CORPORACION RED DE CONSEJEROS DE PLANEACION DE LA REGION

CARIBE CORPLANIFICAR
RAMIRO FERNANDEZ BADEL
COMIT PRO REGION CARIBE
CONSEJO DE PLANEACION DE SUCRE

REFLEXIONES
SEGUIMIENTO Y EVALUACION A LOS PLANES DE DESARROLLO

ELABORADO POR
BLAS OJEDA PGLIESSE
Consultor y Asesor en Gestin

SINCELEJO, DE JUNIO DE 2012

CONTENIDO

PRESENTACION

1 EL PROCESO DE PLANEACION
1 1 REFLEXIONES TEORICAS
1 2 MOMENTOS DEL PROCESO
1 3 PROBLEMAS ENCONTRADOS

2 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACION. EL 4 MOMENTO O ETAPA

2 1 DIFICULTADES DETECTADAS
2 2 IMPORTANCIA
2 3
REQUISITOS O CONDICIONES ESENCIIALES PARA UN BUEN
EJERCICIO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION
2 3 1 EL PLAN INDICATIVO, EL PLAN DE ACCION, EL POAI
3 ELEMENTOS
EVALUACION

METODOLOGICOS

PARA

EL

3 1 CONCEPTUALIZACION
3 2 COMPONENTES
3 3 INSUMOS REQUERIDOS
3 4 LIMITACIONES DE LA METODOLOGIA OFICIAL

4 RECOMENDACIONES

SEGUIMIENTO

LA

PRESENTACION

En un esfuerzo conjunto entre CORPLANIFICAR RAMIRO

FERNANDEZ BADEL y el Consejo departamental de Sucre, en la cual
se presenta entre otros temas, el referente al seguimiento y la
evaluacin de los Planes de Desarrollo, con el objetivo de motivar a
los Consejos Territoriales de Planeacin CTPs, de la Region Caribe
para adelantar dicho momento o fase del proceso de planeacin.

El documento presenta unas reflexiones tericas sobre la planeacin

en Amrica Latina, para luego analizar el tema mencionado,
estableciendo con claridad los requisitos bsicos para realizar un buen
ejercicio de seguimiento y evaluacin. Al final se muestra en forma
general los elementos de la metodologa oficial para efectuar dicha
actividad.

Se trata entonces de un esfuerzo que se espera de resultados

importantes, para que los ciudadanos, a partir del conocimiento de la
gestin de los actuales mandatarios, tenga mejores elementos y mas
informacin relevante, que le posibiliten adoptar una decisin poltica
acertada en beneficio del conjunto de la poblacion,

1 EL PROCESO DE PLANEACION
1 1 REFLEXIONES TEORICAS
La planeacin como se conoce es un proceso permanente, dinmico continuo, de
construccin social de la realidad local, regional y nacional, en el cual debe
predominar la participacin de todos los actores sociales.
El propsito de la planeacin debe ser la dignificacin del ser humano y la
contribucin a su libertad, que le permitan orientar su propio destino y evitar
manipulaciones de agentes externos.
De igual manera,

es importante, cuando se quiere abordar un proceso de

planeacin, estudiar y comprender las tendencias y los cambios que se han

generado en los paradigmas actuales de la planeacin y la necesidad de renovar
las actuales prcticas en Amrica Latina. Para ello, nos apoyamos en Javier
Medina Vzquez, quien expresa al respecto:

Una fase de cambio de paradigmas en la Planificacin 1

Al indagar las razones de la relativa invisibilidad histrica de la previsin, es vital comprender las relaciones
que en un marco ms general condicionan la planificacin en Amrica Latina, sobre todo en los ltimos 15
aos. En efecto, Costa-Filho (1990) seala que en la dcada de los ochenta el vnculo entre planificacin y
futuro fue simultneamente "mal visto", en forma creciente y en varios sentidos:
- Desde una primera perspectiva doctrinaria era claro que el proyecto neoliberal no vea ni ve- la
planificacin con buenos ojos;

- Y desde el ngulo prctico se encontraban problemas reales que rebasaban la capacidad de respuesta de
las instituciones existentes as como se observaban carencias en la explicacin de las nuevas realidades,
debido en gran parte al dinmico cambio de paradigmas y al fuerte incremento de la incertidumbre. Dicho de
1

CEPAL ILPES. JAVIER MEDINA VAZQUEZ. Funcin de Pensamiento de Largo

Plazo. Accin y Redimensionamiento Institucional. 2002. Pgs.: 32 a 34

otra manera, en el nuevo contexto mundial a partir de finales de la dcada de los ochenta y principios de los
aos noventa, se hizo evidente que era necesario un fuerte replanteamiento de la concepcin y las prcticas
institucionales de la planificacin. (Cfr. ILPES, 1993).
Dos elementos intervienen decisivamente en esta transformacin de los procesos y los contenidos de la
planificacin. Por un lado la tradicional planificacin normativa progresivamente se mostraba incapaz de
responder eficazmente a los nuevos desafos. Y por el otro, si bien el mercado a corto plazo puede ser un
sealador insustituible de oportunidades, era evidente que a largo plazo no asigna eficientemente los
recursos, necesitndose entonces algn tipo de apoyo especfico de planificacin y de intervencin del
Estado.
De esta manera la sociedad de mercado, que supone en sus versiones ms radicales la eliminacin de la
planificacin, es insuficiente para lograr niveles crecientes de competitividad internacional y consolidar las
condiciones de la libre empresa, a la par de enfrentar los problemas del subdesarrollo y velar por la equidad.
De all que se haya considerado necesario revalorizar la Planificacin y por ende el rol de la previsin, como
un instrumento que permite racionalizar la accin del Estado y encauzar la fuerza del mercado; a condicin
claro est de ponerse en prctica bajo nuevas pticas y formas de relacin entre los actores del desarrollo. Es
en este nuevo contexto, dira Costa-Filho, que las relaciones entre planificacin y futuro deberan
robustecerse, pero a condicin de no ser "mal vistas", por restringir la libertad de iniciativa por planear por el
otro- y por explorar el futuro desde una ptica terica o metodolgica inadecuada.
De esta suerte, a mediados de los aos noventa surgi la necesidad de articular institucionalmente una labor
previsional que fuera "correcta", por ser fundamentada en alguna interpretacin solvente del contexto
contemporneo, y que sea ms "libre, para realizar un ajuste institucional apropiado y recuperar un
importante margen de maniobra para los gobiernos:
- En cuanto al momento histrico, es claro para la previsin que el nuevo contexto mundial conlleva una
profunda transformacin del escenario contextual, estratgico y poltico (Boisier, 1995). Las tendencias de
globalizacin, descentralizacin, apertura de mercados, formacin de bloques econmicos, competitividad
internacional de regiones, transformacin del Estado, etc. condicionan los procesos evolutivos de los
territorios, inducindoles a definir una estrategia clara para impulsar una dinmica de desarrollo endgeno,
que se base en las especificidades y las energas locales, para asumir una posicin activa frente a los
cambios del entorno, y para ofrecer un sentido y una finalidad a la accin colectiva. De consiguiente, las
actuales reglas de juego implican que los gobiernos nacionales mantengan un marco macroeconmico e
institucional adecuado, y establezcan instrumentos de promocin y fomento para que las comunidades
regionales asuman un rol protagnico y una responsabilidad creciente en la gestin de su propio futuro

econmico, social y cultural (Cfr. MIDEPLAN, 1994). Por estas razones, muchos territorios latinoamericanos
han emprendido procesos previsionales para enfrentar las nuevas realidades. Igualmente instituciones como
el ILPES (Daz, 1994; Medina & Ortegn, 1997) y el PNUD y el Ministerio de Planificacin y Cooperacin de
Chile (1994) han publicado textos pensando en poner al alcance de los gobiernos regionales diversos
mtodos y tcnicas de planificacin (Planificacin normativa, situacional, estratgica; prospectiva; evaluacin
de impacto de las polticas macroeconmicas en el desarrollo regional; diseo de estrategias regionales
segn el esquema de la Misin ILPES/CEPAL/PNUD en la regin de Bio-Bio).
-Ahora bien, respecto al ajuste institucional necesario para poner la previsin en escena, en lneas generales
esta renovacin de la planificacin implica adoptar nuevos fundamentos conceptuales, nuevos roles polticos
y administrativos, as como el enriquecimiento de los procesos tcnicos y humanos que le sustentan. En
trminos prcticos ello implica para las Oficinas de Planeacin la necesidad de asumir nuevas funciones y
capacidades (Cfr. ILPES, 1993). Pero tal renovacin, supone un profundo cambio paradigmtico desde el
punto de vista terico17, tal como lo demuestran los siguientes esquemas:
Premisas para la renovacin de la Planificacin
- La concepcin fundamental debe ser la Gestin Estratgica del Estado, y requiere un comportamiento muy
activo, capaz de conducir, optimizar y replantear prioridades, roles y responsabilidades con base en
finalidades. Pero tales finalidades no provienen ya de la concepcin tcnica particular de los funcionarios, sino
de la elaboracin de un proyecto poltico, consensual y participativo, en dilogo con la sociedad civil.
- El rol poltico implica una gran cercana a la toma de decisiones para poder influir en los procesos crticos y
en el debate poltico. Lo cual a su vez obliga a afrontar el reto de mejorar su poder de convocatoria y de
negociacin a travs de la reunin de los actores y de mecanismos para escuchar y ser escuchado. El rol
administrativo privilegia aquellos aspectos que conduzcan a una mayor flexibilidad y dinamismo,
adaptabilidad, integracin a la accin y seguimiento, coordinacin y control de decisiones y resultados.
- Los procesos humanos y tcnicos deben basarse en la integralidad, exigen pensamiento sistmico y el
abordaje multisectorial e interdisciplinario. Requieren capacidad de anticipacin y elaboracin de una visin
global que organice con coherencia los asuntos de corto, mediano y largo plazo. Lo mismo que de analizar
alternativas y contingencias con precisin y oportunidad.
Es de anotar que este cambio paradigmtico debe considerarse como un proceso dialctico, no acabado, en
el cual los factores no se alinean en una sola direccin. Al respecto Paulo Roberto Motta (1994) agrega que
desarrollar la capacidad de gestin de la administracin pblica supone transformar su organizacin. Ello
implica una ruptura con los comportamientos y actitudes existentes; esta ruptura debe ser gradual, y verse

como un proceso acumulativo y permanente, que "progresa en medio de discontinuidades, conflictos y

tensiones que no se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos. La transicin de lo antiguo a
lo nuevo no se puede ver con una lgica lineal ni secuencial, se trata de una ruptura y como tal es conflictiva,
agudiza las contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el statu quo organizacional, y las que
promueven el cambio.
Cambio paradigmtico de las Oficinas de Planificacin en Amrica Latina

Fuente: Adaptado de Medina Vsquez, Javier Los estudios del futuro y la prospectiva: claves para la
construccin social de las regiones, ILPES, 1996.

1 2 MOMENTOS DEL PROCESO

La planeacin como proceso tiene varios momentos. Ellos son

-

Formulacin del Plan

Aprobacin
Ejecucin
Seguimiento y Evaluacin

1 3 PROBLEMAS ENCONTRADOS

La experiencia, tanto en el sector pblico como en el privado, nos

indica que luego de la formulacin, donde por lo general participan los
actores sociales, no se ha generado en Colombia una cultura del
seguimiento y la evaluacin, con participacin, lo cual es una gran

debilidad en el proceso. Ello ha posibilitado que los planes, tanto

globales cono sectoriales, presenten ineficiencias e ineficacias a la
hora de ejecutar algunos programas y proyectos, dispersando
recursos y minimizando los impactos en la poblacin
As mismo, la presencia en las administraciones territoriales y
regionales de funcionarios con viejos paradigmas y prcticas de la
planeacin, con un pensamiento cortoplacista y fragmentario de los
temas acerca del desarrollo
2 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACION. EL 4 MOMENTO O ETAPA
2 1 DIFICULTADES DETECTADAS

Prcticas restrictivas en la entrega de informacin suficiente y veraz,

para que la ciudadana organizada pueda efectuar un ejercicio de
seguimiento y evaluacin efectivo y participativo.
Bajo conocimiento de muchos actores sociales acerca de los
instrumentos tcnicos y legales para la realizacin y puesta en marcha
del cuarto momento de la planeacin.
Deficiencias en la formulacin de los planes, al no definir metas claras,
inexistencia de indicadores, entre otros aspectos.
2 2. IMPORTANCIA

El seguimiento y la evaluacin es fundamental para mejorar

continuamente el proceso planificador. Por lo tanto, permite.
Vigilar la gestin publica
Posibilitar el control y la supervisin de los programas y proyectos
ejecutados.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por los
gobernantes de turno.

Facilitar el control social participativo a la gestin pblica y por ah,

adelantar entre otras acciones la REVOCATORIA DEL MANDATO
2. 3. REQUISITOS O CONDICIONES ESENCIALES PARA UN BUEN
EJERCICIO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION A LOS PLANES DE
DESARROLLO.

Indudablemente que de una buena formulacin de cualquier plan, en

este caso particular nos referiremos al Plan de Desarrollo, depender
la calidad del control y la evaluacin del mismo. Vale la pena recordar
entonces, los aspectos centrales que debe contener el mismo, para
que pueda ser medible y evaluable.
Si el Plan de Desarrollo est bien estructurado no se requiere del Plan
Indicativo, ya que con el PLAN DE ACCION Y EL POAI se puede
concretar la operatividad del Plan y su medicin, pero, si no es as,
entonces debe elaborarse como alternativa bsica para evaluar el Plan
de desarrollo. El Plan Indicativo es un complemento al Plan y se anexa
al mismo, es un punto de partida para la evaluacin.
2.3.1 EL PLAN INDICATIVO
Se expresan las siguientes recomendaciones para trabajarlo o
elaborarlo.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE DESARROLLO
Los Ejes o Dimensiones del desarrollo
Los Sectores del desarrollo por cada Eje.
Los Programas y Subprogramas
Los Proyectos
Miremos el siguiente grafico

Estructura del Plan deDesarrollo

PLAN DE DESARROLLO

Eje 1

Programa 1

Subprograma 1

Proyecto 1

Programa 2

Subprograma 2

Proyecto 2

Eje 2

Eje n

Programa n

Subprograma n

Proyecto n

Fuente: DNP

LA EXISTENCIA DE METAS
Se clasifican en.
De Resultado
De Producto
Las metas cuantifican el objetivo que se busca alcanzar con unos
recursos determinados.
Por lo general, la revisin de los Planes de desarrollo en estas
regiones lleva a que no presenten con claridad los objetivos y las
metas, y cuando las presentan no se clasifican como se ha expresado.
Ello por supuesto, dificulta el ejercicio evaluador.
Para mayor claridad conceptual, la meta de resultado se asocia con el
problema y su solucin, mientras que la de producto se relaciona con
la causa del problema y como solucionarlo

Es importante sealar que la meta de resultado se establece para el

periodo de gobierno, mientras que la de producto se anualiza y aporta
a la obtencin de la meta de resultado
Ver Grafico

Fuente: DNP
DEFINICION DE PONDERADORES
Permiten asignar una mayor o menor importancia estratgica a cada
uno de los ejes y a partir de ello a los sectores, programas, entre otros.
Todo lo anterior, depende del nfasis que el mandatario de turno le d
a los temas del desarrollo en su territorio.
Es muy escaso ver que en los planes se defina este tema, para que el
gobernante de turno pueda desde ese mismo momento, asignar
adecuadamente los montos a cada eje estratgico de desarrollo.

LOS INDICADORES
Son un punto de referencia, una Unidad de Medida
Dependiendo la clase de meta y de la informacin que genere, los
indicadores se clasifican en.

Cuantitativos que se expresan mediante una cifra o un porcentaje o

una relacin entre 2 variables
Cualitativos. Sealan una condicin, una opinin o una escala de
valores
Disponibles. Algunas Propiedades de
los indicadores:
Medibles. Expresan un valor cuantificable o cualificable.
Para medirlos es necesario contar con la informacin.
Determinantes. Expresen mejor y ms adecuadamente el avance del
programa, subprograma y/o proyecto
Vlidos. Reflejan lo que se pretende medir.
Precisos. Estn definidos de manera clara y sin ambigedades.
Confiables. Producen el mismo resultado dos mediciones del indicador
para la misma poltica.
Fciles de cuantificar, agregar y desagregar.
Sencillos, de fcil manejo e interpretacin.
Accesibles. El costo de la informacin que se requiere para construirlo
no debe ser alto.
2.3.2 LA EXISTENCIA DEL POAI Y DE LOS PLANES DE ACCION
El POAI es un instrumento de planificacin, importante que articula el Sistema de
Planeacin con el Sistema Presupuestal.
El POAI se compone de los Sectores, programas, subprogramas y os proyectos
que se priorizan para ser ejecutados en la respectiva vigencia

El PLAN DE ACCION, debe ser elaborado por cada dependencia como lo ordena
la ley 152 de 1994 as
Con base en los planes generales departamentales o municipales
aprobados por el correspondiente Concejo o Asamblea, cada
secretara y departamento administrativo preparar, con la
coordinacin de la oficina de planeacin, su correspondiente plan de
accin y lo someter a la aprobacin del respectivo Consejo de

Gobierno departamental, distrital o municipal. En el caso de los

sectores financiados con transferencias nacionales, especialmente
educacin y salud, estos planes debern ajustarse a las normas
legales establecidas para dichas transferencias ().

3 ELEMENTOS
EVALUACION

METODOLOGICOS

PARA

EL

SEGUIMIENTO

LA

3 1 CONCEPTUALIZACION

La metodologa como se conoce ampliamente es el conjunto de mtodos

y tcnicas utilizadas para analizar la realidad, que en este caso se concreta en la
gestin territorial
3 2 COMPONENTES DE LA METODOLOGIA OFICIAL
Eficacia. Confrontar las metas propuestas en el Plan de Desarrollo con

los resultados obtenidos

Eficiencia. Se analizan los procesos para la produccin de bienes y servicios y
sus costos. Se mira lo administrativo, lo fiscal, lo social, entre otros aspectos.
Legalidad. Revisar si las inversiones se ajustan a las normas legales.
Gestin. Se evala el desempeo fiscal y sectorial
Entorno. Se analiza la relacin del gobierno con el Concejo Municipal
3 3 INSUMOS REQUERIDOS

Se requiere de los informes de gestin de todas las dependencias, lo

cual es fundamental, al igual que de instrumentos de planeacin
claves como lo son el Plan de Desarrollo, el POAI, opiniones y
evaluaciones de otros organismos y entidades.
3 4 LIMITACIONES DE LA METODOLOGIA OFICIAL

Se identifican las siguientes

No propicia la participacin ciudadana
No posibilita una evaluacin contrastada con la realidad de la
ejecucin de las obras o proyectos de desarrollo.

4 RECOMENDACIONES

Se efectan las siguientes:

A los gobiernos territoriales brindar toda la informacin, de manera
oportuna y veraz a los CTPs, para que estos realicen su labor,
teniendo en cuenta que es una obligacin legal hacerlo
A los CTPs interesarse y motivarse a cumplir con una la competencia
funcional y legal de efectuar el seguimiento y la evaluacin de los
planes de desarrollo en cada departamento y municipio.
correspondiente.

Consejo Departamental de Planeacin de Sucre

Mesa Directiva 2012 - 2013

BLAS OJEDA PUGLIESSE

Consultor y Asesor
Unidad Tcnica de CORPLANIFICAR
Coordinador Comit Pro Regin Caribe Con Sede en Sucre