Teoras Conductuales del Liderazgo

Las teoras conductuales pretenden descifrar la eficacia de un lder

mediante su comportamiento.
Las tres principales teoras son:

Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio.
Estudios de la Universidad de Michigan.
Rejilla del liderazgo.

1. Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa.

En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los lderes:

El autocrtico:
Corresponde al lder que suele centralizar la autoridad, dictar los
mtodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la
participacin de los empleados.

El lder democrtico:
Involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega
autoridad, propicia la participacin para decidir las metas y los
mtodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentacin como
posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de lder, adems
se puede dividir en dos categoras:
a) Consultivo. Se caracteriza por escuchar y preocuparse por
los problemas de los empleados, pero slo l toma la ltima
decisin.
b) Participativo. Permite que los empleados tomen decisiones
por medio del recibimiento de informacin para ello.

El lder laissez-faire:
Corresponde al que les da libertad a los empleados, brinda los
materiales necesarios y contesta preguntas.

Lewin y sus colegas llegaron a la conclusin de que un lder democrtico

es ms eficaz ya que considera la participacin de sus colaboradores,
aumenta la motivacin, el trabajo en equipo, el nimo y el desarrollo.

2. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores pretendan identificar dimensiones independientes de
la conducta de los lderes. Llegaron a dos categoras que representaban
casi todos los comportamientos de los lderes descritos por empleados.
Estas dos dimensiones fueron:

La estructura inicial:
Es la medida en que un lder define y estructura su rol y el de sus
empleados en la bsqueda de alcanzar metas.

La consideracin:
Es la medida en que un lder establece relaciones laborales
caracterizadas por la confianza de las dos partes, el respeto por
las ideas y opiniones de los empleados. Se preocupa por ser
amigable, accesible y tratar a todos por igual.

En
numerosas investigaciones basadas
en estas definiciones se ha encontrado que los lderes con calificaciones
altas en estructura inicial y consideracin tienden a conseguir que sus
empleados logren un mayor desempeo y satisfaccin, ms
frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideracin, en
estructura inicial o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos
categoras no siempre result en consecuencias positivas.

Una conducta notable en estructura inicial llev a niveles ms altos de

quejas, ausentismo, rotacin, tareas rutinarias. En otros estudios se
encontr que una gran consideracin guardaba una relacin negativa en
la evaluacin de desempeo que hacia el supervisor sobre su lder.
En conclusin, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren
que una calificacin elevada en las dos categoras generalmente tena
resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que
indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin.

3. Estudios de la Universidad de Michigan

Estos se plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las

caractersticas del comportamiento de los lderes relacionadas con la
eficacia de su desempeo.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de
liderazgo.

Orientacin a los empleados :

Los lderes orientados a los empleados destacan las relaciones
entre las personas. Se interesan por las necesidades de los
empleados y aceptan sus diferencias individuales.

Orientacin a la produccin:
Los lderes orientados a la produccin se inclinan por los aspectos
tcnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal: cumplir
con las tareas del grupo, por lo que los miembros son slo
instrumento para alcanzar ese fin.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan

favorecan a los lderes orientados a los empleados, ya que los asociaban
con una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral. Los lderes
orientados a la produccin se relacionaron con una baja productividad de
grupo y menor satisfaccin laboral.
4. Rejilla del liderazgo
Es una visin bidimensional del liderazgo elaborada por Robert Blake y
Jane Mounton.

Propusieron una rejilla administrativa basada en dos estilos:

Inters por las personas.

Inters por la produccin

Se podra entender a que estos dos puntos corresponden a las

dimensiones consideracin y estructura inicial de la Estatal de Ohio y a
las de orientacin a los empleados y a la produccin del grupo de
Michigan.
Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones
diferentes en las que puede encontrarse el estilo del lder.

La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino ms bien los factores

dominantes de las ideas del lder con respecto a la obtencin de
resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se
encontr que los gerentes se desempean mejor con un estilo 9,9, a
diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (laissez-faire o liberal).

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de

liderazgo, pero no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare
el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la
conclusin de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

En conclusin, el problema de las teoras conductuales es que la

eficacia del liderazgo no puede obtenerse mediante el anlisis del
comportamiento del lder, sino tambin en el comportamiento del grupo
que se lidera, que se considera en las teoras situacionales.