El lder y sus decisiones

Ps. Gustavo Giorgi

Director

No resulta sencillo desandar este tema en sus mltiples variantes, y

la intencin primaria de este espacio es aportar algunos elementos que
permitan pensar, luego de situar algunas dificultades, alternativas vlidas
capaces de sortearlas.
En gran parte de nuestra regin se observa que el perfil del
empresario PyME es el que prevalece con sus particulares caractersticas y
maneras de ser. Muchas veces comandan empresas que ellos o sus padres
fundaron; y lo hicieron combinando intuiciones, conocimientos y experiencia
con las distintas situaciones del pas. En ese sentido, es dable encontrar un
alto personalismo en el diseo, construccin y sostenimiento de la
arquitectura organizacional. Personalismo que tambin puede verse en el
proceso de toma de decisiones. De hecho, muchas de las elecciones finales
las termina haciendo el dueo de la empresa, quien es a su vez Gerente
General e indiscutido nmero 1.
Tales elecciones van desde la necesidad de incorporar una persona,
desvincular a otra, comprar una maquinaria, invertir en tecnologa, construir
una nave nueva, comprar un terreno, entre otras relevantes. Pero tambin
cabe decir que en muchos casos es el responsable de elegir los azulejos
para el bao de los empleados, o el men del comedor. Hasta el color de los
uniformes y el lugar de estacionamiento para cada uno.
Este arraigado hbito de estar en todas partes, como una manera de
tener un control absoluto de situaciones y personas genera consecuencias
desafortunadas en el Lder ya que va desdibujndose su principal funcin,
que es la de gestionar integralmente la empresa.
Cuando los empleados dicen: Aqu hace falta que se tomen ms
decisiones puede ser un sntoma de que su Lder est tan hundido en
trivialidades que no puede pensar en temas significativos. Y por el lado del
empresario, se escucha: Vivo apagando incendios. Hace meses que me
ofrecen un crdito en el Banco y no puedo terminar de definir si lo uso para

comprar ms vehculos y hacer ms eficiente las entregas, o adquirir el

terreno de al lado para agrandar el depsito.
Cuestiones cotidianas como stas son relevadas en los escritorios de
muchos titulares de organizaciones. Dueos que no encuentran salida a este
laberinto, y comienzan a padecer las consecuencias negativas de no contar
con un proceso correcto para la toma de decisiones eficaces y a tiempo.
Separando la paja del trigo. Tipos de decisiones.
En primer lugar, resulta til acudir a una imagen aportada por la
nutica: En toda embarcacin, sin importar el tamao de la misma, existe la
denominada lnea de flotacin. Ella establece una diferencia entre lo crtico
y lo que no lo es. Una rotura por debajo de la lnea de flotacin equivale a
una emergencia. En cambio, si acontece por encima de la misma, puede ser
solucionada con cierta tranquilidad.
La imagen es un interesante recurso para pensar una primera divisin
entre decisiones estratgicas y operativas. Las primeras, las inferiores a la
lnea de flotacin, son patrimonio exclusivo del lder y las segundas pueden
ser delegadas en otros.
Como ejemplo de decisiones estratgicas pueden ser identificadas
todas aquellas que involucren un alto impacto en la organizacin, a mediano
y largo plazo. Las operativas refieren s a la salud del negocio, pero pueden
ser llevadas a cabo por gerentes o responsables de rea que acrediten
idoneidad en el tema en cuestin. As las cosas, el lder que sea capaz de
delegar en personas claves la mayor parte de estas elecciones tendr un
importante tramo del camino recorrido; y su tranquilidad comenzar a
crecer paulatinamente una vez que experimente los resultados positivos de
las mismas.
En otro orden de cosas, tambin es potestad del lder compartir los
temas estratgicos con gente de su confianza, sean parte de su staff, un
Comit creado especialmente o asesores externos. Y conviene anotar aqu
que optar entre alternativas en soledad o de manera grupal implica en s
mismo una eleccin.
Es necesario tener en cuenta que existen ventajas y contras en una y
otra parte; y que la conveniencia e inclinacin por las decisiones grupales
pueden determinarse cuando se presenten las siguientes variables:

Elecciones que no impliquen urgencias. Sin presiones de

tiempo,
Aquellas que necesiten mayor legitimidad para ser aceptadas
por el personal o bien...
Cuando la informacin necesaria para resolver un problema
est demasiado atomizada o dispersa en varias reas de la
empresa.

La clave a considerar aqu es tener claro de antemano cul ser el

grado de participacin real que tendrn los otros invitados al proceso, ya
que un error de comunicacin podra ser una dificultad cierta para el futuro.
Concretamente, el empresario debe elegir entre otorgar solo una
participacin a opinar o bien atribuir la responsabilidad entera de,
efectivamente, elegir entre alternativas. Quienes sean convidados en esta
mesa deben saber qu se les pide y no confundirlos; ya que es nocivo que
las personas sean convocadas para decidir algo, cuando en realidad solo se
pretende escuchar su punto de vista.
Claves para el lder que decide solo
Por otra parte, las decisiones que se asumen en soledad conllevan
una elevada carga de responsabilidad individual, y tienen ese atractivo que
solo aquello capaz de aportar admiracin proveniente de otros implica. sta
es una de las principales razones por las cuales los lderes acaparan para s
mismos el peso de la mayora de las decisiones ya que, bajo la excusa de
asumir su responsabilidad en el fondo sienten ese masaje al ego que les
brinda sentir el reconocimiento de los empleados. Cabe decir tambin que
esto no es gratuito, y que su moneda de cambio es el desgaste psquico,
malestar o estrs como consecuencia. La reiterada pregunta: Estar
tomando por el buen camino? intentar hallar respuesta en lo que sigue.
El empresario Pyme muchas veces se jacta de su intuicin. Y,
atendiendo a los resultados que logran, en muchos casos es necesario
reconocer la verdad en ello. Sin embargo, a la intuicin lleg la hora de
ponerle una cuota de racionalidad si se pretende disminuir los volmenes de
incertidumbre y angustia que sobrevienen en esos momentos que se exige,
utilizando una metfora del ftbol, tirarse a un palo.
As las cosas, es indispensable comprender que en los tiempos que
corren el manejo de indicadores de gestin se torna vital para la
sustentabilidad de cualquier empresa. No hay que temerle a los nmeros ni
a las mediciones. Por el contrario.
Es verdad que los cuadros de Excel no tienen esa cuota de lirismo y
picarda tan apreciada por muchos empresarios, pero resultan insustituibles.
Indicadores tales como Gestin de Stocks, Ausentismo, Rotacin,
Grado de Productividad de los empleados o Punto de equilibrio se vuelven
aliados indispensables para guiar al lder en el camino de la consecucin de
sus metas fijadas. Contar con balizas en ruta permite que palabras como
plan de negocios, presupuestos y objetivos se conviertan en realidades
medibles y observables.
Adems de estos, corresponde mencionar a los conocidos mtodos de
Camino crtico, Diagrama de Gantt, Diagrama de Ishikawa o espina de
pescado, que cooperan sustancialmente en la toma de decisiones. Y si bien
todas estas herramientas poseen nombres algo sofisticados son muy
sencillas de utilizar y potentes en cuanto a los beneficios que producen. En

definitiva, el aprovechamiento de las mismas tambin es una decisin

empresarial que en el fondo solo busca una cosa: lo mejor para su empresa.