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Este documento es una de las 13 copias autorizadas para utilizar en el Programa Esden Business School, Casos Prcticos Marketing,

Nora Zarranz, 2013-2014, 2014-03-19

M-1049
0-598-024

Continente: El relanzamiento de los refrescos de


marca propia
Promods, un grupo de distribucin francs, conocedor del xito de la
empresa canadiense Cott Corporation como suministrador de marcas
privadas en Estados Unidos y Canad, sugiri a Continente, su filial en
Espaa, la posibilidad de lanzar en sus centros comerciales un refresco de
marca propia suministrado por Cott, con la idea de extenderlo a otras de sus
filiales en Europa en el caso de que el lanzamiento fuera un xito. A finales
de septiembre de 1993, tuvieron lugar las primeras conversaciones entre
Jos Mara Vara (director comercial de Continente), Ricardo Balmori
(director de marcas propias) y Daro Llad (jefe de rea de bebidas de
marcas propias) con el presidente de Cott, Gerry Pencer.
Se tom la decisin de que Llad deba dirigir el proceso de desarrollo del
nuevo producto y tomar decisiones de posicionamiento, precio, marca, y
estrategias de comunicacin. En enero de 1994 ya se haban recibido
muestras de producto, aunque an no estaban aprobadas debido a
dificultades con la adaptacin de la frmula canadiense a los azcares
usados en Europa.

Caso preparado por Jordi Ferrer y los Profesores Jos Luis Nueno, Julin Villanueva, como base de
discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin
determinada. Abril de 1998. Revisado en noviembre de 2003.
Copyright 1998, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, dirjase a IESE PUBLISHING a travs de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200,
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registro o por otros medios.
ltima edicin: 14/1/08
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Continente: El relanzamiento de los refrescos de marca propia

El grupo Continente
El grupo Continente estaba participado mayoritariamente por Promods y el Banco
Bilbao-Vizcaya. Promods era un grupo de distribucin francs, fundado en 1961, que
desarrollaba su actividad en Espaa (donde, adems del grupo Continente, participaba
en la cadena de tiendas de proximidad Dia), Francia, Alemania, Italia, Portugal, Grecia
y Estados Unidos. Promods era el lder europeo en el sector de hipermercados, con
unas ventas de 3,3 billones de pesetas en 1993 y ms de 4.700 puntos de venta, entre
hipermercados, supermercados, tiendas de descuento (discount) y almacenes
mayoristas.
Fundado en 1976, englobaba un conjunto de actividades complementarias dentro del
sector de distribucin y servicios. Dichas actividades se agrupaban en las siguientes
unidades de negocio: grandes superficies, centros comerciales, restauracin,
autocentros y servicios financieros (vase Anexo 1). La unidad de grandes superficies
era una cadena de hipermercados de mbito nacional que operaba en el sector de la
distribucin mediante la venta al por menor, y en rgimen de autoservicio, de
productos de alimentacin, textil y artculos para el hogar. Era la unidad de negocio
ms importante del grupo, ya que con unas ventas de 367.000 millones de pesetas en
1993, representaba el 96% de su facturacin. De acuerdo con la Memoria anual de
1993, El objetivo de Continente era convertirse en la mejor cadena de hipermercados,
mediante un fuerte posicionamiento de discount (ser el ms barato) y por el
reconocimiento de una personalidad propia a travs de una imagen claramente
diferenciada.
En cuanto al surtido, se realizaba una segmentacin que garantizara una oferta clara
de precios diferenciados, en base a tres niveles perfectamente delimitados (marca lder,
marca propia y primer precio). De esta forma, en cada segmento o subsegmento,
Continente dispona del siguiente surtido de marcas: marcas nacionales (marca lder y
segundas marcas), la marca propia (la mejor opcin) y un primer precio o marca
terciaria (la ms barata) (vase Anexo 2). El precio de la marca propia estaba entre el
de las marcas nacionales y el del primer precio.

Marcas propias
Las marcas propias 1 tenan su origen en 1869, cuando el distribuidor britnico J.
Sainsbury, con el objetivo de ofrecer la mejor relacin calidad/precio, lanz el primer
producto con su propia marca. En 1920, la cadena francesa Coop tena una lnea de
productos con marca propia. En Espaa, las marcas blancas, predecesoras de las marcas
propias, entraron en escena a mediados de los aos setenta. Se denominaban marcas
blancas en referencia a la presentacin de sus productos, que o carecan por completo
de lnea creativa o sta era muy poco atractiva.

1 Tambin llamadas marcas del distribuidor.

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Mientras en Espaa el incremento de ventas de las marcas del fabricante se haba


estabilizado, las marcas propias haban crecido en los ltimos aos a una media que,
en ocasiones y dependiendo de los productos, superaba el 20% anual, hasta alcanzar
una cuota del 10,6% en 1992 (vase Anexo 4). Algunos fabricantes de marcas
nacionales ligaban este crecimiento a la cada de la renta disponible de los
consumidores a causa de la crisis. Sin embargo, directivos del sector sostenan que este
incremento de marcas de la distribucin estaba ms ligado a la expansin de los
hipermercados que a la renta disponible de los espaoles en cada momento.
De acuerdo con los expertos del sector, una de las principales causas de este
crecimiento era la tendencia a la reduccin de la fidelidad de los clientes a las marcas
nacionales, provocada por tres razones. En primer lugar, la falta de innovaciones que
aportasen un valor diferencial y no fueran simples extensiones de lnea. En segundo
lugar, los sucesivos incrementos de precios superiores a la inflacin, por parte de los
fabricantes de marcas nacionales durante la dcada de los ochenta, aprovechando la
prosperidad de la dcada. Finalmente, los fabricantes de marcas nacionales haban
pasado de una estrategia de pull, a travs de la publicidad, a una estrategia de push,
mediante medidas promocionales. Esta abundancia de promociones, junto con el
debilitamiento de la diferenciacin, provoc que los consumidores se hiciesen cada vez
ms proclives al cambio de una marca a otra.
A pesar del fuerte crecimiento experimentado en los ltimos aos, la participacin de
las marcas propias en Espaa era pequea comparada con otros pases, como el Reino
Unido (28%), Alemania (25%) y Francia (18%), y se esperaba que a medio plazo dicha
participacin alcanzara el 20%.

La distribucin y las marcas propias


En Espaa, los siete principales distribuidores agrupaban casi un 35% de las ventas de
alimentacin y droguera. Entre estos distribuidores y en estas dos categoras, la
participacin de las marcas propias doblaba la media del sector. La cuota ms alta la
tena Dia, con un 70%, seguida por Continente, con un 20%.
Varias eran las razones que impulsaban a los distribuidores a lanzar marcas propias de
forma creciente; entre ellas estaban el poder diferenciarse de sus competidores, mejorar
su rentabilidad, tener una mayor flexibilidad e independencia respecto a los
proveedores, poder aplicar a la gama una poltica comercial propia y fidelizar a los
clientes, acercndoles la mejor relacin calidad-precio, pretendiendo desarrollar la
fidelidad de los consumidores a los puntos de venta ms que a un conjunto de marcas.
Los distribuidores daban cada vez ms importancia a la calidad de sus marcas propias
y a su control. De esta manera, la mayora de los distribuidores seguan un riguroso
proceso de control de sus marcas, desde la eleccin y homogeneizacin de los
fabricantes hasta el anlisis final de los productos en sus laboratorios y el cuidado de
la presentacin y colocacin en el lineal.

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La presencia de las marcas propias era distinta segn las categoras y sectores a las que
stas pertenecan. En el Anexo 4 figuran las cuotas de dichas marcas en los sectores de
alimentacin, droguera y perfumera. El Anexo 5, por su parte, muestra las cuotas en
funcin de las caractersticas de la categora.

Los consumidores frente a las marcas propias


El atractivo de la marca propia para el consumidor era el poder conseguir la misma
calidad que con la marca nacional a un precio menor. Efectivamente, las marcas
propias se ahorraban los altos costes de publicidad nacional, promociones especiales y
los in-store stocking services en que incurran las marcas nacionales, de forma que
podan venderse a los consumidores a precios inferiores y seguir generando mrgenes
superiores para el detallista. Estos diferenciales de precio respecto a las marcas
nacionales oscilaban, en Espaa, entre un 6 y un 50%. En el mercado de alimentacin,
los diferenciales estaban entre el 6% de la leche lquida y el 38% de la mayonesa. En el
mercado de droguera oscilaban entre el 6% de los rollos de papel higinico y el 41%
de los limpiadores del hogar. Por ltimo, en el mercado de perfumera estaban entre el
35% del jabn lquido y el 50% del jabn de tocador.
Los compradores espaoles tenan, en general, una buena imagen de las marcas de la
distribucin. La mayora saba que se trataba de un producto ofrecido por el
distribuidor o el establecimiento y crean que su calidad era igual a la que poda
garantizar un fabricante con un producto similar y un precio ms elevado. En los
Anexos 6 y 7 se presenta la opinin sobre las marcas propias segn el tipo de
consumidor.
Sin embargo, muchos consumidores tenan un cierto reparo en consumir productos de
marca propia que antes no haban probado: la primera prueba era la ms costosa.
Muchos de ellos haban tenido una mala experiencia con algn producto que
clasificaron por debajo de sus expectativas, aunque estaban contentos con otros.

Marcas propias en Continente


Las marcas propias eran utilizadas por Continente como el principal factor para
desarrollar una personalidad propia y claramente diferenciada. As, las marcas propias
se abordaban a travs de un prisma diferenciador y especializado, manteniendo un
elevado nivel de calidad y precio, con un alto grado de informacin y un packaging
avanzado, con el objeto de ofrecer al consumidor la mejor relacin calidad-precio y
mejorar la percepcin que ste tena de la calidad del establecimiento. En 1993
disponan de ms de 4.500 referencias de marca propia, repartidas en 18 lneas de
producto. El 90% de los clientes de Continente consuman alguno de estos productos y
valoraban la satisfaccin con un 8,67 sobre 10, calificndolo como punto fuerte de la
oferta del establecimiento.

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El principal medio para potenciar el consumo de marca propia eran las prcticas de
merchandising. En primer lugar, se trataba de tener una excelente implantacin en el
lineal. Los productos con marca propia tenan al menos el mismo espacio que el
producto lder en su categora, y se situaban en el lugar ms preferente, a nivel ojosmanos. En segundo lugar, se cuidaba mucho la sealizacin. Para ello se cre el lema
La mejor opcin, que era comunicado mediante una cartelera que acompaaba al
cliente desde el aparcamiento hasta la propia tienda.
En promedio, sola haber entre un 15 y un 30% de diferencial de precio entre las
marcas propias de Continente y las marcas nacionales, aunque variaba mucho en
funcin del valor aadido que aportaba la marca propia respecto a las marcas
nacionales. La participacin media de las marcas propias era de un 20%, y variaba
segn la categora, alcanzando un 80% en textil y un 14% en alimentacin. El objetivo
de Continente era que dicha participacin alcanzara el 25% en 1995.

Estructura para el desarrollo de las marcas propias


El departamento de marcas propias dependa del director comercial, y su estructura
consista en un director y un subdirector, de los que dependan cinco jefes de rea
(bebidas, ultramarinos/pastas, droguera y perfumera, productos de libre servicio y el
rea de calidad). De cada jefe de rea dependan varios jefes de producto, y varios
tcnicos de calidad. Los tcnicos de calidad llevaban un riguroso control de la calidad
de los productos de marca propia.
Las funciones de los jefes de rea eran, por una parte, proponer al director de marcas
propias y al director comercial la necesidad de lanzar un determinado producto con
marca propia en una categora de su rea. Por otra parte, se encargaban de todo el
proceso, desde seleccin de proveedores hasta la elaboracin del plan comercial para
cada producto (frecuencia promocional, precios, promociones especiales, rediseo, etc.).
Una de las funciones ms importantes era negociar con los proveedores los precios y
condiciones de compra.
No exista la poltica de mantener en exclusiva el suministro de cada uno de los
proveedores de marcas propias, pero se intentaba conseguir si ello era posible. Por otra
parte, el proveedor de marcas propias sola ser un fabricante de marca nacional con
exceso de capacidad; sin embargo, en ese momento, muchos de ellos se dedicaban ya
exclusivamente a la marca propia.

Tipos de marca de distribuidor en Continente


Continente utilizaba dos tipos de marcas propias, la marca Continente y las marcas
privadas:
a) Marca Continente. Actuaba como marca paraguas, con ms de 2.900
referencias de alimentacin, bazar y textil, englobando una amplia gama que
ofreca al consumidor garanta de calidad y confianza. En alimentacin se

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utilizaba exclusivamente este tipo de marca, aunque exista alguna excepcin


para productos donde el marquismo era acentuado.
b) Marcas privadas, que permitan desarrollar gamas completas de productos
claramente diferenciados, con varios niveles de precio y calidad dentro de una
misma categora, as como disponer de total libertad para establecer la poltica
comercial que ms se adaptara a las circunstancias del negocio. En el Anexo 3
figuran las marcas privadas que ofreca Continente, que agrupaban ms de
1.600 referencias.

Fracasos
Continente consideraba que una marca propia fracasaba no cuando no lograba una
participacin determinada, sino cuando no alcanzaba la calidad esperada por el cliente.
En unos casos, se daba en categoras en las que los lderes tenan tecnologa muy
diferenciada, inaccesible para otros fabricantes, y que adems no fabricaban para
marcas propias de la distribucin. Un ejemplo de estos fracasos fue el lanzamiento de
detergentes, que no logr alcanzar la calidad ofrecida por los lderes. En este caso, los
problemas eran claros: menor calidad de limpieza, obstruccin de las tuberas de
desage con un menor nmero de lavados que las lderes, etc.
En otros casos, no eran un problema de la calidad intrnseca del producto, sino de la
percepcin del cliente. Esto se daba en familias de productos de elevado marquismo, en
donde la diferencia de la atractividad del packaging era muy grande, o donde el
consumidor ya estaba muy habituado a un sabor determinado y le costaba cambiar. En
estos casos, aun teniendo una calidad de producto similar al lder, era muy difcil
aumentar la cuota de mercado. Un ejemplo era, sin duda, la lnea de refrescos, pero
haba muchos otros, como el caso de los alcoholes, donde era extremadamente difcil
araar cuota de mercado.
Los fracasos en las marcas propias tenan adems otra implicacin que perjudicaba
mucho a las cadenas de distribucin: un fracaso en un producto determinado afectaba
a todo el resto de categoras, ya que los consumidores reaccionaban con una cierta
desconfianza hacia nuevas pruebas.

Cott Corporation
Cott Corporation era una compaa canadiense fundada en 1955. Se trataba del mayor
proveedor de bebidas refrescantes de marca privada de Canad. En los ltimos cuatro
aos sus ventas haban pasado de 42,8 millones de dlares canadienses (C$) a 331,4,
mientras que en ese mismo perodo de tiempo, su beneficio se haba multiplicado por
30, pasando de 0,4 millones a casi 13 millones de dlares canadienses. Por otra parte,
se estimaba que sus ventas en 1994 doblaran las del ao anterior. En el Anexo 8 se
presentan las cuentas de resultados de Cott correspondientes a los aos 1990 a 1993.

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La transformacin de Cott de un pequeo fabricante regional en una estrella de Wall


Street se produjo mediante la relacin con un nico cliente: Loblaw. Loblaw, que en
1978 era una cadena de supermercados en prdidas, haba pasado a ser, a finales de
1992, el mayorista y detallista de productos ultramarinos ms importante de Canad,
debido en gran parte al xito de su lnea de marca privada Presidents Choice. En
1989, Cott haba firmado un contrato con Loblaw para ser el proveedor exclusivo de
las bebidas refrescantes de su marca propia. Cott creci paralelamente al crecimiento
de las bebidas refrescantes de Presidents Choice, que en 1992 ya se vendan ms que
Coca-Cola y Pepsi-Cola, conjuntamente, en los establecimientos de Loblaw. Esta
relacin llev a Cott a dominar el 90% del mercado canadiense de bebidas refrescantes
con marca propia, y conseguir una cuota del 20% del mercado canadiense de colas,
mientras que Coca-Cola era relegada al segundo puesto.
Cott tambin estaba presente en Estados Unidos, donde realizaba la mitad de sus
ventas, aunque se esperaba que dicha proporcin aumentara en los prximos aos.
Haba logrado una participacin del 2% en el mercado estadounidense de colas, y entre
sus clientes se encontraban la mitad de las 100 cadenas de supermercados ms
importantes del pas, entre las que destacaba Wal-Mart, el mayor detallista de Estados
Unidos, al que Cott suministraba la bebida refrescante para su marca privada, Sams
American Choice.
Los ejecutivos de Cott consideraban que la clave del xito no estaba slo en
suministrar un producto de calidad, sino en disponer de un completo soporte en
marketing, merchandising y organizacin de los programas de marca propia de sus
clientes. Saban que en ausencia de publicidad nacional y promociones, los detallistas
iban a necesitar mucho ms que un buen refresco para tener xito con su marca
propia, y que los elementos de marketing y merchandising, en los que la mayora de
detallistas tenan poca experiencia, iban a ser vitales para conseguirlo. Es por ello que
adquirieron el 72,5% del capital de The Watt Group, una conocida empresa dedicada al
diseo, junto con la que crearon Retail Brands Inc., empresa consultora para detallistas
de alimentacin, con el fin de ayudar a los detallistas a lanzar y mantener el xito de
sus programas de marca propia. Retail Brands Inc. asesoraba en los lanzamientos de
marca privada, suministrando el diseo de los envases, la eleccin del proveedor y la
estrategia de introduccin. Cott, adems, haba iniciado un programa de instalacin de
mquinas expendedoras de bebidas en envases de lata en los establecimientos de sus
clientes, para desencadenar pruebas del producto por parte de los consumidores.
Cott haba firmado acuerdos de suministro con 90 cadenas de detallistas de todo el
mundo, incluido el segundo mayor detallista de Japn. En 1993 form una joint
venture con Cadbury Schweppes, con la que el grupo canadiense entraba en el
segmento de marcas propias en Europa continental mediante la creacin de una filial
de Cott en algn pas europeo.
El progresivo incremento de la cuota de las marcas propias suministradas por Cott hizo
que Coca-Cola y PepsiCo contraatacaran, especialmente en Ontario, sede de Cott,
reduciendo los precios a los detallistas, disminuyendo as la diferencia entre los
mrgenes para los detallistas de la marca nacional y de la marca privada, y recortando
el coste del concentrado para los embotelladores. Esto hizo que, en Canad y Estados
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Unidos, en el mes de junio los mrgenes para el detallista que dejaban Coca-Cola, Pepsi
y Cott fueran aproximadamente los mismos. Esta poltica tan agresiva de disminucin
de precios en el mercado americano provoc un importante recorte en los beneficios
esperados de PepsiCo para el segundo cuatrimestre del ao, lo que origin una fuerte
cada de sus acciones. Algunos analistas pensaban que esta guerra de precios
perjudicara tambin la rentabilidad de Cott en el corto y medio plazo.

Lanzamiento de la cola Classic de Sainsbury


Durante los meses en los que Continente negociaba con Cott, tuvo lugar el lanzamiento
de Classic, la nueva cola de marca propia de Sainsbury, el mayor detallista del Reino
Unido, que venda el 55% de sus ultramarinos envasados con marca propia. Sainsbury
ya tena una cola de marca propia, pero debido al diferencial de calidad con las lderes,
su participacin en las ventas no haba superado el 3%. El nuevo refresco, que era
suministrado por Cott, tena una etiqueta roja y su lema era: El clsico sabor
americano a precio de Sainsbury. El parecido del diseo del envase con el de CocaCola, y la utilizacin de la marca Classic, que segn la compaa estadounidense
tena registrada para todo el mundo, hizo que Coca-Cola amenazara con emprender
acciones legales. Finalmente, Sainsbury accedi a introducir algunos cambios menores
en el diseo del envase, aunque sigui manteniendo la marca Classic. Esta amenaza
coincida con una fuerte polmica en el Reino Unido entre detallistas y fabricantes de
marcas nacionales sobre la negativa del Gobierno a introducir modificaciones en el
Proyecto de Ley de Marcas que restringieran la utilizacin de productos parecidos por
parte de los detallistas2.
La nueva cola, cuya botella de dos litros se puso a la venta a un precio de 59 peniques,
frente a los 105 de Coca-Cola, tuvo xito de forma inmediata. As, en tres semanas
captur aproximadamente el 15% del valor total de las ventas al detalle de cola. En ese
mismo perodo se produjo un incremento del 8% en las ventas de cola en los
establecimientos britnicos de ultramarinos. A las cuatro semanas de su lanzamiento,
Classic tena una participacin del 60% en las ventas de cola de Sainsbury.

El mercado de bebidas refrescantes en Espaa


El mercado de bebidas refrescantes inclua bebidas de zumo de frutas (Fanta, Kas, etc.),
bebidas de extractos (cola, lima/limn, etc.) y gaseosas. El volumen del mercado de
bebidas refrescantes en 1993 fue de 2.756 millones de litros, que supona un descenso
del 2,4% respecto al ao anterior, y que, tras varios aos de crecimiento, situaba el
mercado a niveles de 1990 (vase Anexo 9). Se trataba de un mercado muy marquista
y con alto valor aadido, con artculos en fase de madurez o con carteras que
2 En una encuesta realizada por un grupo de fabricantes, el 42% de los encuestados afirm haber cogido en alguna ocasin un producto
de marca propia del lineal creyendo que se trataba de una marca nacional. Sin embargo, una asociacin de detallistas realiz una
encuesta en la que el 78% de los encuestados afirmaban no haber confundido nunca los productos de marca nacional con sus versiones
parecidas y a ms de la mitad les pareca bien que los productos de marca nacional y los de marca propia tuvieran el mismo aspecto,
porque les proporcionaba referencias visuales de los productos.

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combinaban productos en crecimiento con otros ya maduros. El mercado de bebidas


refrescantes estaba ampliamente dominado por la categora de colas, que haba estado
incrementando su cuota en los ltimos aos, hasta alcanzar una participacin del
49,9% del mercado en 1993.
El lder del mercado espaol era Coca-Cola, con una cuota del 52,1%, seguido de
Pepsico, con el 15% de participacin (en el Anexo 10 se presenta la evolucin de las
cuotas de los principales productores en los ltimos cuatro aos). Sin embargo, en
1993, Coca-Cola perdi cuota de mercado por primera vez, hacindolo adems en favor
de Pepsi. Dicha prdida era atribuible a la bajada en el canal de hostelera, cifrada en
un 4,7% en 1993, donde Coca-Cola colocaba el 23,2% de su produccin.
Anteriormente, en diciembre de 1992, Pepsi-Cola haba comprado el 100% de Kas y
Kesa, empresas que tenan una cuota de mercado del 5,6%. Con esta operacin PepsiCo
se dotaba por primera vez de una red de plantas en las que tena concentrada toda la
produccin, y supona un punto de inflexin en la estrategia de PepsiCo en Espaa, ya
que, despus de muchos aos sin inversiones importantes, tena previsto destinar
muchos recursos para arrebatar cuota de mercado a Coca-Cola. Esta pugna entre Pepsi
y Coca-Cola podra suponer un aumento de la agresividad comercial en este mercado,
con guerras de precios entre las dos compaas, fuertes inversiones publicitarias y
lanzamiento de nuevos productos. A nivel europeo, donde Coca-Cola copaba un 74%
del mercado, frente al 13% que ostentaba Pepsi (vase Anexo 11), tambin se estaban
produciendo acciones especficas por parte de Pepsi para capturar cuota de su rival.

Bebidas refrescantes en Continente


La gama de bebidas refrescantes de Continente se compona de cola (normal, light y
sin cafena), naranja y limn. En el sabor de cola, Continente ofreca en su lineal dos
marcas nacionales (Coca-Cola y Pepsi), la marca Continente y un primer precio (Kron).
En los sabores de naranja y limn, la oferta era ms amplia, con cuatro marcas
nacionales (Fanta, Kas, Schweppes y La Casera), adems de la propia y el primer precio.
Las ventas de cola representaban el 73% del total de bebidas refrescantes vendidas en
Continente, mientras que las de naranja y limn tan slo representaban el 16 y el 11%,
respectivamente. En cuanto a las marcas, Coca-Cola supona el 85% de las ventas de
cola; Fanta, por su parte, era la marca ms vendida entre los sabores de naranja y
limn. El Anexo 12 muestra la evolucin, por sabores y marcas, de las ventas de
bebidas refrescantes en Continente. Las ventas de la categora de refrescos durante el
ao 1993 fueron aproximadamente de 9.250 millones de ptas, que representaba cerca
de un 8% del total de ventas de alimentacin seca3. Las participaciones de los envases
eran de un 60% para las latas y un 40% para los 2 litros 4 . Aunque era difcil
generalizar, el comprador de la cola en lata era ms joven que el de los 2L, y con
hogares ms pequeos. Sin embargo, en una categora como la de refrescos, se

3 Alimentacin Seca comprenda Bebidas, Ultramarinos, Pastas, Droguera y Perfumera.


4 Estas participaciones son en valor y quitando las ventas de otros envases de venta muy pequea en Continente.

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Continente: El relanzamiento de los refrescos de marca propia

encontraban muchos segmentos de consumidores y el mismo comprador poda comprar


los dos envases de forma regular.
La poltica promocional de esta categora era bastante activa. El principal instrumento
promocional era el folleto (vese Anexo 2), que sala normalmente en perodos
quincenales, donde se recogan las ofertas ms atractivas para esa quincena. Los
refrescos siempre estaban presentes y, la mayora de las veces, los dos formatos a la
vez (latas y 2L). Coca-Cola y Pepsi solan estar de oferta siempre, pero con un solo
formato por quincena. Lo ms habitual era que si, por ejemplo, las latas de Coca-Cola
estaban en promocin, Pepsi sacase los 2L. El margen promedio que Continente obtena
con las marcas lderes era de un 8% sobre el PVP sin IVA, incluidas todas las
aportaciones, tanto a la central como a los hipermercados. La lnea actual de refrescos
marca Continente rondaba el 1,5% de participacin de los refrescos vendidos en
Continente. Algunos atribuan este pobre resultado al gran diferencial de calidad
respecto a las marcas lderes y al poco esfuerzo de marketing que se le dedicaba. Los
precios medios de la categora se presentan en el Anexo 13.

Revitalizando el refresco Continente


El anterior proveedor del refresco Continente, conocedor de las negociaciones entre
Continente y Cott, plante una importante reduccin de costes, que supona
aproximadamente 6 pesetas menos que Cott en los dos litros y 2 pesetas menos en las
latas. Aunque anteriormente este proveedor no dispona de la lnea de llenado de latas,
en un plazo muy breve iba a cerrar la compra de la maquinaria necesaria. Esta oferta
hizo que Llad se plantease la conveniencia del cambio de proveedor que ya tena casi
decidida. Se cuestionaba si los clientes iban a percibir el diferencial de calidad entre
Cott y el actual proveedor, en grado tal como para que el incremento de ventas
compensase en beneficio el diferencial de precio actual. Se le ocurra la posibilidad de
hacer un rediseo de la lnea actual y darle algo ms de apoyo, a modo de
lanzamiento, para incrementar su notoriedad dentro de la tienda. Saba que alguna
filial de Promods haba rechazado a Cott por no considerar suficientemente diferencial
su oferta. Adems, los xitos en el extranjero no eran tan claramente extrapolables al
mercado espaol. Finalmente, no haba mucho tiempo para el lanzamiento, que deba
ser antes del verano, para as conseguir los meses de mayor estacionalidad.
En cualquier caso, la revitalizacin era necesaria, dadas las cuotas de participacin. Por
ello, con un nuevo proveedor o con el de siempre, deba tomar distintas decisiones
referentes al marketing mix y al lanzamiento.

Posicionamiento
La nueva lnea de refrescos de Continente poda posicionarse como una marca propia
de prima o de valor. Si se posicionaba en prima, iba a ser necesario aportar al
consumidor, aparte de un diferencial de precio respecto a las marcas nacionales, una
serie de beneficios intangibles, denotando calidad, seguridad o proyectando
una imagen determinada. Por otra parte, con un posicionamiento en prima se pona en

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juego la reputacin de la cadena. En el caso de posicionarse en valor, el principal


argumento de venta iba a ser el precio, y no sera tan necesario transmitir beneficios
intangibles al consumidor, lo que implicara menores inversiones. Tradicionalmente, las
marcas privadas haban estado posicionadas como valor, y no era habitual dedicar
muchos esfuerzos comerciales.

Precio
Llad se planteaba si fijar el precio inmediatamente por debajo del de Coca-Cola, ya
que la calidad del nuevo refresco era equiparable a la del lder; alternativamente, se
planteaba la posibilidad de fijar el precio lo ms bajo posible (en el Anexo 14 se
presenta el escandallo del producto de Cott). El precio del escandallo era puesto en las
plataformas de distribucin de Continente; a partir de ah, las plataformas cargaban
internamente un coste de 1,5 pesetas para las latas y de 4 para los dos litros. Adems,
el precio de venta debera soportar un IVA del 15%.
Especialmente importante sera decidir la frecuencia promocional y los precios en
folleto y fuera de folleto. La estructura de precios medios para las principales marcas
era aproximadamente la que se presenta a continuacin.

En folleto
Lata
2L
Coca-ColaFanta
PepsiKas
Schweppes
Continente
Econmico

39
35
36
-----

145
139
149
115
85

Precio normal
Lata
2L
45
40
45
-----

165
159
180
125
99

Adems, era de vital importancia determinar un precio de lanzamiento para la primera


quincena. Deba salir agresivo para incrementar la participacin cuanto antes?
Repercutira esta decisin en futuros intentos de aumentar el precio?

Marca
Era importante decidir si el refresco se lanzara con una marca privada, con la marca
Continente o con una combinacin de ambas. Continente dispona de un acuerdo de
cesin de quince aos de la marca Gold 5 . Dispona tambin de las marcas que se
muestran en el Anexo 3, y de otras que haban sido descartadas para los refrescos.
Buscar una nueva marca alargara todo el proceso en varios meses. En el lanzamiento
del brandy, se decidi optar por la marca Catador para el brandy popular, y Pizarro
5 La marca Gold estaba registrada por otra empresa, de la que Continente tena un acuerdo de quince aos sin coste alguno. Pasados
estos aos, Continente podra comprar la marca, aunque tendra que negociar el precio, ya que no se haba llegado a ningn acuerdo en
ese tema.

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para el brandy medio. Pese a las esperanzas de Llad antes del lanzamiento, las
participaciones finalmente rondaron un 3%, una de las cuotas ms bajas de la seccin.
Por el contrario, el whisky que llevaba la marca Continente haba alcanzado una
participacin en torno al 10%, gracias a que tena una excelente calidad (comparable a
los lderes) y un diseo muy conseguido.

Lanzamiento
Llad se preguntaba si las prcticas de merchandising para el relanzamiento deban
ser las mismas que las del resto de marcas propias de Continente, tanto en lo referente
a la implantacin en el lineal como en la sealizacin (cartelera, stoppers, etc.) o, por
el contrario, deban llevarse a cabo prcticas que potenciaran an ms el producto,
como cabeceras de gndola, islotes de latas del nuevo refresco o desarrollo de cartelera
especfica para ser colocada por todo el hipermercado. El coste de una cartelera de
apoyo para los dos primeros meses rondara los 5 millones de pesetas. En el caso de
salir con Cott, este proporcionara el diseo de la cartelera, as como consejos sobre su
implantacin en la tienda. Adems, Llad se preguntaba si organizar degustaciones del
producto en el punto de venta. Poner un equipo de azafatas que promocionasen la
degustacin del refresco tendra un coste de unos 4 millones para seis das en todos los
centros. Finalmente, en el caso de lanzar las latas, exista la posibilidad de instalar
mquinas vending en la galera comercial de cada hipermercado. El coste de cada
mquina era de aproximadamente 350.000 ptas.
Sin embargo, la implicacin de los hipermercados en este tipo de implantaciones era
muy difcil de conseguir, y un eventual fracaso en el lanzamiento podra venirse contra
las marcas propias de cara a futuras propuestas. Recientemente, dos directores de
hipermercado se haban puesto en contacto con Balmori para manifestarle su
desacuerdo con hacer implantaciones masivas de un nuevo producto Continente, ya
que consideraban que, si bien el margen tericamente6 era mayor, al final el mayor
trfico de gente que atraen los productos gancho, las mayores ventas por m2 y los
beneficios atpicos que daban las marcas lderes hacan poco interesante la marca
privada fuera del lineal de la categora.

Conclusin
A mediados de enero de 1994, Llad revisaba el plan de marketing que haba ido
diseando desde el pasado mes de septiembre. En una semana tena que presentrselo a
Ricardo Balmori. El producto de Cott era bueno, pero haba muchas incgnitas en
relacin al marketing mix y al cambio de proveedor que le hacan dudar del camino
a tomar. Independientemente del proveedor elegido, el nuevo marketing mix debera
permitir al refresco Continente competir con las marcas establecidas en cada uno de los
lineales de sus 32 hipermercados.

6 A diferencia de las marcas propias, las marcas nacionales negociaban en la central y posteriormente en cada hipermercado: mayores
plazos de pago, ingresos accesorios, aportaciones extraordinarias, descuentos por promociones y pago por implantaciones especiales.

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Anexo 1
Evolucin de las distintas unidades de negocio del grupo Continente
Hipermercados Continente

Ventas (miles de millones)


Nmero de centros
2
Superficie (miles de m )
Empleados

1988

1989

1990

1991

1992

1993

145
14
120
4.400

182
17
145
5.600

224
19
163
6.50

266
22
188
7.800

325
25
219
8.650

367
32
294
10.730

Restauracin: Goffy7

Ventas (millones)
Nmero de centros
Empleados

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1.900
12
305

2.500
15
462

3.300
18
564

4.200
22
627

5.200
25
729

6.200
34
945

Centros comerciales: Centros Shopping8

Ventas (millones)
2
Superficie (miles de m )

1988

1989

1990

1991

1992

1993

470
23

650
30

860
34

1.300
74

1.900
80

2.360
104

Autocentros: Feu-Vert9
1993
Ventas (millones)
Nmero de centros
Superficie (miles de m2)

1.300
8
6

Fuente: Continente.

7 Desarrollaba y explotaba la oferta restauradora del grupo en los centros comerciales.


8 Gestionaba la galera comercial fuera del hipermercado, cuando esta perteneca a Continente.
9 Eran tiendas taller dedicadas a la venta y montaje de accesorios del automvil. Comenz su actividad en Espaa en 1991, a travs de la
joint venture entre la sociedad francesa Feu-Vert y el grupo Continente.

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Anexo 2
Ejemplo de segmentacin de las marcas en Continente

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Anexo 2 (continuacin)

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Anexo 3
Marcas privadas de Continente

Marca

Segmento

Stuazioni
Apunto
Country Fragance
Dipiu
Kimboys
Matinatta
Menestrel
Liboretto
Delverde
Big Team
Avantagge
Jackerton
Republic Aviation
Chillcot
Kneissel
Tavola
Lanvordena
Baby Bear

Lencera
Prendas de punto
Perfumera
Cosmtica femenina
Ropa nios
Ropa del hogar
Confitera
Calzado para mujer
Jardinera
Deporte
Electrodomsticos
Textil y perfumera
Moda sport (hombre)
Ropa vaquera
Televisores
Menaje, servicio mesa
Accesorios automvil
Productos para el beb

Fuente: Continente.

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Anexo 4
Evolucin de la cuota de las marcas del distribuidor por sectores
16
14
12
10
8
6
4
2
0

1984

1985

1986

1987

Alimentacin

1988
Droguera

1989
Perfumera

1990

1991

1992

Total

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Anexo 4 (continuacin)
Sector alimentacin
Tabletas chocolate
Caf molido
Ketchup
Leche lquida
Zumos
Caf soluble
Mermelada
Crema de cacao
Tomate triturado
Pan industrial
Miel
Vinagre
0

10

20

30

40

Sector droguera
Detergentes mq.
Limpiadores hogar
Suavizante ropa
Pauelos/Tis
Rollos papel
Lejas
Limpiavajillas
Papel higinico
Papel aluminio
0

10

20

30

40

50

Sectorperfumera

Dentfricos
Colonias granel
Jabn de tocador
Champ
Gel de bao
Protect. ntimos
Compresas
0

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15

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Anexo 5
Penetracin marcas distribuidor segn categorasPENETRACIN E INNOVACIN

PENETRACIN
E INNOVACIN
PENETRACION
E INNOVACION

(porcentaje)
Participacin de la marca del distribuidor
(porcentaje)

j )

Fuente: Secodip (Francia, 1984), Progressive Grocer (Estados Unidos, 1992).

PENETRACIN
Y PUBLICIDAD
PENETRACION
Y PUBLICIDAD

(porcentaje)
Participacin de la marca del distribuidor
(porcentaje)

j )

Fuente: Datos de 1989, Meal, Euromonitor, Secodip y Media Annual Report.

PENETRACIN
Y DIFERENCIALES DE PRECIO
PENETRACION Y DIFERENCIALES DE PRECIO

Bebidas de chocolate

Tabletas de chocolate

Participacin de la marca del distribuidor


(porcentaje)
(porcentaje)

j )

Fuente: Nielsen, anlisis McKinsey.

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Anexo 6
Los consumidores y las marcas propias
OPINION
GENERAL
OPININ GENERAL

3%

14%
3%

80%
Son productos de
de baja calidad
y baratos

Son productos
de ms calidad

MUJERES

Son productos
de igual
calidad y
baratos

NS/NC

HOMBRES

6%

6% 3%

0%

22%
3%

85%

75%

Imagen en hipermercados
2%

12%

83%

Fuente: AECOC

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Imagen en supermercados

3%

2%

17%
2%

79%

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Anexo 7
Hogares compradores frente a total clientela marca distribuidor

EDAD AMA DE CASA

NMERO DE MIEMBROS EN EL HOGAR

5 Y MS
MIEMBROS
20%
CLASE SOCIOECONMICA

Se lee:

El 33% de los hogares eran de clase media. Haba un 7% ms de hogares de clase media que compraban la marca del distribuidor en productos de alimentacin que la media de hogares
compradores de dicha marca.

Fuente: Dympanel.

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PRESENCIA NIOS EN HOGAR

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Anexo 8
Cuentas de resultados de Cott, 1990-1995E (en millones de dlares
canadienses)
1990

1991

1992

42,8
-37,0
5,9

66,5
-58,2
8,4

137,4
-110,0
27,4

331,4
-277,6
53,9

702,7
-586,1
116,5

1.008
-830,9
177,1

-3,8
-0,5
-4,3

-6,0
-0,6
-6,6

-11,8
-1,6
-13,4

-24,7
-4,0
-28,7

-48,2
-7,0
-55,1

-66,6
-7,8
-74,4

1,6

1,8

14

25,2

61,4

102,6

Intereses
Otros intereses
Gastos extraordinarios

-0,4
-0,2
-0,3

-0,4
-0,5
-0,8

-2,7
-0,2
0,0

-2,8
-----

-586,1
-----

-830,9
-----

Beneficio antes de impuestos


Impuesto sobre beneficios
Beneficio neto

0,6
-0,1
0,5

0,1
0,9
1

11,1
-4,6
6,6

22,5
-9,2
13,3

59
-24,2
34,8

100,4
-41,2
59,3

Acciones en circulacin
Beneficios por accin

19,2
0,02

18,6
0,05

22,3
0,27

25,2
0,51

27
1,25

29,1
2,03

Ventas
Coste de mercancas vendidas
Beneficio bruto
Otros gastos
Generales, de ventas y administrativos
Amortizacin
Total otros gastos
Beneficio operativo

E = Estimacin de Morgan Stanley.


Aos fiscales acabados en enero.
Fuente: Cott Corporation y Morgan Stanley.

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1993 1994-E 1995-E

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Anexo 9
Evolucin del mercado de bebidas refrescantes en Espaa
1989

1990

1991

1992

1993

2.600
14
45
2.659
67,5

2.782
12
46
2.816
71,5

2.845
15
50
2.895
73,5

2.847
32
50
2.897
73,8

2.756
31
60
2.816
73,7

23,0

27,0

29,1

27,2

27,6

43,1
2,3
6,1
25,5

44
2
4
23

46,6
3,1
5,8
15,4

48,9
3,5
6
14,4

49,9
3,8
5,1
13,6

60,5
22,5
11,7
2,4
2,9

52,0
29
13,0
3,0
3,0

42,1
33,1
16,8
4,7
3,3

34,4
38,8
18,6
4,4
3,8

28,7
43,9
19,2
4,3
3,9

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

92
16.250

90
14.100

90
13.870

Volumen
(en millones de litros)
Produccin para mercado interior
Exportaciones
Importaciones
Consumo total
Consumo per cpita
Consumo por categoras
(en porcentaje)
Bebidas de zumo (naranja/limn)
Bebidas de extractos
Colas
Lima/limn
Otras
Gaseosas
Envasado
(en porcentaje)
Vidrio retornable
Plstico
Latas
Vidrio no retornable
Mquinas dispensadoras
Empleo
Empresas > 20 trabajadores
Trabajadores totales
Fuente: ANFABRA.

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Anexo 10
Evolucin de las cuotas de los principales grupos de refrescos en Espaa (en
porcentaje)
1989

1990

1991

1992

1993

Coca-Cola
2
Pepsi-Cola
La Casera
Schweppes
Kas
TriNaranjus
Seven-Up
Marcas blancas
Resto

47,5
5,6
19,8
7,7
6,6
2,2
1,4
--9,2

49,3
5,5
19,1
7,6
6,3
1,9
1,6
1,0
7,7

51,0
5,6
17,9
7,5
5,9
1,8
1,7
1,8
6,8

52,7
6,0
16,2
6,7
5,9
1,7
2
2,6
6,2

52,1
15,0
14,0
5,7
--1,6
--7,2
4,4

Total mercado

2.600

2.782

2.845

2.847

2.756

Datos totales en millones de litros.


1 No incluye Aquarious y Nestea.
2 Desde 1993 incluye Kas.

Fuente: Alimarket.

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Anexo 11
Participacin en el mercado europeo de bebidas de cola en 1993
(en porcentaje)
Pas
Austria
Blgica
Reino Unido
Dinamarca
Espaa
Finlandia
Francia
Alemania
Grecia
Irlanda
Italia
Pases Bajos
Noruega
Portugal
Suecia
Suiza

Coca-Cola

Pepsi-Cola

Otras

76,5
72,8
55,9
56,4
78
65,6
79,6
85
89,6
70,1
84,2
58,4
81,3
76,4
76,1
81,6

9,1
1,7
18,7
9,2
13,2
27,2
5,9
6,1
10,3
13
9,7
17,1
16,5
18,2
15,2
17,2

14,4
25,5
25,4
34,4
8,8
7,2
14,5
8,9
0,1
16,9
6,1
24,5
2,2
5,4
8,7
1,2

Fuente: A.C. Nielsen.

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Anexo 12
Evolucin de las bebidas refrescantes en Continente
(en porcentaje)
1992

1993

4.663
85,0
13,0
0,3
0,7

5.847
85,0
14,0
0,3
0,7

Light/sin
Coca-Cola
Pepsi
La Casera
Continente

705
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.

838
76,0
12,5
10,5
1,0

Naranja
Fanta
Kas
Schweppes
La Casera
Continente
Econmico

1.291
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.

1.511
51,0
18,0
16,0
9,0
4,0
2,0

Limn
Fanta
Kas
Schweppes
La Casera
Continente
Econmico

908
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.

1.051
44,0
18,0
22,0
9,0
5,0
2,0

Cola
Coca-Cola
Pepsi
Continente
Econmico

Datos en millones de pesetas.


Fuente: Continente.

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Anexo 13
Precios de venta medios de los refrescos en Continente
(incluidas promociones)
Latas

Envase 2 litros

Cola
Coca-Cola
Pepsi

40
34

158
144

Cola Light
Coca-Cola
Pepsi Max
Pepsi

41
35
36

161
150
146

Cola sin cafena


Coca-Cola
Pepsi
La Casera

41
40
34

162
148
141

Cola Light/sin
Tab

55

161

Naranja lata
Fanta
Kas
Schweppes
La Casera

41
37
42
33

161
146
172
139

Limn
Fanta
Kas
Schweppes
La Casera

42
37
42
33

162
146
180
139

Fuente: Continente.

IESE Business School-Universidad de Navarra

27

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M-1049

Continente: El relanzamiento de los refrescos de marca propia

Anexo 14
Escandallo de costes del producto de Cott
Cola
Materias primas
Envase
Mano de obra
Consumibles
Mano de obra indirecta
Generales variables
Amortizacin
Coste s/fbrica

Naranja

Cola

2 Litros
Limn

Naranja

7,2
10,40
0,28
0,52
0,16
0,16
0,25
18,97

8,24
10,40
0,28
0,52
0,16
0,16
0,25
20,00

8,59
10,40
0,28
0,52
0,16
0,16
0,25
20,35

39,97
18,39
1,50
3,18
0,94
0,94
1,60
66,51

45,66
18,39
1,50
3,18
0,94
0,94
1,60
72,2

52,33
18,39
1,50
3,18
0,94
0,94
1,60
78,87

Distribucin

1,65

1,63

1,63

11,05

11,03

11,04

Merchandising
Marketing
Total marketing

0,29
1
1,29

0,29
1
1,29

0,29
1
1,29

1,17
2
3,17

1,17
2
3,17

1,17
2
3,17

Gastos generales

0,95

0,95

0,95

5,58

5,58

5,58

Coste total

22,86

23,87

24,22

86,31

91,98

98,66

Precio venta unitaria


Margen de Cott
Cott (porcentaje)

23,00
0,14
0,60

24,00
0,13
0,53

24,00
-0,22
0,93

87,00
0,69
0,80

92,00
0,02
0,02

92,00
-6,66
7,24

Fuente: Continente.

28

Latas
Limn

IESE Business School-Universidad de Navarra

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