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Vol. xx, N yy
Doctorants lEST Fs Laboratoire de Gnie Mcanique et Maintenance Route dImouzzer BP : 2427. 30000 Fs Maroc
Email : badr_dakkak@yahoo.fr; youness_chater@gmail.com
**
Professeur et chef lEST Fs Route dImouzzer BP : 2427. 30000 Fs
Email : abdennebi_talbi@yahoo.fr
***
2. Etat de lart
Les systmes de management peuvent, de manire gnrale, tre considrs comme
des processus dans une entreprise. En effet, dans la norme ISO 9001, nous retrouvons trois
grandes familles de processus dune organisation. Parmi elles nous citons les processus de
management. Ces processus permettent principalement de conduire et de guider lentreprise
pour amliorer continuellement sa capacit voluer positivement, de vrifier si les
dcisions prises sont cohrentes avec les objectifs poursuivis (Meier, 2007). Cependant, la
mise en uvre dun processus de management exige lexploitation des stratgies, des outils,
des mthodes et des approches qui permettent de satisfaire les objectifs demands selon la
notion considre (Meier, 2007).
Dfinitions
De nombreuses dfinitions du SMQ ont t proposes. Parmi celles-ci, nous avons
est ralise par la mise en uvre dun systme de management de la qualit bas sur la
logique PDCA (Deeb, 2008).
Un SMQ est un lment du systme de management de lorganisme qui se concentre
sur lobtention de rsultats, en sappuyant sur les objectifs qualit pour satisfaire selon le cas
les besoins, attentes ou exigences des parties intresses (ISO, 9000). Un tel systme sappuie
sur huit principes (ISO, 9000) : Orientation client, Leadership, Implication du personnel,
Approche processus, Management par approche systme, Amlioration continue, Approche
factuelle pour la prise de dcision, Relation mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
[Rf. Biblio ?]
2.1.2.
qualit dun organisme telles quelles sont officiellement formules par la direction. La
politique qualit est gnralement cohrente avec la politique globale de lorganisme.
Pourtant, les objectifs qualit sont gnralement fonds sur la politique qualit de lentit. En
effet, elle fournit un cadre pour tablir les objectifs qualit traduisant d'une manire
oprationnelle les attentes et besoins des clients et ils sont dfinis par rapport aux axes
prioritaires de l'entreprise (Bonnemain, 2006).
mthodes dductives, llment final est prsum et les circonstances qui pourraient
provoquer cet vnement final sont ensuite recherches. Cela consiste raisonner du plus
gnral au plus particulier. Parmi les mthodes dductives, nous citons la Mthode du
Diagramme de Succs (MDS) et la Mthode de lArbre des Consquences (MAC).
Par consquent, le SMI est une stratgie qui porte sur lintgration des domaines :
qualit, scurit, environnement. Une telle intgration est base sur le constat quil y a des
analogies conceptuelles entre les trois dmarches tels que : Le rapprochement qui existe entre
les trois normes ISO 9000, OHSAS 18000 et ISO 14000, lamlioration continue base sur
lapproche PDCA, llimination des problmes la source, la responsabilisation de
lensemble du personnel, limplication de la haute direction, la mise en uvre dun
processus daudit, Les exigences en matire de gestion des documents et des
enregistrements<.
Pourtant, la mise en uvre dun SMI consiste :
-Fusionner les outils de gestion communs, tels que le diagramme dIchikawa,
AMDEC, le Diagramme de Pareto, le Brainstorming,< des domaines Q, S, E ;
-Piloter les trois aspects et leurs interactions ;
-Rpondre aux exigences des trois normes.
Phase 2 :
Mise en uvre et validation
Phase 1 :
Analyse de lexistant
Analyse
Planification
Mise en uvre
Mesures et validation
Forces
Faiblesses
Capacits stratgiques
Facteurs cls de succs
Diagnostic externe
de lorganisation
Opportunits
Menaces
Ce quil faut faire
Actions
mener
3.2.Lanalyse
Cette tape est complmentaire de ltape prcdente. Elle permet de dterminer et
didentifier les processus de transformation et les quipements de production ayant une
incidence sur les aspects QSE. Il sagit, donc, de hirarchiser les processus et les quipements
selon leur criticit afin doptimiser les ressources de lentreprise (financires, humaines,
matrielles,<).
En sinspirant de la mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance de leurs
Effets et de leurs Criticit), nous proposons des niveaux de criticit faisant intervenir les
critres Q, S, E pour hirarchiser les quipements et/ou processus ayant une incidence sur ce
triptyque :
-Critre qualit (Q) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur la qualit
des produits et/ou services;
-Critre scurit (S) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur la
scurit des biens et/ou des personnes ;
-Critre environnement (E) : traduit limpact dun quipement ou dun processus sur
lenvironnement ;
-Frquence (F) : traduit la frquence dapparition dun symptme influant les critres
Q, S, E.
La grille suivante donne les coefficients de pondration de chaque critre :
Critique
Marginal Insignifiant
Critres
Incidences
Coef
Critre qualit
Critre scurit
Critre
environnement
Nengendre pas
de non
qualits
Eventuellement une
personne lgrement
blesse/pas de consquences
sur les biens matriels.
Aucune menace
significative de
lenvironnement
Un dommage
significatif de
lenvironnement
Catastrophique
Non qualits
hors cahier des
charges et/ou
spcifications
Des dommages
majeurs de
lenvironnement
Coefficient
Signification
Invraisemblable
Improbable
Rare
Occasionnel
Probable
Frquent
Avec :
Ki reprsente le coefficient de pondration des aspects Q, S, E respectivement pour i =
1, 2, 3 ;
Gi reprsente les gravits Q, S, E respectivement pour i = 1, 2, 3 ;
Fi reprsente les frquences dapparition dun symptme influant la qualit, la scurit
et lenvironnement respectivement pour i = 1, 2, 3.
Le niveau de criticit est valu comme suit :
Si C 3,6 : criticit faible ;
Si 3,6 < C 25,2 : criticit moyenne ;
Si C > 25,2 : criticit importante.
Par consquent, il est possible dtablir une liste hirarchise des quipements ou des
processus ayant une incidence sur les concepts QSE.
3.3.La planification
Le processus de planification consiste dterminer les oprations qui doivent tre
engages, les mthodes, les moyens, <. Particulirement, il consiste planifier les actions de
maintenance prventives et correctives ncessaires lidentification et la matrise des
risques ayant une incidence sur la qualit, la scurit, lenvironnement, les conditions de
travail, la productivit et les risques dinterfrences entre les diffrentes activits.
Comme tout projet, le dploiement dun SMI exige de rpartir les responsabilits entre
les acteurs de lentreprise. A ce titre, il est vital de dfinir un chef de projet QSE qui valide et
assure la ralisation du projet conformment aux objectifs prdfinis, qui maintient la
rpartition des responsabilits entre les acteurs et qui rassemble et coordonne les moyens.
Dans cette tape, il est primordial de prparer les acteurs de lentreprise ce nouveau
systme en planifiant un programme de formation par profils sur les nouveaux outils,
mthodes et techniques de travail.
Pourtant, lentreprise doit sassurer que la politique QSE est adapte sa finalit, tout
projet de conception ou de modification de produit ou de procd est autoris, toute
information est communique, la mise en uvre est matrise et contrle, les rsultats et
documents associs sont conformes, tout changement est matris et contrl,<.
10
Pour ce faire, le dploiement dun SMI doit concerner une zone, un atelier, un service
ou une section qui servira de pilote. Ce chantier permettra de mettre la thorie en pratique
tout en limitant les efforts et les risques. En effet, la mise en place dun SMI sur le chantier
pilote permet daccumuler une certaine exprience et surtout de pouvoir prouver la validit
du systme aux yeux des acteurs de lentreprise, avant dtendre la dmarche dautres
zones.
Dans la pratique, la zone pilote doit tre choisie avant la formation des acteurs, car elle
leur servira comme zone dexprimentation.
La mise en uvre des actions damlioration doit tre dploye dune manire
continue et progressive comme dans la dmarche Kaizen. Ce qui permet, priori, de faire
voluer dans le temps lexistant dun tat initial vers un tat idal ou cible (figure 3).
Cible (To-Be)
Progrs
Amlioration
Echec ou
continue
drives
Amlioration
Echec ou
continue
drives
Existant
(As-Is)
Temps
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plans de formation trs tt selon les profils du personnel et ne pas attendre jusqu
lapparition des premires difficults.
Nous avons montr au dbut de larticle que parmi les synergies qui existent entre les
systmes de management tudis et qui permettent leurs fusions, la volont damlioration
continue base sur la mthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou appele encore roue de
Deming. Pour ce faire, nous proposons dans cette tape une grille (tableau 3) qui sappuie
sur cette mthode (PDCA) afin daider les acteurs de lentreprise mettre en uvre le SMI
Check (vrifier)
Do (Faire)
Plan
Act
(amliorer)
Actions mener
Effectuer les bilans respectifs
-Veille rglementaire (+ veille rglementaire produit/services)
-Prise en compte des besoins des parties intresses
Dcouper les activits en processus
Evaluation des risques
Dterminer les objectifs et les cibles
Dploiement du SMI
-Matrise des oprations pouvant avoir un impact sur la QSE
-Prparation et raction aux situations durgence
-Mise disposition des moyens (ressources financires,
infrastructures, formations, sensibilisation).
-Dfinition des rles et des responsabilits
Communication interne et externe
-Communication avec les clients, communication interne sur
les performances.
-Communication interne et externe sur les diffrents aspects
QSE
-Communication sur les risques
Grer les documents
Mesurer les rsultats et identifier les non conformits
- Audit interne
- Gestion des non conformits
- Instruments de mesures et de contrle
- Satisfaction du client
- Matrise du produit non conforme
- Evaluation de la conformit rglementaire
- Surveillance du processus
- Suivi des performances du systme de mangement
Par qui ?
Chef projet QSE
et responsable
processus
Comit direction
Chef projet QSE
Comit direction
Responsable
processus
12
Le taux scurit reprsente le taux des accidents de travail (AT) et des maladies
professionnelles (MP) :
13
4. Application industrielle
Pour
valider
la
stratgie
propose,
nous
prconisons
d'exprimenter
plus
14
A
T
S
Axe 1
C
85,00%
D
65,00%
Axe 2
E
45,00%
Axe 3
P
25,00%
Axe 4
H
M
I
L
J
K
Axe 5
Axe 1 Stratgiques
Axe 1 Tactiques
Axe 1 Oprationnelles
15
100,00
90,00
80,00
80,00
70,00
60,00
60,00
40,00
50,00
40,00
20,00
30,00
20,00
0,00
A
Axe 2 Stratgiques
G H
Axe 2 Tactiques
L M N O
Q R
A B C D E
Axe 2 Oprationnelles
Axe 3 Stratgiques
L M N O P Q R S
Axe 3 Tactiques
Axe 3 Oprationnelles
100,00
90,00
90,00
80,00
80,00
70,00
70,00
60,00
60,00
50,00
50,00
40,00
40,00
30,00
F G H
30,00
20,00
A
Axe 4 Stratgiques
G H
Axe 4 Tactiques
L M N O
Q R
Axe 4 Oprationnelles
20,00
A B C D E
Axe 5 Stratgiques
F G H
L M N O P Q R S
Axe 5 Tactiques
Axe 5 Oprationnelles
Gestion de lenvironnement
Axes
Gestion du
personnel
Gestion de la
scurit
Gestion de la Gestion de
maintenance
la qualit
20
Service maintenance
Incidence sur :
Qualit
Scurit
Environnement
Constatations
<<<<<<<<<
<<<<<<<<<.
<<<<<<<<<
Causes possibles
Causes dincidence
Usure
Corrosion
Fatigue
Surcharge
Accident imprvue
Dfaut dentretien
Mauvaise conduite
Dfaut de conception
Dfaut de nettoyage
Mauvaise lubrification
Mauvais rglage
Autre ( prciser)
Origine dincidence
Mcanique
Electrique
Electronique
Hydraulique
Pneumatique
Autre ( prciser)
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Matriel :
Nom :<<<
Code :<<<
Localisation
du dfaut
<<<<<<
<<<<<<
<<<<<<
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5. Conclusion
Lamlioration de la performance et de la comptitivit de lentreprise passe
particulirement par lintgration des systmes de gestion analogues de lentreprise. Une
telle intgration est de nature de stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la
conjugaison des actions menes par lensemble des acteurs dans lentreprise.
Le diagnostic de lentreprise aussi bien interne quexterne permet non seulement la
prise en compte de lexistant et des besoins du march mais dexploiter au mieux les
ressources disponibles en amliorant ainsi la performance de lentreprise.
23
6. Rfrences bibliographiques
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