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DOI : 10.3917/riges.272.0014
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L'tat du monde
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qui rend plus crucial le dfi de lefficacit et par le fait mme celui de la rflexion
stratgique. Des auteurs comme Ansoff (1984) parlent mme dun management
qui a volu selon le rythme de ce changement. Si, dans les annes 1950, on
pouvait encore grer par extrapolation du pass, cela ntait dj plus vrai dans
les annes 1960 o des ruptures de plus en plus frquentes apparaissaient dans
les processus dvolution. Il fallait alors grer par anticipation. Aujourdhui, dans
un contexte o lincertitude devient la seule certitude, il faut adopter de
nouveaux modes de gestion, en ne se prparant plus des vnements qui ont
toutes les chances de ne pas se raliser tels que prvu mais en tant flexible et
capable de sadapter, quelle que soit la nature du changement, qui va le plus
souvent surgir limproviste.
Dans cette course ladaptation, la comptition est de plus en plus vive et les
organisations se doivent davoir des stratgies pour tre en mesure daffronter la
concurrence. Produire un cot moindre, fournir un produit de meilleure
qualit, innover, tre le premier sur le march sont en ce domaine les
principales stratgies comptitives releves par Porter (1990). Or, pour se
concrtiser, ces stratgies doivent sappuyer sur des forces internes ou capacits
organisationnelles (Ulrich et Lake, 1990), notamment en matire de finances, de
technologies, dinformations ou de ressources humaines. Ce sont les atouts dont
dispose lorganisation ou quelle doit se btir pour se dmarquer de ses
concurrents. Si les premiers ont domin dans les dcennies 1970 et 1980, il
semble que les derniers soient maintenant plus cruciaux pour le succs des
stratgies comptitives. Llment humain, entre autres, est toujours prsent,
quelle que soit la stratgie considre. On ne peut rduire les cots sans
employs soucieux dviter le gaspillage, rationalisant les systmes de gestion et
amliorant la productivit. De mme, la qualit ne peut tre atteinte sans
comptence et engagement, linnovation sans crativit et got dentreprendre,
la rapidit sur le march sans polyvalence et agilit. La ressource humaine est
donc latout de base, celui qui fait la diffrence et conditionne tous les autres.
Il est, de plus, difficile copier tant donn la lenteur et les alas qui entourent
les processus de gestion des comptences et des comportements.
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stratgique.
Q -
Une stratgie des ressources humaines (ou stratgie RH) indique simplement la
faon dont on utilisera tous les moyens dont on dispose pour grer les
ressources humaines. Un modle comme celui des 5P de Schuler (1992) peut
aider les recenser. Il sagit de philosophies, de processus (ou systmes), de
politiques, de programmes et de pratiques de GRH. Les premires dimensions
devraient avoir une certaine stabilit et leur remise en question au sein de la
stratgie RH devrait tre moins frquente que les dernires. Parmi ces dernires,
lexpression pratique est utilise, dans la littrature, un peu toutes les sauces.
Nous la dfinissons ici comme une manire de faire propre lorganisation.
Quand il devient ncessaire de formaliser cette manire de faire et de la
communiquer aux employs, on parlera plutt de politique. Mais de nombreuses
pratiques sont des choix de gestion quil nest pas ncessaire de communiquer
aux employs, par exemple le choix dun systme de planification informel ou
formel, le choix des critres de slection ou les manires de socialiser, les modes
de formation. linverse, le fait de recruter de prfrence linterne ou
lexterne et le choix denrichir ou de spcialiser les emplois, etc., porteront plutt
le nom de politiques (voir ce propos Schuler et Jackson, 1987). Il est clair que ces
outils de gestion, quil sagisse de pratiques, de politiques, de programmes ou
autres, sappliquent aux diffrents champs de la GRH que sont le recrutement et
la slection, lvaluation du rendement, la formation et le dveloppement, la
rmunration et les relations avec les employs.
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SCHMA 1 - Double
processus
dalignement et
dinvestissement la
base de la
formulation de la
stratgie RH
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En travaillant btir les forces qui seront la base des stratgies futures, la
stratgie RH est ici proactive et associe au long terme, et donc une certaine
incertitude. Elle suppose une bonne connaissance ou vision de ce que seront les
exigences de demain. Elle vise particulirement la modification des aspects les
plus lents voluer mais aussi les plus critiques pour le succs , soit les
valeurs, les attitudes, les mentalits et les autres composantes de la culture
organisationnelle. Plus classique, le second processus aligne les ressources
humaines sur les besoins en ressources humaines qui dcoulent de la stratgie
organisationnelle. La formulation dune stratgie organisationnelle suppose un
certain nombre de choix, dhypothses, et il faut travailler les consolider sur le
plan des ressources humaines. La stratgie RH est ici ractive et son horizon est
celui de la stratgie organisationnelle. Comme celle-ci est de plus en plus
volatile, le temps imparti lalignement se rduit de plus en plus, ce dont
peuvent saccommoder les alignements de ressources humaines de type
quantitatif ou cognitif, mais certainement pas ceux qui sont de nature plus
comportementale (ce quon appelle communment la culture). Dans les faits, la
vritable stratgie RH est donc compose simultanment de dcisions court
terme visant lalignement sur les grandes orientations stratgiques et de
dcisions long terme relatives linvestissement dans les capacits des
ressources humaines de lorganisation. Lquilibre entre les deux composantes
dpend de la capacit de lorganisation aligner les ressources humaines dans le
dlai imparti et laborer une vision claire des exigences en matire de
ressources humaines dans lavenir (schma 1).
Plus spcifiquement, le processus dalignement est articul autour des dcisions
de nature plus stratgique qui actionnent des exigences en matire de
ressources humaines. Lorsque ces exigences font face aux tendances des deux
environnements de ressources humaines interne et externe , elles mettent en
vidence des problmes ou des dfis qui doivent tre relevs par la stratgie RH
(schma 2). Le processus plus dtaill comprend donc :
une analyse des effets des dcisions stratgiques dj prises (stratgie
comptitive, philosophie de gestion, structure, technologie, etc.) sur les
ressources humaines;
un audit des capacits des ressources humaines (inventaire, composition
professionnelle, potentiel de comptences, attitudes et comportements, etc.);
un audit des contraintes et des occasions relatives aux ressources humaines
de lenvironnement externe (dsquilibres de main-duvre sur le march
externe, caractristiques de la main-duvre disponible, nouvelles valeurs ou
aspirations socitales, lois, chartes, volution du syndicalisme, etc.);
une mise en vidence des dfis majeurs en matire de ressources humaines
qui rsultent de la confrontation des exigences organisationnelles en matire
de ressources humaines avec les disponibilits internes dans le cadre des
contraintes et des occasions de lenvironnement externe;
un processus de prise de dcision conduisant llaboration dune stratgie
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SCHMA 2 - Quatre
types de
dterminants
influenant la
stratgie RH
RH qui combine les moyens (ou pratiques de GRH) avancs pour surmonter
les dfis relatifs aux ressources humaines et contribuer au succs
organisationnel (Wils et al., 1991).
Pour sa part, le processus dinvestissement est le mme que le processus
dalignement, mais les analyses sont beaucoup plus larges et visionnaires
puisquelles portent sur le long terme et quaucune dcision stratgique na
encore t prise tant sur le plan de la stratgie externe (stratgie comptitive, par
exemple) que sur celui de la stratgie interne (structure ou changement
technologique, par exemple). Il sappuie donc sur une vision de ce que sera
lorganisation de demain et du rle quy joueront les ressources humaines. Cela
permettra de se faire une ide des futurs besoins en ressources humaines et
denvisager aujourdhui, en les intgrant la stratgie RH, les actions qui
transformeront cette main-duvre (par exemple ses valeurs, ses comptences
ou ses comportements) et seront la source des avantages concurrentiels de
demain. Ces atouts permettront lorganisation davoir accs aux stratgies de
diffrenciation les plus innovatrices, plutt que de se limiter aux stratgies
dimitation, voire de survie, et de supporter tous les inconvnients quelles
supposent. Une telle approche met bien en valeur linteraction cyberntique qui
existe entre les environnements, la stratgie externe et la stratgie RH (Morgan,
11
1983).
Ce sont bien
sr les
programmes de
GRH, mais aussi...
[2]
Qui incluent
outre la stratgie
externe et la
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es acteurs organisationnels
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Mais quen est-il des acteurs? Traditionnellement, les dirigeants (avec ou sans la
participation des employs) formulaient au niveau stratgique des stratgies
de dveloppement, ou stratgies externes, et laissaient aux autres fonctions le
soin de les implanter. Devant lchec de cette dmarche et la ncessit de
coordonner un peu mieux les diffrents niveaux de gestion, ils se sont de plus en
plus proccups, comme nous lavons vu, de formuler des stratgies
dimplantation, ou stratgies internes, visant lalignement, ou mieux, la
cohrence entre les dcisions relatives lexterne et les dcisions relatives
linterne. cause de leur connaissance imparfaite de la GRH, les dirigeants ont
invit les responsables de la fonction RH participer leurs travaux de rflexion
stratgique et les faire bnficier de leurs connaissances en la matire. Les
rsultats ont t moyens (Rucci, 1997; Hunt et Boxall, 1998), certains responsables
de la fonction RH nayant ni la crdibilit ni les comptences suffisantes (en
matire de production, de marketing, de technologie, etc.) pour devenir des
membres part entire de ce club stratgique. On peut donc dire, lheure
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la fonction RH
sont...
[6] Pour Ulrich
(1997), le rle
traditionnel est le
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Selon cette
approche, la
stratgie nest pas
un construit...
[7]
GRH na pris son essor, au niveau stratgique du moins, qu la suite des travaux
de Chandler (1962) et de nombreux chercheurs au cours des annes 1970 et 1980
qui ont montr que le succs organisationnel tait li un certain quilibre,
une harmonie entre les lments internes (structure, culture, ressources
humaines et systmes de gestion) et la stratgie externe. Le modle de
lalignement ractif dune ressource humaine quon pouvait modeler selon les
exigences de la stratgie externe dominait cette poque, mais assez vite la
difficult prvoir les changements et laborer des stratgies dlibres et
globales, ainsi que le temps souvent trs long quexigeait lvolution des
mentalits et des comportements humains, imposait un rle plus proactif la
stratgie RH et, par le fait mme, aux leaders de la fonction RH. Du mme coup,
les stratgies RH senrichissaient dune composante plus long terme quil tait
impossible daccrocher une stratgie organisationnelle qui, pour sa part,
devenait de plus en plus fugace dans des contextes o la turbulence tait leve.
Des lments visionnaires, voire intuitifs (permettant lalignement des actions
proactives long terme), rintgraient donc un processus stratgique dont ils
avaient t les grands exclus dans la perspective rationnelle des annes 1970 et
1980 (Gurin, 1995b). Aujourdhui, avec la reconnaissance de la pertinence de
lapproche incrmentielle [7] (Quinn, 1980; Mintzberg, 1978), on peut dire que le
modle rationnel a volu vers une forme hybride qui fait une large part la
vision et la proactivit (par exemple en investissant dans les comptences ou
les cultures que lon espre voir la base des succs de demain); aux interactions
entre les acteurs (selon leurs comptences et leur pouvoir); au leadership en
matire de ressources humaines (tant sur le plan de la formulation que sur celui
de limplantation stratgique); aux modes dajustement trs court terme
(importance accrue de la veille stratgique, de la gestion en temps rel, des
cellules de crise, etc.). cet gard, le modle dAnsoff et McDonnell (1990) met
bien en valeur le rle cl qua jou le niveau de turbulence de lenvironnement
dans lvolution du concept de gestion stratgique des ressources humaines. Il
montre que lalignement ractif de celles-ci devient un enjeu qui se droule de
plus en plus court terme, voire en temps rel, mais que pour tre efficace dans
cette dmarche, cela suppose un investissement pralable dans la flexibilit (au
point de vue des comptences et de la culture), qui ne peut se raliser que par le
biais dune approche long terme, proactive et par le fait mme visionnaire.
Limpossibilit de prvoir et la ncessit de ragir trs vite ne minent pas le
management stratgique des ressources humaines; au contraire, cela le rend
plus ncessaire. Pourtant, de plus en plus, ce nest pas la stratgie RH qui dcoule
de la stratgie organisationnelle mais la stratgie organisationnelle qui est
contingente par rapport la stratgie RH.
e contenu de la stratgie
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es typologies de stratgies
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RH
Les typologies sont de deux types : elles sont issues ou bien de lobservation
directe (typologies inductives), ou bien de la thorie (typologies dductives)
(Bamberger et Meshoulam, 2000). Les premires (par exemple celles dArthur,
1992, ou de MacDuffie, 1995) sont souvent le rsultat danalyses statistiques
(notamment des analyses factorielles) effectues sur les pratiques RH rellement
observes dans un certain nombre dorganisations. Ces pratiques se regroupentelles selon certaines logiques stratgiques sous-jacentes? Il semblerait quil y en
ait deux : celle de la productivit (ou de la stimulation de la ressource humaine)
et celle de la diffrenciation (ou de linvestissement dans la ressource humaine).
La premire privilgierait des tches bien dlimites, la rgulation des
comportements par la rglementation, la formation aux exigences de lemploi,
linterchangeabilit de la main-duvre, la rmunration stimulante et le
contrle direct. La seconde miserait davantage sur la ressource humaine que sur
les processus dorganisation du travail pour assurer la stabilit du processus de
production. Elle favoriserait linvestissement dans la main-duvre,
lapprentissage continu, lautonomie, la responsabilisation, la rmunration des
initiatives et le contrle par les valeurs. Pourtant, cette typologie mergente nous
laisse sceptiques car il est difficile de savoir si la dichotomie sur laquelle elle est
fonde reflte une relle alternative stratgique ou un passage progressif dun
mode traditionnel de gestion un mode renouvel (Gurin et Wils, 1992;
Betcherman et al., 1994). De plus, les petits chantillons sur lesquels ces
typologies sont construites suscitent la question de leur validit externe.
Finalement, les modles dcrits se rapportent toujours lorganisation entire et
ils nenvisagent jamais la possibilit de groupes de pratiques RH (ou stratgies
RH) propres certaines catgories de main-duvre lintrieur de la mme
organisation.
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SCHMA 3 Typologie de
stratgies RH selon
Bamberger et
Meshoulam (2000)
Sil considre la ressource humaine comme un actif dans lequel lemployeur doit
investir pour dtenir les comptences spcifiques dont il a besoin, il est probable
quil tentera de prserver son capital humain en lui accordant la scurit
demploi et en tentant de sattacher lemploy long terme au moyen dun
contrat psychologique de type relationnel (bas sur ladhsion et lidentification
aux valeurs organisationnelles). Si, en plus, le travail est complexe et difficile
standardiser (ce qui est souvent le cas dans un environnement de plus en plus
complexe et turbulent), cet attachement organisationnel sera trs utile, car il
permettra si lemploy est comptent et bien inform de le responsabiliser
tant donn quil a dj intrioris les valeurs organisationnelles et sera ipso facto
en mesure daligner ses actions et ses comportements sur les besoins
organisationnels (sans contrle troit sinon celui de ses rsultats). Cest le
modle du commitment (Bamberger et Meshoulam, 2000) ou celui du high
involvement (Lawler, 1986), qui favorisent le dveloppement de la carrire, la
dotation interne, la mobilit selon les besoins de lemployeur, le recrutement
cibl, la slection de type culturel (plutt que technique), laccent mis sur lquit
interne, la rmunration au mrite, les avantages sociaux, laide extensive aux
employs, la communication, les systmes dexpression et la rsolution des
conflits linterne.
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Pourtant, si le travail accomplir est moins complexe (ce qui est frquemment le
cas dans un environnement plus stable), lemployeur se privera rarement de
dcomposer le travail, de dfinir plus troitement les tches et de rguler les
comportements, rendant possible du mme coup le contrle direct des
employeurs et linterchangeabilit des employs. Dans ce cas, la stabilit du
processus de production repose sur lorganisation du travail et non sur les
comptences des employs comme dans le modle prcdent. Les comptences
exiges des employs sont limites, mais, malgr tout, lemployeur leur accorde
la scurit demploi, rmunre lanciennet, accorde de nombreux avantages
sociaux et prserve lquit interne, lexpression et la rsolution des griefs. En
change, il reoit de la loyaut, une certaine mobilit et un certain
dveloppement des comptences, mais la limite il pourrait viter daccorder de
tels avantages puisque le travail est peu complexe, la main-duvre
interchangeable et la stabilit du processus de production assure par les modes
dorganisation du travail. Alors, pourquoi faire appel un tel modle que
Bamberger et Meshoulam aussi bien quOsterman qualifient dhybride ou mme
de transitoire? Il suffit de voir comment ces auteurs appellent ce modle
(paternalistic, dans le premier cas, et industrial, dans le second) pour connatre la
rponse. Soit une telle stratgie RH est justifie par la philosophie de gestion de
lemployeur (qui croit la valeur du capital humain mme si les comptences de
celui-ci sont limites), soit elle est impose par un contexte de syndicalisation
(qui favorise ltablissement de rgles administratives et la cration dun march
interne du travail) (Doeringer et Piore, 1971).
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Pourtant, les stratgies prcdentes, si elles visent la rduction des cots long
terme (salaires internaliss, amortissement des cots de formation, rduction
des cots de contrle et de supervision, meilleure efficacit de la dotation),
comportent galement des inconvnients, notamment en matire de cots et de
rigidit. Ainsi, la comptition interne pour les promotions et les augmentations
de salaires sur un march ferm peut favoriser la non-communication
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otes
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Voir MacDuffie (1995), Huselid (1995), Baron et Kreps (1999), OReilly et Pfeffer (2000).
Pour Spencer (1995), les rles de la fonction RH sont au nombre de trois :
administratif, fonctionnel et stratgique. Le temps consacr chaque rle va
actuellement en dcroissant alors que la valeur de sa contribution exigerait linverse.
Heureusement, la ringnierie de la fonction, grce lintgration des systmes
dinformation sur les ressources humaines, rduira le temps consacr aux rles
administratif et fonctionnel et permettra une fonction RH efficace de sinvestir
davantage au niveau stratgique, l o la valeur de la contribution est la plus forte.
Pour Ulrich (1997), le rle traditionnel est le rle fonctionnel (qui inclut ici le rle
administratif). Sy ajoutent les deux nouveaux rles stratgiques qui sont prsents
dans le texte. Tout en insistant sur limportance de ces rles, Ulrich plaide pour un
quatrime rle, aujourdhui nglig, celui de champion (ou dfenseur) des employs.
Selon cette approche, la stratgie nest pas un construit rationnel a priori, mais le
produit dinteractions successives entre les acteurs. Suivant cette optique, les
chercheurs sintressent plus la stratgie mergente qu la stratgie dlibre.
Pour dautres chercheurs, les forces de lenvironnement, plus que les efforts
conscients des acteurs, seraient les principaux dterminants de la stratgie
mergente.
sum
Franais
Ce texte se veut une synthse des connaissances actuelles sur la gestion stratgique des
ressources humaines. Aprs une introduction sur le concept de stratgie des ressources
humaines et sur les raisons dtre dune telle stratgie, le texte reprend la distinction
classique entre processus de gestion stratgique des ressources humaines et contenu de
la stratgie des ressources humaines (approches process et content). Dans le premier
cas, lvolution historique de la gestion stratgique des ressources humaines, le double
processus dalignement (ractif) et dinvestissement (proactif) qui est la base de la
formulation, les phases dimplantation et dvaluation de mme que le rle des acteurs sont
abords. Dans le deuxime cas, diffrentes typologies de stratgies des ressources humaines
sont prsentes, et celle de Bamberger et Meshoulam est explicite, sous langle notamment
des modles favorisant linvestissement dans le capital humain (stratgies
dinternalisation) et des modles favorisant la flexibilit (stratgies dexternalisation).
English
Espaol
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This article proposes an overview of current theories in the field of strategic human
resource management. Following an introduction on the concept of the human resource
strategy and the rationale behind such a strategy, the article takes up the classic
distinction between the process of strategic human resource management and the content
of human resource strategy (process vs. content approach). In the first case, the authors
examine the historical evolution of strategic human resource management, the dual
process of alignment (reactive) and investment (proactive) that forms the basis of the
formulation, implementation and evaluation phases as well as the role of the various
players. In the second case, the authors look at different typologies of human resource
strategies, with a detailed explanation of that of Bamberger and Meshoulam, focusing
notably on models advocating investment in human capital (internalization strategies)
and those favouring flexibility (externalization strategies).
Presentamos este texto como una sntesis de los conocimientos actuales sobre la gestin
estratgica de los recursos humanos. Despus de una introduccin sobre el concepto de
estrategia de los recursos humanos y los fundamentos de tal estrategia, el texto retoma la
distincin clsica entre procesos de gestin estratgica de los recursos humanos y
contenido de la estrategia de los recursos humanos (enfoques process y content ). En el
primer caso, se plantea la evolucin histrica de la gestin estratgica de los recursos
humanos, el doble proceso de alineamiento (reactivo) y de inversin (proactivo) que son las
bases de la formulacin, las fases de implantacin y evaluacin al igual que el papel de los
actores. En el segundo caso, se presentan diferentes tipologas de estrategias en materia de
recursos humanos, entre ellas se explicita la de Bamberger y Meshoulam, principalmente
bajo el ngulo de los modelos que favorecen la inversin en el capital humano (estrategias
de internalizacin) y modelos que favorecen la flexibilidad (estrategias de
externalizacin).
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13/12/2014
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http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-2-page-14.htm
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