilidade para vrias estratgias sustentveis
de enfoque numa indstria, desde que as organizao escolham
segmentos-alvo diferentes;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
289 de 339
Estratgia de Diferenciao
A organizao procura ser nica em algumas dimenses que so
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma
nica, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa
por esta singularidade um prmio no preo que exceder o custo
extra incorrido por ser nica.
A diferenciao pode estar baseada: na prpria caracterstica do
produto ou servio; no sistema de distribuio; na abordagem de
marketing; nos servios associados ao produto;
Sua posio de custo no pode ser ignorada, pois seu prmio de
preo poder anulado.
Ao contrrio da liderana de custo, pode haver mais de uma
organizao de sucesso com a estratgia de diferenciao numa
indstria se existe um nmero suficiente de atributos amplamente
valorizados pelos clientes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
290 de 339
Stuck in the middle: sem estratgia

A organizao que se empenha em possuir cada estratgia
genrica e falha em atingir uma delas est stuck in the middle
(presa no centro). Esta situao normalmente a receita para uma
performance abaixo da mdia da indstria.
Se uma organizao nessa situao tem a sorte de descobrir um
produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem
competitiva sustentvel rapidamente eliminaro esse esplio;
A nica possibilidade desse tipo de organizao ter lucros
atrativos se a estrutura da indstria for altamente favorvel ou se
tiver muita sorte de seus competidores tambm estiverem presos
no centro;
Tornar-se stuck in the middle geralmente a manifestao do
desinteresse da organizao de fazer escolhas sobre como competir.
A organizao tenta atingir vantagem competitiva por vrios meios e
alcana nenhum, pois para alcanar tipos diferentes de vantagem
competitiva geralmente requer aes contraditrias;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
291 de 339
Possuir mais de uma estratgia genrica

Pode ocorrer de uma organizao ser capaz de criar duas unidades
de negcio dentro de uma mesma corporao, cada uma com uma
estratgia genrica diferente.

A menos que a organizao seja capaz de separar rigorosamente
os negcios que possuem estratgias genricas diferentes, ela pode
comprometer a habilidade de uma delas alcanar sua vantagem

competitiva;
Alcanar liderana em custo e diferenciao ao mesmo tempo, num
nico
negcio,
inconsistente
pois
diferenciao
envolve
usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderana de custo

geralmente requer que a organizao deixe de lado a diferenciao
pois necessitar padronizar o produto ou eliminar despesas com
marketing para reduzir custos;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
292 de 339
Estratgias Genricas para UN
Reviso 03
Gerisval Pessoa
293 de 339
Estratgias Competitivas e Funes Empresariais
Reviso 03
Gerisval Pessoa
294 de 339
Sustentabilidade da Estratgia
Uma estratgia genrica no conduz a uma
performance acima da mdia a menos que seja
sustentvel vis--vis os competidores;
A empresa deve sempre buscar formas de resistir
eroso de sua vantagem competitiva seja pela reao de
seus competidores ou pela evoluo da indstria;
Uma vez que barreiras para imitao no so
intransponveis, necessrio que a empresa seja sempre
um alvo mvel para seus competidores, sempre
investindo a fim de melhorar continuamente sua posio;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
295 de 339
Riscos das Estratgias Genricas

LIDERANA DE
CUSTO
Posio no
sustentada
Imitao pelos
competidores
Mudanas
tecnolgicas
Proximidade em
diferenciao
perdida
Organizaes com
foco em custo
atingem custos ainda
mais baixos em
segmentos
Reviso 03
DIFERENCIAO
Posio no
sustentada
Imitao pelos
competidores
Bases da
diferenciao no so
mais importantes para
os clientes
Proximidade em custo
perdida
Organizaes com
foco em diferenciao
atingem maior
diferenciao em
segmentos
Gerisval Pessoa
ENFOQUE
Estratgia imitada
O segmento alvo
deixa de ser atrativo
(eroso da estrutura
ou desaparecimento
da demanda)
Competidores com
alvo mais amplo
dominam o segmento
estreitamento das
diferenas entre
segmentos
vantagem de uma
linha ampla aumenta
Novos subsegmentos se tornam
alvo na indstria
296 de 339
Estratgias Robustas Precisam:

Mostrar claramente como os O.E. sero alcanados;
Considerar os interesses das partes envolvidas;
Incorporar aes alavancadoras das oportunidades;

Incorporar aes protegendo a base de clientes;
Incorporar aes defensivas frente s ameaas;
Utilizar as competncias fortes e minimizar as fracas;
Considerar os valores corporativos;
Agregar valor ao cliente o sucesso dos C. Estratgicos;
Evitar aes que gerem retaliao dos concorrentes;
Incorporar aes colaborativas- aliados estratgicos;
Viabilidade econmica - financeira.

Reviso 03
Gerisval Pessoa
297 de 339
Delineamento das Estratgias

MISSO
o que fazer e
para quem?
PF
POSICIONAMENTO
pf
desenv.
OP
crescim.
liderana por
AM
COMPETITIVAS
POSTURA
VISO
manut.
sobrev.
onde
queremos
chegar?
P&D
Produo
Marketing
apoio Adm./Fin.
SUPORTE
RH
Mtodos
Dinheiro
Infra-estrutura
?
INVESTIMENTO
VALORES
como devemos
nos comportar?
Como?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
298 de 339
Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas
Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e

competncias essenciais so combinadas para perseguirem
interesses mtuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e servios.
Mercados turbulentos
Vantagem cooperativa
Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da
compatibilidade de interesses
Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
Reviso 03
Gerisval Pessoa
299 de 339
Alianas Estratgicas
Motivadores
Acesso a recursos
Acesso a mercados
Reduo de custos
Fortalecimento competitivo
Desenvolvimento conjunto
Mercado
Produto
Padres
Reviso 03
Gerisval Pessoa
300 de 339
Alianas Estratgicas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
301 de 339
Redes de Negcios
Compostas por um ou mais tipos de alianas

Organizaes virtuais
Expanso da cadeia de valor

Tipologia
gora
Licena e franquia
Alianas
Cadeias de valor
Reviso 03
Gerisval Pessoa
302 de 339
Fuses e Aquisies
Busca
Aumentar o potencial competitivo no mercado
Diminuir competio do mercado
Fuso ou Aquisio?
Aspectos crticos
Integrao cultural
Aprovaes legais
Focos de poder e controle
Integrao de operaes
Reteno de talentos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
303 de 339
Exerccio 10
Definio das Estratgias
Reviso 03
Gerisval Pessoa
304 de 339
FORA
7. Implementao da Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
305 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
306 de 339
Operacionalizando as Estratgias
As vias operacionais mais comuns para a implementao da
estratgia:
Reviso 03
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-aes;
Os Projetos Estratgicos;
Os indicadores de desempenho;
O plano de metas;
Os planos de aes;
Cronogramas;
Oramentos
Gerisval Pessoa
307 de 339
Programa de Macro-aes Estratgicas:
Expressa como os objetivos sero atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela poltica da organizao e pelas
escolhas estratgias.
Projetos Estratgicos:
Iniciativas especficas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com incio, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratgico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocao de recursos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
308 de 339
Plano de Metas
Define
os
alvos
quantificados,
com
prazos
e
valores.
As
metas
so
as
etapas necessrias para se atingir os objetivos da
organizao, segundo a estratgia aprovada.
Oramento Estratgico
Identificao, dimensionamento e alocao de recursos
(humanos, fsicos e financeiros), tendo em vista a realizao
do Plano Estratgico. Rene, de um modo geral, os principais
investimentos e empreendimentos da Instituio.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
309 de 339
Plano de Ao
O plano de ao auxilia estabelecer perodos de tempo para
observao e acompanhamento das atividades e os
resultados requeridos para atingir um objetivo especfico e a
implementao de uma soluo.
Descrio do Objetivo:
Meta:
Plano de Ao:
Aes
Reviso 03
Resultados
Esperados
Responsvel
Incio
Gerisval Pessoa
Recursos
Prazos
Fim
310 de 339
Plano de Ao - Exemplo
Projeto Estratgico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ao ....... : Plano de capacitao
Responsvel .......... : Gerente RH
O QUE
QUEM
COMO
Levantar necessidades das reas
gerentes
checklist
Definir prioridades
gerentes
contra PE
Preparar material didtico
supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instruo
gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos
gerentes
Ministrar treinamentos
supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos
RH
ficha avaliao
Acompanhar resultados obtidos
gerentes
aval. desemp.
Sistematizar processo
gerente RH padro sistema
Reviso 03
2014
2015
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
5W1H
Gerisval Pessoa
311 de 339
Exerccio 11
Elaborao de Plano de Ao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
312 de 339
FORA
8. Controle da Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
313 de 339

Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
314 de 339
Estratgia e Indicadores
O sistema de medio de desempenho deve induzir

nos processos da empresa seus objetivos e estratgias
Os sistemas de medio e desempenho constituem os

elos entre os objetivos e a execuo prtica das
atividades na empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
315 de 339
Estratgia e Indicadores
Reviso 03
Empresa
Indicadores Empresariais
Negcios
Indicadores de Negcios
Processos
Indicadores de Processos
Gerisval Pessoa
316 de 339
Como Medir o Desempenho da Organizao
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho
Reviso 03
Gerisval Pessoa
317 de 339
BSC
Traduz a estratgia da organizao em objetivos,

indicadores, metas, planos de ao e responsveis
constituindo a base de um processo de
monitoramento e gerenciamento.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
318 de 339
Pirmide Estratgia - BSC

Um modelo de Gesto Estratgica eficaz estratgico que parte da definio da misso da
empresa at a criao de valores para os envolvidos por meio de alcance dos resultados
estratgicos obtidos pelo trabalho executado.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
319 de 339
BSC Princpios para a Prtica
Converter a estratgia em processo contnuo

Transformar a estratgia em tarefa de todos
Alinhar a organizao estratgia
Traduzir a estratgia em termos operacionais
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva
Reviso 03
Gerisval Pessoa
320 de 339
Os Objetivos do BSC
Traduzir
viso e
estratgia.
Comunicar
objetivos
Melhorar o
feedback e o
aprendizado
Reviso 03
Estabelecer
metas e
alinhar
iniciativas
Gerisval Pessoa
321 de 339
Estrutura do BSC
Processos de
Negcio
Viso e
Estratgia
Aprendizado e
Crescimento
Para atingir nossa
viso, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
Para satisfazer aos

Acionistas e
Clientes, em que
Processos internos
devemos ser
excelentes?
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Para atingir
nossa viso,
como devemos
aparecer para
nossos
Clientes?
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Cliente
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Para sermos bem

sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Financeiro
322 de 339
Estrutura do BSC
Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes
Processos Internos
Pessoas, Tecnologia, Inovao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
323 de 339
Relaes Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Objetivos
Objetivos
de
Financeiros
Clientes
Processos
Internos
Estratgia
Reviso 03
Financeira
Objetivos
Aprendizado
Crescimento
Mercado /
Processos
Aprendizado
Clientes
Internos
Crescimento
Gerisval Pessoa
324 de 339
Principais Indicadores
Dimenso Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido
Valor econmico agregado
Liquidez corrente
Mercado e Clientes
Crescimento da receita
Participao no mercado
Margem bruta
Imagem
Gerao de caixa
Conhecimento
Vendas
Fidelidade
Insatisfao
Satisfao
Reclamaes dos Clientes
Relacionamento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
325 de 339
Processos Internos
Conformidade do servio em relao ao padro
Produtividade
Eficincia operacional
Conformidade do processo crtico
Variabilidade do processo crtico
Flexibilidade
Desperdcio
Qualidade do planejamento
Qualidade resultante do processo crtico de apoio
Eficcia do Sistema de Qualidade
Reviso 03
Gerisval Pessoa
326 de 339
Aprendizado e Crescimento
Reteno de pessoas-chave
Volume de treinamento
Conhecimento/Habilidade
Avano na carreira
Satisfao
Equidade de remunerao
Comprometimento
Bem-estar
Competncia
Reconhecimento
Poder
Segurana
Melhoria contnua e produtividade
Participao
Eficcia de treinamento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
327 de 339
Estrutura BSC
Mapa Estratgico
TEMA
Terminologia do BSC
Financeira
Faturamento,
Lucratividade
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
O que deve ser

alcanado
Como sero
medidos e
acompanhado os
objetivos
As taxas de
melhoria
Planos de
aes-chave
Mercado
Clientes e novos
clientes
Processos internos
Preparao do
processos chaves
Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves
Reviso 03
Gerisval Pessoa
328 de 339
Exemplos de Mapa Estratgico
Reviso 03
Gerisval Pessoa
329 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
330 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
331 de 339

P
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a
A
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C
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o
Promover
excelncia
operacional,
desenvolver skills de
liderana, e criar
uma viso integrada
da empresa entre os
funcionrios
ndice de skills
estratgicos na
cobertura das
funes
Adotar novas
tecnologias que
encorajem e
auxiliem a
melhoria dos
processos
Implementao
de sistemas no
prazo
Alinhar objetivos de
negcio e pessoais
BSC pessoais
Feedback do
pessoal
P
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I
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ENCANTAR O
CLIENTE
Criar Produtos e
Servios nogasolina
Aceitao dos
novos produtos
Entender melhor
os segmentos de
Clientes e construir
times de franquia
Best-Class
Participao no
mercado alvo
Melhorar melhoria
de equipamentos e
de Gerncia de
Estoques, entregar
produtos na
especificao e
prazo e tornar-se o
lder em custo
Tempo de
paradas noplanejadas
Nveis de estoque
Taxa de falta de
estoque
ABC versus
concorrncia
Atributos dos P/S
P
e
r
s
p
e
c
t
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v
a
Seguro
Qualidade
do Produto
Rapidez de
compra
Relacionamento
Atendentes
amigveis
Reconhecer a
lealdade do
Cliente
Imagem
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
Introduzir novas
fontes de receita
no-gasolina
expandindo a
presena de lojas
de convenincia
Receita de
produtos
nogasolina
Vender mais
marcas
Premium
para
aumentar o
lucro por
Cliente
Volume de vendas
comparado com a
Indstria
ndice de produtos
prendem versus
produtos regulares
Marca de confiana
d
o
Participao nos
segmentos alvo de
mercado
C
l
i
e
n
t
e
Relacionamento
Win-Win com Postos
Oferta de
mais
produtos de
consumo
Ajuda p/
desenv.
skills de
negcios
Lucratividade dos postos

Satisfao dos Postos
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL

Reviso 03
Limpo
Estratgia de Crescimento de
Receita,
entendendo
as
necessidades dos Clientes e
diferenciando-se de acordo
F
i
n
a
n
c
e
i
r
a
Estratgia de Crescimento de
Produtividade, maximizando o
uso dos ativos atuais, integrando
o negcio para reduzir custo total
da entrega
Tornar-se o lder
em custo da
Indstria em cada
categoria da cadeia
de suprimento
Maximizar o
uso dos
ativos
existentes
Fluxo de
Custo por
caixa real
galo
comparado
comparado
com o plano
com a Indstria
de negcio
Retorno real de Capital da Empresa

Margem lquida comparada com o resto da Indstria
Gerisval Pessoa
332 de 339

Mapa Estratgico da ANTAQ
Reviso 03
Gerisval Pessoa
333 de 339

Projetos Estratgicos da ANTAQ
Reviso 03
Gerisval Pessoa
334 de 339

Reviso 03
Gerisval Pessoa
335 de 339

Reviso 03
Gerisval Pessoa
336 de 339
Exerccio 12
Definindo os Indicadores de Desempenho
Reviso 03
Gerisval Pessoa
337 de 339
FORA
9. Estudo Dirigido
Reviso 03
Gerisval Pessoa
338 de 339
Muito Obrigado a Todos!
Reviso 03
Gerisval Pessoa
339 de 339

Gestão Estratégica Empresarial

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7.1 Programa de Macro-Aes Estratgicas

8.1 O Modelo BSC

9.1 Construindo um planejamento estratgico

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Como gerenciar cada estratgia funcional parte do negcio (P&D,

Como atingir os nveis-alvo de desempenho

Boa Estratgia + Boa execuo da estratgia = Bom gerenciamento

Os Cinco Ps para Estratgia