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Aula 1
Ol, pessoal!
Agradeo a confiana! Preparei com esmero um material que torne possvel
acertar acima de 90% dos itens da prova de administrao geral. Como falei
na aula demonstrativa irei inserir questes de outras bancas, alm da ESAF,
como recurso pedaggico para memorizao dos pontos centrais. Procurarei
sempre fechar cada item com uma ou mais questes da ESAF.
Abordaremos os seguintes tpicos nesta aula:
Aula 1 (26/11/2012)
1. Evoluo da administrao. 1.1. principais abordagens da administrao (clssica at
contingencial). 1.2. Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas
administrativas; a nova gesto pblica.
Sumrio
1. Evoluo da Administrao ...................................................................................................................... 2
2. Modelos de Gesto (Escola Clssica) ....................................................................................................... 4
2.1. Administrao Cientfica........................................................................................................................ 5
2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional...................................................................................11
2.2.1. Teoria Clssica ..................................................................................................................................12
2.2.2. Modelo Burocrtico...........................................................................................................................19
2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao .............................................................................................26
2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao ...............................................................................................27
3. Teorias com nfase nas pessoas ..............................................................................................................32
3.1. Escola das Relaes Humanas .............................................................................................................32
3.2. Teoria Comportamental........................................................................................................................36
4. Teorias com nfase no Ambiente ............................................................................................................41
4.1. Teoria dos Sistemas..............................................................................................................................41
4.2. Teorias da Contingncia .......................................................................................................................47
5. Evoluo da Administrao Pblica no Brasil .......................................................................................56
5.1. A Repblica Velha (1889-1930) ..........................................................................................................61
5.2. Reforma Burocrtica (1936)................................................................................................................63
5.3. A segunda onda de Reformas Administrativas ....................................................................................73
5.4 O perodo pr-militar (1961-1964) .......................................................................................................77
5.5. O Decreto-Lei 200................................................................................................................................79
5.6. O Programa Nacional de Desburocratizao........................................................................................84
5.7. O Retrocesso de 1988...........................................................................................................................89
5.8. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................92
5.9. Plano Diretor da Reforma do Estado.................................................................................................... 99
6. Lista de Questes ..................................................................................................................................111
7. Gabarito .................................................................................................................................................128
8. Sugestes de Leitura..............................................................................................................................128
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1. Evoluo da Administrao
Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que
estas existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram
criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de
que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as
organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas.
comum.
racionalmente
os
Neste
homens
sentido
so
produzirem
instrumentos
benefcios
sociais
para
coletivos
que
definio
percebemos
alguns
elementos
que
compem
uma
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compem
abordagem
clssica
da
administrao.
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Elas
foram
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1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos consistia em decompor - racionalizar - cada tarefa em uma srie
ordenada de movimentos simples, com isso padronizava-se o mtodo
de trabalho, seus movimentos e o tempo destinado sua execuo.
ferramentas,
para
fazer
equipamentos,
certa
tarefa,
mquinas,
a
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etc.
padronizao
mais
elimina
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Neste
modelo
responsabilidade
pela
organizao
das
tarefas
externas
que
provoquem
paralisao
das
atividades.
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sem
nenhuma
preocupao
com
ambiente
externo.
Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi
ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com
iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto
a afirmativa est ERRADA!
ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)
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A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.
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Administrao
Cientfica
americana.Foram
quatro
movimentos
Segurana
Contbil.
Este
embrio
da
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ITEM 5.(ESAF/MPOG/2000/EPPGG)
Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela
simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma
dessas funes denominada de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
administrao, a
mais
importante
de
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chegando
um
bom
equilbrio
entre
autoridade
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de
deciso
no
chefe,
sua
capacidade
de
enfrentar
suas
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Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupavase com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia
preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os
formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam
organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com
a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.
ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
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ITEM 8. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.
totalidade
como
parte
mais importante
das
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( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como funo
comum s demais.
( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcio e
fadiga dos operrios.
a) V, V, F, F
b) V, F, V, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, V
e) V, F, F, F
I. VERDADEIRA.
abordagem
da
Administrao
Cientfica
FALSA.
administrao
Foi
no
Fayol
era
uma
que
definiu
funo
tais
comum, e
funes
sim
mais
importante.
IV.
movimentos.
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modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber
chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio.
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1.
Diviso do Trabalho;
2.
Hierarquia;
3.
Regras e regulamentos;
4.
5.
6.
Procedimentos tcnicos.
Disfunes da Burocracia
As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem
ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a
ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins.
Esquece-se dos resultados em prol do processo.
Vejamos as disfunes:
1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas
torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado.
Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente.
a internalizao das regras;
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assim
constroem-se
mecanismos
para
diferenciar
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competncia
tcnica
de
fato
caracterstica
da
As
duas
expresses
esto
incorretas:
mecanismo
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.
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1. Diviso do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalizao das comunicaes;
5. Competncia tcnica (seleo e promoo);
6. Procedimentos tcnicos.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
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a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito. Procedimentos e
rotinas.
d)
Internalizao
das
normas.
Resistncia
mudana.
Despersonalizao
do
relacionamento.
e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos. Formalismo.
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teoria
burocrtica,
baseada
na
sociologia
organizacional,
porm
Percebia-se
mundo
como
um
conjunto
de
organizaes
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A teoria estruturalista, esta sim, pautou-se pela nfase nos sistemas abertos
e na interdependncia entre organizaes, e entre partes da organizao. O
gabarito ento a alternativa E.
pela
nfase
nos
sistemas
abertos
na
interdependncia
entre
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Os principais autores desta escola so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. H tambm os autores da escola
da Administrao por Objetivos, que no se preocupavam em se alinhar
dentro de uma viso comum.
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ITEM 22. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.
abordagem
administrativa
serviu
de
inspirao
para
APPO
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Nada
disso
pessoal!
trabalho
interdependente
entre
os
nveis
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informais.
Esses
grupos
informais
definem
suas
regras
de
Mayo
seus
colaboradores
verificaram
que
extrema
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Fundamento
desta
teoria
que
as
necessidades
podem
ser
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fatores
satisfacientes.
presena
produz
motivao,
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da
organizao
prov
os
recursos
necessrios
para
seu
A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente
externo
passou
ser
considerado
no
estudo
das
organizaes.
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operando
sobre
dados/energia/matria
para
fornecer
1.
Importao e Exportao:
2.
3.
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4.
5.
6.
organizao,
realizando
um
efeito
multiplicador
dos
esforos
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1.
2.
Subsistema
Social
que
composto
pelas
pessoas,
suas
exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servemse de um sistema de retroao negativa.
2.
3.
4.
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5.
6.
7.
Eficincia
eficcia
organizacional.
Para
os
dois
autores
8.
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ITEM 32. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no
possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s
escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.
Nada disso, pessoal! Um sistema est baseado em uma estrutura com trs
elementos interdependentes, entradas, processo e sadas. Qualquer uma
destas funes so interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do
sistema. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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ITEM 36. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)
Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo
ao meio externo.
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so
as
caractersticas
ambientais
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que
condicionam
as
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As
caractersticas
organizacionais
somente
podem
ser
nova
concepo
da
organizao
seu
funcionamento
so
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ameaas
que
influenciam
estrutura
os
processos
internos
da
organizao.
Dois socilogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas
relacionando prticas administrativas com o ambiente externo, classificaram
as organizaes industriais em dois tipos: organizaes mecansticas e
organizaes orgnicas. A perspectiva sistmica.
enquanto
as
orgnicas
so
adequadas
para
condies
Princpios Predominantes
Ambiente
Fonte: Chiavenato (2003)
Sistemas Orgnicos
Flexvel, mutvel, adaptativa e
transitria
Baseada no conhecimento e
na consulta
Provisrio. Cargos mutveis,
redefinidos constantemente.
Ocupantes polivalentes
Decises centralizadas na
cpula da organizao
quase sempre verticais
Regras e regulamentos
formalizados por escrito e
impostos pela empresa
Princpios gerais da Teoria
Clssica
Decises descentralizadas ad
hoc (aqui e agora)
quase sempre horizontais
Pessoas e comunicaes
informais entre as pessoas
Aspectos democrticos da
Teoria das Relaes Humanas
Estvel e permanente
Instvel e dinmico.
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Contudo,
as
organizaes
que
conseguem
se
diferenciar
sistemas
mecnicos
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Faamos as correlaes:
Decises centralizadas caracterstica dos sistemas mecnicos. A1 B1
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Diretrizes
normas
de
carter
geral
caracterstica
dos
sistemas
mecnicos. A1 B2
Cargos especializados tambm caracterstica dos sistemas mecnicos. A1
B3
Trabalho por equipes caracterstica dos sistemas orgnicos. A2 B4
Cargos amplos e polivalentes caracterstica dos sistemas orgnicos. A2
B5
Delegao de Poder caracterstica dos sistemas orgnicos. A2 B6
Estrutura hierrquica caracterstica dos sistemas mecnicos. A1 B7
Procedimentos Detalhados caracterstica dos sistemas mecnicos. A1 B8
O gabarito ento a alternativa A
nfase
Concepo de homem
Homem econmico
Teoria Clssica
Nas pessoas
Homem Social
Homem organizacional e
Administrativo
Na estrutura organizacional
Homem organizacional
Na estrutura e no ambiente
Homem organizacional
Homem Administrativo
No ambiente
No ambiente e na tecnologia,
sem desprezar as tarefas, as
pessoas e estrutura
Homem Funcional
Homem complexo
Abordagem
Sistema de Incentivos
Incentivos materiais e
salariais
Identidade de interesses.
No h conflito perceptvel
Incentivos sociais e
simblicos
Identidade de interesses.
Todo conflito indesejvel e
deve ser evitado
Prescritiva e Normativa
Teoria das Relaes Humanas
Prescritiva e Normativa
Teoria Neoclssica
Prescritiva e Normativa
Incentivos materiais e
salariais
Teoria da Burocracia
Prescritiva e Normativa
Teoria Estruturalista
Explicativa e Descritiva
Incentivos mistos
Teoria comportamental
Teoria dos sistemas
Teoria da contingncia
Explicativa e Descritiva
Explicativa e Descritiva
Explicativa e Descritiva
Fonte: Chiavenato (2003)
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Incentivos mistos
Incentivos mistos
Conflitos inevitveis e
mesmo desejveis que
levam inovao.
Conflitos possveis e
negociveis. Relao e
equilbrio entre eficcia e
eficincia.
Conflito de papis
Conflito de papis
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ITEM 42. (ESAF/EPPGG/2009)
Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e
abordagens, permite concluir, acertadamente, que:
a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de
vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista,
antagnicas.
b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de
seus objetivos.
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo
aplicvel em nossos dias.
e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada
pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
alternativa
est
errada.
Teoria
Clssica
tem
reflexos
em
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Para
falarmos
das
reformas
administrativas
no
Brasil
importante
Registre-se
que
argumento
de
Bresser
Pereira
est
fortemente
porm,
que
alguma
delas
tenha
sido
definitivamente
abandonada.
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Os
controles
administrativos
funcionam
previamente,
para
evitar
admisso
de
pessoal,
nas
contrataes
do
Poder
Pblico
no
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No h consenso doutrinrio sobre o incio da sociedade ou economia psindustrial. No entanto, a maior parte dos estudiosos entendem que essa fase
iniciou-se nos anos 80. Da mesma forma, o Estado gerencial e regulador
considerado por alguns como tendo seu incio a partir do Decreto 200/67,
enquanto a maioria entende como sendo a partir dos anos 90. Para fins de
questes em concurso, deve-se seguir a doutrina majoritria.
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caudilhistas ( onde o
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Caractersticas
da
ao
social
na
Repblica
Velha
Estado
Oligrquico
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pblica,
com
criao
de
carreiras
burocrticas
na
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ITEM 50. (CESPE/MDS/2006/TECNICO DE NIVEL SUPERIOR)
A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi
inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na
literatura mundial da poca.
promovida
pelo
DASP
estava
fortemente
baseada
na
Gullick
Urwick
so
cientistas
sociais,
tericos
das
Administrao de materiais
Administrao de Pessoal
Administrao Financeira:
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O DASP
Perfeito pessoal! Como vimos o DASP foi criado no inicio do Estado Novo um
momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo
de realizar a revoluo modernizadora do pas.
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substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a
instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente
at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP
no obteve xito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:
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Designao
de
funcionrios
do
Ministrio
da
Fazenda
para
com
justificativas
minuciosas
quanto
alteraes
realizadas;
Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda,
acompanhado de minuciosas exposies;
Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva
do Presidente da Repblica.
do
DASP.
Em
1945
DASP
assumiu
plenamente
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um divrcio entre a administrao e o quadro social e econmico, sem expresso
poltica pela via democrtica (Cunha, 1963).
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racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.
econmico
atravs
da
industrializao.
reforma
burocrtica
durante
Governo
Vargas.
chamada
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devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao para finalidades igualmente diferentes.
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administrao
para
desenvolvimento,
que
aconteceu
de
forma
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Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.
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uma
reestruturou
reforma
ensino
tributria,
universitrio
reorganizou
uma
realizou
sistema
ampla
bancrio,
reforma
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A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituramse, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento,
o
descongestionamento
das
chefias
executivas
superiores
(desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e
informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O
paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea
produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de
eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime
militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.
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1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e
indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados
sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem
interna ou externa.
2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de
capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto
da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou
transferncias conta do oramento.
3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital
de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.
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ITEM 68. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.
Pessoal
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ITEM 70. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.
Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do
oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e
oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa
est ERRADA!
ITEM 71. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Privilegiou-se
administrao
indireta
administrao direta.
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em
detrimento
da
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centralizao
burocrtica
que,
apesar
da
nfase
na
Segundo Bresser:
Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do
Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia
oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da
administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma
administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu
pragmatismo.
Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado
em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as
atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do
planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de
contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma
clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado.
crnicos,
abre
duas
novas
frentes
de
atuao:
desburocratizao e a desestatizao.
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Hlio
Beltro,
que
havia
participado
ativamente
da
Reforma
Chegamos,
assim,
em
1979,
criao
do
Programa
Nacional
de
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Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois
paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do Pblico como estatal.
Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa
situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979,
com a crise do Estado, que as atenes se voltam para a sociedade e o
pblico passa a ser entendido como interesse pblico.
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fez
parte
dos
esforos
de
reforma
para
recuperao
da
(SEST),
que
efetivou
rompimento
com
natureza
Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava trs
principais linhas:
privada;
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atendimento
das
demandas
dos
cidados.
Veremos
que
esta
Analisemos as alternativas.
ERRADO.
De
fato
programa
previa
desburocratizao
da
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na
administrao
pblica
no
Programa
Nacional
de
Desburocratizao.
para
administrao
indireta,
forma
um
incio
da
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Congresso
Constituinte
promoveu
um
surpreendente
dois
resultados:
abandono
do
caminho
rumo
uma
90
burocrtica
clssica;
de
outro
lado,
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dada
ingerncia
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competncia
da
burocracia
brasileira
(especialmente
alta
perspectiva
da
mudana
organizacional
cultural
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da
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Na
seqncia,
nova
gesto
pblica
seguiria
caminhos
diversos.
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eleitos
controla
administrao
pblica.
Enquanto
Neste
ltimo
ponto,
como
em
muitos
outros
(profissionalismo,
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gerencial
contemporneo
ou
paradigma
ps-burocrtico,
formas
flexveis
de
gesto,
horizontalizao
de
estruturas,
as
assimetrias
decorrentes
da
persistncia
de
aspectos
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ITEM 82. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
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Plano
Diretor
Administrao
diferenciando-se
procura
Pblica
dos
em
criar
condies
bases
princpios
para
modernas
reconstruo
racionais,
racional-burocrticos,
ou
da
ou
seja,
ainda,
dos
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a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais
corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes
pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas.
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da
transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito
mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes
pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
especficos para seus quatro setores.
na
efetividade
do
servio
pblico,
alm
de
verdadeira
10
0
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O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o
documento:
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel
do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e
social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado
essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio
dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocao de recursos do mercado.
10
1
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10
2
produzidas
imediatamente
se
espalham
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para
resto
da
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possvel,
tornando-se
necessrio
no
caso
de
privatizao,
10
3
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princpios
polticos
que
orientaram
as
propostas,
quais
sejam:
10
4
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corretamente
na
questo,
as
atividades
so
desempenhadas
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Pelo
contrrio
pessoal!
administrao
Pblica
gerencial
prev
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6
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Negativo,
pessoal!
Aps
reforma
do
estado,
descentralizou-se
as
precisam
ser
mais
flexveis.
isto
que
preconiza
Muitas
propostas
no
conseguiram
sair
do
papel,
como
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ITEM 95. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam
ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
questo,
os
servios
no-exclusivos
constituem
um
dos
setores
da
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ITEM 99.(ESAF/AFRFB/RFB/2009)
O estudo das experincias de reformas administrativas havidas em nosso pas permite
concluir, acertadamente, que:
a) a retrica da reforma dos anos 1930 avanou do ponto de vista dos princpios polticos
que a orientaram, a saber: participao, accountability e controle social.
b) a tentativa de modernizao do aparelho de Estado, especialmente a da dcada de 1960,
teve como consequncia o fortalecimento da administrao direta, em detrimento da
administrao indireta.
c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca chegou a ter um modelo de burocracia
pblica consolidada.
d) ao contrrio de outros pases, o modelo de nova gesto pblica, adotado a partir dos
anos 1990, possuiu inspirao autctone e em nada se valeu das experincias britnica e
estadunidense.
e) a partir da dcada de 1990, caminhamos rumo a uma nova administrao pblica, de
carter gerencialista, visando consolidar o iderio keynesiano e o estado do bem-estar
social.
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foi
totalmente
inspirado
nas
experincias
inglesas
Tranquila
esta
questo
pessoal!
As
alternativas
A,
B,
so
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6. Lista de Questes
ITEM 1. (ESAF / CGU 2004)
Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de
um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho
que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente.
ITEM 5.(ESAF/MPOG/2000/EPPGG)
Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela
simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma
dessas funes denominada de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
ITEM 8. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.
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O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito. Procedimentos e
rotinas.
d)
Internalizao
das
normas.
Resistncia
mudana.
Despersonalizao
relacionamento.
e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos. Formalismo.
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do
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sistemas
mecnicos
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ITEM
62.
(FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/
ANALISTA
PLANEJAMENTO
ORAMENTO)
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta
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Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.
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ITEM 75. (ESAF/EPPGG/MPOG/2009)
Ao privilegiar o usurio do servio pblico, o Programa Nacional de Desburocratizao
marcou pelo ineditismo, j que nenhum outro antes dele fora dotado de carter social e
poltico.
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ITEM 82. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
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ITEM 89. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.
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ITEM 96. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO)
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos
Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de
reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao
e Reforma do Estado.
ITEM 97. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a
administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de
excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade
civil.
ITEM 98. (ESAF/EPPGG/MPOG/2009)
A reforma dos anos 1990 visava, como um de seus objetivos, fortalecer o Estado de modo a
torn-lo responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social.
ITEM 99.(ESAF/AFRFB/RFB/2009)
O estudo das experincias de reformas administrativas havidas em nosso pas permite
concluir, acertadamente, que:
a) a retrica da reforma dos anos 1930 avanou do ponto de vista dos princpios polticos
que a orientaram, a saber: participao, accountability e controle social.
b) a tentativa de modernizao do aparelho de Estado, especialmente a da dcada de 1960,
teve como consequncia o fortalecimento da administrao direta, em detrimento da
administrao indireta.
c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca chegou a ter um modelo de burocracia
pblica consolidada.
d) ao contrrio de outros pases, o modelo de nova gesto pblica, adotado a partir dos
anos 1990, possuiu inspirao autctone e em nada se valeu das experincias britnica e
estadunidense.
e) a partir da dcada de 1990, caminhamos rumo a uma nova administrao pblica, de
carter gerencialista, visando consolidar o iderio keynesiano e o estado do bem-estar
social.
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ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA DE INFRAESTRUTURA DNIT
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
7. Gabarito
1
CERTO
11
CERTO
21
ERRADO
31
CERTO
41
C
51
ERRADO
61
ERRADO
71
CERTO
81
ERRADO
91
ERRADO
2
ERRADO
12
A
22
C
32
ERRADO
42
A
52
ERRADO
62
CERTAS
72
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82
CERTO
92
ERRADO
3
CERTO
13
D
23
CERTO
33
CERTO
43
ERRADO
53
CERTO
63
ERRADO
73
ERRADO
83
ERRADO
93
ERRADO
4
ERRADO
14
CERTO
24
ERRADO
34
ERRADO
44
CERTO
54
CERTO
64
CERTO
74
D
84
CERTO
94
ERRADO
5
A
15
CERTO
25
C
35
CERTO
45
CERTO
55
CERTO
65
CERTO
75
CERTO
85
ERRADO
95
ERRADO
6
ERRADO
16
CERTO
26
B
36
CERTO
46
B
56
CERTO
66
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76
ERRADO
86
ERRADO
96
CERTO
7
CERTO
17
CERTO
27
ERRADO
37
C
47
CERTO
57
CERTO
67
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77
CERTO
87
ERRADO
97
CERTO
8
ERRADO
18
ERRADO
28
ERRADO
38
A
48
ERRADO
58
CERTO
68
CERTO
78
CERTO
88
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98
ERRADO
9
ERRADO
19
D
29
ERRADO
39
D
49
ERRADO
59
ERRADO
69
CERTO
79
CERTO
89
ERRADO
99
C
10
ERRADO
20
E
30
CERTO
40
A
50
ERRADO
60
ERRADO
70
ERRADO
80
ERRADO
90
ERRADO
100
E
8. Sugestes de Leitura
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