Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional Conceptualizaciones Metafóricas de La Realidad Contemporánea

Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional
Conceptualizaciones Metafricas de la Realidad

Contempornea
Luis Sandoval S
Universidad Nacional Andrs Bello
Diciembre, 2014
Via Del Mar- Chile
Resumen
La presente investigacin, tiene como objetivo presentar los Modelos de Cambio y Desarrollo
Organizacional, y circunscribirlos a las metforas de Morgan. Esto nos permitir
conceptualizar los intentos de cambio organizacional a travs de la creacin de imgenes de
la organizacin, es decir, plantear como cada uno de los modelos de cambio percibe a la
realidad organizacional, mediante conceptualizaciones metafricas, para
llevar a cabo
cambios que permitan generar organizaciones flexibles, beneficiosas para los trabajadores y
que se adecuen a la realidad contempornea, caracterizada por cambios continuos.
Palabras Clave: Cambio Organizacional Desarrollo Organizacional- Metforas- MorganRealidad Contempornea.
Abstract
This research aims to present the Model Change and Organizational Development, and
circumscribing metaphors Morgan. This will allow us to conceptualize attempts
organizational change through the creation of images of the organization, ie, pose as each
change models perceived organizational reality through metaphorical conceptualizations, to
perform changes to allow create flexible, beneficial for workers and organizations that fit the
contemporary reality, characterized by continuous changes.
Keywords: Organizational Change - Developing organizational- Metaphors- MorganContemporary Reality
Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional. Conceptualizaciones Metafricas de la Realidad

Contempornea
Introduccin
mejoren la efectividad de la organizacin
El escenario contemporneo al que se
y el bienestar de las personas que son parte
enfrentan
de
de sta, teniendo en consideracin que la
constante transformacin, que vara de
adecuacin de las organizaciones radica en
acuerdo a los cambios sociales, polticos,
modelos flexibles que incluyan el capital
del
humano, la cultura, el aprendizaje y el
las
mercado
organizaciones,
es
tecnolgicos,
estas
modificaciones pueden ser percibidas
contexto
como una amenaza por quienes dirigen a
considerar estos aspectos, puede generar
la organizacin, por lo tanto, es fcil
que el cambio no cumpla los resultados
estancarse
esperados.
congelarse
ante
los
externo
interno.
El
no
inesperados cambios que se producen
Planteamiento del problema
tanto en el contexto interno como en el
Estudios recientes (Wheatley & Rogers,
contexto externo, ms an, si no se tiene
1998) plantean que, diferentes directores
conocimiento respecto a los modelos de
ejecutivos de grandes organizaciones, han
cambio organizacional. El escenario actual
informado que hasta un 75% de sus
del cambio organizacional, nos obliga a
esfuerzos
considerar diversas variables, entre estas
organizacional, no han dado los resultados
est, integrar al capital humano, que es la
prometidos, generando consecuencias que
base de la organizacin, adems se debe
no son deseadas, produciendo en los
tener conciencia de cmo afecta el
miembros de la organizacin resistencias
contexto externo a lo que sucede al interior
que derivan de la amenaza del equilibrio
de las organizaciones, ya sea considerando
que han logrado, y que se funda en la
los cambios emergentes o las redes
desconfianza tanto hacia los gerentes o
relacionales,
para
lderes, como en los nuevos procesos que
institucionalizar el cambio, ya que al no
estos quieran implementar, por lo tanto,
tomarlas en cuenta, pueden generar
los trabajadores reaccionan oponindose a
limitaciones o resistencias al momento de
la
implementar cambios.
Organizacional.
Por lo tanto, esta investigacin servir
En lo que se refiere a la aplicacin de
como una referencia y no como una gua
Cambios
definitiva, para llevar a cabo cambios que
versus los que se llevan a cabo en Europa,
que
sirven
para
lograr
instrumentacin
un
del
Organizacionales
cambio
Cambio
en
Chile,

Contempornea
un estudio de la Pontificia Universidad
se ha pasado desde un cambio en
Catlica de Chile (Raineri, 2001), muestra
organizaciones estticas o rgidas, a las
que en nuestro pas, los cambios estn
actuales que son dinmicas y flexibles, que
destinados a los niveles estratgicos, sin
estn insertas en un contexto de cambios
llevar a cabo cambios a nivel operativo,
continuos y veloces, por lo tanto, estn
que involucren a toda la organizacin, por
situadas dentro de un sistema abierto, en
esto, es necesario conocer de qu manera
constante interaccin con el entorno.
es implementado el cambio y las reas que
Meyer, Brooks y Goes (1990, citado en
integra.
Archilles, A. Armenakis., Arthur G.
Por lo tanto, presentar los diversos
Bedeian, 1999), exponen que:
Desarrollo
Los cambios organizacionales que tienen
Organizacional, va a permitir conocer
lugar en los hospitales debido a la creciente
Modelos
de
Cambio
industria y las presiones competitivas desde
como son implementados en las empresas,
1960 hasta 1980. Muestran cmo en estas
y a la vez, el circunscribirlos a una mirada
dcadas, los cambios en el hospital fueron en
innovadora de la realidad organizacional a
gran medida de la evolucin, lo que refleja un
travs
entorno externo estable. (p.296)
de
imgenes
metafricas,
le
permitir al lector tener una referencia
Entre los 60s y 80s, era posible congelar
terica clara, acerca de las consecuencias
a la organizacin y moldearla en un
y pasos a seguir, que se deben tener
momento especfico, ya que exista un
presentes al momento de disear un plan
entorno relativamente estable, por lo tanto,
de cambio organizacional, considerando la
los intentos de cambio no se vean
conceptualizacin
cada
amenazados por modificaciones externas a
intento de cambio. El objetivo de ello es
la organizacin. A medida que surgieron
responder al siguiente cuestionamiento:
fenmenos en el mercado como el
Cmo los Modelos de Cambio y
capitalismo, la internacionalizacin de las
Desarrollo
son
organizaciones y la propia globalizacin,
implementados y de qu manera se pueden
se comenzaron a producir quiebres cada
circunscribir a las Metforas de Morgan?
vez ms acelerados en las organizaciones,
Relevancia del tema
que con urgencia mostraban que se deba
A lo largo de los aos, los estudios sobre
realizar un cambio, antes que fuese
el Cambio Organizacional, muestran como
demasiado tarde. En la actualidad no existe
que
sostiene
Organizacional

Contempornea
un consenso respecto a qu puntos debe
Marco Terico
integrar el cambio para que sea efectivo,
A. Qu es el Cambio Organizacional?
duradero y que genere menos resistencias
Hernndez (2011), plantea que:
La importancia de este seminario, radica
Podemos definir el cambio organizacional
en la presentacin de los Modelos de
como la habilidad de adaptacin de las

organizaciones a las transformaciones que
Cambio y Desarrollo Organizacional ms
afectan el medio ambiente interno y externo y
utilizados, enfatizando la relacin que
que
presentan estos respecto a las Metforas
comportamiento organizacional (pp.127).
se
manifiestan
en
un
nuevo
propuestas por Morgan, en donde se
El Cambio Organizacional, nos permite
pondr acento en un nuevo modo de
modificar la estrategia, la estructura, la
pensar, ver y
comprender la realidad
cultura y las relaciones existentes al
organizacional, a travs de perspectivas
interior de la organizacin, con el fin de
metafricas que otorgan la posibilidad de
generar
organizar y resolver problemas desde una
prosperar y adecuarnos a los entornos
mirada innovadora, generando imgenes
contemporneos, que en general son
de la organizacin, que se enfoca en la
inestables, generando mayores beneficios
naturaleza de las organizaciones. Se debe
en las organizaciones y las personas.
respuestas
para
sobrevivir,
mencionar que es esencial comprender y

circunscribir
una
Modelos de Cambio Organizacional
que
nos
1. Modelo de las 8 etapas de Kotter:
permitir conocer de qu forma se
Plantea diferentes soluciones a los errores
presentan los modelos de cambio ante la
comunes que cometen los gerentes cuando
organizacin, es decir, de qu manera cada
tratan de iniciar un cambio. Las fases, no
modelo ve a las organizaciones y a la
deben saltarse, ya que son necesarias para
realidad organizacional, ya sea como
adecuarse a un cambio constante, integra a
Mquina,
las personas, la cultura, el contexto
perspectiva
los
modelos
metafrica,
Cerebro,
ya
Cultura,
Sistema
Poltico, Crcel Psquica, o como Cambio
interno-externo,
y Transformacin.
satisfactorios.
generando
resultados
Establezca un sentido de urgencia.
Cree una coalicin que gue el proceso.
Desarrolle una visin y estrategia.

Contempornea
Comunique la visin de cambio.
Empodere la accin distribuida en las
Las dimensiones de la organizacin a
bases de la organizacin.
cambiar son:
El aprendizaje
Genere xitos en el corto plazo.
La cultura (Valores compartidos).
Consolide ganancias y produzca ms
La configuracin (Diseo organizacional).
cambios.
La coordinacin (Controles a seguir).
Las personas (Nuevos comportamientos);
La informacin (Nuevos datos).
La tecnologa (Equipos).
Integre los cambios

organizacional
en
la
cultura
2. Modelo de Cambio Organizacional de

Vollman:
Identifica
los
factores
3. Modelo de Armenakis & et al: Para
transformacionales, que son las reas que
llevar a cabo el cambio, el mensaje que se
requieren nuevos comportamientos, por
desea transmitir debe ser claro, as los
presiones del contexto interno y externo,
grupos afectados se pueden convertir en
donde incluye el liderazgo, cultura, misin
agentes de cambio.
y la estrategia; por otro lado, estn los
El mensaje efectivo debe considerar:
factores transaccionales, que son aspectos
Discrepancia (tenemos que cambiar).
psicolgicos y organizacionales, para
Auto-eficacia (capacidad de cambiar).
predecir las consecuencias motivacionales
Valencia personal (deseo de cambiar).
Apoyo de un director (afectados detrs del
y de rendimiento de clima del grupo de

trabajo, la gestin, estructura, sistemas,
polticas, procedimientos y las habilidades
individuales.
cambio).
Adecuacin (cambio adecuado para la

organizacin).
Lo que est en juego en este cambio es:
El mensaje efectivo se debe comunicar a
Intencin estratgica.
Las competencias.
Los procesos.
Los recursos.
Los productos.
Activar la participacin de los afectados.
Las respuestas estratgicas.
Prcticas de gestin de recursos humanos
Los desafos.
travs de:
Comunicacin persuasiva (discursos de

agentes, artculos en boletines hacia los
empleados).
(seleccin, evaluacin del desempeo,

5

Contempornea
compensacin, formacin y el desarrollo
siendo capaces de adaptarse a situaciones
de programas).
diferentes,
Actividades simblicas.
enfermedades y agresividad.
Difusin de prcticas.
Plantea siete elementos para considerar
Gestin de informacin interna y externa
cuando se implementa el cambio:
(comunicar cambios del contexto interno y

externo).
estructuras
de
organizacin
no
generar
estrs,
Naturaleza del cambio: Considera tres

tipos de cambio: Microcambio-Cambio
Actividades formales que demuestren

apoyo a las iniciativas de cambio (nuevas
para
Organizacional- Macrocambio.
Proceso de cambio: Es la transicin entre

el estado actual, que se quiere cambiar, y
descripciones de trabajo).
el estado deseado, mejoras del actual.

4. Modelo de Judson: A travs de medios
Roles
de
cambio:
Quienes
estn
alternativos, como la recompensa, la
involucrados en el cambio y el papel
persuasin y la negociacin, es posible
constituyen al interior de la organizacin
superar las resistencias, que generan los
para el xito. En este punto se distinguen:
beneficiarios del cambio.
Los patrocinadores del cambio- Agentes
Las cinco fases de este modelo consideran:
de
Analizar y planificar el cambio.
Abogados de cambio.
Que se comunique el cambio.
Lograr la aceptacin de los nuevos
negativo el
comportamientos.
respuestas y comportamientos que no son
Cambio del status quo al estado deseado.
predecibles, se avanza desde el pesimismo
Consolidacin e institucionalizacin del
a la esperanza, para llegar al optimismo, se
nuevo Estado.
comprender el cambio, y las resistencias
cambio-
Objetivos
de
cambio-
Resistencia al cambio: Sea positivo o

cambio, se generan estas
disminuirn o desaparecern.
5. Modelo de Resilencia de Conner: Para
Compromiso: Esencial para el cambio
realizar el cambio, es necesario que los
exitoso, debe comenzar en los puestos
administradores adquieran la habilidad de
altos de la organizacin para que el resto
resilencia, esto consiste en que muestren
de los miembros se comprometan.
fortaleza y flexibilidad ante el cambio,

Contempornea
Cultura: Acciones de individuos o grupos
8. Diez mandamientos para el cambio
al interior de la organizacin, se comparte
ejecutivo. Kanter, Stein y Jick:
entre quienes la componen. Consta de tres
Organizaciones
elementos: Creencias-Comportamientos-
movimiento, son ms planas, por eso se
Suposiciones.
deben
Sinergia: Es la integracin de los siete
flexibles y programticas, para generar
factores propuestos para llevar a cabo el
aprendizaje y participacin, los empleados
cambio de forma exitosa.
son necesarios para el xito del cambio.
estn
desarrollar
en
culturas
constante
abiertas,
Los diez mandamientos son:

6. Modelo de Reestructuracin: Se
centra en las operaciones y resultados,
Analice a la organizacin y su necesidad

de cambio.
consiste en cambiar las unidades llevando
Cree una visin y una direccin comn.
diagrama
Seprese del pasado.
reacciones
Cree un sentido de urgencia.
adversas en los que experimentan el
Apoye a un lder fuerte.
cambio, prioriza el aspecto econmico de
Busque soporte poltico.
por sobre el estado de las personas.
Bosqueje el plan de trabajo.
Desarrolle la estructura necesaria para
cabo
el
rediseo
organizacional.
Genera
del
Se lleva a cabo:
Disminucin de personas (despidos)
Disminucin de costos
Reasignar tareas
Eliminacin de unidades
Modificacin del nivel jerrquico
implementar.
Comunique, haga que la gente se involucre

y sea honesto.
Refuerce e institucionalice el cambio.

9. Programas de Calidad Total: El
7. Modelo de Reingeniera: Centrado en
cambio fluye desde los trabajadores hacia
operaciones y procesos de negocios,
la cima, con involucramiento activo de
modifica el diseo y las operaciones de la
todo el personal, considera la cultura y el
organizacin, procesos administrativos,
ambiente externo, es un programa de largo
innovacin y el rediseo, para reconfigurar
plazo. Se lleva a cabo un ajuste entre el
el trabajo, con el fin de aumentar
sistema tcnico y social, cambiando las
beneficios monetarios.
relaciones de tareas, funciones y grupos.

7

Contempornea
10. Modelo de Galpin: Organizaciones
social con los trabajadores, para conocer la
que posean la capacidad de adaptarse de
cultura.
manera continua, experimentarn cambios
Son cinco los elementos que considera este
exitosos. Se hace hincapi en la cultura, ya
modelo:
que da mayor confianza a los trabajadores,
disminuyendo la probabilidad de generar
por experiencia anterior.
reacciones desfavorables.
Se basa en nueve aspectos:
Hacer: Implementar el cambio en el

contexto.
El establecimiento de la necesidad de
Verificar: Evaluar crticamente el cambio.
cambiar.
Actuar: Tomar accin; involucrar a otros
El desarrollo y la difusin de una visin de
en el proceso de aprendizaje.
un cambio planificado.
Planear: Seleccionar modelos de cambio
Reflexionar sobre lo sucedido y los
El diagnstico y el anlisis de la situacin
resultados alcanzados por el cambio:
actual.
Criticar el modelo y sus resultados.
La generacin de recomendaciones.
Detallar las recomendaciones.
B.
La prueba piloto de las recomendaciones.
Organizacional?
La preparacin de las recomendaciones
Qu
(2007), el Desarrollo
El despliegue de las recomendaciones.
Medicin de refuerzo y refinar el cambio.

de
redes
de
Desarrollo
Organizacional
(D.O) es:
Un esfuerzo a largo plazo para mejorar los
procesos de solucin de problemas
renovacin
Modelo
el
Para French, Bell, Zawacki & Contreras
para la implantacin.
11.
es
cambio
particularmente
de
una
a
travs
organizacin,
de
una
organizacional para administradores
administracin ms eficaz y la colaboracin
medios, Schaafsman: Desarrollar nuevas
de la cultura organizacional, otorgndosele
habilidades en los administradores medios
especial importancia a la cultura de equipos de

trabajo formales, con la asistencia de un
generar un modelo de aprendizaje, los
agente de cambio o catalizador y el uso de la
supervisores deben aprender a aprender,
teora y tecnologa de una ciencia de
creando participacin y reflexin, a travs
comportamiento aplicada, incluida a la
de la comunicacin, estableciendo una red
investigacin de accin. (p.29)

Contempornea
El Desarrollo Organizacional, implica la
Recongelamiento: Una vez realizado el
creacin de estrategias, una nueva forma
cambio, se debe volver a congelar y
de coordinar la organizacin y cambiar
equilibrar, ya que se ha adquirido un nuevo
valores, para mejorar el desempeo de
comportamiento.
sta, aplicando las ciencias de la conducta
nuevas prcticas y se sigue con el trabajo.
Se
normalizan
las
para reforzar la planificacin, estructuras y

procesos de la organizacin, hacindola
2. Modelo de planeacin de Lippitt,
ms efectiva, el cambio es sostenido en las
Watson y Westley: Para implementar el
altas autoridades, donde el cambio es
cambio, debe haber un agente externo, que
vivido de modo evolutivo.
vea de manera objetiva la organizacin,

siendo un gua de confianza, considerando
Modelos de Desarrollo Organizacional
los puntos ciegos, que los miembros la
1. Modelo de cambio de Kurt Lewin: La
organizacin no perciben.
organizacin
El modelo consta de siete etapas:
sus
sub-unidades
funcionan de manera estable, se da esto,
Exploracin: Necesidad para el cambio.
porque actan fuerzas impulsoras y
Entrada: Relacin de cambio por el agente
fuerzas restrictivas, que mantienen el statu
de cambio.
quo.
Diagnstico: Determinar el problema.
Tres aspectos considera este modelo:
Planeacin: Metas e intencin de accin.
Descongelamiento: En el cambio, se deben
Accin: Realizar las intenciones.
desaprender comportamientos e ideas que
Estabilizacin y evaluacin: Generalizar y
producen la estabilidad.
De este punto surgen dos fuerzas:
estabilizar el cambio.
Terminacin: Relacin terminal, entre el
a. Fuerzas impulsoras: Se deben favorecer,
cliente y el facilitador.
alejan el comportamiento del status quo.
3. Modelo de Investigacin-Accin: Para
b. Fuerzas restrictivas: Obstaculizan el
realizar un cambio planeado, analiza
movimiento hacia el cambio, deben
sistemticamente los datos, ofreciendo una
reducirse.
metodologa cientfica para el cambio. El
Movimiento o cambio: Hay que mover las
agente externo, dar mayor credibilidad a
fuerzas para generar el cambio, se adoptan
los miembros de la organizacin.
nuevas actitudes, valores e ideas.

Contempornea
Las etapas de este modelo son:
Contrato.
Percepcin de problemas por parte de los
Entrada.
administradores clave.
Recoleccin de datos.
Consultas con expertos en ciencias del
Diagnostico.
comportamiento.
Planeacin de intervenciones.
Recopilacin de datos y diagnstico inicial
Accin.
por el consultor.
Institucionalizacin del cambio planeado
Retroalimentacin al grupo clave de la
contino.
empresa (administradores).
Acompaamiento y evaluacin.
Diagnostico conjunto del o los problemas.
Trmino.
Planeacin y accin conjunta (objetivos

del programa D.O y medios para lograr los
5. Modelo de cambio de Burke & Siegal
objetivos) (aplicacin de intervenciones).
et al (1996): Los seis aspectos para llevar
Accin.
a cabo el proceso de cambio, sirven para
Recopilar datos despus de la accin.
realizar de forma planeada el cambio.
Retroalimentacin al grupo de clientes por
Rediagnstico y planeacin de la accin
cambio:
Naturaleza
general
del
cambio:
Revolucionario, por etapas, enfocado o
consultor.
aislado.
Nueva accin.
Nueva
recopilacin
de
datos
Planeacin del cambio: Necesidad de

cambiar el statu quo, se establece el futuro
como
resultado de la accin.
que se desea para la organizacin.
Rediagnstico de la situacin.
Involucrar a las personas de todas las reas
As sucesivamente (hasta que surja la
de la organizacin, considera los aspectos
necesidad de cambio)
contextuales.
4. Modelo de Cambio Planeado de Faria
al
entre el cliente (los administradores) y el
individual
Consecuencias, como las resistencias.
el consultor.
Respuesta
Administrar el personal: Comunicar los
Mello: Este modelo de cambio planeado,
que ser cambiado y que se mantendr,
es cclico y contempla las siguientes
iniciando el estado de transicin, para no
etapas:
generar resistencias al dejar el estado
Contacto.
10

Contempornea
actual. Se utiliza la fuerza positiva para
1. La organizacin como Mquina: En
administrar los grupos.
las
Administracin organizacional: Comunica
mquinas, los trabajadores, son parte del
clara, directa y simblicamente, mensajes
engranaje que da continuidad a la
que otorguen credibilidad al proceso de
organizacin,
cambio. Se genera un compromiso, ya que
responder, ya que deben trabajar de
los mensajes buscan involucrar a todas las
manera eficiente, exacta y predecible. Esta
personas, reduce barreras y resistencias
metfora plantea que las organizaciones,
para alcanzar metas que contemplan los
no
cambios.
emergentes, ya que trabajan en entornos
Evaluacin del cambio: Se evala el
estables,
progreso y consecuencias que genera la
burocracia y a la rutina de los procesos que
implementacin del cambio. Considera
son
necesario recompensar y retroalimentar,
imposibilitando
para mantener el cambio.
flexible a eventos inesperados, ya que
C. Qu son las Metforas?
genera estrecho control sobre las personas,
Morgan (2011), plantea que:
quitando responsabilidad y caractersticas
Metforas,
son
un
modo
estas
cambios
tendencia
la
organizaciones,
adecuarse
de
forma
Est en constante interaccin con su

entorno, permitiendo que sta sobreviva a
de
los cambios que se producen en el contexto

externo, satisface las necesidades internas.
Considera actitudes y preocupaciones de
los trabajadores, y la diferenciacin e
entre los miembros de la organizacin, la

externo
de
los
para
2. La organizacin como Organismo:
dependen de la relacin que se establece
ambiente
cuenta
existiendo
parte
prepara
se gestionan los puestos de gerencia.
organizacin de acuerdo a su subjetividad,
el
en
los
como
desarrollo de competencias y habilidades,
simbolismo, captan la naturaleza de la
cultura,
toman
se
diseadas
humanas a los trabajadores, limitando el
La teora de las organizaciones es metafrica,

porque es una empresa esencialmente
subjetiva, relacionada a una produccin de
anlisis unilateral de la vida en las
organizaciones. Para entender cualquier
fenmeno organizacional, se deben poner en
juego muchos insights metafricos (p.10)
Las
organizaciones
integracin al interior de la organizacin.
la
Es fundamental que las organizaciones
organizacin en general. Por tanto, es un
puedan funcionar y estructurarse teniendo
nuevo modo de pensar, ver y comprender
presente
la realidad organizacional.
11
el
entorno,
detectando
los

Contempornea
cambios que se generen en el contexto
social, donde coexisten diferentes culturas,
inmediato, para responder de forma
que comparten creencias, normas, rituales,
flexible,
presta
aspecto
estilos de comunicacin, valores y cdigos
humano
que
aparataje
de comportamientos. Existen significados
atencin
mueve
al
el
organizacional. Concebir a la organizacin
compartidos,
como organismo, permite responder al
simblica que cobra sentido en quienes
entorno actual que est en constante
comparten
cambio, ya que los organismos estn
reinterpretar y comprender la naturaleza de
conformados por acciones de grupos y
la organizacin, a travs de la construccin
organizaciones.
social que percibe los significados entre la
3. La organizacin como Cerebro:
organizacin y el entorno.
Ayudan a comprender a la organizacin
5. La organizacin como Sistema
como sistema que est en constante
Poltico: La organizacin est construida
aprendizaje, gracias a la comunicacin
acentuando el inters de unas personas
con su entorno. Los aspectos esenciales
sobre otras, de acuerdo a la conveniencia
son, la comunicacin, el aprendizaje y la
de los ms fuertes, ligados a los poderes
auto-organizacin, fortalecindose desde
polticos. Se plantea que la organizacin se
el interior, considerando lo que sucede en
mueve de acuerdo a los intereses en juego
el exterior. Continuamente se intercambia
y a los beneficios que adquirirn quienes
informacin entre organizacin y entorno,
pertenecen a determinado sector poltico.
lo que permitir que sta se adecue a los
6.
nuevos requerimientos. El aprendizaje
Psquica: Se pueden apreciar y descubrir
ayuda a aceptar el error, que es propio de
los procesos inconscientes de las personas,
entornos complejos y variables, para esto,
referentes a una existencia insatisfactoria,
es necesario que las personas presenten
generada por la organizacin. El anlisis
soluciones, generen planes de accin, que
debe
permitan adecuarse al entorno, para poder
estructura de la organizacin y su entorno,
planificar lo que se desea evitar, esto
la sexualidad que las organizaciones
generar mayor adecuacin al cambio.
reprimen a travs del diseo del trabajo,
4. La organizacin como Cultura: El
por lo tanto, son consecuencias adversas
sistema organizacional es un fenmeno
que las organizaciones generan.

12
La
que
la
tienen
visin.
organizacin
considerar
lo
formacin
Nos
como
permite
Crcel
inconsciente,
la

Contempornea
7. La organizacin como Cambio y
Circunscribir las Metforas a Modelos
Transformacin:
de Cambio y Desarrollo Organizacional
Comprende
la
organizacin como sistema en constante

cambio, que favorece la Autopoiesis y la
Nos permite enriquecer el estudio de cmo
Autoproduccin. La Autopoiesis, es la
se
capacidad de autoproducirse, manteniendo
organizaciones, ya que se establecern
la identidad de la organizacin se
constructos simblicos para comprender
establecen relaciones con el exterior,
los intentos de cambio, tomando aspectos
corrigiendo
nuevos
que no han sido considerados en otros
aprendizajes, para configurar el futuro. La
estudios, ni por quienes plantean los
Autoproduccin, muestra que el cambio es
modelos, por lo tanto, otorga una visin
experimentado de forma autorreferencial,
innovadora
ya que el entorno es una proyeccin de la
metafricas de la realidad organizacional,
identidad del sistema organizacional, una
lo que le da un valor agregado a la
autoimagen. Al tratar de mantener la
investigacin. El constructo metafrico,
identidad, surgen dificultades, ya que no se
no capta de forma completa la realidad,
captan los cambios que se producen en el
pero ayuda a conceptualizar y a establecer
entorno, a estos sistemas se les llama
lo que hay que considerar para llevar a
organizaciones egocntricas.
cabo un cambio fructfero, considerando
Los cambios significativos y profundos,
que pueden existir conexiones en ms de
deben prestar atencin a la forma en que se
una metfora respecto a los modelos de
llevan a cabo relaciones y comunicaciones
cambio.
al interior de la organizacin, adems de
La metfora de la Mquina, es posible
las contradicciones que forman la realidad
circunscribirla
organizacional, considerando la cultura,
Reestructuracin y Reingeniera, ya que
personas, aprendizajes y contexto externo.
estos modelos estn centrados en el
Se debe pensar y actuar de forma
aspecto econmico y los resultados,
sistemtica, de manera cclica, teniendo
reduciendo costos y generando utilidades
conciencia de la interdependencia con los
para la organizacin, es posible que se
otros, ya que las relaciones se forman y
lleven a cabo despidos o la eliminacin de
transforman.
unidades, ya que lo importante es cumplir
desarrollando
13
efectan
los
cambios
travs
los
de
en
las
imgenes
modelos
de

Contempornea
con los objetivos econmicos y los
La metfora del Cerebro se puede
procesos, para esto, los trabajadores
circunscribir a los modelos de Desarrollo
realizarn una rutina especfica. Adems,
Organizacional de Investigacin-Accin
es viable relacionar esta metfora con los
y el Cambio Planeado de Fara Mello, ya
modelos de Desarrollo Organizacional, de
que consideran que es importante generar
Kurt Lewin y Planeacin de Lippitt,
diagnsticos constantes a travs de un co-
Watson y Westley, ya que ambos plantean
diagnstico,
que la organizacin puede ser vista de
inesperados tanto en el exterior de la
forma concreta y estable, pudiendo ser
organizacin como en el interior de esta.Es
tratada
cambios
necesario un consultor externo que tenga
permitirn descongelar y congelar a la
la capacidad de generar confianza en las
organizacin, movilizando el statu quo, y
personas e incitarlas a participar en los
generando nuevos comportamientos, ms
cambios, lleva a cabo retroalimentacin
precisos, permitiendo el control de los
con los trabajadores para que generen
sujetos, aumentando la produccin de la
ideas y correcciones que enriquezcan sus
organizacin, considerando que estamos
labores. Es esencial para estos modelos, y
expuestos a mayor competencia.
para la metfora, el aprendizaje e
objetivamente,
los
corto
plazo
innovacin y cambio, se generar a travs
en
de comunicacin constante entre
organizaciones que estn sometidas a
permitiendo
cabo una modificacin en el diseo de la
una
organizacin
Adems, se pueden llevar a cabo acciones
organizacional y se buscar integrar
correctivas, para generar nuevas conductas
tecnologa que generar eficiencia y
de acuerdo a las necesidades de la
eficacia, para alcanzar los logros de una

desarrollando
crear
inteligente, que puede auto-organizarse.
organizacin, en el rediseo del diagrama
rpida,
la
organizacin y el exterior de sta,
competencia constante. Se puede llevar a
forma
cambios
personas, estableciendo que flexibilidad,
conceptualizacin metafrica, permiten

rditos
surgir
influencia que tiene el contexto en las
Estos modelos de cambio y su respectiva
generar
pueden
organizacin. Este modelo de cambio nos
una
permitir estar alerta ante los eventos
organizacin que avance a un estado ms
inesperados y controlarlos a travs de
productivo.
respuestas adecuadas a nuevas situaciones.

14

Contempornea
Los modelos de Cambio Organizacional
personas y a la cultura, se considera el
de Kotter, Vollman, Conner, Calidad
ambiente
Total, Galpin, Schaafsman, Armenakis,
intempestivos que puedan surgir, esto nos
Judson, Burke & Siegal, y el Cambio
servir para generar aprendizajes, conocer
Ejecutivo de Kanter, Stein y Jick, es
y comprender los entornos cambiantes,
posible circunscribirlos a las metforas del
generando flexibilidad y estableciendo el
Organismo, Cerebro y Cultura. En
sentido de urgencia en lo que se refiere al
general,
esencial
cambio, para que las personas y la cultura
considerar a las trabajadores en la
se alineen en responder, a un ambiente que
planificacin del cambio, ya que son parte
cambia constantemente.
plantean
que
es
de un organismo que est en constante

interaccin con otros, por esto,
para
poder
destrezas, habilidades y
adquisicin
de
nuevos
ya que considera que el cambio es
permitir la
constante, por lo tanto, surgen intentos
aprendizajes,
para adecuarse a entornos cada vez menos

predecibles.
Producindose dificultades y sesgos, que
organizacin,
surgen de la adecuacin del cambio en las
posibilitando eliminar las resistencias y

un
conocimiento
organizaciones, ya que al tratar de
acabado
mantener la identidad, se pasan por alto los
respecto a los valores, creencias y todas las
cambios que surgen en el entorno. Para
conceptualizaciones simblicas que son

aspectos
subjetivos,
implementar
autoimagen en la relacin con el entorno.
operativa es fundamental, en relacin a la
otorgando
busca
de la organizacin, estableciendo una
cambios en sus respectivas reas. La lnea
la
Se
cambios tratando de mantener la identidad
correcciones cuando se implementen
posee
cambios
metfora del Cambio y Transformacin,
desarrollar
cambios participando en las decisiones y
que
los
presentados en esta investigacin a la
enfatizado que los sujetos pueden originar
cultura
Es posible circunscribir los modelos
es
necesario generar en ellos motivacin y

compromiso,
externo
que se produzcan beneficios con la
significados
implementacin del cambio, es necesario
compartidos por los integrantes de la
generar flexibilidad en las organizaciones,
organizacin, que permiten desarrollar
considerando el tipo de organizacin, los
flexibilidad al interior de sta para
objetivos, la productividad, las personas,
adecuarse a los cambios. Sumado a las
la cultura, el contexto y el aprendizaje.

15

Contempornea
Discusin y Conclusiones
investigacin responde al intento de
Es necesario mencionar que en la
realizar
actualidad hay muchas economas que
conceptualizaciones organizacionales, por
estn en crisis, por ejemplo en Chile, se
esto, sta investigacin nos permite
est experimentando una desaceleracin
demostrar que cada modelo revisado
econmica, que pone en jaque a muchas
puede ser exitoso, dependiendo de la
organizaciones y a inversionistas que
imagen
tienen temor a invertir ante los bajos
organizacional
ndices
nuevo
posean y adems de los requisitos de las
las
organizaciones, es decir, lo que deseen
organizaciones deban estar preparadas
conseguir con el Cambio Organizacional,
para sortear las dificultades que surjan ante
ya sea asegurar el aspecto econmico a
esta nueva realidad. Por lo tanto, la
corto plazo sobre la participacin de las
competencia es frrea ante la posibilidad
personas, adquirir aprendizajes en la
de adaptacin y sobrevivencia ante los
interaccin con el entorno que permita a la
cambios.
organizacin auto-organizarse y adecuarse
escenario
de
crecimiento,
posibilitar
este
que
un
acercamiento
metafrica
que
de
la
estos
las
realidad
postulados
de forma constante a los cambios,
Es por esto que, es necesario comprender
considerar la interdependencia con otros
que el Cambio Organizacional, ha ido
organismos y considerar los aspectos
variando, de aqu surge la necesidad de
simblicos, la visin compartida por los
circunscribirlo a las Metforas que nos
trabajadores para enriquecer a las personas
permiten comprender sus mrgenes de
y generar flexibilidad en la organizacin,
aplicacin. Segn lo revisado, se ha
que es necesaria para adaptarse a los
pasado desde cambios que postulan
tiempos contemporneos.
entornos estables, que se enfocan en el

aspecto econmico, relacionado con la
Podremos decir entonces, que el reto de las
Metfora de la Mquina, hasta modelos
organizaciones es implementar modelos
que pueden integrar gran parte de las
integrativos de cambio, que contemplen y
metforas, estos son los relacionados con
centren sus esfuerzos, en considerar a los
las organizaciones como Organismos,
trabajadores,
los
Cerebros y Culturas. Se debe evidenciar
organizacin,
la cultura y el contexto
que, cada modelo expuesto en esta
externo, ste conjunto de variables har

16
objetivos
de
la

Contempornea
mucho
ms
efectivo
el
cambio,
Considerando lo anteriormente expuesto,
considerando que se pueden generar
se puede concluir que no existe un nico
aprendizajes a travs del intercambio de
cambio organizacional exitoso por sobre
informacin con el entorno, lo que nos
otros, ya que todas las organizaciones al
permitir
igual que los modelos, perciben objetivos
responder
flexibilidad
diferentes, concibiendo a la organizacin
necesidad de implementar el cambio en la
desde conceptualizaciones metafricas
organizacin, ya que ms all de llevar a
distintas, por lo tanto, la aplicacin y
cabo cambios parciales como los que
responsabilidad que recae en los agentes
consisten solo en enfatizar aspectos
de cambio, sean estos internos o externos,
tcnicos, sociales o individuales, por
les brinda la posibilidad de implementar
separado, se deben realizar estrategias
cambios de acuerdo a la visin metafrica
educacionales que hagan nfasis en los
que tienen de la organizacin, en donde
sujetos, los valores que estn al interior de
debe primar la flexibilidad, para que las
la organizacin, los aspectos simblicos
organizaciones se adecuen al contexto
compartidos por los integrantes de la
contemporneo. Adems, se debe indicar
sociedad organizacional, los cambios
que en la actualidad hay urgencia para
sociales,
tecnolgicos
llevar a cabo el Cambio Organizacional,
presentes en los mercados. De esta forma
siendo escasa la informacin disponible,
podremos abordar a la organizacin, como
centrada en los cinco principales modelos
estructura y al individuo a la vez, poniendo
de Desarrollo Organizacional, que se
acento en que el cambio debe ser
apartan del contexto externo de la
sistemtico
el
organizacin y se enfocan en los puestos
teniendo
altos, presentando falencias cuando que
conciencia que cualquier intento de
deben ser implementados y difundidos al
cambio puede verse limitado por sucesos
resto de las personas, es decir, cuando se
que nos pueden llevar a tomar decisiones
hace necesario que se consolide el cambio.
econmicos
para
y
se
mayor
la
mediano
cuando
con
presente
consolidarlo
largo
plazo,
en
errneas, por esto, es necesario tener

conocimiento sobre la relacin establecida
entre los cambios y las metforas de la
organizacin.
17

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18

Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional Conceptualizaciones Metafóricas de La Realidad Contemporánea

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Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional Conceptualizaciones Metafóricas de La Realidad Contemporánea

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Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional

Conceptualizaciones Metafricas de la Realidad

Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional. Conceptualizaciones Metafricas de la Realidad

mejoren la efectividad de la organizacin

El escenario contemporneo al que se

y el bienestar de las personas que son parte

de sta, teniendo en consideracin que la

constante transformacin, que vara de

adecuacin de las organizaciones radica en

acuerdo a los cambios sociales, polticos,

modelos flexibles que incluyan el capital

humano, la cultura, el aprendizaje y el

modificaciones pueden ser percibidas

como una amenaza por quienes dirigen a

considerar estos aspectos, puede generar

la organizacin, por lo tanto, es fcil

que el cambio no cumpla los resultados

inesperados cambios que se producen

Planteamiento del problema

tanto en el contexto interno como en el

Estudios recientes (Wheatley & Rogers,

contexto externo, ms an, si no se tiene

1998) plantean que, diferentes directores

conocimiento respecto a los modelos de

ejecutivos de grandes organizaciones, han

cambio organizacional. El escenario actual

informado que hasta un 75% de sus

del cambio organizacional, nos obliga a

considerar diversas variables, entre estas

organizacional, no han dado los resultados

est, integrar al capital humano, que es la

prometidos, generando consecuencias que

base de la organizacin, adems se debe

no son deseadas, produciendo en los

tener conciencia de cmo afecta el

miembros de la organizacin resistencias

contexto externo a lo que sucede al interior

que derivan de la amenaza del equilibrio

de las organizaciones, ya sea considerando

que han logrado, y que se funda en la

los cambios emergentes o las redes

desconfianza tanto hacia los gerentes o

lderes, como en los nuevos procesos que

institucionalizar el cambio, ya que al no

estos quieran implementar, por lo tanto,

tomarlas en cuenta, pueden generar

los trabajadores reaccionan oponindose a

limitaciones o resistencias al momento de

Por lo tanto, esta investigacin servir

En lo que se refiere a la aplicacin de

como una referencia y no como una gua

definitiva, para llevar a cabo cambios que

versus los que se llevan a cabo en Europa,

Modelos de Cambio y Desarrollo Organizacional. Conceptualizaciones Metafricas de la Realidad

un estudio de la Pontificia Universidad

se ha pasado desde un cambio en

Catlica de Chile (Raineri, 2001), muestra

organizaciones estticas o rgidas, a las

que en nuestro pas, los cambios estn

actuales que son dinmicas y flexibles, que

destinados a los niveles estratgicos, sin

estn insertas en un contexto de cambios

llevar a cabo cambios a nivel operativo,