AMBIENTE DAS EMPRESAS

OBJETIVO DO ESTUDO DO AMBIENTE

As empresas no vivem isoladas e alheias ao contexto no qual ela est inserida. O
ambiente um fator preponderante para a empresa sobreviver e crescer.
do ambiente que as empresas obtm recursos e informaes necessrias para
subsistncia e funcionamento. Na medida em que o ambiente sofre mudanas, toda
a situao das operaes das empresas influenciada por essas mudanas.

TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro-ambiente)
constitudo das seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais
crticos em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as
empresas, sobre a sua administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer as coisas:
- mquinas, equipamentos, ferramentas
- tcnicas (know-how)
- frmulas
- manuais
- diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de trabalho
- procedimentos
Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises governamentais, nas
esferas federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros.
Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico geral, tais como:
- desenvolvimento, estagnao ou recesso
- inflao ou deflao
- poltica fiscal ou tributria
Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam, controlam,
incentivam ou restringem as atividades das empresas.
Variveis sociais: Constituem as variveis sociais:
- tradies culturais do pas e do local onde est situada a empresa;
- nvel scio-econmico da populao local;
- comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana;
- tipos raciais e lingsticas
Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da populao, seu
crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade,
etc.
Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres vivos e seus
ambientes, bem como s condies fsicas e geogrficas, tais como tipo de terreno,
condies climticas, vegetao, etc.
Ambiente de Tarefa
o meio ambiente especfico da empresa.

 constitudo de 4 setores principais:

Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou servios da empresa.
Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de:
- capital e dinheiro
- matrias-primas e materiais em geral
- recursos humanos
- mquinas e equipamentos
- servios (informtica, propaganda, manuteno, etc)
Concorrentes: o setor constitudo de empresas que concorrem para a conquista
dos mercados para a colocao dos seus produtos ou servios, bem como para a
obteno de recursos necessrios sua produo.
Grupos Regulamentadores: Incluem o governo, sindicatos, associaes de classe,
etc. So instituies que, de alguma maneira, impem controles, limitaes ou
restries s atividades da empresa.
ANLISE AMBIENTAL
A lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a
imprevisibilidade.
O conhecimento acerca do ambiente fundamental para o processo estratgico, no
sentido de compatibilizar a empresa s foras externas que a afetam direta ou
indiretamente, seus objetivos, estratgias, estrutura, recursos, planos,
procedimentos, operaes, entradas, sadas, etc.
Enquanto os nveis mais elevados da empresa (nvel institucional) esto estudando
e mapeando as oportunidades e ameaas do meio ambiente, os nveis mais baixos
(nveis gerencial e operacional) esto preocupados em adaptar os aspectos internos
da organizao s novas condies impostas pelo ambiente externo.

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EMPRESAS
CONCEITO:
Empresa todo empreendimento que procura reunir e integrar recursos humanos e
no-humanos (como recursos financeiros, mquinas e equipamentos, ferramentas,
etc.), visando alcanar objetivos de auto-sustentao e de lucratividade, pela
produo e comercializao de bens ou de servios.

CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS

1. So orientadas para o lucro.
2. Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos.

3. So dirigidas por uma filosofia de negcios: os Administradores de cpula tomam

decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, planos e
regulamentos do governo, legislao, alm de assuntos internos relativos
estrutura e ao comportamento da empresa.
4. So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil: os investimentos e
retornos so registrados, processados e analisados em termos de dinheiro
(resultados).
5. So reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas autoridades
governamentais: so consideradas como produtoras de bens ou de servios e como
tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs,
consomem seus outputs ou, ainda, concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e
impostos.
6. Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos
respectivos proprietrios ou acionistas ou por administradores profissionais.

EMPRESAS COMO SISTEMAS

Conceito de Sistema:
1. Um conjunto de elementos (que so partes ou rgos componentes do sistema),
isto , sub-sistemas;
2. dinamicamente inter-relacionados (isto , em interao e interdependncia),
formando uma rede de comunicaes e relaes em funo de dependncia
recproca entre eles;
3. desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao, atividade ou
processo do sistema);
4. para atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem a prpria
finalidade para a qual o sistema foi criado).
Em funo dessas 4 caractersticas, o sistema funciona como um todo organizado
logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade o fundamento de um
sistema.
Todo sistema apresenta os seguintes parmetros para poder funcionar:
Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente externo insumos
que precisa para poder operar (recursos, energia, informao, etc.).
Operao ou Processamento: todo sistema processa ou converte suas entradas
atravs dos seus sub-sistemas. Cada tipo de entrada (recursos materiais, como
mquinas e equipamentos ou matrias-primas; recursos humanos, como mo-deobra; recursos financeiros, como dinheiro, crditos) processado atravs de
subsistemas especficos, especializados no processamento daquele tipo de entrada.
Sadas ou Resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente externo as sadas
ou os resultados de suas operaes ou de seu processamento.

Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o retorno no sistema de

parte de suas sadas ou de seus resultados.

OBJETIVOS DAS EMPRESAS

A razo de ser de uma empresa atingir determinados objetivos especficos prestabelecidos.
Esses objetivos no so estticos, mas dinmicos e em contnua evoluo,
alterando as relaes (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com
os seus participantes e so continuamente reavaliados e modificados em funo das
mudanas do ambiente e da organizao interna.

RECURSOS DAS EMPRESAS

Entende-se por recursos os meios que as empresas possuem para realizar suas
tarefas e atingir seus objetivos.
Os recursos podem ser classificados em 5 grupos:
1. Recursos Fsicos ou Materiais: recursos necessrios para as operaes bsicas da
empresa, seja para prestar servios especializados, seja para produzir bens ou
produtos. Compreendem:
espao fsico, prdios, instalaes, edifcios e terrenos
mquinas, equipamentos e ferramentas
processo produtivo, a tecnologia, os mtodos e procedimentos de trabalho
matrias-primas
2. Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de:
capital
fluxo de caixa
emprstimos
financiamentos
crditos
receitas
3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da empresa, qualquer que
seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos so classificados
ou distribudos em 3 nveis:
Nvel institucional (direo)
- Presidente
- Diretores
- Superintendentes
Nvel Intermedirio
- Gerente de Diviso
- Gerente de Departamento
- Chefe
Nvel Operacional
- Funcionrios
- Operrios
- Tcnicos

4. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios pelos quais a empresa influencia

os seus clientes ou usurios. Incluem:
mercado de clientes
clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa
pesquisa de mercado
organizao de vendas
propaganda e promoo
desenvolvimento de novos produtos
sac
5. Recursos Administrativos: constituem os meios atravs dos quais as atividades
empresariais so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
planejamento
organizao
direo e
controle

6. Cada um desses recursos exige uma rea de especializao dentro da empresa:

a) Recursos Administrativos - rea: Administrao Geral
b) Recursos Financeiros - rea Financeira
c) Recursos Humanos - rea: RH
d) Recursos Materiais - rea: Produo
e) Recursos Mercadolgicos - rea: MKT

PARTES OU NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS

As empresas podem ser analisadas sob o prisma de 3 diferentes partes ou nveis
hierrquicos:
a) nvel institucional ou estratgico;
b) nvel gerencial ou intermedirio ;
c) nvel operacional ou tcnico.

Nvel Institucional ou Estratgico

Corresponde ao nvel mais elevado da empresa, constitudo de presidente,
diretores, acionistas e dos altos executivos.
constitudo de rgos e pessoas que:
a) definem os objetivos empresariais;
b) verifica e analisa alternativas estratgicas para atingir os objetivos empresariais
de forma adequada;
c) toma decises globais;
d) elabora o planejamento estratgico e polticas.
Nvel Intermedirio ou Gerencial
Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel institucional (topo) e
o nvel operacional (base).
responsvel por:
cuidar da articulao interna entre os dois nveis, fazendo o trabalho de meio-de-

campo;
escolher e captar recursos;
distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado;
adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as operaes realizadas
ao nvel operacional;
transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em
programas de ao;
administrar o nvel operacional;
cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas com o
dimensionamento e alocao de recursos necessrios s atividades da empresa.
O nvel Intermedirio, portanto:
a) define os objetivos departamentais;
b) verifica e analisa as alternativas tticas;
c) elabora os planos tticos;
d) implementa os planos tticos;
e) avalia os resultados, comparando-os com os objetivos (departamentais)
definidos.
Nvel Operacional ou Tcnico
o nvel localizado nas reas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operaes
so executadas.
composto geralmente pelas reas encarregadas de programar e executar as
operaes bsicas da empresa. nelas que esto as mquinas e equipamentos, as
instalaes fsicas, as linhas de montagem, etc.
O nvel Operacional:
a) verifica e analisa alternativas operacionais;
b) analisa, planeja e replaneja a ao diria;
c) implementa a operao do dia-a-dia;
d) avalia os resultados dirios, comparando-os com os padres estabelecidos.

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1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito: Administrar ou Gerenciar ou Gerir planejar, organizar, liderar e
controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de
atingir objetivos pr-estabelecidos da organizao.
1.2. Nveis de Administrao:
a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de misses, objetivos,
planejamento, organizao e controle para se atingir os objetivos definidos;
alta administrao ou cpula diretiva
mdia administrao

b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso, motivao dos

empregados e execuo, a fim de atingir os objetivos.
1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou estabelecer a misso da
organizao, seu propsito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos,
programas e estratgias necessrias para atingi-los.
b) Organizar: definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais),
estabelecer procedimentos, mtodos, sistemas e padres para atingimento dos
objetivos da organizao.
c) Dirigir: a funo do administrador, atravs de sua liderana, de influenciar os
empregados para alcanar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de
comunicao, motivao e disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado
est sendo efetivamente atingido.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram usados, consciente ou
inconscientemente, seja nas civilizaes antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e
da Prsia, na Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a
1850, substituiu a produo manual pela produo mecnica e das fbricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos no tinham dificuldade
em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do
sistema essencialmente emprico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte (estrada de ferro) e
das comunicaes (telgrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das
fbricas mecanizadas, as organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a
necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada, mais estruturada.

2.1. Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856 1915) - EUA

As idias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administrao
Cientfica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produo ao
mesmo tempo que melhorava as condies de trabalho e proporcionava maiores
salrios.
Taylor desenvolveu melhores mtodos de trabalho (Estudo de Tempos e
Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participao nos lucros
da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma
maior produtividade.
Sua pesquisa, experincias, palestras e artigos foram dirigidos aos nveis
operacionais mais baixos da organizao e no aos nveis altos da administrao.

2.2. Administrao Industrial de Henri Fayol (1841 1925) - Frana

Enquanto o movimento de administrao cientfica de Taylor estava sendo

estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol
estava revolucionando o pensamento administrativo, na Frana, com seus estudos
e obras, onde desenvolveu princpios que poderiam ser aplicados em toda e
qualquer organizao, at nas empresas atuais.
Esses princpios focalizam o processo de administrao relativo ao estabelecimento
de objetivos e planejamento, organizao, comando, coordenao e controle de
atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prtica da
administrao at a metade do sculo XX (1950).
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos da organizao, Fayol
encarava a administrao sob o ponto de vista do executivo de alto nvel.

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PRINCPIOS BSICOS DE ADMINISTRAO DO FAYOL

Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se aplicam a todos os
tipos de organizao. Eram considerados flexveis e capazes de ir ao encontro das
necessidades administrativas se usados com inteligncia, experincia, capacidade
de tomar decises e senso de proporo.
01. Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador
pode produzir mais e melhor com o mesmo esforo. A especializao a maneira
mais eficiente de usar o esforo humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e
conseguir obedincia. Responsabilidade uma conseqncia de autoridade.
03. Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da organizao. A melhor
maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as
sanes com justia.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.
05. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em
direo aos mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado.
06. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao
devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.
07. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados
devem ser justos, tanto para os empregados como para a organizao.

08. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado,

atravs da descentralizao, e a autoridade final do administrador, atravs da
centralizao.
09. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade e comunicao,
que vem do alto at os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores
e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo
certo para o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em
seu lugar.
11. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento
justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda,
para manter a eficincia da organizao.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar
planos de melhorias.
14. Esprito de Grupo: A administrao deve promover um esprito de unidade e
harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.

COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES DE TAYLOR E FAYOL

Pontos em Comum: O conceito da universalidade da administrao, apesar de
eles partirem de plos opostos da hierarquia organizacional.
A contribuio principal de Taylor para o campo da teoria da administrao foi a
nfase dada anlise racional dos problemas, porm pouco contribuiu para os
princpios especficos de administrao que foram demonstrados por Fayol.
Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a contribuio dele quando
compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.

PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTFICA

A abordagem cientfica trouxe muitos benefcios e pode ser ainda aplicada em
determinados tipos de trabalho, como:
quando o tempo um fator crtico na realizao da tarefa;
quando o nmero de pessoas envolvidas grande em relao ao espao
disponvel;
em condies de tenso ou quando est envolvida uma questo de sobrevivncia
(por causa do tipo de estrutura autoritria).
As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de
produtividade, porm muitas vezes no levaram em conta suficientemente o fator
humano sempre presente nas organizaes.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento favorvel aos

empregados, em vez de s focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental, tambm denominada orgnica ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista, pai da
administrao de pessoal
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial
- Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a
transio da administrao de pequenas empresas para a administrao
profissional de empresas de grande porte.

ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e comportamental.

ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MTODOS QUANTITATIVOS)

Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos matemticos
(pesquisa operacional) e comumente exige o uso de computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa
grande variedade de situaes administrativas, incluindo tomada de decises e
administrao de operaes.

ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um complexo organizado
de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
entrada de insumos (inputs)
operaes ou processos
produtos (outputs)

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A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAO

I - CONCEITUAO
1. Tecnologia:
componente ambiental - na medida em que a empresa adquire, incorpora e
absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras
empresas;
componente empresarial - na medida em que j faz parte do sistema interno da
empresa; j est incorporada organizao da empresa e, portanto, j influi no
seu prprio ambiente de tarefa..
2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano) ?
3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos (cientficos ou
empricos) empregados na produo e comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia Abrangncia:
- conhecimentos tcnicos (patenteados ou no)
- fmulas
- manuais
- planos
- projetos
- marcas
- mtodos de direo e de administrao
- procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
- estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.
5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)
- mquinas e equipamentos
- instalaes
- objetos
b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software)
- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho

6. Tecnologia (segundo alguns autores):

a) de capital intensivo (tecnologia avanada) - utilizao intensiva de mquinas e
equipamentos, com nfase na mecanizao;
b) de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar) - utilizao de pessoas com
habilidades manuais ou fsicas e com nfase na manufatura.
7. Tecnologia:
a) incorporada a benefcios fsicos - est contida em bens de capital, matrias
primas, componentes, etc.
b) no incorporada - encontra-se nas pessoas, como tcnicos, peritos,
especialistas, engenheiros, etc., como formas de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as diversas operaes.

II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada
sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em sequncia - tecnologia baseada na interdependncia serial
das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.)
b) tecnologia mediadora - utilizada por empresas que intermediam a operao de
uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.:
bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.);
c) tecnologia intensiva - aquela que d nfase aos servios e tcnicas
especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1. Primeira diferenciao:
a) flexibilidade - tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em vrios
tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de peas em
geral);
b) fixa - tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou
servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de
petrleo, etc.).
2.2. Segunda distino
a) produto concreto - tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos,
utilidades domsticas, etc.);
b) produtos abstratos - tecnologia aplicvel em produtos ou servios que no so
palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio, propaganda falada, etc.).

2.3. Terceira distino:

a) tecnologia fixa e produto concreto tpica de empresas onde as possibilidades de
mudanas so pequenas e difceis;
b) tecnologia fixa e produto abstrato a empresa capaz de mudar, porm dentro
dos limites impostos pela tecnologia fixa;
c) tecnologia flexvel e produto concreto - a empresa pode efetuar com relativa
facilidade as mudanas por um produto novo ou diferente, adaptando suas
mquinas e equipamentos, ferramentas, etc.
d) tecnologia flexvel e produto abstrato - encontrada em empresas com grande
adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.: empresas de consultoria, auditoria, etc.).
3. De acordo com o Tipo de Operao - Maneira de Produzir - 3 tipos:
a) produo unitria ou oficina - produo realizada em pequenas quantidades; o
processo produtivo menos padronizado e automatizado. (Ex.: produo de avies,
navios, geradores, etc.);
b) produo em massa ou mecanizada - produo feita em srie, em grandes lotes
e em grande quantidade. (Ex.: automveis, televisores, geladeiras, etc.)
c) produo em processo ou produo automatizada - produo realizada dentro de
um processamento contnuo em que poucos operrios monitoram o processo
automatizado de produo. (Ex.: produo petrolfera, produo qumica,
siderrgicas, etc.)

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ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de tecnologia utilizada:

a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser maior
- processo de tomada de deciso mais complexo e demorado
- amplitude de comando ou de controle menor
- funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento).
b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau de previso de resultado, da quantidade de
produo / produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso mais simples
- amplitude de comando ou de controle maior
- estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos, prevalece a unidade de
comando, definio clara das funes de linha (comando) e de staff (assessoria)
- funo predominante na empresa => produo.
c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso facilitado
- amplitude de comando ou de controle pode ser maior
- funo predominante na empresa => marketing

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TEORIA DA ADMINISTRAO
HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO
Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em 5 fases distintas:
- 1a Fase: nfase nas tarefas;
- 2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: nfase nas pessoas;
- 4a Fase: nfase na tecnologia;
- 5a Fase: nfase no ambiente.

1a Fase: NFASE NAS TAREFAS

 a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica de Taylor.

Esta escola foi denominada de Cientfica porque aplicava mtodos da cincia aos
problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos aplicados aos problemas da administrao foram:
a observao e a mensurao.
Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era do prprio empregado, que
se baseava na sua prpria experincia pessoal anterior para definir como iria
realizar as suas tarefas.
Conseqncias:
havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de mtodos de trabalho;
dificultava a superviso, o controle;
dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho.
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa,
impondo-lhe um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado. A
esse tipo de organizao, denominou-se Organizao Racional do Trabalho, na
qual procurava-se encontrar o mtodo mais racional (the best way) para tornar o
operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em 4 princpios:
Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio,
a improvisao e a atuao emprica, pelos mtodos baseados em procedimentos
cientficos.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o mtodo planejado.
Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm o layout das mquinas e
equipamentos de produo, bem como das ferramentas e dos materiais.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o mesmo est
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto.
Princpio da Execuo: distribuir eqitativamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
A tcnica para se chegar ao mtodo racional era o Estudo de Tempos e
Movimentos. As atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em
atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua
racionalizao e padronizao.
Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos so:
estabelecer movimentos mais simples e mais rpidos na execuo de tarefas;
desenvolver padres mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de
modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga;
definir padres para que certas tarefas sejam usadas como base para a
determinao de escalas de pagamento e como critrios de avaliao dos
trabalhadores;
possibilitar a descrio completa de tarefas para ajudar no processo de
recrutamento e seleo de novos trabalhadores, orientao e treinamento dos
mesmos.

Com esse estudo, Taylor definiu:

tempo-padro para execuo de determinadas tarefas;
padres de produo.
Para conseguir a colaborao e o engajamento do operariado no sistema e sua
participao no aumento da eficincia, a soluo encontrada foram os planos de
incentivos salariais e prmios de produo.
Selecionava-se os operrios mais aptos, treinava-os na execuo do mtodo
escolhido e oferecia-lhes condies ambientais de trabalho agradveis e condies
de conforto capazes de reduzir a fadiga.

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2a Fase: NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

a fase em que administrar sobretudo planejar e organizar a estrutura das
unidades e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas
atividades.
A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia dos seus operrios;
essa eficincia deve ser obtida atravs da racionalidade, isto , da adequao dos
meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcanar.
So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:
a Teoria Clssica de Fayol;
a Teoria da Burocracia de Weber;
a Teoria Estruturalista.

TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL (1841 1925)

Para Fayol, toda empresa possui 6 funes bsicas a saber:
1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta.
3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
5. Funes Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos
e estatsticas.
6. Funes Administrativas: relacionadas com a integrao, coordenao e
sincronia das cinco funes acima.

As funes administrativas so as funes tpicas do Administrador, quais sejam:

Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao.
Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos.

 Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou em princpios
universais ou gerais aplicveis a todas as situaes com que o Administrador se
defronta.
Fayol desenvolveu 14 desses princpios gerais de Administrao, que se aplicam a
todos os tipos de organizao.
01. Diviso do Trabalho: o princpio da especializao que demonstra que
executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e
melhor, com o mesmo esforo.
02. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade o poder derivado da posio
ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a
responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
03. Unidade de Comando: cada funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe.
04. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em
direo aos mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado.
05. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao
devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.
06. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados
devem ser justos, tanto para os empregados como para a organizao.
07. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado,
atravs da descentralizao, e a autoridade final do administrador, atravs da
centralizao.
08. Hierarquia ou Cadeia Escalar: As organizaes devem ter uma via de
autoridade e comunicao, que vem do alto at os nveis mais baixos e deve ser
seguida pelos administradores e pelos subordinados.
09. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo
certo para o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em
seu lugar.
10. Departamentalizao: A diviso do trabalho conduz especializao e
diferenciao das tarefas e das unidades, ou seja, heterogeneidade e
fragmentao. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade
todos aqueles que estiverem trabalhando pela mesma causa.
11. Coordenao: a distribuio ordenada do esforo da empresa, a fim de obter
unidade de ao na consecuo de um objetivo comum.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda,
para manter a eficincia da organizao.
13. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento
justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.

14. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar

planos de melhorias.

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TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER (1864 1920)

MAX WEBER, socilogo alemo, considerado o fundador da Teoria da Burocracia.
Burocracia sem o sentido pejorativo, mas um significado tcnico que caracteriza a
racionalidade e eficincia da organizao.
Burocracia significa o tipo de organizao onde a racionalidade ou eficincia atinge
o seu grau mais elevado.
Weber enumerou algumas caractersticas de uma organizao ideal do ponto de
vista da burocracia:
1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao devem estar definidas por
escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao deve operar de acordo com um
conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).
2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de
atribuies, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.
3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida
de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas aes. Cada funo
mais baixa est sob controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem
apenas um nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da burocracia.
4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com imparcialidade no
relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e
no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao,
mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuao.
5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos empregados baseada na
competncia tcnica e qualificao profissionais dos candidatos e no em
preferncias pessoais. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de
cargos ou promoes.
6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais,
pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo
com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal
atividade dentro da organizao; so nomeados pelo seu superior imediato; seus
mandatos so por tempo indeterminado e seguem carreira dentro da organizao.

Disfunes da Burocracia:
1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os

ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas.

2. Internalizao das diretrizes ou superconformidade em relao s regras e
regulamentos da organizao, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente
elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir uma
importncia fundamental para o empregado. O empregado passa a se preocupar
mais com as regras e regulamentos do que o seu prprio trabalho dentro da
organizao.
3. Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada de
deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio que tem categoria hierrquica mais
elevada.
4. Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de formalizar e
documentar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o
funcionamento da organizao.
5. Exibio de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a
hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionrios, surge a
necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem a
autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais reservados no
refeitrio ou no estacionamento de carros, etc.(status).
6. Resistncia s mudanas e presses externas, pois as mudanas representam
ameaas para sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se
sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no
lhe traz ameaas.
Weber quis demonstrar at que ponto a organizao burocrtica representa uma
soluo racional para as complexidades dos problemas modernos.
A Teoria Clssica preocupou-se com detalhes: alcance timo, alocao de
autoridade e responsabilidade, nmero de nveis hierrquicos, agrupamento de
funes, etc., enfim, com a organizao industrial. J Weber preocupou-se mais
com uma teoria geral de organizao.
Weber preocupou-se com a organizao como um todo, com as caractersticas da
burocracia, seu crescimento e conseqncias. Fayol estudou as funes de direo.
E o Taylor estudou os meios cientficos para realizar o trabalho rotineiro das
organizaes.
TEORIA ESTRUTURALISTA
a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional, que se desenvolveu
a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico,
considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja,
voltado essencialmente idia de mquina, tarefas realizadas mecanicamente.
A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o conceito de
sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as
contribuies da escola clssica e humansticas da T. A..
Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a inovao e a
mudana trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um importante
sinal de fora dentro das organizaes: sinal de ideias e atitudes diferentes e que

se chocam. A administrao do conflito passa a ser um elemento crucial e de

mltiplas aplicaes na T. A.
Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro das organizaes;
as tenses inevitveis (que podem ser reduzidas, mas no eliminadas):
a) entre as necessidades da organizao e as necessidades de seu pessoal;
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
c) entre a disciplina e a autonomia;
d) entre relaes formais e informais.

3a Fase: NFASE NAS PESSOAS

a fase em que administrar sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas,
deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem
humanstica, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das
Relaes Humanas e a Teoria Comportamental.
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Precursores da Escola das Relaes Humanas: ELTON MAYO (1880 1949) e KURT
LEWIN (18890 1947).
a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica de Taylor e Fayol,
tendo, inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clssica tais
como: organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de
comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, etc.
A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e
Sociologia Industrial tais como: organizao informal, motivao, incentivos sociais,
dinmica de grupo, comunicao, liderana, etc. abordagem voltada para os
aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao.
Os planos de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo social e simblico.
O homem, segundo essa escola, motivado basicamente por recompensas sociais
e simblicas porque as necessidades psicolgicas do ser humano so mais
importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo
controle hierrquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.

TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola
do Comportamento Organizacional.

Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor

desenvolveu uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais
importante que a execuo que a sucede.
A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as
pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos
diante das situaes com que se deparam.
A abordagem comportamental origina diretamente da Escola das Relaes
Humanas e mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano,
para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais.
atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se procura motivar e
estimul-los e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento
de grande repercusso denominado Desenvolvimento Organizacional DO, voltado
para estratgias de mudana organizacional planejada por meio de modelos de
diagnstico, interveno e de mudana, envolvendo modificaes estruturais ao
lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das
empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.)
4a Fase: NFASE NA TECNOLOGIA

a fase em que administrar lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a

mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da
automao, da computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia
colocada servio da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o
seu funcionamento.
A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa: Joan Woodward sobre uma
amostra de indstrias que passou a compreender o importante papel da
tecnologia sobre as empresas.
5a Fase: NFASE NO AMBIENTE

a fase em que administrar , principalmente, lidar com as demandas do ambiente

e obter o mximo de eficcia da empresa.
Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o estudo das variveis
endgenas no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e dos
comportamentos organizacionais.
Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites
da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e
comportamentais.
Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia,
segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the best way) de organizar
as empresas. As caractersticas estruturais das empresas dependem das
caractersticas ambientais que as circundam.

As empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem adaptar-se rpida e

adequadamente s demandas ambientais.

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A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAO

I - CONCEITUAO
1. Tecnologia:
componente ambiental - na medida em que a empresa adquire, incorpora e
absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras
empresas;
componente empresarial - na medida em que j faz parte do sistema interno da
empresa; j est incorporada organizao da empresa e, portanto, j influi no
seu prprio ambiente de tarefa.
2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano)
3. Tecnologia - conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos (cientficos ou
empricos) empregados na produo e comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia - Abrangncia:
- conhecimentos tcnicos (patenteados ou no)
- fmulas
- manuais
- planos
- projetos
- marcas
- mtodos de direo e de administrao
- procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
- estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.
5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)
- mquinas e equipamentos
- instalaes
- objetos
b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software)
- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho

6. Tecnologia (segundo alguns autores):

a) de capital intensivo (tecnologia avanada) - utilizao intensiva de mquinas e
equipamentos, com nfase na mecanizao;
b) de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar) - utilizao de pessoas com
habilidades manuais ou fsicas e com nfase na manufatura.
7. Tecnologia:
a) incorporada a benefcios fsicos - est contida em bens de capital, matrias
primas, componentes, etc.
b) no incorporada - encontra-se nas pessoas, como tcnicos, peritos,
especialistas, engenheiros, etc., como formas de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as diversas operaes.

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II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada
sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em sequncia => tecnologia baseada na interdependncia
serial das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.)
b) tecnologia mediadora => utilizada por empresas que intermediam a operao de
uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.:
bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.);
c) tecnologia intensiva => aquela que d nfase aos servios e tcnicas
especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1. Primeira diferenciao:
a) flexibilidade => tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em
vrios tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de
peas em geral);
b) fixa => tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou
servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de
petrleo, etc.).
2.2. Segunda distino
a) produto concreto => tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos,

utilidades domsticas, etc.);

b) produtos abstratos => tecnologia aplicvel em produtos ou servios que no so
palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio, propaganda falada, etc.).

2.3. Terceira distino:

a) tecnologia fixa e produto concreto => tpica de empresas onde as possibilidades
de mudanas so pequenas e difceis;
b) tecnologia fixa e produto abstrato => a empresa capaz de mudar, porm
dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa;
c) tecnologia flexvel e produto concreto => a empresa pode efetuar com relativa
facilidade as mudanas por um produto novo ou diferente, adaptando suas
mquinas e equipamentos, ferramentas, etc.
d) tecnologia flexvel e produto abstrato => encontrada em empresas com grande
adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.: empresas de consultoria, auditoria, etc.).
3. De acordo com o Tipo de Operao => Maneira de Produzir => 3 tipos:
a) produo unitria ou oficina => produo realizada em pequenas quantidades; o
processo produtivo menos padronizado e automatizado. (Ex.: produo de avies,
navios, geradores, etc.);
b) produo em massa ou mecanizada => produo feita em srie, em grandes
lotes e em grande quantidade. (Ex.: automveis, televisores, geladeiras, etc.)
c) produo em processo ou produo automatizada => produo realizada dentro
de um processamento contnuo em que poucos operrios monitoram o processo
automatizado de produo. (Ex.: produo petrolfera, produo qumica,
siderrgicas, etc.)

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ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de tecnologia utilizada:
a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser maior
- processo de tomada de deciso mais complexo e demorado
- amplitude de comando ou de controle menor
- funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento).
b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau de previso de resultado, da quantidade de

produo / produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso mais simples
- amplitude de comando ou de controle maior
- estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos, prevalece a unidade de
comando, definio clara das funes de linha (comando) e de staff (assessoria)
- funo predominante na empresa => produo.
c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso facilitado
- amplitude de comando ou de controle pode ser maior
- funo predominante na empresa => marketing

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ar

ESTRATGIA EMPRESARIAL

ESTRATGIA EMPRESARIAL Conceitos:

1. Mobilizao de todos os recursos da empresa, visando atingir objetivos a longo
prazo.
2. um conjunto de objetivos e de polticas principais, capazes de guiar e orientar
o comportamento da empresa a longo prazo.
3. a deciso antecipada das futuras aes da empresa, quanto aos seus
produtos/mercados, sua lucratividade, sua organizao interna, seu grau de
inovao/tecnologia e seu relacionamento com o ambiente externo.
COMPONENTES BSICOS:
a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restries,
limitaes, contingncias e ameaas nele existentes.
b) Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua capacidade e suas habilidades,
bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
c) Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa deve adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitaes com as
condies ambientais, para extrair o mximo das oportunidades externas e exporse o mnimo s limitaes, ameaas e contingncias ambientais.

TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS:

1. Estratgias Cooperativas
1.1. Ajuste ou Negociao => a estratgia pela qual a empresa busca um acordo
ou um compromisso com outras empresas quanto troca de bens ou de servios
(parceria). Ex.: Parmalat X Palmeiras
1.2. Cooptao ou Coopo => a estratgia de incorporao de empresas
concorrentes, visando inibir ou evitar ameaas aos interesses e/ou desenvolvimento
da empresa. Ex.: Po-de-Acar X Barateiro
1.3. Coalizo => a estratgia de combinao de duas ou mais empresas que se
juntam para alcanar um objetivo comum. Ex.: TAM X Transbrasil
2. Estratgias Competitivas
2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais empresas,
mediadas por um terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X (Telefnica X Vsper)
SETORES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE DEFINIO DE ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS

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TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA

a) defensiva;
b) ofensiva;
c) analtica; e
d) reativa.

a) Estratgia Competitiva Defensiva => adotada por empresas estabilizadas e que

pretendem apenas manter o atual status quo ou defenderem-se das aes dos
concorrentes. Os donos das empresas ou a diretoria se preocupa em buscar novas

oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente. Raramente se

preocupam com grandes modificaes em tecnologia, estrutura organizacional ou
mtodos de operao.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- defender e garantir a atual fatia do mercado
- concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos e servios j
existentes, ignorando o restante
- procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que os concorrentes lhe
passem a perna.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- planejar todas as aes administrativas
- manter a eficincia do controle operacional e financeiro
- as reas de produo e finanas tornam-se as mais importantes da empresa
- a estrutura organizacional tende a ser funcional (enxuta/racionalizada)
- controle centralizado e a informao veiculada verticalmente atravs das
cadeias hierrquicas.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira mais eficiente
possvel
- racionalizar cada vez mais as atividades e operaes.
b) Estratgia Competitiva Ofensiva => Adotada por empresas que buscam
freqentemente novas oportunidades de mercado e reagem com agressividade s
ofensivas das concorrncias. So os agentes de mudanas e de incertezas no
mercado.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados
- a empresa procura mudar constantemente o seu nicho de mercado
- a empresa corre o risco de baixa lucratividade e diluio de seus recursos, face s
constantes mudanas.

Nvel intermedirio => Problemas administrativos:

- saber como coordenar com eficincia as diversas operaes da empresa e suas
constantes mudanas e inovaes
- o planejamento amplo mas no intenso, orientado para os problemas a medida
que vo surgindo pela frente
- o enfoque da estrutura organizacional est mais voltada aos produtos, com pouca
diviso de trabalho; as reas de marketing e de pesquisa e desenvolvimento
tornam-se as mais importantes (diversidade de produtos)
- controle descentralizado e a informao veiculada horizontalmente.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- no se comprometer e depender excessivamente de um determinado processo
tecnolgico, para poder se adaptar com maior facilidade s novas operaes da
empresa;
- o lema adotar tecnologias flexveis (para realizar diferentes tarefas e operaes)
e tecnologias mltiplas (para produzir diferentes produtos e servios);
- baixo grau de mecanizao e de sistematizao (rotinas), caracterizando uso de
tecnologia no incorporada, ou seja apoiada sobre pessoas e suas habilidades e
seus conhecimentos;
- a empresa no consegue produzir e distribuir com o mximo de sua eficincia por
causa da multiplicidade de tecnologias e das constantes mudanas.
c) Estratgia Competitiva Analtica => Adotada por empresas com dupla
caracterstica: conservadora, na medida em que busca apenas manter o seu status
quo, mas, por outro lado, tambm busca novas oportunidades em novos

mercados.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados e,
simultaneamente, manter e defender o mercado e clientes j conquistados
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a fim de
compatibilizar as duas caractersticas da empresa (estvel e instvel)
- a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando departamentos funcionais
com departamentos de produtos
- controle moderadamente centralizado.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser
flexvel e eficaz nas partes mutveis/instveis
- dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnolgicos.
Nota: Essas trs estratgias anteriores (defensiva, ofensiva e analtica) so
estratgias proativas, isto , aquelas que antecipam s ocorrncias do ambiente).

d) Estratgia Competitiva Reativa => uma estratgia despreparada e

improvisada; aquela que reage com atraso s ocorrncias do ambiente. A
estratgia reativa aplicvel a curtos espaos de tempo e nem h um
envolvimento amplo capaz de integrar as atividades dos nveis institucional,
intermedirio e operacional como um todo.
Nvel Institucional => Problemas empresariais:
- os executivos da cpula da empresa percebem com muito atraso as mudanas do
mercado e acabam usando estratgias j ultrapassadas.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- adoo de estruturas organizacionais antigas e viciadas nos processos anteriores
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- geralmente ineficiente nas operaes

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AVALIAO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL eficiente e eficaz, dentro das

condies e circunstncias emergenciais.
EFICINCIA => Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas.

a fase do processo de administrao estratgica na qual a cpula administrativa da

empresa avalia se as estratgias escolhidas foram as mais adequadas, ou seja, se os
objetivos da empresa foram alcanados.
Existem 3 critrios para se avaliar a estratgia empresarial:
a) consistncia interna;

b) consistncia com o ambiente;

c) adequao aos recursos dispo0nveis.
a) Consistncia Interna: Avaliar se a estratgia empresarial utilizada deve ser
compatvel com os objetivos da empresa, quer sob o ponto de vista de objetivos
empresariais (negcios), quer sob os aspectos de padres internos (polticas, diretrizes,
cultura organizacional).
b) Consistncia com o Ambiente: Avaliar se a estratgia empresarial est consistente
com as condies ambientais existentes (Ex.: restries impostas pelo mercado, por
legislao, etc.).
d) Adequao aos Recursos Disponveis: Avaliar se a estratgia empresarial escolhida
est compatvel com os recursos (capital, equipamentos, instalaes, pessoal,
competncia, tecnologia, etc.) disponveis ou que ter disposio.

ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos
e externos da empresa para torn-la
EFICCIA => Para que as coisas so feitas? Quais resultados trazem? Quais
objetivos alcanam?
EFICINCIA

EFICCIA

nfase nos meios

Fazer corretamente as
coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e
obrigaes
Treinar os subordinados
Manter as mquinas

nfase nos resultados

Fazer as coisas corretas
Atingir objetivos
Otimizar o uso de recursos
Obter resultados
Proporcionar retorno p/
subordinados
Mquinas disponveis

Nvel Institucional => aes predominantes em busca da eficcia.

Nvel Operacional => est voltado predominantemente para a busca da eficincia.
Nvel Intermedirio => empenhado em compatibilizar as necessidades de eficcia
do nvel institucional com as necessidades de eficincia do nvel operacional.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL: FORMULAO X EXECUO

Toda estratgia operacionalizada atravs de aes empresariais, as quais
precisam ser planejada, organizada, dirigida e controlada.
Planejamento = funo administrativa (quando considerado isoladamente)
Organizao = funo administrativa (idem)
Direo = funo administrativa (idem)
Controle = funo administrativa (idem)
Planejamento + Organizao + Direo + Controle = Processo Administrativo
(quando considerados em conjunto => abordagem global, para alcanar objetivos)
Processo => qualquer fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou
qualquer operao que tenha certa continuidade ou seqncia.
- no coisa imvel, parada, esttica
- mvel, dinmica e contnua.
Cada elemento do processo influi sobre o outro => inter-relacionamento =>
interdependncia
PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA

PROCESSO ADMINISTRATIVO - Meio de integrar diferentes atividades para a

execuo da estratgia empresarial.
Cada nvel da empresa (Institucional, Intermedirio e Operacional), responsvel
por determinadas funes, na execuo da estratgia empresarial e no processo
administrativo.

NVEIS

PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO

Determinao de
Desenho da
objetivos e
Institucional
estrutura
planejamento
organizacional
estratgico

Polticas e
Diretrizes
de direo
e conduo
do pessoal

CONTROLE
Controles
globais e
avaliao do
desempenho
empresarial

Gerncia e
aplicao
Controles
Estrutura de
Planejamento
de recursos departamentais
rgos e de
Intermedirio ttico e colocao
visando e avaliao do
cargos Rotinas e
de recursos
ao
desempenho
Procedimentos
empresarial departamental
e liderana

Operacional

Planos
operacionais

Mtodos e
processos de
trabalho e de
operao

Chefia,
superviso
e
motivao
de pessoal

Controles
individuais e
avaliao de
desempenho
individual

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AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CONCEITOS:
=> Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de comandar ou
agir. o poder de comandar os outros, fazendo-os executar atividades que so
consideradas adequadas para a realizao dos objetivos de um departamento ou da
empresa.
=> Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o qual um superior
designou uma tarefa de executar o servio exigido. A essncia da responsabilidade
, portanto, a obrigao.
=> A responsabilidade nasce da relao superior-subordinado e do fato de que
algum (superior) tem autoridade para exigir determinadas tarefas de outras
pessoas (subordinados).
=> A autoridade emana do superior para o subordinado e a responsabilidade a
obrigao exigido do subordinado para que realize os deveres.

DELEGAO
=> Delegar o processo pelo qual os administradores distribuem e do a
incumbncia de realizar atividades (autoridade) a outras pessoas na organizao.

=> Toda a autoridade pode ser delegada a um subordinado. Porm, a

responsabilidade indelegvel. No se pode transferir responsabilidade para os
subordinados.
=> A responsabilidade sendo uma obrigao de realizar, devida ao superior, e
nenhum subordinado se livra da sua responsabilidade, designando outros para
realizar suas tarefas.
=> Nem o Presidente da empresa deixa de ser responsabilizado perante os
proprietrios da companhia, sobre os atos de seus empregados, alegando que havia
delegado a responsabilidade a um Gerente, gerenciar uma determinada rea
geradora do conflito.

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RAZES PARA A DELEGAO

a) Desafoga o superior, permitindo focalizar as suas energias nas tarefas cruciais e
de maior prioridade.
b) Permite que os subordinados cresam e se desenvolvam.

RAZES PARA NO QUERER DELEGAR

a) Os superiores podem se sentir mais poderosos quando retm para si o privilgio
de tomar todas as decises.
b) No querem enfrentar o risco de os subordinados exercerem totalmente a
autoridade.
c) Acreditam que agiro melhor se eles mesmos fizerem sozinhos, achando que os
subordinados no tm capacidade.
d) Os superiores acham que os subordinados preferem no ter muita
responsabilidade para decidir.
e) Ficam preocupados que os subordinados desempenhem as tarefas com tanta
eficcia a ponto de ameaar suas posies.

RAZES DE OS SUBORDINADOS NO QUEREREM A DELEGAO

a) A delegao pode representar um acrscimo de responsabilidade.

b) Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem criticados por isso.
c) Falta de auto-confiana e sentem presso forte quando lhes do maior
autoridade para tomar decises ou confiam deveres ou tarefas adicionais.
d) Ficam mais vulnerveis, porque tornam mais visveis e, conseqentemente,
precisam ser mais produtivos.

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FORMA DE DELEGAO
a) O superior hierrquico determina objetivos e deveres para um subordinado.
b) D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e cumprir os deveres.
c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente, criando, portanto,
a obrigao ou a responsabilidade.
d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos resultados.

TIPOS DE AUTORIDADE
a) Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a
autoridade de comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio
escalar.

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b) Autoridade de Assessoria: o direito das unidades de assessoria ou de

especialistas para aconselhar, recomendar ou propor para o pessoal de linha. No
d aos assessores a autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens
para realizar certos atos.

c) Autoridade Funcional: a autoridade (tcnica) exercida pelas unidades

especializadas em determinados assuntos sobre as unidades de linha.

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CARGOS E FUNES
CONCEITOS
=> Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a
serem executadas por algum ocupante do mesmo, dentro de uma organizao.
Ex.: Auxiliar Administrativo.
=> Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante
de um posto de trabalho destinado contribuir para a consecuo dos objetivos da
empresa.
=> Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante
de um determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle
Financeiro; Apontador de Horas.
CARGO

FUNO

Auxiliar de Contabilidade

Conferente, Classificao de
Contas e Registros Contbeis

Auxiliar de Rec. Humanos

Apontamento de Horas

Tcnico de Laboratrio

Coletor de Amostras
Laboratoriais

Desenho ou Estrutura de Cargo: a especificao do contedo, dos meios e

mtodos de trabalho pertinentes a um determinado cargo na empresa.
=> Existem trs formas de abordagem do Desenho ou Estrutura dos Cargos:
abordagem clssica, fundamentada na Administrao Cientfica de Taylor;

 abordagem humanstica, fundamentada nas cincias comportamentais;

abordagem contingencial ou enfoque sistmico.

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Abordagem Clssica
A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os princpios que definiam a
colocao de pessoas certas nos lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar
a eficincia. Buscava:
a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem e executarem
cada atividade => estudo de tempos e movimentos;
b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e facilmente
treinveis;
c) arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de maneira a
minimizar o esforo e a perda de tempo;
d) construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a ventilao e outras
facilidades no reduzissem a eficincia;
e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no estavam
relacionadas com a tarefa executada.
=> No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do trabalho, os resultados
alcanados no foram muito satisfatrios.
RESULTADOS ESPERADOS

RESULTADOS ALCANADOS

1. Os cargos podem ser

aprendidos rapidamente,
exigindo pouco treinamento
do operrio.
2. Os cargos podem ser
ocupados por pessoas no
habilitadas.
3. Devido s poucas
habilidades exigidas e
facilidade de treinamento, os
operrios so facilmente
substitudos.
4. Devido mecanizao, os
operrios no ficam cansados
fisicamente.
5. A padronizao facilita o
controle de qualidade,
minimizando a probabilidade
de erros.
6. A mecanizao torna a
produo previsvel e
programvel.
7. A administrao tem

1. As economias no custo do
treinamento no ocorrem devido
ao elevado turnover.
2. Altos ndices de absentesmo
exigem trabalhadores extras
disponveis para substitu-los,
elevando os custos.
3. Devido ao trabalho em linha de
montagem e a sua natureza
montona e insatisfatria, precisase pagar salrios maiores para as
pessoas permanecerem.
4. Devido monotonia, os
operrios apresentam fadiga
psicolgica e frustrao.
5. Problemas de controle de
qualidade aumentam devida
falta de comprometimento e
colaborao dos operrios.
6. Com o alto ndice de turnover, o
nvel de produtividade tambm
varia.
7. A superviso aumenta a

elevado controle sobre os

distncia entre o operrio e a
operrios, permitindo super- administrao.
viso por meio da observao
e aumento da amplitude de
comando.
=> Na abordagem clssica de estruturao dos cargos, o operrio ficou refm de
tecnologia, dos controles administrativos, de regras e imposies dos chefes etc.,
restringindo a sua atuao como pessoa. A nica preocupao da empresa a
maximizao da eficincia. (nfase nas tarefas)

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Abordagem Humanstica
=> Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da abordagem clssica. O
aspecto humano levado em considerao, onde o ocupante do cargo recebe
ateno especial e no tratado como mquina ou rob, mas sim como um
membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
=> H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem como maior
participao em decises sobre a execuo das tarefas, de forma a satisfazer s
necessidades individuais e aumentar a moral do pessoal.
=> O chefe d oportunidades para os subordinados desenvolverem um esprito de
equipe, de cooperao e minimizao de conflitos.
=> Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so consideradas
importantes para reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a
amizade e cooperao.
=> A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente baseada nas
cincias comportamentais. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio
das tarefas e, com isto, aumentar a sua produtividade.
=> Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o desenho humanstico
pe nfase nas pessoas. A nfase nas tarefas busca a eficincia pela imposio do
mtodo do trabalho, e a nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.
DESENHO CLSSICO

DESENHO HUMANSTICO

Sistema aberto
Ampliao dos cargos
Descentralizao
Consenso
Desenho organizacional
frouxo
nfase humana
Procedimentos flexveis

Sistema fechado
Especializao dos cargos
Centralizao
Autoridade
Hierarquia rgida
nfase tcnica
Procedimentos rgidos
Comando

 Comunicao vertical
Ambiente negativo
Necessidades de
manuteno
Superviso/Controle severo
Abordagem autocrtica

Consultoria
Comunicao multidirecional
Ambiente positivo
Necessidades motivacionais
Gerncia por objetivos
Abordagem democrtica

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Abordagem Contingencial
=> Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico,
com entradas (inputs), processamentos ou operaes, sadas (outputs) e retroalimentao (feedback).
=> As Entradas seriam:
as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a serem executadas pelo
ocupante do cargo;
recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do cargo;
=> Processamento ou operaes so os processos de transformao das entradas
(inputs) em sadas (outputs). a execuo das tarefas pelo ocupante do cargo.
=> As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou operao do
ocupante do cargo, seja em termos de produtividade, seja em termos de realizao
pessoal e satisfao no cargo.
=> Realimentao refere-se monitorao dos resultados. A retroao proporciona
a informao sobre os resultados ou sobre o desempenho do ocupante do cargo,
possibilitando decises sobre a necessidade de modificaes para aumentar a
eficincia ou a eficcia do mesmo.
=> A Avaliao de Desempenho, p. ex., uma importante informao de retroao
para o ocupante do cargo saber como est se saindo em seu cargo.
=> O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupe a existncia de
quatro fatores de mensurao da sua eficincia ou eficcia:
a) Heterogeneidade: existncia de variedade de operaes de trabalho ou no uso
de equipamentos e procedimentos para a execuo das tarefas inerentes ao cargo.
Quanto maior a variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas
podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades.
b) Autonomia: refere-se liberdade que o ocupante tem para programar seu
trabalho, selecionar o equipamento que dever usar e decidir que procedimentos
seguir.
c) Identidade com a tarefa: refere-se ao gostar do que faz; identificar-se com o
trabalho executado, ter identidade com o trabalho.
d) Retroao: refere-se informao que o ocupante do cargo recebe sobre o seu
desempenho na execuo das tarefas.

FATORES DE
AVALIAO

MAIOR
EFICINCIA/EFICCIA

MENOR
EFICINCIA/EFICCIA

Heterogeneidade
de Operaes

Diversidade, variao e
desafio.

Monotonia, uniformidade e
repetitividade.

Autonomia

Liberdade, auto-suficincia e
independncia.

Restrio, rigidez e
dependncia

Identidade

Identificao, afinidade e
Alienao, desmotivao e
percepo do valor do cargo. falta de sentido e valor.

Retroao

Retro-informao e
comprometimento.

Desinformao e ignorncia.

A estruturao contingencial consiste em adequar cada um desses quatro fatores

em funo do ocupante do cargo e das atividades a serem executadas, procurando
proporcionar maior harmonia que resulte em maior satisfao dele no desempenho
do cargo.

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COMUNICAO
CONCEITO

=> o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa para outra e

compreenso por parte desta ltima.
=> Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos duas pessoas.
Uma pessoa sozinha no pode comunicar.
=> A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas
particularmente importante na funo de direo, pois representa a troca de
informaes e de pensamento para propiciar a compreenso mtua.
=> O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes principais:
=> Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma mensagem atravs
de palavras, smbolos, sinais ou cdigos, pelos quais pretende comunicar a outra
pessoa.
=> Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta, estdio de rdio, tv
etc.) atravs do qual a mensagem transmitida at o receptor.
=> Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor (fio telefnico,
antena, satlite etc.).
=> Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no
canal (telefone, rdio, tv, etc.). O receptor decodifica a mensagem para poder
coloc-la disposio do destino.
=> Destino: a pessoa a quem se destina a mensagem.
=> Rudo: qualquer interferncia negativa, distoro ou perturbao no processo
de comunicao.

=> O processo de comunicao s se completa ou efetiva quando a mensagem

transmitida chegar ao destino e se este a compreender exatamente como ela foi
transmitida.
=> A retroinformao (feedback) um elemento importante no sistema de
comunicao. Quando existe retroinformao, a comunicao bilateral e ocorre
nos dois sentidos. Quando no existe, a comunicao feita em um s sentido, no
havendo nenhum retorno sobre o seu resultado.
=>
=>
=>
=>
=>
=>
=>
=>
=>
=>

Rudos no processo de comunicao:

Idias preconcebidas
Falta de clareza
No aceitao de informao contrria
Desmotivao, desinteresse
Descrdito na fonte
Inabilidade de comunicao
M interpretao ou juzo de valor
Clima organizacional desfavorvel
Outros

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Tipos de Comunicaes:
=> Comunicaes formais e informais
=> Comunicaes orais e escritas
=> Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais.

=> Comunicaes Formais: so mensagens enviadas, transmitidas e recebidas,

obedecendo-se os nveis de autoridade determinado pela hierarquia da empresa.
=> Comunicaes Informais: aquelas que ocorrem fora dos canais formais de
comunicao, sem a observncia dos aspectos hierrquicos da empresa.
=> Comunicaes Orais: transmitidas verbalmente, quer atravs de contatos
pessoais, telefnicos, via rdio ou tv.
=> Comunicaes Escritas: mensagens transmitidas por meio de cartas, ofcios,
panfletos, jornais, revistas etc.
=> Comunicaes Descendentes: aquelas que fluem de cima para baixo na cadeia
de comando. Ex.: Instrues de Servio, Leis, Regulamentos, Bilhete Azul etc.
=> Comunicaes Ascendentes: aquelas que fluem de baixo para cima na escala
hierrquica. Ex.: Planos de Sugestes, Reivindicaes Diversas, Pesquisas de
Opinies, Solicitaes de Frias, Aumento de Salrios etc.

=> Comunicaes Horizontais ou Laterais: so os intercmbios de informaes

interdepartamentais ou intercargos.

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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados.
Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam desejveis so os
elementos que geram mudanas e desenvolvimento na organizao.
Conflito na organizao a existncia de idias, atitudes ou interesses que podem se
chocar.
Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se lembrar que estas
palavras pressupem a existncia de seus opostos, ou seja, acordo/desacordo,
aprovao/desaprovao, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o
conflito.
As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal de interesses e
nenhuma compatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes mas no
necessariamente incompatveis, outro extremo.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Ambos tem recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao.
As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o probema
conflito/cooperao.
Hoje, considera-se esse problema como dois aspectos inseparavelmente ligados .
O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas
de obter cooperao e sanar conflitos.
O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que solues so
alcanadas.
Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas
mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante.
Existem vrios tipos de situaes dentro da organizao que provocam conflitos,
vejamos algumas delas:

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1. Conflito entre a Autoridade do Especialista (Conhecimento) e a Autoridade Administrativa

(Hierarquia)

Muitas vezes, o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

A autoridade do especialista que se baseia no conhecimento - se choca
freqentemente com a autoridade administrativa que se baseia na hierarquia.

2. Dilemas da Organizao

H uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas

criam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses, o dilema representa uma
situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si, ou seja,
o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.
Todas as organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas entre
alternativas nas quais algum objetivo importante e valioso ter de ser sacrificado
no interesse de um outro.

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SINTETIZANDO:
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma organizao do que
promover um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora da organizao,
pode exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades altamente positivas
permitindo o fortalecimento da unidade grupal, seja pelos conflitos internos entre
aqueles que compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com
grupos de fora.

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=> Controle: processo de se assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sero

alcanados.
=> A funo de controle muitas vezes chamada de: monitorar, avaliar, estimar
ou corrigir, mas a palavra CONTROLE a que melhor expressa a conotao de
estabelecer padres, medir o desempenho real e corrigir.
=> O controle se relaciona com todas as outras funes da administrao,
especialmente com o planejamento. Ele um complemento do planejamento.
=> O planejamento estabelece objetivos, metas, padres de desempenho => como
avaliar o resultado?
=> Tipos de Controle:
Controle de informao antecipada;
Controle concorrente;
Controle de feedback.
=> Controle de Informao Antecipada: forma de controle que tenta prever
problemas ou desvios do padro, antes de ocorrerem. uma abordagem ativa e
agressiva de controle, pois permite que a ao corretiva seja iniciada antes que o
problema ocorra.
=> Controle Concorrente: forma de controle que ocorre enquanto uma atividade
est sendo realizada.
=> Controle de Feedback: controle realizado depois que a atividade j ocorreu;
controle ps-ao; e histrico.
=> Etapas do processo de controle:

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CONTROLE
CONCEITO
=> uma funo administrativa; a fase do processo administrativo
(planejamento, organizao, direo e controle) que avalia o desempenho, e toma
a ao corretiva quando necessria.
=> o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo executado;
assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados.
=> A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
=> Retroinformao => mecanismo que fornece informaes relativas ao
desempenho passado, necessrias s decises para promover o ajustamento do
sistema.
=> Homeostase => a tendncia que todos os organismos e organizaes tm
para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel
toda vez que forem submetidos a algum estmulo externo.
=> Todo organismo est sujeito a um desgaste/deteriorao (entropia) => Injeta
entropia negativa => volta ao equilbrio (homeostase)
=> Finalidades do Controle:
=> Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou
erros, seja no planejamento ou na execuo, visando tomar as medidas corretivas
para san-los.
=> Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros, o controle
serve para prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.
=> Fases do Controle:

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Estabelecimento de Padres:

=> Padres representam o desempenho desejado.

=> A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres de desempenho,
atravs do estudo de tempos e movimentos; tempo padro ou tempo mdio que
um operrio deveria levar para executar uma determinada tarefa.
=> Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar o
desempenho de uma empresa:
=> Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de funcionrios,
volume de vendas, ndice de acidentes etc.
=> Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de produtos, servios
oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc.
=> Padres de tempo: tempos padres de produo, tempo de processamento dos
pedidos etc.
=> Padres de custo: custo de processamento de um pedido, custo de uma ordem
de servio, custo de produo etc.
Avaliao do Desempenho
=> a fase do controle na qual se procura medir a performance do objeto de
anlise, seja o funcionrio, a empresa, o equipamento, a produo, vendas,
economia do pas etc.
=>
=>
=>
=>

Entre as diversas maneiras de medir desempenho esto:

Observao;
Relatrios;
Inspees, testes ou amostras.

Comparao do Desempenho X Padro

=> Toda atividade gera algum tipo de variao em relao ao planejado e ao
padro estabelecido. importante determinar os limites dentro dos quais essa
variao ou desvio considerado ou aceito como normal.
=> Nem toda variao ou desvio exige correes, mas apenas aquelas que
ultrapassam os limites considerados tolerveis.
=> Os resultados da comparao do Desempenho X Padro podem gerar trs tipos
de aes:
=> Aceitao ou conformidade: o resultado ou desempenho est de acordo com o
padro e, portanto, aceito.
=> Aceitao com restrio: o resultado ou desempenho apresenta leve desvio
quanto ao padro, mas dentro da tolerncia e, portanto, aceito, embora a
conformidade no seja a ideal.
=> Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio ou discrepncia para
mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e,
portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva.

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DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO
=> o processo de diviso/segmentao da empresa em reas especializadas,
cujas funes ou atribuies so agrupadas de forma homognea (semelhantes
entre si), a fim de alcanar os objetivos com maior eficincia e economia.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
a) Departamentalizao funcional ou por funo;
b) Departamentalizao por produtos ou servios;
c) Departamentalizao por base territorial ou localizao geogrfica;
d) Departamentalizao por clientela;
e) Departamentalizao por processo;
f) Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao Funcional ou por Funo
=> a estruturao ou organizao feita na base das funes existentes na
empresa.
=> o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes em reas especficas
e especializadas.
=> indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e para empresas com
poucas linhas de produtos ou de servios; caso contrrio, tende a ser
extremamente burocratizada e onerosa.
Departamentalizao por Funo

Vantagens da departamentalizao por funo:

Facilita a segmentao da empresa, na medida em que esse processo segue o
princpio da especializao ocupacional dos especialistas da empresa (especialista
em finanas, produo, vendas etc.).
Permite identificar o poder e o prestgio das funes principais da empresa.
Simplifica o processo de recrutamento/seleo e treinamento de pessoal.

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Desvantagens da departamentalizao por funo:
Dificulta a coordenao entre as funes da empresa, especialmente entre reas cinzentas, cujas
fronteiras so muito prximas ou no esto muito bem delimitadas.
As reas tendem a focalizar seus esforos apenas dentro do seu territrio, esquecendo-se dos objetivos
globais da empresa.
Tende a ser muito burocratizada, em razo de a organizao ser muito formal, distanciada e com
maior nmero de nveis hierrquicos .

Departamentalizao por Produtos ou Servios:

=> a estruturao feita na base dos produtos ou servios (outputs) da empresa.
=> indicada para empresas que atuam em ambientes instveis e mutveis.
=> Na estruturao por produto-servio, cada segmento da empresa ou linha de
produto constitui uma Unidade de Negcio, portanto, so responsveis pela
gesto dos seus recursos e pelos resultados.
Departamentalizao por Produto ou Servios

Vantagens da Departamentalizao por Produtos ou Servios

permite avaliar o desempenho do departamento pelo sucesso ou no do produto;
facilita a coordenao interdepartamental, fazendo com que as diversas atividades
funcionais se tornem secundrias e se sujeitem ao objetivo principal que o
produto;
pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o crescimento e a
diversificao de produtos/servios;
o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios realizados e no
sobre a estrutura organizacional interna da empresa;
menor custo de coordenao, porque a organizao auto-contida ou autosuficiente, isto , no depende das demais unidades da empresa.

=> Desvantagens da Departamentalizao por Produtos/Servios:

ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra especialistas em um
s grupo e com uma s chefia, a departamentalizao por produtos/servios
dispersa-os para determinados produtos ou servios, dificultando a interao (troca
de experincias e informaes) entre eles e, conseqentemente, o desenvolvimento
dos mesmos ;
contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas de produtos, em
razo do alto custo operacional;
gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade de desemprego ou
dificuldade de ascenso na carreira profissional.

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Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica

=> a estruturao realizada de acordo com a localizao fsica da empresa, para
atender seus interesses quanto a:
facilidade de acesso
proximidade dos fornecedores
proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos / clientes.
Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica

Esse tipo de estrutura caracterstica tpica da rea de marketing (filiais e agncias

distribudas territorialmente) e da rea de produo (fbricas).
=> Vantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao
Geogrfica:
interessante quando as condies e necessidades locais ou regionais tais
como, fatores culturais, incentivos fiscais etc. determinam o sucesso da empresa;

 permite adaptao rpida, sem grandes problemas;

os gerentes regionais podem tomar decises com maior segurana, adaptadas s
circunstncias locais, em funo da sua proximidade e conhecimento dos problemas
locais.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao
Geogrfica:
deixa em segundo plano a coordenao entre os departamentos de outras reas,
prejudicando a empresa como um todo, em razo do certo grau de autonomia das
unidades descentralizadas;
necessidade de maiores investimentos e, em alguns casos, duplicao de recursos
humanos, instalaes, equipamentos etc.).

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Departamentalizao por Clientela

=> a estruturao de acordo com o tipo de consumidores, usurios ou clientes.
=> As caractersticas dos clientes, tais como, sexo, idade, nvel scio-econmico,
hbitos de compra etc., constituem a base para a organizao/estruturao da
empresa.
=> As reas de MKT e Vendas so as maiores usurias desse tipo de
departamentalizao.
Departamentalizao por Clientela

Vantagens da Departamentalizao por Clientela

a organizao de per si valoriza o cliente, que a razo de ser da empresa;
um tipo de estrutura que condiciona o prprio executivo e demais participantes

 satisfazer as necessidades dos clientes;

permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e
exigncias dos diferentes segmentos do mercado.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Clientela:
transforma as demais reas e atividades da empresa secundrias ou em simples
acessrias, em face da constante preocupao pelo cliente;
os demais objetivos da empresa, tais como, lucratividade, eficincia,
produtividade etc., so sacrificados ou deixados de lado.
Departamentalizao por Processo
=> a forma de estruturao aplicvel quase que exclusivamente no nvel
operacional das empresas industriais ou de servios (CPDs).
=> O agrupamento se faz pela seqncia do processo produtivo ou por meio do
layout e distribuio racional dos equipamentos e maquinrios utilizados.
Departamentalizao por Processo

Vantagens da Departamentalizao por Processo:

maior facilidade de alocao de mquinas e equipamentos;
maior facilidade de recrutamento e seleo de mo-de-obra, bem como para
definio de cargos e salrios.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Processo:
estruturao pouco flexvel, dificultando a adaptao nos casos de mudanas
tecnolgicas.
Departamentalizao por Projeto
=> a forma de estruturao realizada de acordo com as sadas/resultados
(outputs) de um ou mais projetos, geralmente, relacionados a empresas de grande
porte.
=> So os casos de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construo
civil, usinas hidreltricas, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado
etc.
=> Como esses produtos so de grande porte e exige planejamento individual e
detalhado e um perodo de execuo prolongado, cada produto tratado como um
projeto especfico e sob encomenda.

=> Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura aos projetos que ela
tm para construir.
=> Caractersticas bsicas da estrutura por projeto:
requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se
rapidamente;
a estrutura estabelecida pelo cliente, de acordo com as suas necessidades e
especificaes tcnicas;
requer elevado grau de coordenao entre as reas, j que os funcionrios deixam
suas posies originais para se fixarem temporariamente em um determinado
projeto.
Departamentalizao por Clientela

Vantagens da Departamentalizao por Projeto:

possibilita maior concentrao de recursos em atividades previsveis;
resultados concretos.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Projeto:
descontinuidade dos locais de trabalho dos funcionrios;
insegurana e angstia dos funcionrios.

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FUNO DE DIREO
FUNES ADMINISTRATIVAS:
Planejamento
Organizao

 Direo
Controle
=> O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da
empresa. o nvel que tem a responsabilidade de manter o relacionamento entre a
empresa e o ambiente externo e traar a estratgia empresarial mais adequada
para atingir os objetivos da empresa.
=> O nvel institucional:
a) representa a empresa diante dos acionistas, do governo e rgos
regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do pblico em geral;
b) o responsvel pela conduo dos negcios da empresa;
c) o responsvel pela integrao e sintonia das polticas internas em relao
estratgia empresarial;
d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.
=> nesse sentido que torna a funo administrativa de direo da ao
empresarial, uma funo importante e de destaque na empresa. Fazer com que as
atividades empresariais, as tarefas departamentais e operacionais sejam cumpridas
de acordo com o que foi planejado e organizado.
=> Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o desempenho das
pessoas.
=> Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de uma empresa.

ESTILOS DE DIREO
Douglas McGregor => Distingue dois estilos opostos de direo, baseados em
concepes antagnicas/opostas acerca da natureza do homem: a Teoria X e a
Teoria Y.
Teoria X
=> Baseia-se nas seguintes premissas sobre a natureza humana:
O homem preguioso por natureza. Ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo
possvel, em funo de recompensas salariais.
Falta ambio ao homem. Ele no gosta de assumir responsabilidades e prefere
ser dirigido e sentir-se seguro.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais opem-se,
em geral, aos objetivos da empresa.
A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura, alm de sua
segurana, no assumir riscos que o ponham em perigo.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Ele precisa
ser dirigido e controlado.
=> Em funo dessas premissas, a administrao se caracteriza pelos seguintes
aspectos:
a) A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econmicos.
b) A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las,
controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s
necessidades da empresa.
c) Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente
passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As
pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos
objetivos e necessidades da empresa.

d) Como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos

(salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa
(para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedicar
suficientemente para a realizao de sua tarefa).
=> A Teoria X representa o estilo de direo tal como foi definido pela
Administrao Cientfica de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da
Burocracia de Weber, ou seja:
o cerceamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do
indivduo, o estreitamento da atividade profissional por meio do mtodo
preestabelecido e da rotina de trabalho;
condiciona as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende
que elas faam, independentemente de suas opinies ou seus objetivos pessoais.
=> Portanto, toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima
para baixo um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de
trabalho de seus subordinados, ele estar praticando a Teoria X.
Teoria Y
=> A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da natureza humana:
O homem mdio no tem desprazer de trabalhar. O trabalho uma fonte de
satisfao e de recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma
fonte de punio (quando evitado pelas pessoas). A aplicao do esforo fsico ou
mental em um trabalho to natural quanto praticar um esporte ou descansar.
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s
necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem
deve exercitar a auto-direo e o auto-controle em funo dos objetivos que lhe
so confiados pela empresa. O controle e a ameaa de punio no so os nicos
meios de se obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos empresariais.
O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. Fugir da responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao
exagerada com a segurana pessoal so geralmente conseqncias da experincia
insatisfatria de cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as
pessoas.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas.
=> Em funo dessas premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direo muito
aberto e dinmico, extremamente democrtico. Utilizando-se desse estilo,
administrar passa a ser um processo de criar oportunidades, libertar
potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos.
=> A administrao, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
a) A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos
esses fatores esto presentes nas pessoas. No foram criados nas pessoas pela
administrao. A administrao precisa proporcionar condies para que as pessoas
reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas caractersticas.
b) A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos
de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus
objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da
empresa.

=> A Teoria Y representa o moderno estilo de direo apregoado pela Teoria

Comportamental ou de Relaes Humanas, onde se propes um estilo de direo
francamente participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.
=> Enquanto a Teoria X uma administrao por meio de controle impostos ao
indivduo, a Teoria Y uma administrao por objetivos que reala a iniciativa
individual.
=> A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do
comportamento humano e apregoa um estilo de direo mediante fiscalizao e o
controle rgido (cumprimento do horrio de trabalho, execuo de tarefas por meio
de mtodos ou rotinas e procedimentos padres, medidas disciplinares etc.).
=> Segundo a Teoria Y, administrar um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais rumo ao auto-desenvolvimento das pessoas.
PREMISSAS DA TEORIA X

PREMISSAS DA TEORIA Y

As pessoas so preguiosas por

natureza.

As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho uma atividade to

natural como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios.

As pessoas precisam ser

controladas e dirigidas.

As pessoas podem ser automotivadas e auto-dirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem

iniciativa.

As pessoas so criativas e
competentes.

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TEORIA Z
=> a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que acentua planejamento a
longo prazo, deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefe e
empregados.
=> A chave para aumentar a produtividade ter os empregados interessados, com
o uso de tcnicas como a de crculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades
interpessoais e ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
=> Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e constatou as seguintes
diferenas:
ORGANIZAES JAPONESAS

ORGANIZAES
AMERICANAS

- Os empregos so vitalcios.
- A avaliao e a promoo so
lentas.
- As carreiras no so
especializadas.
- Utilizam-se de tcnicas de
controle implcitas ou de autocontrole.

- Os empregos so a
curto prazo.
- Avaliao e promoo
rpidas.
- Rumos da carreira
especializados.
- Tcnicas de controle
explcitas.

- Responsabilidade coletiva.
- Preocupao com toda a
organizao.

- Responsabilidade
individual.
- Preocupao com partes
da organizao.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO
=> No existe um sistema nico de administrao. Varia de acordo com inmeras
variveis, que acabam diferenciando cada uma formas de administrao.
=> Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
Sistema Autoritrio-Coercitivo;
Sistema Autoritrio-Benevolente;
Sistema Consultivo;
Sistema Participativo.
1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
=> um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, e que
controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o sistema mais duro e
fechado.
=> Suas principais caractersticas so:
a) Processo Decisorial => Totalmente centralizado na cpula da empresa. Todas as
ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas cpula para
resoluo, e todos os eventos devem ser decididos exclusivamente pela cpula da
empresa. O nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial.
b) Sistema de Comunicao => Bastante precrio. As comunicaes ocorrem
sempre verticalmente, no sentido descendente, predominando ordens e raramente
orientaes. No existem comunicaes laterais. As pessoas no so solicitadas a
gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas na cpula se baseiem
em informaes limitadas e geralmente incompletas e errneas.
c) Relacionamento Interpessoal => O relacionamento entre as pessoas
considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A cpula empresarial v
com desconfiana as conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao
mximo. A organizao informal abafada/escondida. Para evit-la, os cargos e
tarefas so definidos para isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu
relacionamento.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas
precisam obedecer s regras e aos regulamentos internos risca e executar suas
tarefas de acordo com os mtodos e procedimentos em vigor. Se as pessoas
cumprirem fielmente as suas obrigaes, elas no esto fazendo nada mais que a
sua obrigao. As recompensas so raras e, quando eventualmente ocorrem, so
predominantemente materiais e salariais.
=> Esse sistema geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel
extremamente baixo, como ocorre na rea de produo das empresas de
construo civil, pavimentao de estradas etc.
2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
=> um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do que o coercitivo.
No fundo, um sistema autoritrio-coercitivo mais condescendente e menos rgido.

=> As principais caractersticas do sistema autoritrio-benevolente so:

a) Processo Decisorial => centralizado na cpula administrativa, permitindo
pouca delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro e
repetitivo, baseadas em rotinas e sujeitas aprovao posterior, prevalecendo o
aspecto centralizador.
b) Sistema de Comunicaes => relativamente precrio, prevalecendo as
comunicaes verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em
comunicaes ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como retroao
(feedback) de suas decises.
c) Relacionamento Interpessoal => A organizao tolera que as pessoas se
relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa. A organizao
informal considerada ainda uma ameaa aos interesses e objetivos da empresa.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => Ainda h nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas
recompensas materiais e salariais mais freqentes, e raras recompensas do tipo
simblico ou social.
=> O sistema autoritrio-benevolente freqentemente encontrado em empresas
industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada,
mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o
comportamento das pessoas (como no caso da rea de produo e montagens de
empresas industriais).

2. SISTEMA CONSULTIVO
=> um sistema que pende mais para o lado Participativo do que para o lado
Autocrtico. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade
organizacional.
=> As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
a) Processo Decisorial => do tipo participativo e consultivo.
Participativo porque as decises especficas so delegadas aos diversos nveis
hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e diretrizes definidas pelo nvel
institucional para balizar/nortear todas as decises e aes dos demais nveis.
Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so
considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam, muito embora
essas decises sejam posteriormente submetidas aprovao da cpula da
empresa.
b) Sistemas de Comunicaes => So previstas comunicaes verticais no sentido
descendente (mais voltadas para orientao ampla do que para ordens especficas)
e ascendente, bem como comunicaes laterais entre os pares.
c) Relacionamento Interpessoal =>O temor e a ameaa de castigos e sanses
disciplinares no existem. A confiana depositada nas pessoas j bem mais
elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria condies
favorveis a uma organizao informal sadia e positiva.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => H nfase nas recompensas materiais
(como incentivos salariais, atrativos de promoes e novas oportunidades
profissionais) e simblicas (como prestgio e status), embora eventualmente
ocorram punies e castigos.
=> O sistema consultivo usualmente empregado em empresas de servios (como
o caso dos bancos e financeiras) e em certas reas administrativas de empresas
industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados.

3. SISTEMA PARTICIPATIVO
=> o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de
todos os sistemas.
=> As principais caractersticas do sistema participativo so:
a) Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas aos nveis
organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e diretrizes, ele
apenas controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos
diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia os altos escales
assumem decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos grupos
envolvidos.
b) Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em todas as direes e a
empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para sua
flexibilidade e eficincia.
c) Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente realizado em equipes.
A formao de grupos espontneos importante para o efetivo relacionamento
entre as pessoas. As relaes interpessoais baseiam-se principalmente na confiana
mtua entre as pessoas e no em esquemas formais (como descries de cargos,
relaes formas previstas no organograma etc.). O sistema permite participao e
envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo
que decidem e fazem em todos os nveis hierrquicos.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas recompensas,
principalmente as simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas
materiais e salariais. Muito raramente ocorrem punies, as quais quase sempre
so decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
=> O sistema participativo adotado em empresas que utilizam sofisticada
tecnologia e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido (como
o caso de empresas de servios de propaganda, de consultoria etc.), onde os
profissionais desenvolvem uma atividade extremamente complexa.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
=> Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a saber:
1. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual as pessoas
interagem entre si para a consecuo de objetivos comuns e especficos.
2. Organizao como funo administrativa.
=> A organizao como entidade social ou empresa, pode ser visualizada sob dois
aspectos:
a) organizao formal: a organizao constituda formal e oficialmente; dispe de
contrato social, objetivos claramente definidos, etc.;
b) organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente
entre as pessoas; forma-se a partir das relaes de amizade; pode surgir, tambm,
de uma distoro causada pelo administrador, na organizao formal.

=> A organizao como uma funo administrativa significa um processo (envolve

planejamento, direo e controle) de estruturao que envolve conjunto de
atribuies, atividades e recursos (humanos e materiais) destinados a atingir os
objetivos pr-estabelecidos.
=> atravs da organizao que a empresa rene e integra os seus recursos,
define a estrutura das reas funcionais, estabelece a diviso do trabalho, define os
nveis de autoridade e responsabilidade, etc.
=> Cada empresa tem o seu modo prprio de organizar sua estrutura interna,
definir as atribuies para cada unidade administrativa, agrupar recursos,
estabelecer hierarquia de autoridade, etc.
=> Enquanto o nvel institucional se preocupa com o desenho (estrutura)
organizacional no mbito da empresa como um todo, o nvel intermedirio fica com
a incumbncia de detalhar o desenho dos departamentos. O nvel operacional fica
com a responsabilidade de definir o desenho dos cargos e das tarefas de produzir,
que a tarefa bsica da empresa.
=> A estrutura organizacional representa os rgos que compem a empresa e
suas relaes de interdependncia, ou seja, como as atribuies e
responsabilidades sero divididas entre os departamentos, divises e demais
unidades.
=> A principal funo da estrutura organizacional contribuir para o alcance dos
objetivos empresariais. Existem 4 maneiras para esta contribuio:
Como estrutura bsica: pela diviso do trabalho organizacional e da alocao dos
recursos empresariais. A estrutura bsica define como sero divididas ou
segmentadas as funes dentro da empresa e o respectivo formato organizacional.
Como mecanismo de operao: indicando aos funcionrios da empresa o que deve
e o que no deve ser feito, atravs da descrio de cargos, normas e
procedimentos e rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de
avaliao, etc.
Como mecanismo de deciso: estabelecendo o processo de tomada de deciso,
mediante definio dos nveis de autoridade e responsabilidade dos administradores
e demais funcionrios da empresa.
Como mecanismo de coordenao entre as partes: definindo como a organizao
dever harmonizar e integrar as diversas reas funcionais, em razo da diviso do
trabalho ou departamentalizao.
CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1. Quanto diferenciao
=> Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao) mais adequada
para se atingir os objetivos empresariais.
=> A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs maneiras distintas:
a) pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao;
b) pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou escalas de
autoridade;
c) pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de rgos de staff ou
assessoria.
=> Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade dentro da organizao
da empresa, pois ela gera maior nmero de unidades diferentes, maior nmero de
nveis hierrquicos e maior nmero de rgos especializados ou de staff.

2. Quanto formalizao
=> a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies devero ser
executadas.
=> Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais, as polticas,
diretrizes, normas, regras, regulamentos e procedimentos so definidos e
divulgados, disciplinando e orientando os administradores e funcionrios da
empresa, na execuo de suas respectivas tarefas.
=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, fechada,
formalizada, rotinizada, bem-definida e programada.
=> A formalizao pode ser feita atravs de:
a) atribuies: descrio das atribuies das unidades administrativas que
compem a estrutura organizacional da empresa;
b) cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo ocupante do posto de
trabalho;
c) rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma);
d) regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos, normas de
conduta e comportamento, etc.
3. Quanto centralizao/descentralizao
=> a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
=> Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou disperso do poder
decisrio dentro da empresa, ou seja, a distribuio em maior ou menor escala da
autoridade e do processo de deciso.
=> Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada. o
poder de decidir sobre os atos administrativos.
=> Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada nos nveis mais
elevados da hierarquia da empresa.
=> Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade distribuda (delegada)
aos nveis mais baixos da hierarquia.
=> Delegao de autoridade e responsabilidade.
VANTAGENS / DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DA
CENTRALIZAO

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO

1. As decises so tomadas por

administradores que tm uma
viso global da empresa.
2. Tomadores de deciso
situados no topo e geralmente
melhor treinados e preparados.
3. Decises mais consistentes
com os objetivos empresariais.

1. As decises so tomadas por quem est

mais prximo dos fatos e,
conseqentemente, mais rapidamente.
2. Tomadores de deciso so os que tm
mais informaes sobre a situao.
3. Maior envolvimento na tomada de
decises cria maior moral e motivao
entre os administradores de nvel mdio.

Quanto integrao
=> Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e mais
separados os departamentos ou subsistemas quanto ao seu funcionamento e,
portanto maior a necessidade de integrao e de coordenao de suas atividades,
para que a empresa atue como um todo consistente para atingir seus objetivos.
=> As formas mais comumente utilizadas para essa integrao so:
- hierarquia administrativa
- departamentalizao
- assessoria
- comisses e foras-tarefa
- regras e procedimentos

- objetivos e planos
- layout
a) Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de comando a
soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais unidades
de uma empresa.
b) Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional, no qual a
diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, gerando a especializao em
departamentos. capaz de resolver problemas de integrao na medida em que
permite redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as
interdependncias ou interfaces das mesmas.
c) Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso
da assessoria, diluindo o volume de tarefas das unidades de linha.
d) Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos que podem ser
utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A definio do fluxo
administrativo-operacional influi na integrao das reas funcionais.
e) Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou mais unidades
que operam com relativa independncia entre si, mas que precisam ter seus
resultados integrados, por ex., reas de desenvolvimento de produto, produo e
comercializao de uma empresa.
f) Layout: a proximidade fsica das unidades torna a comunicao e o
relacionamento mais fceis, por conseguinte, a integrao.

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AMPLITUDE DE COMANDO OU DE CONTROLE=> Refere-se ao nmero de subordinados que

cada rgo ou cargo pode ter, a fim de que possa control-los com eficincia. Quanto maior a amplitude,
maior o nmero de subordinados e, conseqentemente, menor o grau de ateno e de controle que o
superior pode desenvolver sobre eles.
=> A amplitude de controle ou de comando influencia a estrutura organizacional dando-lhe um formato
ou um tipo de configurao.
=> Nas empresas onde ocorre grande amplitude de comando, a configurao global da organizao
tipicamente achatada, ou seja, existem poucos nveis hierrquicos e grandes grupos de trabalho em cada
nvel.
=> Nas empresas onde ocorre pequena amplitude de comando, a configurao global da organizao
tipicamente alta, ou seja, existe uma longa cadeia de autoridade (muitos nveis hierrquicos) com poucos
grupos de trabalho em cada um deles.
=> Nas organizaes altas, caracterizadas por grandes quantidades de nveis hierrquicos e pelas
estreitas amplitudes de comando, as comunicaes verticais se tornam morosas e so filtradas ou
distorcidas por diferentes interpretaes ao longo do seu caminho.

=> Alm disso, as decises que descem do nvel institucional em direo ao nvel
operacional caminham vagarosamente e os canais de comunicao passam a conduzir
informaes inexatas aos nveis seguintes.

=> A amplitude de comando est diretamente ligada ao princpio da unidade de

comando: cada subordinado recebe ordens de apenas um chefe, ou cada subordinado se
reporta a apenas um chefe.
=> O princpio da unidade de comando forma a base da hierarquia de autoridade que se
estende do topo at a base da organizao. Esta cadeia de comando foi denominada, por
Fayol, de cadeia escalar.
=> A amplitude de comando influenciada por vrios fatores:
tecnologia utilizada: quanto mais complexa a tecnologia, menor a amplitude de
comando;
interdependncia dos subordinados: se um fluxo de trabalho interliga subordinados, o
chefe passa a ter problemas de coordenao que exigem menor amplitude de comando;
se eles no estiverem interligados, ocorre menor necessidade de coordenao,
permitindo maior amplitude de comando;
similaridade de funes supervisionadas: a superviso torna-se mais simples quando
os subordinados fazem as mesmas coisas, permitindo supervisionar um grande nmero
de pessoas;
qualificaes dos subordinados: quanto mais experientes e treinados os subordinados,
menor a superviso necessria, permitindo uma amplitude maior de comando;
utilizao de Assistentes: chefes que dispem de assistentes diretos em suas
atividades, tm mais tempo para superviso e podem ter uma amplitude de comando
mais ampla;
estabilidade do ambiente: quando o ambiente instvel e impe variaes sobre as
atividades da empresa, criam necessidade de maior coordenao, gerando a necessidade
de reduo da amplitude de controle.
TIPOS DE ORGANIZAO
=> So trs os tipos de estrutura organizacional:
1. estrutura linear;
2. estrutura funcional;
3. estrutura linha-staff.
Estrutura Linear
=> a estrutura que demonstra claramente a relao chefe-subordinado. Entre o
superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de
responsabilidade.
=> Principais caractersticas da estrutura linear:
a) autoridade linear ou nica: autoridade decorrente da aplicao do princpio da
unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade nica e exclusiva sobre seus
subordinados. A autoridade linear uma autoridade de comando;
b) linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as unidades ou pessoas so
feitas unicamente por meio de linhas existentes no organograma, de cima para baixo e
de baixo para cima;
c) centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a empresa centraliza-se
no topo do organograma, enquanto que os canais de responsabilidade so conduzidos,
atravs dos nveis hierrquicos, at a base da organizao;

d) aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da

organizao, da cadeia escalar e unidade de comando, a organizao linear apresenta
uma conformao tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala hierrquica,
diminui o nmero de unidades em cada nvel.

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Vantagens da Estrutura Linear:

estrutura simples e de fcil compreenso;
proporciona uma ntida e clara delimitao das responsabilidades das unidades;

Desvantagens da Estrutura Linear:

as relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da organizao,
dificultando a inovao e a adaptabilidade da empresa a novas situaes e
condies;
a autoridade linear baseada no comando pode tornar-se autocrtica, pois ela
enfatiza a funo de chefia e de comando;
o chefe torna-se generalista e no tem condies de especializar-se em alguma
coisa;
a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas formais de
comunicao, principalmente no topo da organizao, em face da centralizao das
decises e da autoridade;
as comunicaes tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediaes e a
distores.
ESTRUTURA LINEAR

Estrutura Funcional

=> Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional ou das funes.

=> Principais caractersticas da Estrutura Funcional:

a) Autoridade funcional ou dividida: a estrutura funcional baseia-se na autoridade
funcional (baseada na especializao) e no na autoridade linear (baseada na hierarquia
e no comando). Nela, cada funcionrio se reporta a vrios superiores especializados,
simultaneamente, mas dentro da especialidade de cada um. O superior tem autoridade
sobre os subordinados apenas administrativamente, de disciplina, controle de
freqncia,etc. Isto representa total negao do princpio da unidade de comando do
Fayol.
b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre as unidades so efetuadas
diretamente, sem necessidade de intermediao, pois elas no seguem a cadeia de
comando.
c) Descentralizao das decises: as decises so delegadas s unidades especializadas
que possuam o conhecimento necessrio para melhor implement-las.
d) nfase na especializao: a estrutura funcional baseia-se no princpio da
especializao de todas as unidades em todos os nveis. Cada unidade contribui com sua
especialidade para a organizao.
Vantagens da Estrutura Funcional:
proporciona o mximo de especializao nas diversas unidades da organizao,
permitindo a cada uma delas concentrar nica e exclusivamente no seu trabalho;
permite maior rapidez e sem distores nas comunicaes nos nveis intermedirios;

Desvantagens da Estrutura Funcional:

dilui a autoridade de comando, da exigncia e obedincia e a imposio de disciplina;
quando recebe orientao diversa de dois rgos especializados diferentes, um rgo
nem sempre faz aquilo que lhe solicitado, ainda mais quando uma orientao
divergente com a outra;
na subordinao mltipla, as unidades nem sempre sabem a quem recorrer para
resolver seus problemas;
gera concorrncia predatria entre os especialistas e enorme potencial para conflitos
dentro da empresa (pode gerar animosidade, ressentimentos, oposio e resistncia
cooperao;
confuso quanto aos objetivos mais importantes a atingir.
ESTRUTURA LINHA-STAFF
=> O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas tornaram a
estrutura linear ineficiente e ineficaz.
=> As unidades de linha aquelas que executam atividades-fins da empresa, ou
seja, atividades ligadas diretamente com os objetivos vitais da empresa (produo
e venda) passaram a atingir os objetivos da empresa por meio de delegao de
autoridade e servios especializados, passando as atribuies marginais
atividades-meio a outras unidades e posies da empresa.
=> Desta forma, as unidades de linha se livraram de uma srie de atividades e
tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos da empresa.
=> As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar-se Assessoria ou Staff, cabendo-lhes a prestao de
servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o

trabalho das unidades de linha atravs de sugestes, recomendaes, consultoria,

prestao de servios como organizao, planejamento, controle, etc.
=> Principais caractersticas da Estrutura de Linha-Staff:
a) um tipo hbrido de organizao;
b) as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os objetivos vitais da
empresa (atividades fins), os rgos de staff esto relacionadas com os objetivos
secundrios ou marginais da empresa (atividades meio) e detm autoridade
funcional sobre as unidades de linha.
=> Principais funes de Staff:
execuo de servios: atividades especializadas, como contabilidade, compras,
pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, etc.
consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como assistncia jurdica,
O&M, consultoria trabalhista etc., desenvolvidas como orientao e recomendao.
planejamento e controle: geralmente, as atividades de planejamento e controle
(financeiro ou oramentrio, pcp, pc de manuteno de mquinas e equipamentos,
controle de qualidade etc.), so desenvolvidas pelos rgos de staff.
ESTRUTURA LINHA-STAFF

Vantagens da estrutura Linha-Staff:

a) permite, ao mesmo tempo, ter reas de consultoria/assessoria e de prestao de
servios, sem ferir o princpio da unidade de comando;
b) atividade conjunta e coordenada de unidades de linha e de staff: enquanto oas
unidades de linha se responsabilizam pela execuo de atividades bsicas e
fundamentais da empresa (produzir e vender), as unidades de staff
responsabilizam-se pela execuo de servios especializados (planejar, comprar,
gerir recursos etc.)
=> Desvantagens da estrutura Linha-Staff: possibilidade de conflitos entre as
unidades de linha e de staff.
=> Os conflitos se caracterizam por:
a) O assessor de staff geralmente um tcnico com preparo profissional, enquanto
o homem de linha um homem de prtica, promovido pela experincia e pelos

conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento; o

outro, com a experincia.
b) O assessor geralmente tem idade menor, com melhor formao escolar, mas
com menor experincia. O homem de linha subiu na hierarquia com a experincia
adquirida ao longo dos anos. As diferenas de formao e de idade predispem a
uma rejeio das idias do staff pelo pessoal de linha.
c) O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os assessores
pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de
aumentarem seu prestgio e posio.
d) Ao sugerir e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos
resultados dos planos que apresenta. A situao propcia ao conflito, porque a
qualquer dificuldade o assessor pode garantir que o seu plano falhou por
ineficincia do pessoal de linha na sua execuo, enquanto o pessoal de linha pode
argumentar que o plano era s terico e inexeqvel.

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SUPERVISO
CONCEITO
=> Representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa.
=> tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se tratar do escalo
administrativo mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. So
aqueles diretamente responsveis pelas operaes dirias da empresa. Os
supervisores no dirigem as atividades de outros administradores, mas de
executores.
=> Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de Primeira Linha:
=> Representa a Administrao Frente ao Pessoal Operacional: Os Supervisores
representam a prpria empresa perante o pessoal de execuo e operao, pois so
eles que aplicam as regras, os regulamentos, procedimentos, polticas e diretrizes
vindas de cima para baixo.
=> Depende de Percia Tcnica: Enquanto os outros administradores que esto nos
nveis institucional e intermedirio se orientam mais para o planejamento,
organizao e controle, os Supervisores precisam conhecer tecnicamente os
trabalhos que supervisionam. Precisam ser peritos e profundos conhecedores das
tarefas especializadas desempenhadas pelos seus subordinados, pois eles tm que
enfrentar os problemas cotidianos e imediatos da sua rea.
=> Comunica em Duas Linguagens: Quando se comunica com seus superiores
(comunicao ascendente), devem falar a linguagem dos administradores e quando
se comunica com seus subordinados (comunicao descendente), deve falar a
linguagem dos operacionais, para o pessoal de execuo e de operao.
=> Crise Pessoal de Identidade: Os Supervisores de Primeira Linha apresentam
uma enorme dificuldade quanto sua identidade e colocao dentro da hierarquia
da empresa. No so executores (operrios), mas no so facilmente aceitos pelos
administradores dos nveis mais elevados da empresa. Muito embora um Supervisor
seja um administrador colocado no nvel operacional, sua atividade, seu status e
sua especializao so bastante diferentes, porque ele dirige pessoal operacional.

=> Autoridade Restrita: Em empresas pequenas, os Supervisores podem chegar a

ter autoridade completa sobre sua rea de atuao. Mas na maioria dos casos, os
Supervisores precisam ter um estilo mais democrtico, devem adaptar-se s
restries e exigncias impostas pelas convenes sindicais, benefcios e direitos
adquiridos pelos funcionrios etc.

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a funo administrativa de direo no nvel intermedirio da empresa.

=> No que se refere direo, o nvel intermedirio responsvel pela conduo
da atividade humana (motivao, liderana e comunicao). Em outros termos, o
nvel intermedirio responsvel pelo gerenciamento da atividade humana da
empresa. Nesse sentido, imprescindvel o conhecimento da natureza humana, j
que a empresa constituda de pessoas que ocupam cargos diferentes em nveis
diferentes e realizando tarefas diferentes.
=> E como as pessoas so diferentes entre si, com conhecimentos e
especializaes diferentes, o papel de gerncia torna-se extremamente complexo. E
como o gerente realiza os objetivos do departamento por meio de pessoas, a
eficincia e eficcia com que consegue desenvolver as tarefas dependem do
conhecimento que tiver a respeito das pessoas.
=> A motivao, a liderana e a comunicao constituem os principais meios de
dirigir as pessoas dentro da empresa.

MOTIVAO HUMANA
=> As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as
necessidades humanas que motivam o comportamento humano variam de indivduo
para indivduo.
=> Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades
pessoais para atingir os objetivos so diferentes.
=> Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o comportamento
humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
=> Existem trs suposies que explicam o comportamento humano:
a) O comportamento humano causado => Existe uma causa, origem do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente
sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos
ou externos.
b) O comportamento humano motivado => H uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no a causa, nem aleatrio, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais => Sempre existe um
impulso, um desejo, uma necessidade de atingir objetivos pessoais no comportamento
das pessoas.

=> O comportamento humano pode ser explicado por meio de um ciclo motivacional,
isto , as necessidades ou os motivos no so estticos; ao contrrio, so foras
dinmicas e cclicos.
=> Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai do estado de equilbrio,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado
leva o indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de descarregar a tenso ou
de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o
indivduo vai encontrar satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior.
Etapas do Ciclo Motivacional

Um estmulo ou uma necessidade pode ser:

a) satisfeita;
b) frustrada; ou
c) compensada (transferida para outro objeto).
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (Maslow)
=> A Teoria da Motivao foi desenvolvida por Abraham H. Maslow, em seu livro
Motivao e Personalidade (1954).
=> Essa Teoria da Motivao de Maslow afirma que as necessidades humanas tm
uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

NECESSIDADES

ITENS

Fisiolgicas (sobrevivncia)

Alimentao, repouso, sexo, moradia

etc.

Segurana (estabilidade)

Desemprego, roubo, doena,

incerteza etc.

Sociais (vida social)

Relacionamento, aceitao no grupo,

afeio, amizade, compreenso,
considerao etc.

Massagem do ego: orgulho, autoEstima (satisfao X frustrao) respeito, auto-confiana, status,

admirao pelos outros etc.
Auto-realizao

Realizao profissional, pessoal, autosatisfao e desenvolvimento.

FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS (Herzberg)

Segundo Frederick Herzberg, no seu livro Trabalho e Natureza do Homem (1966),
existem dois fatores que explicam os diferentes comportamentos das pessoas no
trabalho:
fatores higinicos ou fatores extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.
Fatores Higinicos ou Extrnsecos: So questes localizadas no ambiente onde as
pessoas trabalham. Portanto, no esto sob o controle dos empregados ou dos
indivduos. Esses fatores higinicos so administradas pela empresa. Ex.: salrios,
benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, as condies fsicas de trabalho, as
polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o indivduo, os
regulamentos internos.
=> Os fatores higinicos, mesmo satisfeitos, apenas evitam a insatisfao
momentnea dos empregados. No se consegue sustentar por muito tempo a
satisfao, por isso so chamados fatores higinicos, pois apenas evitam a
insatisfao, mas no causam satisfao.
=> Os efeitos dos fatores higinicos so como remdios: evitam a infeco ou
combatem a dor, mas no melhoram a sade; apenas efeitos paliativos.
Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: Esto relacionados com o contedo do cargo
ou com a natureza das funes que a pessoa exerce.
=> So fatores motivacionais: o trabalho em si, a responsabilidade atribuda ao
empregado, o tipo de funo que exerce, a sua realizao pessoal, crescimento ou
progresso individual, o reconhecimento etc.
LIDERANA
=> Liderana a capacidade de um indivduo exercer influncia sobre outras
pessoas, atravs de um processo de comunicao, visando atingir determinados
objetivos especficos.
=> Essa influncia pode ocorrer de diversas formas, desde o uso de violncia at
formas suaves de convencimento.

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TIPOS DE INFLUNCIA

=> O estilo de liderana de um chefe pode motivar ou desmotivar um funcionrio. Portanto, preciso
conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
=> A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em
cada um de seus departamentos.
=> A liderana essencial em todas as funes de administrao: planejamento, organizao, direo e
controle. Porm, ela mais relevante na funo de direo, aquela que toca mais perto as pessoas.
=> Os lderes devem estar no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos
grupos informais de trabalho.
ESTILO DE LIDERANA
=> Pode-se caracterizar trs estilos de liderana:
a) Estilo Autocrtico;
b) Estilo Democrtico; e
c) Estilo Liberal (laissez-faire).
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
O lder fixa as
diretrizes sem
qualquer
participao do
grupo.

As diretrizes so
debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder.

H liberdade
completa para
as decises
grupais ou
individuais, com
participao
mnima do lider.

O grupo esboa as
providn-cias e as
O lder determina as
tcnicas para atingir o
providncias e as
alvo, solicitando
tcnicas para a
aconselha-mento
execuo das
tcnico ao lder quando
tarefas, cada uma
necessrio, passando
por vez, medida
este a sugerir
que se tornam
alternativas para o
necessrias e de
grupo escolher,
modo imprevisvel
surgindo novas
para o grupo.
perspectivas com os
debates.

A participao
do lder nos
debates e nas
decises
limitada.

A diviso das tarefas

O lder determina a
fica a critrio do
tarefa que cada um
prprio grupo e cada
deve executar e qual
membro tem liberdade

Tanto a diviso
das tarefas
como a escolha
dos compa-

o seu companheiro
de trabalho.

de escolher os seus
companheiros de
trabalho.

nheiros ficam
totalmente a
cargo do grupo.
Absoluta falte
de participao
do lder.

O lder no
tenta avaliar ou
regular o curso
O lder procura ser um
O lder dominador
dos acontecimembro normal do
e pessoal nos
mentos. O lder
grupo. O lder
elogios e nas crticas
somente coobjetivo e limita-se
ao trabalho de cada
menta sobre as
aos fatos em suas
membro.
atividades dos
crticas e elogios.
membros
quando
perguntado.
=> Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a
situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
=> O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de
tomar uma deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas.
=> O principal problema da liderana saber quando, com quem e em que
circunstncias usar um estilo ou outro.
Existem outras formas de distinguir estilos de liderana:
a) Liderana com nfase na Produo;
b) Liderana com nfase nas Pessoas.
=> nfase na Produo: a preocupao com a produo, com os resultados da
tarefa.
A tarefa o mais importante. A liderana autocrtica.
=> nfase nas Pessoas: a preocupao com as pessoas, independentemente de
ser subordinados, colegas ou chefes com quem trabalha. A liderana democrtica
e a superviso participativa. As pessoas so o mais importante.

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