La economa empresarial del siglo XXI se basa en que la globalizacin de los

mercados y su compleja competicin nos obligan a reaccionar de formas diversas y

a adaptarnos al cambio para sobrevivir. Es por ello que con este mdulo titulado
innovacin

creatividad

empresarial

vamos

conocer

los

principios

fundamentales del proceso de innovacin y del proceso de creatividad empresarial.

Para ello, resulta imprescindible diferenciar ambos conceptos que subyacen a estos
procesos. En pocas palabras, se puede afirmar que la creatividad es el proceso
individual de generacin de nuevas ideas que se puede aprender, para ello en la
empresa se debe de propiciar y fomentar las cualidades creativas de los
trabajadores mediante tcnicas grupales o individuales.

Por otra parte, la innovacin es la creatividad aplicada, es decir, es el proceso de

crear o mejorar productos, procesos productivos, formas de organizacin o de
comercializacin, con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Por tanto, ambos conceptos son complementarios y necesarios para la
supervivencia y competitividad de las empresas en la actualidad.

En la actualidad, todas las empresas se enfrentan a los continuos cambios del

entorno, y para que estas puedan sobrevivir y alcanzar sus objetivos de
rentabilidad y crecimiento, se hace necesario contar con ventajas competitivas
sostenibles a travs de la explotacin de sus recursos y capacidades distintivas o
nicas.

Es

decir,

la

empresa

que

tenga

recursos

(humanos,

comerciales,

financieros, conocimiento y tecnologa propia, etc.) y capacidades suficientes

(absorber conocimientos, innovar, formar redes, capacidad directiva, etc.) en una
medida en la cual carecen sus competidores, tendr una ventaja competitiva sobre
sus rivales. Por tanto, si es capaz de gestionarlos de manera adecuada para la
colocacin de sus productos en el mercado, ser una empresa competitiva
(Camisn, 1997).

En este contexto, es imprescindible que las empresas cuenten con un planeamiento

estratgico que le permita lograr los objetivos antes mencionados. Sin nimo de
profundizar al respecto, resulta necesario explicar que la forma ms convencional
de actuacin por parte de las empresas (al menos desde la perspectiva de la
direccin estratgica) es a travs de la formulacin de estrategias adecuadas. Por
tanto, toda empresa debera contar con tres niveles de estrategias (ver Figura 1)
que le permitan ser ms eficientes y flexibles.

Figura 1. Formulacin de Estrategias

Fuente: Adaptado a partir Navas y Guerras (2002)

Las estrategias corporativas tienen por finalidad seleccionar los negocios en los que
va a participar la empresa, as como asignar recursos entre los distintos negocios
seleccionados para crear valor. Es decir, las estrategias corporativas se pueden
plantear en tres mbitos de actuacin:
a.

mbito

de

producto:

es

la

especializacin

en

un

mercado

restringido y con un producto o gama de productos limitados, o la

diversificacin hacia productos o mercados diferentes a aquellos en los que
ya est situada la empresa.
b.

mbito geogrfico: es el mercado geogrfico hacia el cual la

empresa busca extender sus actuaciones: local, nacional o internacional.

c.

mbito de la empresa: es la especializacin de la empresa en las

diferentes fases del proceso de desarrollo, produccin y distribucin de

bienes y servicios. Es decir, asumir nuevas fases implica realizar actuaciones
de integracin vertical, y renunciar a fases que se venan haciendo, supone
externalizar actividades.

De acuerdo con Porter, se debe considerar cinco fuerzas competitivas en un sector,

estos son: competidores potenciales (amenaza de nuevos entrantes, las barreras
de entrada son esenciales), competidores actuales (rivalidad, las barreras de salida
son esenciales), productos sustitutivos (amenaza), clientes (poder de negociacin:
calidad, costes de cambio, concentracin de ventas), y proveedores (poder de
negociacin: inexistencia de productos sustitutos, concentracin).

En este contexto, las estrategias competitivas definen la forma en la que una

empresa compite dentro de un determinado negocio. Estas buscan conseguir
ventajas competitivas sostenibles. Las principales estrategias que pueden seguir las
empresas para sobrevivir en un sector y alcanzar sus objetivos son dos:
a.

Liderazgo

competidores,

en

costes:

principalmente

tener
travs

unos

costes

inferiores

del

efecto

experiencia

los
y

el

apalancamiento operativo. No obstante, hay que aclarar que en general, la

ventaja de costes est basada en bajos salarios que a largo plazo es un
factor que tiende a disminuir.
b.

Diferenciacin del producto: busca crear algo que sea percibido

por el mercado como nico: diseo, imagen, tecnologa incorporada, servicio

post-venta, calidad, rapidez, etc. En este caso, parece ser que a travs de la
innovacin esta estrategia se puede conseguir de manera sostenida en el
tiempo.
Las estrategias funcionales determinan las bases en las que las diferentes funciones
de la empresa (produccin, comercial, financiacin, recursos humanos, tecnologa,
I+D, etc.) van a apoyar la consecucin de la ventaja competitiva.

Investigacin, desarrollo e innovacin es un concepto muy amplio (proviene de los

estudios de ciencia, tecnologa y sociedad) que supera al anterior concepto de
investigacin y desarrollo (I+D). Todos los pases procuran, en la medida de sus
posibilidades, potenciar las actividades ligadas a la I+D+i a travs de polticas de

apoyo (subvenciones, deducciones, prstamos bonificados y otras), debido a que

un alto nivel de I+D+i implica una mayor fortaleza de las empresas, dado que sus
productos o procesos se diferencian positivamente de los de su competencia.
Adems, muchas de las actividades son potencialmente generadoras de avances
sociales en forma de calidad de vida, mejora del medio ambiente, la salud, etc.

En Espaa por ejemplo, el Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e

Innovacin

Tecnolgica

(Plan

Nacional

de

I+D+i)

es

el

instrumento

de

programacin con el que cuenta el sistema espaol de Ciencia, Tecnologa y

Empresa (CTE) para la consecucin de los objetivos y prioridades de la poltica de
investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica a medio plazo, segn se define en
la Ley de la Ciencia y en la Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnologa (ENCYT).

Anualmente se elabora el Programa de Trabajo del Plan Nacional de I+D+i que, una
vez aprobado, acta como herramienta de programacin a corto plazo de la poltica
de ciencia y tecnologa, como instrumento de coordinacin de las actuaciones de la
Administracin General del Estado (AGE) y como plataforma de presentacin y
visualizacin de las actuaciones de la AGE y de las Administraciones Autonmicas
en Ciencia, Tecnologa e Innovacin.

En el Grfico 1, se puede apreciar la interaccin entre los agentes del Sistema

Espaol de Ciencia, Tecnologa y Empresa, donde la Administracin Pblica juega
un importante papel como impulsor de las relaciones entre los organismos pblicos
de investigacin (OPI), las universidades, los centros tecnolgicos y las empresas.
No obstante, se puede comprobar que las interacciones en general son muy
escasas, en particular, con los usuarios finales.

Grfico 1. Interaccin entre los agentes del Sistema Espaol de CTE

Fuente: Len (2008)

En la actualidad, el compromiso del gobierno espaol en mejorar la competitividad

de las empresas a travs del Sistema Espaol de Ciencia, Tecnologa y Empresa, no
se ha cumplido debido a la crisis econmica en que nos encontramos inmersos. En
particular, una de las principales causas ha sido el recorte

presupuestario para

estas actividades que ha tenido lugar en los ltimos aos, afectando a los proyectos
de investigacin y a los recursos humanos.

Por otra parte, se suma a este panorama dos problemas de carcter estructural: la
reduccin que viene experimentado las inversiones tecnolgicas externas, y la
existencia de un pequeo porcentaje de empresas innovadoras en Espaa (ver
Figura 2). Por tanto, Espaa tiene ante s un reto para llevar a cabo reformas
estructurales, pero el sistema pblico no puede abordarlo de forma aislada (Len,
2008)

Figura 2. Encuesta sobre innovacin en las empresas espaolas (2010)

Fuente: Elaboracin propia a partir del INE (2010)

El conocimiento, posedo y desarrollado por las personas aunque instrumentado y

residiendo en las organizaciones, se ha ido fraguando, siglo a siglo, en una
evolucin econmica, mejor dicho en una revolucin que se ha protagonizado en
los ltimos tiempos, tal y como muestra la Figura 3. En la misma se pone de
manifiesto que la combinacin de los cuatro factores econmicos principales, segn
el enfoque actual (capital, conocimiento, trabajo y tierra) es muy diferente en la
actividad productiva de la era agrcola, de la era industrial y de la era del
conocimiento de nuestro tiempo (Bueno, 2005).

Figura 3. De la era Agrcola a la era del Conocimiento

Fuente: Gorey y Dobat (1996)

Parece evidente que este factor se ha convertido en el recurso ms valioso y se

identifica tambin como un bien sujeto a un posible intercambio, de carcter
esencial para la creacin de ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, se
puede aadir que el conocimiento se puede identificar como un activo empresarial,
generador de rentas futuras para la organizacin que sepa desarrollarlo, gestionarlo
o ponerlo en accin para alcanzar determinadas competencias creadoras de valor
para la misma (Bueno, 2003).

Dicho conocimiento puede observase como un activo impredecible, pero real;

complejo, pero efectivo; indudablemente poco concreto, pero que puede ser
mensurable, en resumen, si es un recurso valioso, si es un producto o un activo
empresarial relevante en la economa actual la pregunta inmediata a formular es:
existe una economa del conocimiento?

La

economa

del

conocimiento

es

un

concepto

reciente

basado

en

dos

caractersticas que han determinado la evolucin de la economa en las ltimas

dcadas.

Primero,

existe

un

gran

reconocimiento

de

la

importancia

del

conocimiento como uno de los recursos estratgicos ms importantes en las

empresas (Kogut y Zander, 1992), o como una fuente crtica para la ventaja
competitiva no solo a nivel empresarial, sino a nivel nacional (Wong y He, 2002).
Segundo, las tecnologas de la informacin y las comunicaciones son los motores de
la nueva economa (Godin, 2003).
En este contexto, el papel del talento adquiere una vital importancia. As, las
empresas se involucran en buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar,
retener, promover, y movilizar a los empleados en la organizacin. Este abordaje
del manejo del recurso humano busca no slo emplear al personal ms calificado y
valioso, si no tambin enfatizar la retencin y colocar al individuo en una posicin
donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas.

Por otra parte, la competicin global ha incrementado la presin sobre las empresas
para mejorar sus habilidades, capacidades y rendimiento general. En dcadas
recientes, economas desarrolladas han estado experimentando un proceso de
terciarizacin, y las actividades de servicios ahora representan un 70% del valor
agregado y del empleo en los pases de la OECD. Dentro de los servicios, los
servicios intensivos en conocimientos (SIC) se caracterizan porque tienen como
principal activo el conocimiento y el talento de las personas.

Los SIC son muy importantes en una economa en general, porque crean y
difunden sus propios conocimientos a sus clientes y al resto del sistema de
innovacin, y, realizan una labor de intermediacin entre la oferta y la demanda en
el mercado de conocimiento. Adems, son de vital importancia para las empresas
ya que pueden reducir los costes y el riesgo que suponen los proyectos de
innovacin, en particular, de aquellas empresas que no puedan crear internamente
el conocimiento necesario para lograr el xito en la innovacin (Barge, 2007).

Los SIC son un grupo muy heterogneo de sectores donde se encuentran las
telecomunicaciones, intermediacin financiera, educacin, alquiler de maquinaria y
equipos, actividades profesionales, actividades relacionadas a la informtica e I+D.
De estos, los tres ltimos son los que ms importancia han adquirido en los
estudios sobre innovacin en los servicios en las ltimas dcadas (Miles et al,
1995).

Las polticas de innovacin a nivel regional y/o nacional tienen como objetivo
estimular las empresas para invertir en I+D+i a travs de los incentivos fiscales y
subsidios de I+D, con el fin ltimo de fortalecer sus capacidades de absorcin y
utilizar el conocimiento generado en el exterior. No obstante, las polticas de
innovacin implican mucho ms que fondos para I+D. Por ejemplo, para el caso de
las pymes, las necesidades de apoyo son variadas: asistencia tecnolgica, direccin
y gestin de la innovacin, acceso al capital riesgo, acceso a los resultados de la
I+D, acceso en el corto plazo al conocimiento tcito, informacin sobre patentes y
licencias, etc. Por tanto, la combinacin apropiada de apoyo que ofrecen las
agencias pblicas y privadas en estas reas son diferentes para cada regin
(Cooke, 1998).

En lnea con esto ltimo, no existen medidas estndares que encajen para todas
las regiones, por tanto, la poltica de innovacin debe tener en cuenta las
caractersticas especficas de cada regin (Tdtling y Trippl, 2005).

10

Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo,

pasando por una serie de etapas que se corresponden anlogamente con la vida de
los organismos. Se puede distinguir cinco etapas en el ciclo de vida del producto:
desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declive (Ver Figura 4).

La primera etapa embrionaria o de desarrollo, se inicia cuando la empresa

desarrolla la idea de un nuevo producto. Adems, se caracteriza por ser muy cara
debido a las altas inversiones en I+D y a los costes de fabricacin, que en ltima
instancia influyen en la duracin de esta etapa. Asimismo, no hay ingresos por
ventas, y por tanto, es un periodo de prdidas netas.

Figura 4. Ciclo de Vida del Producto

Fuente: Elaboracin propia a partir de Levitt (1981)

En la segunda etapa, las ventas son reducidas y su crecimiento es lento, debido

principalmente a los altos costes de adquisicin por parte del cliente. Esto conducir
a que los beneficios sean negativos. Asimismo, la creacin de la demanda en esta
etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto an es poco
conocido. En lnea con esto, existe poca competencia. No obstante, su duracin

11

depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptacin

a las necesidades del consumidor y de la presencia de productos sustitutivos.

En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del

mercado crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el
mercado, la inversin es cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema
productivo como de la comercializacin, y aumentan las empresas competidoras
atradas por el incremento rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se
suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida, en particular porque se
reducen los costes debido a la existencia de economas de escala.

En la etapa de madurez del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace, es en

su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de formacin de
nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se
reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de producto para
hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a
disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales debido
a unas ventas mximas. Existe una gran competencia, aunque poco a poco
comienza a declinar ya que los mrgenes son bajos y los precios tienden a caer
debido a la proliferacin de productos competitivos.

En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los

consumidores (ya que empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen
la misma necesidad de forma ms completa, o simplemente por cambios en el
deseo del consumidor), como consecuencia las ventas descienden. La oferta
superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el
producto, y, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Por tanto,
se plantea posibilidad de eliminacin del producto o sustituirla por otra innovacin.

12

En resumen, los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin
distinta, segn cul sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin
de las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, mientras que los productos
de moda tienen un ciclo temporal muy corto, algunos productos industriales, como
el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en funcin de nuevos desarrollos o
nuevas aplicaciones.

En otras palabras, la duracin del ciclo de vida y de cada una de sus etapas
depende de muchas variables: naturaleza y caractersticas del producto, grado de
xito o fracaso del mismo, de las necesidades que satisface, de las polticas de la
empresa, la evolucin tecnolgica, las costumbres, el mercado al que nos dirigimos,
etc.
Por tanto, en la medida en que la empresa sea capaz de predecir cul va a ser el
ciclo de vida de su producto, podr tomar decisiones ms acertadas y que entraen
menos riesgo. Por ejemplo, hoy en da existen varios software que se encargan de
gestionar mejor el ciclo de vida del producto, uno de los ms conocidos es el PLM
(Product Lifecycle Management) que es una solucin informtica empresarial que
permite implementar una estrategia de gestin de toda la informacin relacionada
con el producto, desde la primera idea hasta su retirada del mercado. Adems, este
software es compatible con el ERP (Enterprise Resource Planning) que es un
sistema informtico empresarial que gestiona los mbitos administrativo y contable,
compras y ventas, produccin y almacn, entre otros.

En resumen, ambos son necesarios y complementarios (ver Figura 5), es decir, el

ERP gestiona el capital fsico (activos tangibles) de la empresa, mientras que el PLM
gestiona el capital intelectual (activos intangibles).

13

Figura 5. Integracin entre PLM y ERP

Fuente: Calvo (2010)

Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy
complejo, donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un
estudio de mercado que nos permitir conocer las condiciones de entorno
(socioeconmicas, demogrficas, cambios culturales y tecnolgicos), a nuestro
cliente-objetivo (sus caractersticas, hbitos de compra y consumo, modalidad de
pago, ubicacin), a los competidores existentes (productos similares, su cuota de
mercado, volumen de ventas, posicionamiento, canales de distribucin empleados),
a los productos sustitutos existentes en el mercado, la determinacin de zonas y
volmenes de venta, la estrategia publicitaria y promocional ms adecuada para
llegar al cliente-objetivo, etc.
En otras palabras, las empresas con una orientacin de marketing debern conocer
la forma de comprar del consumidor. Por tanto, debern conocer los factores y
variables que influyen en el proceso de compra (ver Figura 6), tales como las
variables controlables por la empresa (las variables del Marketing-Mix) y las
variables no controlables (al menos directamente, pero que deben ser conocidas).
De esta forma podremos identificar necesidades actuales y futuras, y adaptarnos a
estas.

14

Figura 6. Factores que influyen en el comportamiento del comprador

Fuente: Elaboracin propia a partir de Kotler (2006)

No obstante, el proceso de decisin de compra (ver Figura 7) comienza con la

asuncin del problema, nace o se conoce un necesidad y con ello el deseo de
satisfacerla. Acto seguido, se trata de buscar informacin y evaluar las alternativas
ms beneficiosas para satisfacer esa necesidad latente. Una vez adquirido el
producto, si el consumidor ha quedado satisfecho con el resultado de la compra, se
puede producir una cierta lealtad al producto y a la marca, y la compra se puede
convertir en costumbre. Si ocurre lo contrario, el feedback ser negativo, y el
consumidor modificar su decisin empleada en una prxima ocasin.

Figura 7. El proceso de compra del consumidor

Percepcin
de la
necesidad

Feedback o
aprendizaje

Decisin de
comprar

Bsqueda de
la
informacin

Anlisis y
evaluacin
de las
alternativas

Fuente: Elaboracin propia a partir de Santesmases (2005)

15

Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que
hagan nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles clientes.
Luego volcaremos esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que ser
sometido al juicio de un conjunto de potenciales clientes. Es decir, un producto es
el conjunto de atributos tangibles o intangibles, que el consumidor percibe como
algo que le satisface una necesidad o deseo. Un producto no es slo un bien o
servicio con cierta entidad fsica (tangible) sino que, cuando se compra un
producto, se adquieren tambin un conjunto de elementos intangibles (servicios
adicionales, una imagen, etc.). Todo ello representa al producto y cualquier
variacin que se haga en cualquiera de los atributos que lo conforman, tanto
tangibles como intangibles (calidad, diseo, envase, marca, servicio post-venta,
pre-venta, imagen), har que el producto sea mejor o peor para el consumidor, por
tanto, influir a la hora de la eleccin del mismo.
Por otra parte, conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y
estimando su volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de
beneficios. Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo
controladamente al mercado. Pero no a todo el mercado, sino a una poblacin
representativa. Este "banco de pruebas", totalmente real, nos permite predecir cul
ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la par de corregir
aquellas deficiencias que se observen. Una vez puesto en el mercado, con el
soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los
mecanismos de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e
innovaciones a lo largo de su ciclo de vida.

Generalmente, las empresas han descargado la responsabilidad del desarrollo de

sus productos en una sola rea: el marketing. No obstante, la ingeniera de diseo
juega un papel crucial en todo el proceso de desarrollo de un producto. De hecho,
se estima que entre un 70 y un 80 % del coste de un producto a lo largo de su vida
se determina en las fases iniciales del diseo. Una labor eficaz de ingeniera en la
fase de diseo puede mejorar la funcionalidad, reducir costes, acelerar el tiempo de
puesta en el mercado y, en consecuencia, proporcionar una mayor satisfaccin en

16

el cliente o mejorar la calidad. Actualmente, el proceso de diseo se contempla

desde una visin amplia, que no se refiere solamente al producto o al sistema en s,
sino tambin a todo lo que implica la fabricacin del mismo, su uso y el destino
final cuando llegue al trmino de su vida til.
Desarrollar productos no es una tarea fcil, ya que estos productos tienen que
aportar valor tanto para el cliente como para la organizacin. Un desarrollo de
producto bien planificado y estructurado que permita controlar los riesgos
inherentes del desarrollo de producto, posibilita que la organizacin que lo lleva a
cabo, aumente sus ventas, reduzca el time to market de sus productos llegando
antes que sus rivales al mercado, cree mejores productos, reduzca sus gastos y la
posicione en un determinado status de mercado.

Pero, un desarrollo de producto pobre o mal definido es tambin una garanta de

psimos resultados de los productos de la organizacin y por tanto puede significar
una amenaza para su supervivencia. Es por tanto, clave y vital para una
organizacin que busque ser innovadora, asegurarse que su proceso de desarrollo
de producto est bien estructurado, sistematizado, formalizado y comunicado a
toda la organizacin. Es decir, todas las organizaciones que desarrollan productos
propios tienen un proceso de diseo y desarrollo (D&D), ya sea explicitado y
documentado o ms bien mental, interiorizado por cada uno de los miembros del
equipo de desarrollo. Para formalizar este proceso, se debe seguir los siguientes
pasos (IDOM, 2010):
Explicitar en forma de pequeo documento y diagrama de flujo (y en equipo) el
proceso de D&D que se sigue en la actualidad. Este esfuerzo ya sacar a la luz
aquellos aspectos que no estn claros y se necesitan mejorar.

Conocer los diferentes tipos de procesos de desarrollo existentes (Stage-Gate,

espiral,

de

prototipos

evolutivos,

etc.),

conocer

qu

proceso

siguen

las

organizaciones de referencia del mercado, las organizaciones rivales y las buenas

prcticas reconocidas internacionalmente al respecto.
Elegir alguno de los modelos de procesos de desarrollo existentes, o una mezcla de
varios de ellos segn las caractersticas propias de la organizacin y adaptarlo al
proceso actual. No es bueno hacer cambios muy radicales. Esquematizar de forma

17

muy simple el proceso mediante diagramas de flujo y breves documentos

explicatorios sobre qu hay que hacer, cmo y quin lo hace.
Ir documentando de manera ms extensa el nuevo proceso a medida que se va
aplicando a un proyecto real de desarrollo de producto. La documentacin ha de ser
tal que permita a un nuevo empleado familiarizarse con el proceso de desarrollo de
la organizacin y que sirva a los dems empleados para consultar qu se ha de
hacer en un momento determinado y cmo.
Ir evolucionando la documentacin del proceso con cada nuevo proyecto,
incorporando lecciones aprendidas, etc. Un buen proceso de D&D de producto es
aquel que nunca est finalizado. Si se consigue ser una organizacin innovadora, la
propia dinmica de la empresa obligar a ir evolucionado el proceso.

Antes de conocer el proceso de innovacin es imprescindible entender qu es la

innovacin. Schumpeter (1934) fue el economista que durante la primera mitad del
siglo XX, aport ms en la comprensin de la innovacin y su importancia en la
dinmica del crecimiento econmico. As, desde su trabajo seminal multitud de
autores se han ocupado de la innovacin, tratando de definirla de muy diversas
formas. En ocasiones, se ha enfatizando el grado de novedad y el cambio que
supone la innovacin para la empresa, para el mercado y para la sociedad. Estas
definiciones en muchos casos son imprecisas y demasiado genricas (incluso
algunas han ido cambiando en el tiempo). Por tanto, la innovacin es un concepto
muy relativo, porque en la medida en que lo que resulta muy novedoso para una
empresa puede no serlo para otra.

En este contexto, resulta de vital importancia puntualizar a qu tipo de innovacin

nos estamos refiriendo. En esencia, en este mdulo nos centraremos en la
innovacin empresarial, que es el proceso a travs del cual una empresa mejora o
crea nuevos productos, modelo de negocio, o simplemente realiza cambios
organizativos para adaptarse al entorno o a nuevos mercados, respetando el medio
ambiente, la sociedad, y sobre todo, para generar ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo (Lpez et al, 2007).

18

No obstante, para poder comprender el concepto de innovacin es necesario

diferenciar los distintos tipos de innovaciones que existen, ya que usualmente se
tiende a asociar este concepto con la innovacin tecnolgica que est basada en los
resultados

de

nuevos

desarrollos

tecnolgicos,

nuevas

combinaciones

de

tecnologas existentes o la utilizacin de otros conocimientos adquiridos por la

empresa. Bajo este planteamiento, se puede clasificar la innovacin en funcin al
grado de novedad, esto es, en innovacin radical e innovacin incremental. La
primera se refiere a las innovaciones se basan en principios cientficos que abren un
conjunto nuevo de mercados y aplicaciones potenciales que no pueden entenderse
como una evolucin natural de los ya existentes, por tanto, implican un nuevo
avance cientfico que provocan la ruptura con las tecnologas anteriores. La
segunda, consiste en pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y
las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas,
cuando se suceden continuamente pueden constituir una base permanente de
progreso (Henderson y Clark, 1990).
Debido a la gran cantidad de tipologas de innovaciones que han surgido en las
ltimas dcadas, el Manual de Oslo (OCDE, 2005) clasifica a las innovaciones en
cuatro tipos: innovacin en producto (es la introduccin de un bien o servicio que
es nuevo o significativamente mejorado con respecto a sus caractersticas y usos
deseados. Esto incluye mejoras significativas en especificaciones tcnicas, diseo,
componentes y materiales, etc.), en proceso (consiste en mejorar el proceso
productivo mediante la implantacin de nueva maquinaria o sistemas de calidad, y
adems, mejorar los mtodos de distribucin de la empresa), en comercializacin
(es la implantacin de un nuevo mtodo de marketing que suponga cambios
significativos en el diseo o envasado de producto, promocin del producto o
poltica de precios), y en organizacin (es la implantacin de un nuevo mtodo
organizativo en las prcticas de gestin de la empresa o en sus relaciones
externas).

Hecha esta breve aclaracin, existen muchos autores que afirman que la innovacin
es un proceso que consta de varias fases y que est en funcin del tamao de la
empresa, de su sector de actividad y del producto en cuestin (Hobday, 2005). Sin
embargo, desde la perspectiva de la cadena de valor (ver Figura 8), las fases del

19

proceso de innovacin empresarial son las siguientes: investigacin (consiste en

informacin y conocimiento de las potenciales innovaciones y mtodos de
innovacin existentes). Validacin del conocimiento (que suele hacerse antes de
hacer importantes modificaciones de procesos). Aplicacin del nuevo conocimiento
o implantacin (implica modificar algunas operaciones de la empresa y comenzar a
producir el nuevo producto). Comercializacin del producto (que consiste en hacerlo
conocido en el mercado y venderlo) Landry y Amara (2010).

Figura 8. Fases del Proceso de innovacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Landry y Amara (2010)

No obstante, existe una fase previa y otra post al proceso de innovacin que es
muy importante considerar. En la fase previa, el proceso innovador puede provenir
de diversas fuentes internas (iniciativas del Departamento de I+D, iniciativas del
Departamento comercial, a travs de las ideas y experiencia de los empleados, por
los fallos y errores en la produccin, etc.) y fuentes externas (el cliente, el
distribuidor, los proveedores, la compra de servicios especializados, la cooperacin
con otras empresas, la participacin en redes o pertenecer en un clster y/o
asociacin industrial, la adquisicin de nueva maquinara con tecnologa punta, la
adquisicin de licencias y patentes, el uso de publicaciones cientficas e informes
tcnicos, la asistencia a ferias y conferencias internacionales, etc.).

En la fase post innovacin, una vez que el producto ha sido lanzando al mercado,
es importante continuar con la generacin de ideas para adaptar el producto a las
necesidades cambiantes del mercado, respondiendo a la competencia, y sobre todo,
facilitar el desarrollo de los llamados productos de siguiente generacin Forrest
(1991).

20

En general, esta dinmica se debe a la globalizacin de los mercados y su compleja

competicin, al avance en la ciencia y la tecnologa, a que el ciclo de vida del
producto cada vez es ms corto, al marco regulatorio, entre otros conductores de
la innovacin.

Las investigaciones en el mbito de la innovacin, al igual que ocurre en la mayora

de las ciencias sociales, se han abordado bajo diferentes perspectivas. Esto ha
acentuado las diferencias entre los modelos y las herramientas que se han
propuesto para resolver los problemas que plantea la direccin de la innovacin en
la empresa. A medida que se han producido avances en el entendimiento del
proceso de innovacin, han ido surgiendo modelos cada vez ms sofisticados, que
en algunos casos, han dejado obsoletos a su predecesores, mientras que otros han
permitido subsanar sus deficiencias. Los modelos ms destacados y aceptados en la
literatura general, son los modelos lineales, modelos por etapas, modelos
interactivos, modelos integrados y modelos en red (Velasco, 2010).

Despus de la Segunda Guerra Mundial y hasta finales de los aos sesenta del siglo
pasado, se pensaba que el proceso innovador se caracterizaba por el empuje de la
ciencia y la tecnologa, donde el descubrimiento cientfico era el motor de la
innovacin y el mercado era tan solo el lugar donde se incorporaban los resultados
de I+D. En los aos sesenta y setenta las teoras de innovacin basadas en la
demanda tuvieron un impacto considerable sobre los responsables de las polticas,
debido a que se intensific la competencia a nivel mundial y el mercado aparece
dominado por la oferta de nuevos productos cada vez ms competitivos.

As, el tirn de la demanda prevalece ya que las innovaciones se producen como

consecuencia de las necesidades de los consumidores o clientes, y se cree que el
departamento de I+D tiene un rol reactivo frente a esa demanda (Rothwell, 1992).

21

Los modelos por etapas consideran la innovacin como una actividad secuencial de
carcter lineal. Incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn
de la demanda. Por tanto, se contempla el proceso de innovacin como una serie
de etapas consecutivas, detallando y haciendo nfasis, bien en las actividades
particulares que tienen lugar en cada una de las etapas o bien en los
departamentos involucrados. Estos primeros trabajos en el mbito de la direccin
de la innovacin en la empresa realizados en los aos sesenta y setenta, se
centraban en resolver los problemas que plantea la realizacin de actividades de
I+D en las grandes empresas industriales, y consideraban que el problema central
de la direccin de la innovacin era asignar eficientemente los recursos a las
actividades de I+D en el interior de la empresa, y con ese propsito se
desarrollaban herramientas de gestin para evaluar, planificar y controlar los
departamentos de I+D, y ejecutar los proyectos de I+D. Sin embargo, la utilidad
de estas herramientas para la direccin de la innovacin en la empresa era
prcticamente nula, ya que se limitaban a resolver problemas operativos de gestin
en el interior de la empresa, sin considerar la influencia que tienen los factores del
entorno en el desarrollo de las actividades innovadoras (Rothwell, 1994).

Los modelos interactivos en vez de tener un nico curso principal de actividad como
el modelo lineal, tiene cinco enlaces en cadena. Dichos caminos son vas que
conectan las tres reas de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica y la
cadena central de dicho proceso. Adems, relaciona la ciencia y la tecnologa en
todas las etapas y no solamente al principio. Por tanto, la innovacin surge al
contacto con el conocimiento acumulado que se utiliza cuando surge un problema o
cuando es necesario emprender nuevas investigaciones (Kline y Rosenberg, 1986).

Posteriormente, dado que los tres primeros modelos siguen siendo secuenciales, se
plantea un modelo integrador donde el proceso innovador se compone de tareas o
fases funcionales que se superponen en el tiempo. As, en los modelos integrados el
tiempo de desarrollo es una variable crtica. Adems, las fases del proceso de
innovacin tecnolgica se gestionan a travs de procesos solapados o incluso
simultneos (en vez de procesos secuenciales).

22

Por tanto, el desarrollo de un producto se hace en grupos multidisciplinares, cuyos

miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final del proceso. Adems, se
integra a los proveedores en el proceso desde las primeras etapas (Rothwell,
1994).

El modelo en red es una extensin de los modelos integrados que enfatizan las
relaciones verticales (alianzas estratgicas con los clientes, y proveedores) y
colaboraciones con competidores. Por tanto, la innovacin es como un proceso en
red, proceso de aprendizaje o acumulacin de know-how (Trott, 2005). En
consecuencia, utilizan herramientas sofisticadas que permiten incrementar la
velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente
como externamente entre la red de proveedores, clientes, etc. (Rothwell, 1994).

En otras palabras, estos modelos dinmicos consideran que el aspecto central de la

estrategia de innovacin es explotar los recursos y capacidades de las empresas
para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Es decir, estos modelos recogen
los planteamientos expuestos por Schumpeter (1934), quien observ hace ms de
un siglo que la innovacin es un elemento clave para comprender el funcionamiento
del sistema de mercado, y donde la innovacin es el combustible que mejora el
rendimiento del sistema de mercado y este, a su vez, proporciona la estructura
institucional que estimula el proceso de innovacin. En resumen, la competicin
basada

en

la

innovacin

tiende

erosionar

la

posicin

de

ventaja

que

eventualmente puedan tener las empresas, y a largo plazo, slo podrn sobrevivir
empresas que innoven de forma regular y sistemtica.

Finalmente, es posible identificar ciertas debilidades comunes en la mayora de los

modelos planteados. En primer lugar, muchos de los modelos estn enfocados a la
obtencin de un nuevo producto, ignorando al sector servicios y a otro tipo de
innovaciones (de proceso, organizativas, marketing, etc.). Asimismo, son modelos
que se centran en un tipo de innovacin en concreto (la del carcter radical),
obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial
innovador (Nieto, 2003). Por ltimo, la mayora de los modelos parecen estar
orientados

hacia

empresas

lderes

de

gran

tamao,

que

disponen

de

23

departamentos de I+D, dejando de lado las empresas de menor tamao que

operan a travs de procesos ms informales y que no cuentan con departamentos
propios de I+D o de ingeniera (Hobday, 2005).

El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad

innovadora de la empresa. Sin embargo, el proceso de innovacin no est por si
mismo perfectamente definido y acotado en sus diferentes fases. El proceso de
innovacin es un proceso sumamente desestructurado, incierto y complejo, que se
caracteriza

por

un

conjunto

de

actividades

interrelacionadas

(ms

que

secuenciales) pero difciles de predecir (Velasco, 2010).

De hecho, para muchas empresas la innovacin es un proceso irregular, fruto de

una idea feliz surgida en un momento de inspiracin y, por lo tanto, algo imposible
de sistematizar. Inducidos por esta perspectiva, numerosas empresas innovan de
forma discontinua (cuando la competencia lanza un nuevo producto, cuando se
viene con alguna idea de una feria, etc.). Sin embargo, el verdadero xito consiste
en ser capaces de gestionar el proceso de manera consciente. Es decir, el xito se
basa en la habilidad para aprender y repetir estos comportamientos (Tidd, Bessant
y Pavitt, 2005). Por tanto, aunque la mayora de las empresas destacan la
tremenda complejidad que entraa la gestin de la innovacin, reconocen que
puede y debe ser gestionada (Velasco, 2010).

Por otra parte, hay autores que opinan que no existe una nica forma de innovar,
ya que una gran variedad de circunstancias influyen en el proceso de innovacin
(Kalthoff, Nonaka y Nueno, 1998). Por ejemplo, esto se debe a que los sectores
difieren en trminos de oportunidades tecnolgicas y oportunidades de mercado.
Adems, debido a que las caractersticas especficas de cada empresa restringen las
posibilidades de gestin, Tidd, Bessant y Pavitt (2005) niegan la existencia de una
mejor manera para gestionar la innovacin.

24

En ese sentido, no existe un modelo nico de innovacin que sigan las empresas o
de un enfoque generalizable. Por el contrario, existen muchos enfoques, que
dependen de circunstancias histricas y externas, cada uno de los cuales posee un
conjunto

de

normas,

ventajas,

desventajas,

que

son

slo

gobernados

parcialmente por la tecnologa en cuestin (Hobday, 2005).

No obstante, desde la perspectiva del cambio tecnolgico (ver Figura 9), existe un
consenso de que existen tres vas o estrategias para que las empresas sean
innovadoras o mejoren su comportamiento innovador: a travs de la I+D propia,
del mercado mediante la adquisicin y contratacin, y del establecimiento de
alianzas o la colaboracin (Gonzlez et al, 1997).
En cuanto a la I+D propia, es la capacidad tecnolgica que tienen las empresas
para realizar actividades de creacin de conocimiento (investigacin bsica y
experimental, investigacin aplicada, evaluacin y adaptacin de tecnologas, etc.),
requieren de un personal altamente capacitado y grandes inversiones con riesgo.

Figura 9. Estrategias para innovar

Fuente: Elaboracin propia a partir de Cohen y Levinthal (1990), Gonzlez et al, (1997)

25

En cuanto al mercado, las empresas pueden incorporar novedades a travs de la

adquisicin desde otras empresas o agentes con potencial tecnolgico, por ejemplo:
compra de maquinaria especializada, contratacin de los derechos de patentes y
licencias, contratacin de servicios especializados de ingenieras o consultoras, etc.

La tercera va, el establecimiento de alianzas tecnolgicas, constituye una va

intermedia entre el mercado y el desarrollo interno, y resulta el medio ms
adecuado para proyectos demasiado caros o que requieran tecnologas fuera del
control de una determinada empresa. La colaboracin se presenta como una
alternativa en aquellas empresas que no tuvieran una base tecnolgica muy alta o
no puedan disponer de un departamento de I+D. De esta forma, las empresas
encontraran en las universidades, centros tecnolgicos, proveedores, clientes, etc.
como los socios ms adecuados para alcanzar su objetivo de innovar.
En resumen, el complejo proceso de innovacin conduce a que no todas las
empresas innoven de la misma forma, este proceso depende de varios factores (ver
Figura 10): recursos y capacidades, dinmica del sector, bases de conocimiento,
sistemas de innovacin, avances en la ciencia y tecnologa, y el marco institucional
entre otros. Por tanto, la innovacin es un proceso complejo en donde interactan
muchos actores y factores tanto internos como externos a la empresa, cuya
integracin no resulta automtica.

26

Figura 10. Factores determinantes del proceso de innovacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Asheim y Coenen (2005)

A inicios de los noventa, la preocupacin de los economistas radicaba en la

necesidad

de

explicar

cmo

pueden

surgir

procesos

de

cambio

tcnico

relativamente ordenados, de la diversidad y la incertidumbre asociada a la

invencin e innovacin. Lundvall (1992) afirmaba que para hablar de un sistema de
innovacin se requieren dos condiciones. En primer lugar, la existencia de una
diversidad de actores y factores relacionados con la innovacin (empresas,
organismos pblicos y privados de I+D, polticas pblicas, agentes financieros,
agentes del entorno socioeconmico, sistema educativo, cultura productiva, entre
otros). Y en segundo lugar, es preciso que existan relaciones regulares y
bidireccionales entre los distintos agentes.

El concepto de sistemas de innovacin se aplic en primer lugar a los estados

nacionales Sistema Nacional de Innovacin. Sin embargo, con el contexto actual

27

de globalizacin, el mbito regional y local adquiere una creciente importancia los

Sistemas Regionales de Innovacin (Cooke et al., 1997). Estos autores definen al
sistema regional de innovacin de la siguiente manera: un sistema regional de
innovacin consiste en subsistemas de generacin y explotacin de conocimiento
que interactan, ligados a otros sistemas regionales, nacionales y globales, para la
comercializacin de nuevo conocimiento. En el Grfico 2, se puede ver su
composicin.

Grfico 2. Composicin de un sistema regional de innovacin

Fuente: Tdtling y Trippl (2005)

28

El SRI tambin puede ser definido estrecha o ampliamente (Lundvall, 1992) ya que
cada definicin est relacionada a diferentes modos de innovacin (Jensen et al.,
2007). La definicin estrecha incluye principalmente actividades de I+D en
universidades, institutos de investigacin y en empresas. Esta definicin puede
estar vinculada al modo de innovacin: Ciencia, Tecnologa e Innovacin (STI).
La definicin amplia de un SRI incluye todos los actores y actividades que afectan al
aprendizaje, creacin de conocimiento e innovacin en una regin. Es decir, se
refiere ms al modo de innovacin: Hacer, Usar e Interactuar (DUI).

Los dos modos de innovacin (STI y DUI) son frecuentemente combinados dentro
de empresas particulares, dentro de industrias, y por supuesto, dentro de las
mismas regiones. El modo de innovacin STI resalta el tipo de actividad de
innovacin que tiene lugar en las empresas dominadas ms particularmente por el
conocimiento analtico de base cientfica, y el modelo DUI describe procesos de
innovacin en empresas dominadas por el conocimiento sinttico (basado en la
ingeniera) o el conocimiento simblico (basado en el arte) Asheim y Coenen
(2006).

29

Se ha investigado mucho acerca del proceso a partir del cual se generan nuevas
ideas y se resuelven problemas. Para desarrollar al mximo la creatividad existen
dos procesos bsicos. Por un lado, la divergencia que implica generar el mximo
nmero de datos sin evaluarlos, para ello, las ideas deben ser propuestas sin estar
sometidas a ningn tipo de crtica previa. Y por otro lado, la convergencia que
supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o ideas ms relevantes y, as,
tomar una decisin (Torres y Gasc, 2003).

Dar con la mejor solucin es ms fcil cuando contamos con una gran cantidad de
alternativas entre las que elegir. Por ello, generar ideas, opciones o conceptos es la
base del pensamiento divergente. Para que esta generacin de ideas sea lo ms
productiva posible se deben seguir cuatro reglas (Torres y Gasc, 2003): se ha de
evitar la crtica ya sea positiva o negativa (al no evaluar las ideas aumentan las
posibilidades de contar con mltiples perspectivas), cuanto ms radical sea la idea
mejor (estas proporcionan una visin completamente diferente a un problema y
estimulan a los dems a construir nuevas ideas en direcciones que, previamente,
no haban sido imaginadas), cuanto mayor sea el nmero de ideas habr ms
posibilidades de triunfo, y por ltimo, se deben intentar combinaciones y mejoras
de ideas (se debe construir sobre las ideas generadas por otros).

En cambio, el pensamiento convergente se asocia al razonamiento analtico, aplica

la inteligencia para descartar aquellos juicios o ideas que son considerados ilgicos.
Algo que no hace el pensamiento divergente, que no excluye ninguna posibilidad.
Por tanto, se han de usar ambos tipos de pensamiento para buscar el equilibrio en
la balanza del pensamiento creativo (Torres y Gasc, 2003).
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales. El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un
conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.

30

Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados

creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio
en cuestin. No obstante, no se puede establecer un estereotipo de persona
creativa, aunque s se puede establecer ciertos aspectos comunes en ellas:
curiosidad (se pregunta el porqu de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos
conocimientos tericos y prcticos), originalidad (tiene respuestas novedosas y
nicas), flexibilidad (es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer
las cosas), gran capacidad de relacin (establece asociaciones entre diferentes
teoras y reas de conocimiento), alta perspicacia (capta todos los detalles, incluso
los ms pequeos y aquellos que pasan desapercibidos), intuicin (es capaz de
comprender espontneamente la situacin del problema, sin necesidad de dedicarle
tiempo a razonar sobre ello), imaginacin (elabora mentalmente nuevas ideas), etc.

El

proceso creativo

segn

Wallas

(1926) tiene

cuatro fases:

preparacin,

incubacin, iluminacin y verificacin (ver Figura 11). La primera fase consiste en

analizar la situacin o realizar el planteamiento del problema donde se separa lo
importante de lo secundario. La duracin de esta fase suele ser variable. En la fase
de incubacin se plantea la primera hiptesis de manera interna o mediante la
concentracin. No obstante, esta fase del proceso contiene elementos conscientes e
inconscientes, lo que genera en muchos casos una tensin emocional ante la duda
de si se conseguir o no el objetivo propuesto. Esta tensin se acrecienta en la
medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase (normalmente es una
fase muy larga en el proceso, es por ello que muchos proyectos son abandonados
en esta fase).

En la iluminacin la solucin surge de improviso (descubrimiento), es cuando todo

cobra sentido, est relacionado y claro. Se trata de una fase de euforia y
entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa (desaparece el
problema). Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en
este proceso. En la fase de verificacin se analiza y comprueba la solucin
adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptacin para ser
perfeccionada o su puesta en prctica y difusin.

31

Figura 11. Fases del proceso creativo

Fuente: Elaboracin propia a partir de Wallas (1926)

El proceso creativo de la resolucin de problemas tiene tres fases: la investigacin

sobre el tema, la bsqueda de ideas, y la bsqueda de la solucin (Osborn, 1963).
Este autor recomend el brainstorming para la segunda fase, la bsqueda de ideas.
El brainstorming es un mtodo para sugerir ideas sin tener en cuenta su
evaluacin. Esto no quiere decir que la evaluacin no se tiene en cuenta, sino que
solo se deja de lado hasta fases posteriores. Esta separacin de la evaluacin de la
generacin de ideas obedece al temor de que si la evaluacin aparece pronto,
puede afectar contrariamente al nmero y calidad de ideas producidas en el intento
de solucionar un problema.
El brainstorming es una de las tcnicas creativas ms populares que consiste en
una reunin creativa en la cual se origina una lista de ideas sobre un tema,
problema o reto. La hiptesis que subyace a esta herramienta es que en un grupo
numeroso de ideas, al menos, se encontrarn unas cuantas realmente buenas
(Torres y Gasc, 2003).

32

Los pasos a desarrollar son tres: introduccin a la sesin, preparacin de la

atmsfera adecuada, y desarrollo de la tormenta de ideas. En la primera fase se
debe definir claramente el tema a tratar y explicar las reglas conceptuales:

Pensamiento creativo, es decir, se han de buscar nuevas soluciones al

problema, lejos de los parmetros convencionales.

La cantidad es importante, cuantas ms ideas, mejor.

No se permitir la comunicacin bilateral entre los distintos miembros, es

decir, no se deben explicar o justificar las ideas presentadas y no se permite
la crtica de las ideas realizadas por los dems.

Conveniencia de favorecer o propiciar la asociacin, ampliacin y matizacin

de ideas. Se busca la combinacin de ideas y el establecimiento de mejoras.
Se anima a los asistentes a subirse al tren de los dems, es decir, a
aprovechar lo que se va diciendo para generar nuevas ideas o a formular
combinaciones de las existentes para aumentar la produccin y el
establecimiento de mejoras.

Hay algunos aspectos prcticos a tener en cuenta al organizar una sesin. Es

conveniente escoger un moderador que se encargue de recoger y/o grabar las
ideas. Preferentemente, habra que escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas
colgadas en una pared, de manera que todo el grupo las pueda ver y que todos los
miembros puedan ir leyendo lo propuesto y comprobar si surge alguna nueva idea.

En la segunda fase, preparacin de la atmsfera adecuada es necesario mantener

el ambiente relajado y alegre. La creatividad fluye mejor cuando los participantes
estn relajados. Si el ambiente inicial es tenso por lo especial del tema o por la
falta de confianza de los participantes, es recomendable realizar un ensayo del
mismo sobre un tema distinto ms relajado.

Finalmente, en el desarrollo de la tormenta de ideas se han de mantener las reglas

definidas en la fase 1. El moderador deber organizar y evitar el caos, ya que la
creatividad durante la sesin sufrir altos y bajos. Adems, deber seguir una serie
de reglas de tipo prctico: aportaciones por turno, slo una idea por turno, se
puede pasar de turno si no hay ideas. La sesin se tendra que limitar a una

33

duracin de 15 a 30 minutos, porque sesiones ms largas tienden a que se pierda

el inters. Para finalizar esta fase, se eliminan las ideas duplicadas, se agruparn
las ideas y se explicarn las que ofrezcan dudas. Tras la sesin, hace falta pasar a
limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes. No hay que
intentar poner la lista en ningn orden concreto.

En primer lugar, es importante destacar la diferencia entre mtodo y tcnica. El

primero es de mayor amplitud conceptual, mientras que el segundo se centra ms
en la eficacia operativa. Por tanto,

los mtodos comportan procesos mentales o

modos generales de conducirse. Las tcnicas son estrategias concretas o modos de

proceder valindose de pasos o fases debidamente organizados y sistematizados
para alcanzar determinados objetivos (Torre, 2000).
Las dimensiones o componentes que debiramos analizar al aplicar una tcnica
creativa son: sus fundamentos tericos que la legitiman, sus objetivos especficos
que la orientan y su aplicacin que la conforma. Existen diferentes tcnicas que se
pueden aplicar para fomentar el desarrollo de la creatividad. Entre otras podemos
citar:

Alternativas

Anlisis morfolgico

Atributos

Brainstorming

Brainwriting

Delphi

Empata

Flor de loto

Forzar conexiones

Googlestorming

Mtodo 365

Mtodo Phillips 66

Sinapsis

Ver ms en http:www.innovaforum.com

34

El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos
ponemos a pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos con
muchos conflictos. Muchas veces somos parte de ellos, otras veces testigos o
espectadores. El conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es
ni bueno ni malo, lo importante es la manera en la cual encaramos este conflicto,
es decir cmo nos paramos ante el mismo y que hacemos para resolverlo. Claro
que no todos los conflictos tienen solucin, pero cuando estamos ante algn
conflicto que podemos arreglar, lo mejor ser saber cmo hacerlo.
La parte positiva del conflicto es la que ayuda a que cambiemos, buscando la
solidaridad y la cooperacin para resolverlo. La idea es poder crecer y aprender con
un conflicto. Pero, cmo resolvemos un conflicto?

En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que pas sino por el
significado que le dan las personas a lo ocurrido, y todos estos significados estn
relacionados con nuestra cultura, en nuestra creencia, en nuestras costumbres,
experiencias de vida, etc. Como somos todos y todas personas distintas,
resolvemos nuestros conflictos de manera distinta, pero claro que hay unas formas
de resolver los conflictos mejores que otras. Por ejemplo, una forma es de manera
competitiva y otra colaborativa. En la primera, actuamos como si no hubiera nadie
ms en el mundo y buscando satisfacer slo nuestro inters, tratando de convencer
al otro de que lo que yo quiero es lo mejor. Es muy comn que le echemos la culpa
al otro de todo lo que est pasando. En la segunda, pensamos en resolver y
satisfacer no solo nuestros intereses, sino tambin los de la otra parte.

No obstante, para el manejo de los conflictos, lo ms recomendable son tres

formas: la primera, aportar soluciones (para esto resulta esencial el saber escuchar
y la empata), la segunda, interpretar las seales (el hecho de que el conflicto
supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas, esto se convierte en
un ejercicio conjunto de resolucin de problemas), y por ltimo, la resolucin
creativa de conflictos.

35

Cuando hablamos de la aplicacin de tcnicas creativas, nos estamos refiriendo a la

existencia de problemas abiertos sin una solucin concreta. Para la resolucin de
dichos problemas no es suficiente con aplicar el pensamiento lgico, hay que
utilizar el pensamiento creativo, donde cobran sentido los mtodos y tcnicas
creativas, que son herramientas para la resolucin de cuestiones cuya solucin no
es conocida de antemano.

Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no

pueden permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas
aportaciones, ya que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de
problemas de difcil solucin: la creacin de nuevos productos o servicios, la mejora
de la calidad, la atencin al cliente, la motivacin de los empleados, la adaptacin
tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos internos. Por tanto, las empresas
necesitan de imaginacin para resolver sus conflictos, las soluciones tradicionales
no valen, es necesario acudir a la creatividad.

36

Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo. As, el
ciclo de vida del producto es ineludible y tiene una duracin distinta segn cul sea
la velocidad en que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de
los consumidores.

Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy
complejo, donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un
estudio de mercado para conocer las condiciones del entorno, nuestro clienteobjetivo, los competidores existentes, los productos sustitutos existentes en el
mercado.

Debido a que las empresas tienen caractersticas propias (poseen diferentes

rutinas, competencias, recursos y capacidades), y tienen que interactuar con
muchos actores y factores externos, el proceso de innovacin resulta ser muy
complejo e indefinido en sus diferentes fases. Por tanto, no existe una nica forma
de innovar.

El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad

innovadora de la empresa. Sin embargo, el proceso de innovacin no est por si
mismo perfectamente definido y acotado en sus diferentes fases.

No existen medidas estndares que encajen para todas las regiones, por tanto, la
poltica de innovacin debe tener en cuenta las caractersticas especficas de cada
regin.

Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos. Por un lado,
la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, y por
otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o
ideas ms relevantes y, as, tomar una decisin.

37

El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas

asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen
soluciones originales. El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un
conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.

Existen diferentes tcnicas que se pueden aplicar para fomentar el desarrollo de la

creatividad. El ms utilizado es el brainstorming que se fundamenta en que en un
grupo numeroso de ideas, al menos, se encontrarn unas cuantas realmente
buenas.

Para gestionar y resolver los conflictos, no es suficiente aplicar el pensamiento

lgico, sino hay que utilizar el pensamiento creativo, donde cobran sentido los
mtodos y tcnicas creativas. Por tanto, las empresas necesitan de imaginacin
para resolver sus conflictos, las soluciones tradicionales no valen, es necesario
acudir a la creatividad.

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