Avaliação de Recursos e Planeamento PDF

UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE
TECNOLOGIA
REA DEPARTAMENTAL DE ENGENHARIA CIVIL
REGIME DIURNO 2 SEMESTRE 3 ANO - 2006 / 2007
REGIME NOCTURNO 2 SEMESTRE 4 ANO - 2006 / 2007
ESTALEIROS E SEGURANA
COMPILAO DE ELEMENTOS DE ESTUDO DE
APOIO DISCIPLINA
AVALIAO DE RECURSOS
E
PLANEAMENTO
(Mdulo 3)
UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

3.
AVALIAO DE RECURSOS E PLANEAMENTO
3.1.
Avaliao de Quantidades e rendimentos
As medies e, por consequncia as unidades de medio e dimenses dos elementos da construo

que lhe esto na origem, condicionam fortemente a execuo (quantidades, oramentos,
rendimentos, meios, programao, prazo, relaes humanas na fase de Construo) e com base
neste simples detalhe que todo o processo se desenvolve, nada sendo correctamente possvel se a ele
no se prestar a necessria e devida ateno ou se for simplesmente esquecido.
A definio oramental, o dimensionamento dos recursos humanos a dos equipamentos, o clculo
dos rendimentos e o faseamento das actividades face ao prazo preestabelecido de uma obra, s so
conseguidos aps o conhecimento dos meios necessrios para a construo da obra.
Tal significa que, geralmente, outro diferente mtodo de actuao se no for um erro , no mnimo,
um risco mais ou menos calculado pelas entidades com responsabilidade no processo.
As medies de uma obra contemplam as quantidades de trabalho medidas em projecto ou aps a
finalizao daquela, havendo para alm disso que relacion-las com as aces no tempo, no sentido
de no se medir apenas nica a exclusivamente um produto acabado [1].
Assim, de uma aco ou de um somatrio de aces pode resultar a execuo de uma actividade,
com uma dada dimenso, num determinado tempo a inerente a uma qualquer disciplina de um
Programa de Trabalhos, no sendo por conseguinte suficiente medir as trs dimenses da obra;
pois imprescindvel conseguir a relao dimensional entre esta e a aco que conduz sua
realizao.
De facto, qualquer actividade de produo est relacionada com dois factores indissociveis:
quantidades (dimenses) a tempo, por sua vez estes relacionados atravs de um terceiro, o
rendimento .
No entanto, alm da dimenso da obra que real a visvel, h muitas outras condicionantes
invisveis da aco em estaleiro a que permitem a quantificao dos meios humanos, equipamentos,
materiais, espaos de armazenamento a redes de abastecimento, entre outros.
De referir ainda que a pequena, mdia ou grande dimenso de uma obra tem com certeza, s por si,
influncia lgica em todos os factores j referidos e, em especial, no Organograma dos Meios
Humanos de cada estaleiro.
3.1.1. Avaliao de Quantidades de Trabalho
As medies - determinao analtica das quantidades dos diferentes trabalhos a executar [4] -so
normalmente conseguidas atravs de operaes aritmticas efectuadas a partir das dimenses
indicadas pelas cotas dos desenhos a pormenores dos projectos ou, ainda, obtidas escala - na falta
das primeiras - excluindo-se sempre a normalmente os casos em que o critrio de medio impuser
que estas se efectuem de outro modo.
Na avaliao de quantidades por medio imperam o termo de referncia, o critrio de medio e
a unidade de medida.
O Termo de Referncia est relacionado intrinsecamente com o objecto a medir e operaes com
ele relacionadas durante a execuo. A perfeita definio do termo de Referncia extremamente
importante de modo a que no origine dvidas posteriores, as quais habitualmente submergem o
processo em situaes litigiosas que roubam tempo e energia a quem dirige. Por exemplo, a
existncia de uma completa e perfeita campanha de sondagens antes da execuo de obras de
movimentos de terras, subterrneas ou fundaes, ou ainda a especificao bem concebida de um
equipamento.
O Critrio de Medio define o modo como o objecto deve ser de facto medido tendo em conta:
a unidade de medio;
o modo de execuo;
o tipo de objecto.
Por exemplo, um volume de escavao em projecto pode apenas significar a geometria da fundao
sem considerar os taludes.
ESTALEIROS E SEGURANA - pg.: 1/32

E a sua descrio deve atender:

s contingncias que envolvem a actividade e que devem ser consideradas na quantidade a medir;
trabalhos acessrios e complementares;
condies a impor;
quebras, desperdcios, etc. .
Por outro lado, cada operao de construo no pode ser submetido a medies diferentes e estas
so logicamente obtidas sobre as peas desenhadas do projecto.
Sempre que as peas escritas de um Caderno de Encargos no indiquem quais os critrios de
medio a adoptar, ser desejvel utilizar o procedimento a seguir indicado [6]:
a) utilizar as normas oficiais de medio que se encontrem em vigor;
b) utilizar as normas do LNEC;
c) utilizar os critrios citados pelas normais regras da arte;
d) utilizar os critrios que forem acordados entre a Fiscalizao da obra e o Adjudicatrio.
Por ltimo, a Unidade de Medio (kg, m3, m2, ml, etc.) varia consoante o objecto a medir tendo
em considerao principalmente o material constituinte e a geometria correspondente.
Como j anteriormente salientado, as medies e as quantidades subsequentes, revelam-se de
interesse superior, uma vez que se encontram na base da pirmide determinante do desenvolvimento
de todo o planeamento do Estaleiro, dado que sem elas nada possvel avaliar, determinar ou
decidir, correndo-se um desnecessrio risco e originando-se custos agravados com a sua omisso.
Situando-se as medies a jusante da execuo do projecto, elas permitem elaborar ou avaliar:
propostas;
oramentos;
programas;
meios humanos;
meios materiais;
equipamentos;
ou ainda serem a base do controlo de custos, da facturao e a referncia para os adicionais ao
projecto.
Peas desenhadas
Condies
Tcnicas
Normas e
Regulamentos
Medies
Quantidades
Fig. 3.1 Fluxograma para avaliao de quantidades

3.1.2. Avaliao de Rendimentos de Mo de Obra Directa

Sendo tambm o homem um meio de produo, a sua capacidade produtiva consegue-se
atravs do rendimento da mo de obra cuja avaliao resulta de vrios factores a considerar,
como sejam:
a observao paciente, cuidada e sistemtica dos factos;
sua medio, registo e anlise;
o conhecimento da arte em observao;
o conhecimento do meio de origem onde se processam os factos;
o relacionamento de resultados com a origem do meio.
Os valores que a partir da se obtm so normalmente o resultado de actividade de longa
durao, no que se refere ao observador, uma vez que advm da anlise e conjugao da
avaliao de inmeras situaes similares para cada caso tipo em observao.
Sendo tais valores conseguidos a partir de factos reais (actividades como objecto), estes devem
ser posteriormente relacionados com a origem do meio em que as actividades se desenvolvem.
De facto, o meio de origem tem influncia nos rendimentos obtidos com as caractersticas
especficas de cada trabalho, condies tcnicas, fisiolgicas, sociais, laborais e regio ou pas
[2].
A experincia demonstra que os conhecimentos e as capacidades dos trabalhadores, a
organizao do trabalho em si, as condies de higiene e segurana do local em que este se
desenvolve, as prprias condies sociais, as melhores ou piores relaes humanas e laborais, a
regio de cada pas e at cada pas por si ou regio do planeta, so factores que influenciam o
rendimento.
Sendo que os factores mencionados tm funo diversa podem ser separados em dois grupos de
caractersticas distintas [2]:
a)
de natureza tcnica face ao projecto, aos materiais, s normas da sua aplicao, s
caractersticas particulares da obra, s condies de higiene e segurana e s condies de
actuao dos quadros, normalmente encarregados;
b)
de natureza particular e organizativa, tendo em conta a capacidade de gerir e as
condies da obra.
As Tabelas de Rendimento de Mo de Obra, Materiais e Equipamentos de Jos da Paz Branco
[2], so um habitual auxiliar para o profissional de Engenharia Civil, que se dedica arte de
oramentar, programar, ou Direco de Estaleiros, propriamente dita.
Das mesmas se retira que, foram as que se destinam mo de obra, organizadas tendo em
ateno os factores de correco afins ao grupo apontado em (a), sendo os factores de correco
relativos ao grupo apontado em (b) destinados apenas a aplicao, aquando da elaborao de
oramentos a programas tradicionais.
Podendo os dados das tabelas serem utilizados na integra, dada a sua fiabilidade resultante da
recolha efectiva realizada na prtica, estes podero, no entanto, estar afectados pelo
coeficiente de correco de Estaleiro dependente da cultura de cada Empreiteiro, da sua
estratgia a metodologia em obra a da regio a local em que esta se realiza.
Outra situao possvel reside na hiptese de existirem Empreiteiros com os seus prprios
dados de rendimentos provenientes da pesquisa a recolha interna a cada empresa, sendo, por
conseguinte, tais dados tidos como privados.
Em qualquer circunstncia o conhecimento dos rendimentos e o modo de os utilizar interessa,
primeiramente, no perodo de estimao oramental e, seguidamente, na preparao de
programas de execuo, sendo que a sua utilizao j em obra, poder servir de termo de
referncia para a comparao com o ritmo realmente alcanado no sentido de o melhorar, caso
necessrio, ou de rectificar o primeiro caso se encontrar ultrapassado.

De facto, a crescente utilizao de novos equipamentos a materiais, atendendo poca de

rpido progresso tecnolgico que se atravessa, tem melhorado os ritmos e reduzido a
componente da mo de obra mais especializada, em tarefas agora menos necessrias. Veja-se o
caso das cofragens tradicionais que em obras com processos de organizao industrializado no
sentido da rentabilizao dos meios, quase desapareceram.
Estas deram lugar a outras metlicas ou mistas, mais ou menos leves, mais ou menos
articuladas, de prumos extensveis, formando mesas, tneis, banches, ou outras trepantes,
deslizantes pneumticas, aparentes, etc., de muito maior rapidez de montagem e desmontagem,
com total aproveitamento a mximo rendimento de execuo.
Esta disponibilidade de mtodos e de equipamentos levam a que seja necessria uma
permanente observao e estudo de novos rendimentos ou coeficientes que actualizem os j
conhecidos.
3.1.2.1 Observao e Mtodos de Avaliao
Em qualquer circunstncia, da observao e registo dos tempos de execuo de uma
determinada quantidade de trabalho constam sempre os passos indicados no quadro seguinte:
Quadro 3.2. - Mdulo de Rendimentos
Dados
Respostas
Regio
a Fichas de rendimento
Local da obra / caractersticas
a Fichas de rendimento
Condies da obra
b Factor de eficincia do Estaleiro
Trabalho a realizar
a
Quantidade
a
Fichas de rendimento
Mo de obra envolvida e sua experincia
a
Tipo de equipamento utilizado e materiais
a
Eficincia da Direco e Quadros
a Factor de eficincia do Estaleiro
Tempo til
a
Tempo morto
b Fichas de rendimento
Tempo total
a
Concluses
Factores j referidos em (3.1.2.):
(a) factores de ordem tcnica e
(b) factores de ordem particular e organizativa.
Os rendimentos so sempre indicados em Hxh por unidade do item em apreo.
Relativamente aos mtodos de estudo e medio da utilizao de recursos, referem-se trs, a
saber:
Mtodo da cronometragem, com utilizao de cronmetros para determinao dos tempos de
aplicao dos recursos;
Mtodos dos tempos preestabelecidos que usa tabelas de tempos de movimentos anteriormente
estabelecidos;
Mtodo das observaes instantneas que permite medir os tempos das operaes que se
produzem em intervalos irregulares e em condies no repetitivas, com a utilizao de
sondagens e de tcnicas estatsticas de amostragem.

3.1.2.1.1
Mtodo da Cronometragem [7]
o mais utilizado. As diversas operaes elementares que compem uma actividade, so

cronometradas individualmente sendo o tempo total o somatrio dos elementares.
O tempo medido ajustado ao ritmo normal em que a actividade executada sem dificuldade.
O tempo normal acrescido de parcelas que tm em considerao os tempos de reforo, de
espera e outros, sendo o total da sua soma o Tempo Padro.
Assim, por cronometragem dos tempos das subactividades de uma dada actividade e para uma
qualquer quantidade de trabalho, se avalia o respectivo rendimento proporcional por unidade de
medio.
Quadro 3.3. - Ficha de Rendimentos
Ficha de Avaliao de
Descarga, Transporte e Elevao de Tijolos
Rendimentos
Material
Tijolo com 30 x 20 x 11 (medidas nominais)
Juntas horizontais = 1,5 cm
Quantidade / m2 incluindo juntas
Juntas verticais = 1,0 cm
1 m2 / ((0,19+0,015)x (0,295+0,010)) = 16
Para 2300 tijolos gastaram-se 11 h de servente
Serventes para descarga por m2
11 x 16 / 2300= 0,077 h.servente/m2
Para 90 tijolos gastaram-se 9min de servente
Serventes para transporte por m2
9 / 60= 0,15 h
16 x 0,15 / 90= 0,027 h. servente/m2
Para 90 tijolos gastaram-se 3 min de grua
Grua para elevao por m2
3 / 60= 0,050 h
16 x 0,050 / 90= 0,009 h. servente/m2
p ( p 1)
= S *P
n
[7]
P= (%) de ocorrncia da situao em estudo (em decimais).

n= nmero de observaes
S= previso a obter
Atravs de pura cronometragem e sem atender a factores de correco, como j mencionado, os
rendimentos singelos so calculados como se indica no Quadro (3.3.) .
3.1.2.1.2
Mtodo dos Tempos Preestabelecidos [7]
Este mtodo fundamenta-se nos seguintes princpios de base:

na decomposio das actividades em movimentos elementares;
na associao dos movimentos referidos a tempos mdios de execuo.
Dos mtodos conhecidos, o Work Factor System ou o Methods Measurement concretizam
os tempos mdios para movimentos, estabelecendo regras para a sua execuo.
3.1.2.1.3
Mtodo das Observaes Instantneas [7]
Baseia-se em observaes descontinuas casusticas e na determinao das percentagens afins a

cada uma das actividades observadas. Neste mtodo, a distribuio do tempo de execuo de
operaes elementares semelhante distribuio das percentagens das observaes
repetitivas. A sua preciso depender do nmero de observaes.

3.1.3. Avaliao de Rendimentos de Equipamentos

(Ver, previamente o Mdulo 3A Equipamentos)
0 objectivo do clculo de rendimentos ser dirigido aos trabalhos de terraplanagem e pretende
determinar qual o equipamento que promove a maior produo pelo mais baixo custo, por
unidade movida (metro cbico ou tonelada). isto que define o comportamento do
equipamento e se exprime pela palavra RENDIMENTO [9].
Os equipamentos utilizados numa obra so considerados meios de produo a par das tcnicas e
materiais, assim como dos meios financeiros ao dispor. Deste modo, para alm do homem
como j referido em 3.1.2., tambm a mquina surge auxiliando o primeiro na actividade
produtiva aumentando-se, atravs dela, a capacidade e reduzindo-se o tempo de execuo das
respectivas unidades de trabalho.
Os meios em causa que se pretendem avaliar so designados por equipamentos dinmicos
j que, entre os meios tecnolgicos tambm existem os estticos (escoramentos, andaimes,
cofragens, escadas, bailus, passadios, cimbres, etc.).
Como equipamento dinmico considera-se todo aquele, ligeiro ou pesado mas mecanizado,
que normalmente se utiliza em movimentao de cargas, de terras, e mesmo transporte de
pessoas ou mercadorias, para alm de outro destinado a auxiliar mais directamente o homem,
multiplicando a sua fora fsica como, por exemplo, os macacos hidrulicos.
Os rendimentos dos equipamentos, uma vez conhecidos e aplicados s quantidades de trabalho
para executar, influem na determinao dos tempos requeridos e, consequentemente, no
planeamento das necessidades de utilizao das mquinas:
T=
Q
q/t
T= tempo de actividade
Q= quantidade de trabalho
q/t= rendimento (quantidade de trabalho/unidade de tempo)
3.2.
Avaliao e Controlo da Carga Horria de Mo de Obra Directa
A avaliao da carga horria de mo de obra directa surge na sequncia natural e essencial do

conhecimento anterior das quantidades de trabalho a dos rendimentos de execuo das
actividades.
A carga horria indica-se em Hxh, resulta do produto de uma quantidade de trabalho pelo
rendimento respectivo e, por isso um dado incuo, efectivo a real, que deixa transparecer
claramente qual o volume de trabalho a despender, por actividade, por famlia de actividades,
por disciplina ou na globalidade de cada obra, no existindo outra unidade que expresse to
bem esta inteno.
De facto, seja qual for o tipo de mo de obra ou de actividade, a sua mudana para unidades de
tempo directa a imediata, uma vez que qualquer aco humana as consome, de modo
diferenciado, mas sempre transformando o trabalho em Hxh.
A transformao do volume de trabalho em qualquer outra, por exemplo unidades monetrias,
nunca ser to fivel quanto as Homensxhora, seno vejamos: a quantificao em unidades
monetrias, face a um cronograma financeiro, nunca ser comparvel a um progresso fsico real
dado que o custo das operaes no normalmente proporcional ao tempo dispendido e,
consequentemente, aos rendimentos, havendo actividades dispendiosas de curta durao a
outras de menor custo, mas que ocupam longo tempo. Por este motivo, a utilizao das Hxh
ser a que merece maior confiana sendo que o seu clculo atribudo a uma empreitada, deve
ser efectuado com o mximo rigor possvel, decompondo-a em pares mensurveis e
convertendo esses pares em horas atravs de ndices de produtividade (rendimentos)
conhecidos da prtica, como j referido, ou em ltima anlise estimando-os.

A anlise de empreitadas diversas, a sua comparao a integrao no global de uma obra

teoricamente igual ao estudo de uma empreitada isolada, tanto para efeitos de avaliao e
controlo das Hxh, como no que concerne ao seu progresso fsico.
Os cuidados a ter na quantificao da mo de obra directa, ou seja, na carga horria, so de
grande importncia, uma vez que esta representa uma percentagem elevada, relativamente ao
valor total de uma construo. Por isso, a avaliao a estudo das suas necessidades devem ser
bem evidenciados ao longo das diversas fases do trabalho a no seu controlo permanente.
Sabe-se que, na indstria da construo civil, dado o carcter temporal das obras, a mo de obra
varivel, eventual, flutuante ou instvel, muitas vezes com predominncia de trabalhadores
menos qualificados.
Face a esta heterogeneidade, o clculo prvio de um nmero de Hxh ou de um custo em funo
de um salrio a pagar a de um determinado rendimento resulta geralmente muito alterado na
prtica, atendendo ainda que, na realidade, esse rendimento depende essencialmente da
influncia do elemento humano, para o qual o factor moral, a serenidade, a sade, o vencimento
a as perspectivas futuras de estabilidade so de facto importantes.
Outros factores que podem influenciar qualquer clculo de Hxh so as condies climatricas
numa determinada regio, o clima local, ou os problemas sociais, ou at polticos de uma
determinada poca.
Da que a mo de obra, como recurso que , carea de cuidadoso clculo no que se refere sua
quantificao a tipo, tendo em conta todos os parmetros j referidos, devendo ser organizada a
controlada de modo sistemtico, para que uma obra progrida com eficincia a dentro das
produtividades programadas. Ressalta, assim, a importncia do seu detalhe a da sequncia, uma
vez que o responsvel da produo deve saber com antecedncia que recursos se tomam
necessrios a quando podem estes ser dispensados parcial ou definitivamente.
3.2.1. Avaliao da Carga Horria de Mo de Obra Directa
Contrariando o critrio, surgido na Amrica de considerar o homem como um dos meios de
produo (embora o primeiro) ns preferimos consider-lo o utilizador dos meios de aco, ou
melhor, da aco que ele concebe e desenvolve para satisfao das suas necessidades.
Preferimos continuar a considerar que so os homens que produzem, utilizando mtodos e a
estes recorrendo, actuando isoladamente, ou em grupos e estabelecendo regras e cdigos de
relao, na vida e no trabalho [1].
Parece, no entanto, poder ser a simbiose destes princpios aquela que melhor se ajusta
realidade. O homem de facto quem estabelece as regras e os cdigos de relao na vida e no
trabalho, e quem concebe os meios estticos e dinmicos que utiliza como recursos materiais
sendo, tambm o seu utilizador preferencial
Porque utiliza, em seu auxlio, meios que tendem a aumentar a sua produtividade ou
rendimento, ele ser tambm o primeiro meio de produo como o recurso humano existente.
De facto, para a maioria dos equipamentos de construo civil ou de terraplenagens a sua
eficincia depende em muito da mestria de quem os opera e, tanto mais depender quanto
menos automatizados forem tais equipamentos. Mudar-se- este conceito, apenas na medida em
que novas tecnologias consigam robotizar as mquinas e torn-las independentes na sua aco.
No caso vertente o homem trabalhador dever ser olhado como tal, no como autmato,
comandado distncia ou por atitudes paternalistas que o diminuam.
O homem dever sentir-se condignamente integrado no seu grupo de trabalho, socialmente
apoiado, devidamente remunerado, com funes atribudas e, se possvel, capaz de ser
polivalente numa cadeia humanizada. Assim, a sua produtividade recrudescer e o nmero de
Hxh diminuir, face ao incremento do rendimento que advm da sua satisfao nas horas de
labor.
Para o dimensionamento dos grupos de actividade ser necessrio possuir: a) o projecto; b) as
medies; c) o programa de trabalhos d) os mtodos de trabalho.

Relacionando as barras relativas s actividades programadas com o volume de trabalho que

cada uma representa, pode-se determinar a mo de obra requerida por actividade, face ao
rendimento proposto e, assim, obter o nmero de Hxh de trabalho necessrio por especialidade.
Se, a seguir, se distriburem as Hxh referidas, pelos dias de laborao respectivos, possvel
conseguir o nmero de trabalhadores de cada especialidade que devero constituir o grupo de
trabalho.
No caso de um programa MCC, se aplicarmos as cargas de mo de obra parciais de cada
actividade aos prazos sem folga inevitvel o aparecimento de histogramas muito irregulares, o
que significa ocupao e desocupao de mo-de-obra e de equipamento em perodos curtos, o
que manifestamente prejudicial, sob todos os aspectos e at impraticvel em muitos casos.
Para obviar este tipo de inconvenientes normal actuar sobre algumas das actividades,
adiantando-as ou atrasando-as, de modo a que se utilize o pessoal de um modo sequencial ou
dilatando as actividades com folga para o mesmo efeito, ou, ainda utilizando ambas as tcnicas.
Haver a acrescentar ao que foi dito que, em termos prticos, os condicionalismos da indstria
da Construo Civil devem ser tidos em considerao. Assim, os atrasos dos fornecimentos, as
falhas mecnicas, mau tempo, sobretudo fora da poca, o absentismo, etc., so motivos para
que no se esgotem as folgas como j referido, com o risco de se originarem custos no
previstos.
Deste modo, em vez de se atrasarem, ou adiantarem actividades, prefervel modific-las
intencionalmente na sua durao, beneficiando-se da totalidade das folgas, uma vez que se
utiliza mo-de-obra prevista, estando-se sempre em condies de se proceder ao seu reforo,
atendendo existncia das folgas no tempo e nos recursos.
Como se viu, a avaliao da carga de mo-de-obra depende das quantidades de trabalho a
executar, mas tambm dos rendimentos e estes, por sua vez, dependero dos conhecimentos
tericos e prticos dos profissionais, do modo como o trabalho organizado e dos meios
colocados ao dispor para a sua realizao.
Os mtodos, quando convenientemente estudados, permitem intervir no futuro, dominando o
meio e organizando os meios [1].
No entanto, para alm dos mtodos e dos conhecimentos necessrio coordenar a mo-de-obra
pois que, sempre que diferentes tarefas concorrem para a viabilidade dum processo construtivo,
em que a coordenao da mo-de-obra foi conseguida, o rendimento seguiu um ritmo regular e
seguro, concluindo-se que a boa organizao da obra, a sua perfeita direco e segurana,
aumentam os coeficientes de eficincia de estaleiro e consequentemente os diferentes
rendimentos.
Sempre que assim no acontea, e existam atrasos relativamente ao planeado, ser necessrio
providenciar o esclarecimento acerca das razes dos desvios para que se corrijam, no imediato,
o que significa que a coordenao da mo-de-obra deve garantir o funcionamento dos grupos
atravs de uma assistncia constante.
Para elaborao dos grficos necessrios ao consequente sistema de avaliao do progresso da
obra, o nmero equivalente de homens requerido semanal, pelo que deve ser calculado a
partir das horas despendidas referidas a 5 dias de trabalho, conforme a Fig. (3.2.).
Este assunto tratado na alnea seguinte

Fig. 3.2. - Desvio na Carga de Mo de Obra

3.2.2. Controlo da Carga Horria de Mo-de-obra Directa
O controlo da carga horria de mo-de-obra directa parte do Controlo do Progresso da
Execuo, sendo que, este se insere no final de uma cadeia que engloba aces to
importantes como previso, planeamento, organizao, coordenao e controlo.
O controlo indispensvel e importante sem o que, a coordenao no faz sentido, assim como
todas as aces a montante. O controlo da mo-de-obra , por conseguinte, o garante de que os
meios humanos previstos e os rendimentos afins podero ser satisfeitos de modo a que prazos
pr-estabelecidos possam vir a ser cumpridos, permitindo detectar falhas de meios humanos ou
concluir, face aos rendimentos encontrados, que estes foram avaliados por excesso e devero
ser reduzidos, no mnimo, temporariamente.
O controlo est intimamente ligado coordenao, uma vez que confirma os meios a interligar,
recolhendo dados e dando informaes preciosas para a programao actuar no sentido de
avaliar desvios e proceder a reajustes.
Quando transportada para a concretizao, passando a depender de um conjunto de aces,
embora organizadas e esclarecidas para um objectivo comum, a coordenao exige um esforo
de ateno a dispositivos adequados: tanto mais completos e eficientes quanto mais complexo
for o conjunto de aces a coordenar.
O controlo o seu instrumento mais importante, indispensvel mesmo, que tem de nascer e
acompanhar a coordenao desde a sua fase de projecto para alm das fases de produo, at
transferncia e liquidao do trabalho concludo [1].
O controlo , de facto, uma rea de extensa actividade, uma vez que se inicia ainda no projecto
(consulta de projecto para concurso, estudos, anlise, mtodos, programao) e se conclui na
obra com o acompanhamento das consultas a fornecedores, encomendas, fornecimentos,
quantidades, qualidade, rendimentos de equipamentos, custos de funcionamento e rendimento
da mo-de-obra, esta ltima de primeira importncia face ao seu peso no contexto geral da
execuo como j anteriormente referido neste trabalho.
O controlo da mo-de-obra apresenta-se, normalmente, em histograma sobrepondo-se o
previsto ao real e conseguindo-se, a partir da, observar as diferenas, as quais devem ser
acompanhadas das razes que as fundamentam ou explicam, conforme as responsabilidades a
atribuir aos desvios sempre que existam - Fig. (3.2.).
conveniente representar graficamente em histograma os elementos que interessam ao
controlo de mo-de-obra sendo que, em abcissas, se indica a unidade Tempo (normalmente
semanas ou meses) por categoria profissional e, em ordenadas, o acumulado do nmero
equivalente de homens previsto correspondente.

Como em geral, os totais de mo-de-obra, por categoria profissional, acusam oscilaes em

semanas sucessivas, torna-se necessrio analisar as possibilidade da sua regularizao, de modo
a que o aumento ou decrscimo se processe continuamente.
Deste modo, e como j referido em (3.2.1.), actua-se sobre o plano de trabalhos pela translao
das actividades com folga ou pela reduo ou aumento de outras dominantes ou criticas ou
ainda ambas, sem que com isso se altere a data final da construo. A impossibilidade, s
permitir, por fim, a reprogramao no desejada.
Do exposto se conclui que o controlo da carga horria de mo de obra directa deve ser visto
na ptica do Empreiteiro e da Fiscalizao ou do Dono da Obra concorrendo situaes
diferenciadas para o xito da produtividade estimada aquando da elaborao dos programas de
trabalho a recursos humanos afins, de modo a ser conseguido, com xito, o objectivo final
(qualidade e custo adequados, segurana e cumprimento de prazo).
3.3.
Planeamento das Actividades no Tempo
Todo o empreendimento humano deve ser previamente organizado, isto , separado nas suas
partes essenciais e considerados os recursos necessrios sua integral realizao, acabando o
homem sempre assim por proceder desde as mais remotas eras pr-histricas.
O planeamento dever constituir um papel regulador e permitir desencadear as aces
adequadas que possam garantir e manter os objectivos inicialmente propostos, desde que sejam
possveis de obter e administrar os recursos necessrios para o efeito indispensveis, deixando,
por conseguinte, conhecer e coordenar o futuro no presente e, a cada passo, ajustar os meios ao
exacto cumprimento das previses, transformando-as em realidades efectivas.
O planeamento de um dado Empreendimento consiste em estudar, face a um processo de
execuo, o que deve ser executado e quando o deve, para que a realizao se processe em
conformidade com o inicialmente previsto.
Para alm de outros aspectos no acompanhamento da execuo, o planeamento, o controlo de
funes, operaes e recursos dum projecto so, entre outros, os maiores desafios a defrontar
numa obra.
Na sequncia do referido, o planeamento do tempo dever claramente permitir, estabelecer,
definir ou identificar de uma modo grfico legvel:
a)
O prazo final de execuo de qualquer projecto, ou mesmo prazos importantes
intercalares;
b)
As actividades crticas que podero condicionar o prazo final da execuo que dever
ser escrupulosamente observado;
c)
As actividades com folga, definindo as datas mais cedo e mais tarde em que estas
devem ser iniciadas ou terminadas de modo a permitir o melhor ajustamento dos recursos.
O planeamento do tempo, embora importante por si, no sobrevive sem o planeamento dos
recursos (homens, mquinas e materiais) e sem o seu apertado controlo.
Por outro lado, e a partir dele, ou da sua importncia, se estabelecem tambm os recursos
financeiros necessrios, os espaos de estaleiro para mquinas e outros equipamentos menores,
apoios sociais e logsticos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos, staff de gesto e
controlo etc., sendo a caracterstica fundamental e profunda do planeamento a de permitir uma
previso de todas as necessidades de uma obra antes do seu lanamento efectivo.
Escrevendo-se sobre o planeamento devem-se mencionar agora os processos conhecidos e
existentes que levaro prtica a sua concretizao, no sendo de todo importante, ou
indispensvel, estabelecer qualquer tipo de competio relativamente aos mesmos.
Do entendimento sobre este assunto pode dizer-se que se deve proceder utilizao do tipo de
programas que mais interessar, caso a caso, face ao estilo de obra, sua importncia
econmica, ou temporal, ao desenvolvimento em planta ou em altura, sua repetio em
mdulos e/ou em mtodos de execuo e inclusivamente ao nvel de conhecimentos do

programador ou dos meios ao seu dispr para o efeito fornecidos pelas entidades competentes
em cada caso (Fiscalizao, Empreiteiro, ou mesmo Dono da Obra).
Do conhecimento existente o planeamento pode executar-se a partir de diversos mtodos como
sejam:
Harmonogramas;
Grfico de Barras;
Caminho Critico (MCC, CPM/PERT);
Curvas de Progresso.
e ainda outros mtodos:
quadros datados;
mapas;
grficos;
podendo apresentar-se a partir da determinao do tempo necessrio execuo de cada
actividade, aps o conhecimento dos recursos disponveis, ou a partir do conhecimento do
prazo total fixado.
Este tipo de informao e seu controlo complementam-se com:
cronogramas financeiros;
cash-flows;
programas matriz;
horse blanket.
Sucintamente temos:
O Harmonograma utiliza-se mais correntemente no planeamento e controlo de obras em
tnel, pipe-lines, estradas ou vias frreas. Consta de um mapa com os tempos indicados na
vertical e as percentagens ou os troos de execuo, em planta. Cada actividade representada
por um segmento de recta inclinado, cujo coeficiente angular corresponde ao rendimento da
actividade a controlar.
O diagrama de Gantt, tambm designado por grfico de barras, consiste num esquema de
programao em que as actividade se colocam na vertical e os tempos na horizontal, com a
distribuio das duraes em barras horizontais. uma representao em uma s dimenso, o
tempo. O controlo faz-se pelo seguimento (follow-up) das percentagens de avano, barra a
barra, atravs de uma linha quebrada vertical.
O mtodo do caminho crtico (MCC), ou Critical Path Method (CPM), estabelece a
programao sob a forma de uma rede ou malha de actividades convenientemente ligadas. A
sigla PERT (Program Evaluation and Review Technique) constitui um mtodo semelhante ao
CPM mas, diferente deste. A diferena reside em que o PERT considera duraes probabilstica
das actividades e o MCC/CPM duraes determinsticas, sendo este ltimo, aquele que, na
prtica corrente, mais aplicaes tem conhecido.
O mtodo MCC consiste em representar o encadeamento lgico e cronolgico das diversas
actividades, de durao varivel e interligadas e evidenciando aquelas que so crticas e as que
no o so. Permite o ajustamento das actividades, tendo em conta as folgas, livre e total. Num
modelo informtico, a leitura dos tempos e das folgas permite uma avaliao rpida do estado
de progresso de uma obra.
As curvas de progresso, tambm designadas por curvas s, constam da definio em grfico
de uma curva por pontos, em que as percentagens de progresso surgem na vertical e os tempos
na horizontal. A curva prevista inicialmente, deve ser permanentemente comparada com aquela
que resulta das percentagens do progresso real. Assim, por este mtodo, entre outras leituras
obtm-se o estado de progresso de uma obra nos seus aspectos particulares e global.
Os quadros datados desenham-se sobre uma representao da obra (plantas ou alados a uma
escala adequada). Sobre estes, mencionam-se as diferentes datas das frentes da obra a executar,
fazendo-se o controlo por leitura directa.

Os cronogramas financeiros, representando na vertical o valor do trabalho executado e na

horizontal o tempo, so, tambm, um meio de avaliao do progresso, por comparao com o
cronograma real correspondente ao realmente executado.
Do mesmo modo os cash-flow comparados no que se refere ao Net CashFlow, previsto e
real, podem reflectir o estado de progresso de um empreendimento.
Os programas-matriz (Matrix Schedules) so ferramentas de controlo adequadas para
edificios altos, que possuam pisos idnticos, onde em cada actividade se indicam em alado, as
datas de incio e fim previstas e reais, assim como os tempos de durao.
O Horse Blanket uma variao da Matrix Schedule aplicada na horizontal por exemplo,
em sistemas de rail-rapid transit, em vez do harmonograma.
O planeamento um acto de gesto e os mtodos indicados as ferramentas para a sua colocao
em prtica.
A qualidade da execuo em segurana, no menor tempo e ao menor custo so condies
muito importantes a respeitar perante quem investe.
Esta uma citao que se obtm da experincia.
Assim, a gesto ser um conjunto de aces afins pr-construo, construo, e a esta
posterior, tendente realizao do planeamento, organizao, coordenao e controlo.
As funes de gesto de uma obra podem-se desdobrar como se indica:
Fig. 3.3.- Trilogia da gesto de uma obra
Objectivo
Quadro 3.4.- Funes de gesto de uma obra

Funo fundamental
Executar a obra conforme as especificaes
Gesto da Qualidade
Executar a obra no Prazo previsto
Gesto do tempo
Minimizar o custo da obra mobilizando os

meios necessrios execuo
Gesto econmica-financeira ou
gesto dos custos
Prevenir o acidente
Gesto da segurana
Preservar o ambiente
Gesto do ambiente
A experincia diz-nos, claramente, que a correcta programao da execuo de uma obra e o

seu controlo tm efeitos benficos sobre a qualidade, segurana e custos. O mesmo no ser
em situao inversa. Ao contrrio, os custos disparam, a qualidade baixa, a segurana piora e os
recursos multiplicam-se apressada e atabalhoadamente no sentido da recuperao do tempo
perdido.
O ndice de custo de um produto, assim como o seu ndice de benefcio devem permanecer num
estado de equilbrio tal que no prejudique quem investe na sua aquisio. Ultrapassar este
princpio e obter algum incremento da qualidade custa de um aumento considervel de custo

um limite oneroso sem interesse. Por outro lado, o decrscimo da qualidade por m
programao ser uma situao por certo ainda mais delicada a ter em considerao.
As curvas abaixo indicam a relao entre o custo e a qualidade a respeitar para os efeitos j
atrs referidos [16].
Da Fig. (3.4.) tem-se que a qualidade igual ao beneficio menos o custo (prejuzo), ou seja:
Qu=Beneficio - Prejuzo
ou
Qu= Cini - m.p
sendo o
e o Prejuzo= m.p
Beneficio= Cini
em que no primeiro se tem um somatrio de caractersticas de valor (peso caracterizador Ci que
afecta um valor ni) e no segundo o preo afectado de um peso limitador da disponibilidade e do
interesse do utilizador.
Sendo Qu representativo da qualidade, esta ser considerada ptima quando se consegue a
maior diferena (qualidade que interessa utilizao) [16].
De um modo simples, pode-se dizer que a qualidade custa dinheiro, havendo duas razes
principais para este facto: (1) o custo dos trabalhadores especializados, equipamentos,
materiais, mtodos e a respectiva superviso para a produo da qualidade; e (2) o custo
relativo gesto e verificao da qualidade a das correces de defeitos dos produtos.
Fig.3.4.- Relao custo qualidade, qualidade ptima
De acordo com a Fig. (3.5.), para se conseguir um aumento da conformidade da qualidade tem
de se investir mais dinheiro nos recursos e nos mtodos afins, e, consequentemente, os custos
directos da construo sobem.
Por outro lado, uma vez que a confiana nos recursos e mtodos melhore, menor investimento
ser necessrio para gerir o seu desempenho e para corrigir qualquer defeito, baixando assim os
custos da qualidade.
As curvas da Fig. (3.5.) demonstram o referido [12]:
O que ficou dito d gesto do tempo, planificao correcta, ao seu controlo e aos
conhecimentos para o efeito, uma importncia vital, e ser o seu controlo a parte que mais
interessa ser analisada, o que se far adiante.

Fig.3.5.- Conformao da qualidade econmica (Adaptao de Elwood G.Kirkpatrick, Quality

Control for Managers and Engineers, John Wiley & Sons,Inc., New York, 1970, p. 10)
Fig. 3.6. - Gesto do tempo
De referir ainda que o planeamento, embora necessrio, no suficiente. Sem uma aco
continuada de controlo e sem o plano de actuao inicial torna-se desactualizado e intil [17].
Os Quadros (3.5.) a (3.6.), embora diferentes, so parte integrante da gesto do tempo, uma vez
que mencionam tarefas que a esta dizem respeito.
O primeiro refere-se a tarefas de planeamento e o segundo ao controlo de actividades [17].

Quadro 3.5.- Planeamento do Tempo

Planeamento geral
do tempo
Estimao do tempo das

actividades
Calendarizao das actividades e

recursos
Definio da
estratgia
Identificao das
actividades
Imposio de constrangimentos tempos
Definio dos
constrangimentos
Identificao dos recursos
Imposio de constrangimentos actividades
Plano geral da
execuo da obra
Anlise do risco
Anlise das duraes
Imposio de constrangimentos recursos

Clculo do escalonamento
actividade e recursos
Divulgao do plano
Quadro 3.6 Controlo do tempo

Validao de
processamento da
validao
Plano de controlo
Recolha de Dados
Elaborao de
mapas de trabalho
Obter o ponto de
Processamneto dos
situao dos trabalhos
dados recolhidos
em curso
Circuito de recolha,
validao e
processamento
peridico de dados
Fluxogramas
Alternativas
Anlise dos resultados

Preencher documentos Auditoria interna e
afins
externa
Recolha de
documentos
Procedimentos
Aces correctivas
Seleco mais
adequada
Rendimentos obtidos
Entregar os
documentos para
processamento
Registo histrico
Resultados para
divulgao
Equipas de recolha
No que se refere ao planeamento do tempo, o primeiro passo para a elaborao de um plano de
trabalhos a concretizao da lista das actividades que caracterizam o trabalho e interessa
individualizar, havendo de seguida que estabelecer a sua interdependncia. Para estabelecer a
lista de actividades e das cargas haver que existir o conhecimento das quantidades de trabalho,
dos rendimentos, e do modo como as precedncias se devem estabelecer, vindo a seguir a
considerao do tempo.
A expresso que d a carga de trabalho QT= C.t, permite conhecer o tempo de execuo de uma
actividade sendo QT a carga e C a capacidade de trabalho.
O conhecimento dos rendimentos da mo-de-obra e das mquinas, para cada caso concreto,
podendo ser estabelecido e adaptado a partir de tabelas conhecidas, depender muito de cada
Empresa, dos seus recursos e mtodos, da sua organizao e engenho. A partir das primeiras
estimativas outros valores mais reais vo surgindo com a experincia e com os conhecimentos
que da advm.
A carga QT o conjunto de todos os recursos necessrios realizao das actividades que
intervm no processo no que se refere mo-de-obra e equipamentos [1].

Por outro lado, a capacidade C define o conjunto dos recursos disponveis (homens e
mquinas) num dado momento que permite a realizao de uma actividade que pode ou no vir
a satisfazer as necessidades da carga QT.
Inversamente, se o tempo passar a ser uma condio de partida, a respeitar, a capacidade a
mobilizar obtm-se pela expresso seguinte:
C =QT/ t
A partir deste pressuposto pode-se planear uma obra havendo conhecimento do tempo de cada
actividade ou do seu prazo de execuo, devendo estes dois princpios serem tidos em conta
para alm da bvia existncia de um projecto completo e definitivo, quantidades de trabalho a
partir das medies e rendimentos dos respectivos recursos humanos e equipamentos. As
alneas que se seguem referem-se a estas duas bases, a partir das quais se pode desenvolver
uma programao:
a)
Planeamento a partir do conhecimento do tempo necessrio execuo de cada
actividade (QT= C. t) [1].
Neste caso, conhecem-se as unidades a construir e os tempos de construo de cada uma delas,
obtendo-se pela expresso acima o valor de QT em Homens x hora para cada actividade.
Posteriormente, calcula-se o tempo de execuo real do trabalho total.
b)
Planeamento a pair do conhecimento do prazo de execuo [1].
Este mtodo o mais vulgar. Assim a partir de um tempo definido e de uma quantidade de
trabalho conhecida, procurar-se- encontrar o rendimento correcto e os recursos necessrios a
qualquer uma realizao, sendo este o processo normal a seguir na prtica e aplicando-se o
primeiro aos diversos mtodos de planeamento do tempo existentes.
Por outro lado, o controlo do planeamento passa pela avaliao do seu cumprimento em termos
reais de execuo efectiva no campo. Isto , a perspectiva da garantia da concretizao de um
determinado plano, s possvel se um outro for traado no sentido de permitir a fiscalizao
do primeiro.
Esse plano de fiscalizao ou de verificao (controlo) passa pelo respectivo plano de controlo,
recolha de dados (no campo) para avaliao, validao de procedimentos e a implementao de
aces correctivas que permitam repor o progresso correcto quando se constatam quaisquer
atrasos ou irregularidades nos recursos utilizados.
Cabe ainda aqui fazer referncia aos tipos de planeamento do tempo e consequente
replanificao.
Quanto aos graus de pormenorizao da planificao distinguem-se cinco a ter em conta [1]:
Planeamento inicial;
Planeamento geral;
Planeamento semi-pormenorizado;
Planeamento pormenorizado;
Planeamento standard.
a)
Planeamento inicial
Refere-se a uma fase embrionria do projecto do Empreendimento, quando o estudo est ainda
mal definido pretendendo-se, nesta fase, conseguir a primeira aproximao aos objectivos
sendo o plano apenas definido em linhas gerais.
Poder assim indicar as actividades principais, basilares como sejam: Instalaes de Estaleiro,
Terraplenagens e fundaes, Estrutura e alvenarias, Instalaes tcnicas, Acabamentos,
Arranjos exteriores, Limpezas e desmobilizao.
b)
Planeamento geral
Neste planeamento do conjunto assinalam-se o incio e a durao das actividades
correspondentes s partes mais caractersticas do projecto, isto , referem-se a actividades cada
uma por si e por piso mas sem o necessrio pormenor de desdobramento e interligao, sendo
os tempos indicados, em geral, ao ms.
c)
Planeamento semi-pormenorizado

Neste planeamento marcam-se o incio e a durao de cada actividade pormenorizadamente

com referncia para as estruturais (armaduras, moldes e betonagem), alvenarias, rebocos,
pinturas, estuques, revestimentos do pavimento, caixilharias, etc., equipamento de redes de
guas e esgotos, redes elctricas, etc., mas sem levar a sua aplicao a todas as pequenas zonas
de uma obra. No caso de um edifcio a pormenorizao indicada far-se- por piso e sem algum
outro detalhe mais profundo.
d)
Planeamento pormenorizado
Neste planeamento usa-se o mesmo grau de detalhe do anterior, mas, agora, a desagregao
pretendida na obra vai a zonas bem mais recnditas para que o programa se torne mais claro e
completo, podendo num edifcio ir sala a sala e ao desdobramento total das sub actividades.
e)
Planeamento standard
Usa-se em operaes repetitivas de obras parcelares em blocos ou de obras complementares.
Serve para o mesmo tipo de produo, conhecendo-se as actividades e o seu encadeamento, s
variando as cargas e consequentemente o tempo.
No que se refere Replanificao, a sua necessidade surge naturalmente durante a execuo de
uma obra sempre que h desvios a rever e a ultrapassar, apresentando-se esta sobre trs
aspectos a saber [1]:
Replanificao pelo prazo;
Replanificao pelas cargas
Replanificao pelo custo.
Estas questes sero tratadas mais adiante quando for analisado o controlo do progresso fsico.
No entanto, sobre elas fazem-se algumas referncias que no impediro o detalhe j
mencionado.
a)
Replanificao pelo prazo
Havendo um excesso de prazo em relao ao previsto ou um atraso, pode-se, atravs da anlise
das actividades crticas, redesenhar a rede lgica M.C.C. e conseguir repor a data chave final.
b)
Replanificao pelas cargas
A carga das actividades excede a capacidade dos recursos disposio;
A carga das actividades dispe-se irregularmente;
Capacidade = Carga(Q)/Tempo(T);
Para estudar as cargas:
Replanear o tempo / estudar as folgas / adaptar as barras / fazer corresponder as cargas /
desenhar o novo histograma. Um histograma irregular significar alteraes nos recursos
humanos e/ou equipamentos. E consequentemente:
Relocalizar actividades;
Modificar a sua intensidade;
Modificar a capacidade provisria e temporariamente.
c)
Replanificao pelo custo
A actuao nas datas mais cedo pode dar lugar a encargos prematuros pelo que ser lgico
adiar actividades com folgas desde que tal no prejudique metas (milestones) parciais ou o
prazo final.
O estudo dos custos complexo e sem grandes considerandos, podendo-se dizer que o custo
depende de trs parcelas:
Custos directos: mo-de-obra produtiva, materiais, mquinas;
Custos indirectos: gastos gerais estaleiro /sede/ gastos financeiros;
Prmios por antecipao;
Multas por atraso.
Face ao exposto ser necessrio actuar nas actividades crticas acelerando as possveis com o
custo mnimo.

3.3.1. Harmonograma
Em termos de planeamento o Harmanograma uma representao grfica que assinala em
ordenadas a escala dos tempos e em abcissas os locais onde se executam as actividades, sendo
cada uma representada por um segmento de recta inclinado cujo coeficiente angular
corresponde ao consequente rendimento conforme a Fig. (3.7.) indica.
Fig. 3.7.- Representao de um segmento de recta em Harmonograma.

Nesta figura, (T1) representa a projeco da durao sobre o eixo das ordenadas e (L 1) a
projeco sobre o eixo das abcissas, da localizao ou extenso da actividade.
A inclinao positiva ou negativa dos segmentos de um Harmonograma est correlacionada
com o sentido de execuo da respectiva actividade, sendo a menor inclinao corresponde a
um tempo mais curto de execuo conforme se poder depreender da Fig. (3.8.).
Fig. 3.8.- Representao em Harmonograma. Inclinaes, sentidos e tempos de execuo

Na realidade, da figura acima se retira que, para rendimentos diferenciados de coeficiente
angular () as inclinaes () so diferentes, correspondendo menor inclinao () o menor
tempo (T).
Pelo facto de cada barra ter duas projeces pode-se afirmar que se trata de uma representao
grfica das actividades a duas dimenses, sendo uma o tempo e a outra o espao devendo-se
proceder ao seu traado a partir duma lista de actividades, duraes e precedncias lgicas
como para qualquer outro tipo de programao.

3.3.2. Grfico de Gantt

Esta representao tambm designada por grfico de barras, consiste num grfico como o da
Fig. (3.9.), em cuja primeira coluna se anota a referncia numrica das actividades, na segunda
coluna as designaes, na terceira as quantidades e nas seguintes, os intervalos de tempo
consecutivos. Trata-se de uma representao a uma s dimenso, o tempo. Este grfico ainda
aceita a indicao da durao das actividades, rendimentos, (%) de execuo e folgas.
Os intervalos de tempo correspondentes s actividades so preenchidos pelas respectivas barras
indicativas das duraes e a estas afins.
Cada barra tem uma durao, uma actividade antecessora e uma outra sucessora. Significar
isto que, se as actividades forem executadas sempre pelo mesmo interveniente no se iniciar a
seguinte sem que a anterior esteja concluda.
Fig 3.9 Distribuio de actividades do tempo Grfico de Gantt
Os grficos de barras datam, no mnimo dos de Gantt desenvolvidos por Henry L. Gantt no
incio deste sculo, em geral, para simplificar passar-se-o a designar somente por grficos de
barras, descrevendo estes graficamente um projecto constitudo por vrias barras bem
definidas e referidas a diversas actividades cuja concluso coincide com a finalizao global do
referido projecto.
As actividades com folga, cujo princpio fixado (folga direita) ou cuja finalizao fixada
(folga esquerda), podem ser deslocadas no tempo, uma vez que no so crticas,
denominando-se esta de folga livre e folga total conforme os casos.
Folga livre de uma actividade ser o atraso mximo que poder existir na sua realizao sem
aumentar o prazo do projecto e sem que haja influncia em qualquer outra. Assim sendo,
apenas o incio ou o fim da actividade em causa afectado sem qualquer outra repercusso
externa, sendo esta a liberdade disponvel com as consequncias mnimas.

Fig. 3.10 - Definio da folga livre em barras
Fig. 3.11 - Definio da folga total em barras
De acordo com a Fig. (3.11.) (t1) tem uma folga total (FT), uma vez que esta afectar a
actividade (t2) do mesmo ramo, concluindo o raciocnio e conjugando as Fig. (3.10.) e (3.11.)
dir-se- que:
- (t1) tem tambm folga livre nula; - (t2) tem tambm folga livre (FL)igual folga total (FT).

Fig. 3.12. - Grfico de barras mostrando a folga total

A Fig. (3.12.) demonstra que cada actividade tem dia de folga total e os incio mais cedo sem
mostrar dependncias.
Do exposto se retira que:
A folga total uma forma de contingncia. Isto, porque indica o tempo de adormecimento da
actividade sem afectao do prazo final.
perigoso usar esta folga sem critrio.
A utilizao da folga total na primeira actividade obriga sua utilizao at ao fim, ficando a
folga anulada. Por outro lado a utilizao da folga livre no se traduz em qualquer perigo.
Como concluso, deve-se acrescentar que, sendo a folga total mais importante, no entanto, o
seu conhecimento s d uma ideia optimista a respeito do atraso da respectiva actividade na
medida em que, a sua possvel utilizao arriscada dado transformar em criticas outras
actividades do ramo ou do projecto.
Fig. 3.13. - Grfico de barras mostrando um caminho crtico e folgas

Do grfico da Fig. (3.36.) podem-se retirar as concluses seguintes:
Actividades no caminho (1)-(4)-(5)-(10)-(11)-folga = (0)
Actividade (2) tem folga total (A)
Actividade (2)tem folga livre (0)
Actividade (3) tem folga total (A)
Actividade (3) tem folga livre (A1)

Actividade (6) tem folga total (A3)

Actividade (6) tem folga livre (0)
Actividade (7)tem folga livre (A3)
Actividade (7) tem folga total (A3)
Actividade (8)tem folga total(B)
Actividade (8)tem folga livre (B1)
Actividade (9) tem folga livre (A2)
Actividade (9) tem folga total(A2)
Estas folgas permitiro o reacerto dos programas face aos desvios que porventura existam,
ajustando aos tempos, os mtodos a os recursos ao dispor de modo a que se consiga o
cumprimento dos prazos.
3.3.3. Mtodo do Caminho Crtico - MCC / CPM PERT
Esta subalnea do captulo dedicado Programao e Controlo do Progresso Fsico trata
essencialmente de mtodos e procedimentos disponveis e relacionados com as chamadas
redes lgicas.
O M.C.C. (Mtodo do Caminho Critico) ou C.P.M. (Critical Path Method) tido como uma das
possveis ferramentas disponveis para programao e controlo da construo, sendo entre as
existentes aquela que tem obtido maior aplicao e sucesso. O mtodo C.P.M. foi idealizado e
as pesquisas coordenadas por Morgan R. Walker da E. I. Dupont of Nemours e James E. Kelley
jr. da Remington Rand, em 1956, durante a elaborao de um projecto da firma E.I. Dupont
acima referida, sendo aplicado ao projecto de construo de uma instalao industrial da rea
qumica e tambm utilizado no planeamento e controlo da posterior manuteno. A publicao
do mtodo datada de 1959 [18].
O mtodo MCC/CPM interessa para aplicao em problemas normais considerando duraes
determinsticas para as actividades e obviamente baseado no conceito do caminho critico.
No entanto, e embora a tcnica original fosse desenvolvida volta do computador, este no
de todo necessrio para o sucesso da implementao do MCC/CPM em muitos e diferentes
projectos. Simples representaes grficas, tais como as desenvolvidas por John Fondahl da
Universidade de Stanford [12], tornaram possvel trabalhar manualmente estas tcnicas,
podendo o MCC/CPM ser efectiva e inteligentemente utilizado em grandes e pequenos
projectos.
Este mtodo permite que os planificadores analisem em detalhe a sequncia lgica das
diferentes operaes que o compem, muito antes de se comprometerem prazos, oramentos e
recursos que se podero dividir em meios humanos, equipamentos e materiais. Atravs dele
possvel no s conhecer o caminho crtico (sem folga) mas tambm as reas que carecem de
aplicao de maiores ou menores recursos ou aquelas cujas folgas permitem os ajustamentos,
sem perda das garantias de cumprimento do prazo final ou de outros parcelares existentes e
bem definidos no tempo, por interesse do Dono da Obra. Pode, por conseguinte, o mtodo
prever o futuro e model-lo ou a isso ajudar.
Para alm de ser uma excelente ferramenta de trabalho na execuo, permite a sua reviso a par
e passo, simular diferentes situaes e os efeitos ou impacto que acarretam.
Este tipo de rede lgica pode representar um largo nmero de actividades e, mais importante do
que isso, um interrelacionamento total entre estas, o que no possvel num qualquer grfico
de barras, sendo estas vantagens bem patentes no sistema, pode dizer-se que MCC bem
mais til no que se refere previso, respectivo controlo e disciplina introduzida, do que
qualquer outro mtodo, uma vez que pequenas modificaes se reflectem automaticamente em
toda a rede.
Outro mtodo de programao, o qual surge como extenso, o PERT (Program Evaluation
Research Task) ou como foi posteriormente mais conhecido (Program Evaluation and Review
Technique). O mtodo PERT, que resolve a programao de carcter aleatrio, foi utilizado

inicialmente em programas militares nos E.U.A. e a sua originalidade consiste no tratamento

probabilstico do factor tempo, sendo a sua publicao datada de 1959 (Malcoy, D.G.,J.H.
Roseboom, C.F. Clark e W. Fazaz)[18].
Dado que tanto o CPM ou o PERT seguem os conceitos bsico do caminho crtico conduz a
que ambos se confundam no dia a dia e a que normalmente se designe o mtodo utilizado
unicamente por PERT.
A outra extenso do CPM o CPM-custo que integra os factores tempo e custo, admitindo
determinsticas as duraes das respectivas actividades, sendo pois um planeamento
integrado, considerando-se ainda extenses as que se referem ao planeamento, tambm
integrado, dos factores tempo e recursos.
O mtodo do caminho crtico uma tcnica de programao que usa uma rede grfica.
Significa que estabelece a programao sob a forma de uma rede ou malha de actividades
convenientemente ligadas definindo o caminho crtico e o prazo final.
Para aplicao geral na construo, as redes de caminho crtico e suas tcnicas correlativas para
programao, recursos e anlises de custo, so de facto e de longe as mais importantes
ferramentas analticas disponveis para o planeamento e controlo dos projectos.
Num encadeamento lgico e cronolgico das diversas actividades de durao varivel e
interligadas, permite o seu ajustamento face s folgas, livre e total e, num modelo informtico,
a leitura dos tempos e das folgas facilita a avaliao rpida do progresso duma obra.
Embora no to utilizado quanto devia o MCC uma pea de programao resultante do
planeamento que, embora necessrio, no suficiente sem o continuado controlo, o qual
significa:
Detectar e interpretar desvios face ao programa aprovado.
Adaptar o programa.
Preservar atentamente as actividades crticas.
Dar a conhecer as causas dos desvios a suas dimenses.
Estudar e introduzir correces.
Para a identificao e caracterizao de actividades essencial:
Conhecimento do projecto em profundidade;
Contactos com responsveis das partes;
Definio das interligaes e tempos de utilizao de recursos e custos de execuo;
Elaborao de lista de actividades de durao fixa.
No que se refere sua representao grfica o mtodo (MCC / CPM) pode surgir com as
actividades nas setas ou nos ns.
Redes com actividades nas setas:
Redes (ij)
Cada n tem um nmero e um acontecimento ou evento, inicio ou fim de actividades. Cada
actividade um par ordenado ij.(i) o incio a (j) o fecho da actividade.
Do tipo MCC este o diagrama mais utilizado, para alm do Gantt, por ser simples e prtico.
Fig. 3.14. - Rede lgica com actividades nas setas


Redes com actividades nos ns:

As setas referem-se a relaes de dependncia entre actividades.
Fig.3.15.- Rede lgica com actividades nos ns

Contrastando com os diagramas de barras (Gantt), nas redes lgicas o factor tempo no
representado graficamente. Assim, toda a informao inerente (datas, folgas, etc.) colocada
numericamente sobre as redes.
Outros comentrios relativamente aos diagramas mencionados referem-se s variantes que a
partir destes se produzem como sejam os Diagramas Hbridos.
Diagramas Hbridos:
de barras com indicao das precedncias das actividades;
redes com actividades nas setas representadas sobre escala do tempo.
Dos diagramas indicados o de maior utilizao ser o MCC, com as actividades nas setas,
sendo sobre este mtodo que se centrar a ateno das folhas seguintes.
Diga-se no entanto que, em boa verdade, a relutncia prtica na sua utilizao patente,
quedando-se muitas das vezes a programao e o seu controlo pela utilizao de um rudimentar
grfico de barras, mau grado quaisquer esforos em contrrio, tal como o demonstra o dia a dia
e a experincia de anos dos profissionais da construo.
O Diagrama ou Rede MCC constituda por um conjunto de setas (actividades) e por crculos
ou ns que representam os limites das actividades (incio / fim) e que se designam por
acontecimentos ou eventos (antecessor ou sucessor) indicando a seta o sentido cronolgico
do respectivo processamento.
Resumidamente, o mtodo MCC / CPM (PERT), com as actividades nas setas constitudo
por:
Conjunto de setas
(actividade) sentido cronolgico;
Crculos ou ns (eventos);
A programao inicia-se pela tabela de actividades;
N ou evento antecessor => antes da actividade;
N ou evento sucessor => depois da actividade;
Cada actividade consome tempo a recursos, sendo a actividade nula ou de ligao, passiva ou
fictcia.
A actividade fictcia, passiva, nula ou de ligao surge sempre que dois eventos possam ter que
ligar mais de duas actividades (setas) o que errado conforme Fig. (3.16. - a). Dado que um
mesmo projecto pode ser representado por redes diferentes, com mais ou menos actividades

fictcias, ser ideal a rede que, satisfazendo as interdependncias apresente menos actividades
fictcias.
Fig. 3.16. - Representao de duas actividades que se desenvolvem paralelamente,

comeando no mesmo evento e terminando noutro evento comum
De acordo com a lgica do MCC dois eventos s podero estabelecer a ligao entre duas
actividades e no mais, o que significa a introduo da actividade fictcia conforme Fig. (3.16. b) ou Fig. (3.16. - c) e sendo esta, apenas de ligao, no consome tempo pelo que tambm se
designa por actividade nula.
Esta representao pode surgir em circunstncias diferentes das da Fig. (3.16.), sempre que
actividades complementares com caminhos paralelos mas interligadas, face ao seu percurso,
possam vir a cruzar erradamente um mesmo evento no traado da rede MCC, conforme Fig.
(3.17.- a),corrigindo-se o processamento pela introduo da actividade de ligao / fictcia /
nula ou passiva, Fig. (3.17. - b).
Fig. 3.17.- Actividades complementares com caminhos paralelos

Acontece ainda que a actividade fictcia pode ser utilizada na ligao de actividades
independentes e simultaneamente complementares, Fig. (3.18.).
Fig. 3.18. - Actividades complementares com caminhos independentes

Da anlise da rede da Fig. (3.18.) verifica-se que as actividades (2) - enchimento de caboucos e
(4) - enchimento da caixa precedem respectivamente (1) e (3), mas tambm precedem (5)
-instalao da betoneira, o que leva criao de (6) e (7), ambas fictcias, sem o que (5)
cruzaria erradamente os respectivos eventos (j) e (k).
A Programao pelo mtodo do caminho critico MCC, deve partir de uma base de raciocnio
transferida para um registo que transmita em lista, o conhecimento do programador
relativamente ao projecto, tanto no que se refere ao modo como deve ser executado no campo,
quanto ao seu volume, relacionamento e sequncia cronolgica das actividades, aos
rendimentos para o efeito necessrios s metodologias e aos recursos indispensveis.
O exemplo do Quadro (3.7.) pode ser uma lista de actividades de uma rede.
Quadro 3.7.- Exemplo de lista de actividades e sequncia de preenchimento
Linha de
Actividade
Durao das
referncia
Ref. Designao
Antecessora
Sucessora actividades
dos eventos
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(6)
1
Trabalhos preparatrios.
-5
20
I
Mobilizao. Estaleiro
2
Transporte do equipamento.
-3
1
I
Descarga. Instalar
3
Limpeza do mato no local da
obra e remoo de terras 2
4
3
II
vegetais
Apresentam-se s 3 actividades
O modo sistemtico de estabelecer uma Rede Cronolgica MCC vantajoso em

projectos de mdia ou de grande dimenso e o mesmo passa por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definio da matriz de precedncias;

Definio dos nmeros de ordem das actividades;
Definio de linhas de referncia rede;
Formao da lista de actividades;
Traado das actividades do fim pare o princpio, ou seja, de jusante pare montante;
Numerao de todos os ns.

Actividades
(*)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Quadro 3.8.- Matriz de precedncias

Imediatamente Subsequentes
A B C D E F G H I J K L
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
N de
Ordem
0
1
2
1
2
3
0
1
0
2
1
3
4
--
(*) Imediatamente precedentes

A matriz composta por actividades em linha (precedentes), em coluna (subsequentes) e os
nmeros dos ns.
A ttulo de exemplo, 0 indica que (D) precede (E) e que (E) subsequente a (D).
No caso de acontecer a existncia de uma actividade sem precedncia deve-se-lhe atribuir o
respectivo nmero de ordem 0 e se (n) for o nmero de ordem maior de entre as actividades que
precedem uma outra esta dever ter o nmero de ordem (n+ l).
No exemplo do quadro de precedncias (3.22.), o estabelecimento do nmero de ordem sucede
do seguinte modo:
1.
As actividades (A), (G), (I) no tem actividades precedentes. Neste caso na coluna do
nmero de ordem este ser (0);
2.
As actividades (B), (D), (H) e (K) so precedidas de outras de ordem (0), devendo
ser-lhes atribudo o nmero de ordem (1);
3.
Por ltimo, s actividades precedidas por outras de ordem no superior a (1) , (E) e (J)
atribudo o nmero de ordem (2).
No caso vertente haver ainda que numerar as actividades (F), (L), (M), as quais obedecero ao
critrio (n+1)j atrs referido.
Quadro 3.9.- Determinao do nmero de ordem (n+l)
Actividade Precedente N de Ordem (n) Actividade Subsequente N de Ordem (n+l)
C
2
L
3
E
2
F
3
J
2
M
4
L
3 (*)
M
4
(*) N de ordem (n) mais elevado.

n de ordem (0) a (4) das actividades (A) a (M)

Fig 3.19 Diagrama de precedncias relativo ao Quadro (3.10)
Quadro 3.10.- Definio da Rede Lgica do Quadro (3.9.)
Actividades
Precedentes
Subsequentes
A
-D,B,K
B
A
C
C
B
L
D
A
E
E
D
F
F
E
M
G
-H
H
G
I
1
-J
J
H,1
M
K
A
L
L
C,K
M
M
J,L
-As actividades (A), (G) e (I) no tm actividades antecessoras, como j anteriormente referido
o que significa que tero um incio comum no mesmo n ou evento, sendo o n de incio
de qualquer actividade designado por (i) e, ao contrrio, o n do fim designado por (j).
Deste modo, o n (j) de uma actividade ser (i) para a subsequente e o conjunto (ij) definir
cada actividade por si.

Fig. 3.20. - Incio da Rede Lgica MCC da Fig. (3.19.)

Para a constituio das linhas de referncia da rede, se for (n) o nmero mais elevado dos
nmeros de ordem associados das actividades do projecto, as linhas de referncia sero sempre
(n+2) linhas verticais que vo de (0) a (n+l) e que referenciaro o traado das actividades,
balizando-as e posicionando os respectivos ns ou eventos. No caso vertente, as linhas de
referncia devem-se estabelecer de (0) a (5), uma vez que o nmero mximo associado de
actividades de (4). Deste modo e tendo em ateno a Fig. (3.20.), as actividades ficaro
encaixadas entre as linhas de referncia como a seguir se indica:
(I)
entre (0) e (2)
(A)-(G) entre (0) e (1 )
(K) entre (1) e (3)
(D)-(B)-(H) entre (1) e (2)
(J) entre (2) e (4)
(E)- entre (2) e (3)
(F) entre (3) e (5)
(L)
entre (3) e (4)
(M) entre (4) a (5)
e a lista de actividades correspondente ao exemplo da matriz do Quadro (3.10.) ser:
Quadro 3.11.- Lista de actividades relativa ao Quadro (3.10.) e Fig. (3.19.)
Actividades
Durao
Linha de
das
Referncia para
N de
Imediatamente
Designao
Actividades as Actividades
Ordem
Antecessora
Sucessora
(2)
(5)
(6)
(1)
(3)
(4)
0
A
-B
0-1
1
B
A
C
1-2
2
C
B
L
2-3
1
D
A
E
1-2
2
E
D
F
2-3
3
F
E
-3-5
0
G
-H
0-1
1
H
G
J
1-2
0
I
-J
0-2
2
J
H,I
M
2-4
1
K
A
L
1-3
3
L
C,K
M
3-4
4
M
J,L
-4-5
O traado das actividades do quadro anterior obedece a regras, devendo o incio (i) e o fim (j)
de cada actividade coincidir com as linhas de referncia j mencionadas. Deste modo, far-se-o
coincidir os ns ou eventos com as referncias que limitam as actividades respectivas. O
traado efectua-se de jusante para montante e a partir da actividade de maior nmero de ordem,

neste caso a (M) com o nmero (4). Assim, tendo como referncia o Quadro (3.11.) pode-se
iniciar a consequente rede lgica:
a)
Entrelinhas de referncia(4) a (5)
Fig. 3.21. - Actividade (M) de ordem (4) entre referncias (4) a (5)
b)
Entrelinhas de referncia (3) e (5)
Fig. 3.22. Idem Actividades F(3), L(3) e M(4) entre referncias (3), (4) e (5)
c)
Fig. 3.23. Idem Actividades E(2), C(2), J(2), F(3), L(3) e M(4) entre referncias (2), (3), (4) e
(5)

d)
Fig. 3.24. Idem Actividades D(1), B(1), K(1), H(1), E(2), C(2), J(2), F(3), L(3) e M(4) entre
referncias (1), (2), (3), (4) e (5)
e)
Fig. 3.25. Rede lgica global representando todas as actividades entre as referncias (0) e (5)
mostrando os eventos numerados de (1) a (10)
Resumidamente, a construo da Fig.(3.25) obedeceu aos seguintes passos:
a)
O n ou evento de incio de cada actividade foi colocado sobre a linha de referncia
cujo nmero igual ao nmero de ordem dessa actividade (ver figuras anteriores);
b)
Mencionaram-se lateralmente a cada n as actividades que nestes vo convergindo;
c)
Procura-se condensar no mesmo n todos os ns para os quais vai convergir o mesmo
conjunto de actividades;
d)
Este procedimento consequente com a representao de actividades de nmero de
ordem sempre mais reduzido;
e)
A numerao dos ns faz-se da esquerda para a direita e de cima para baixo (ver
fig.(3.25), devendo esta apenas e sempre corresponder a ns onde convergem actividades
concludas, partindo s estas de ns j numerados. Caso existam actividades fictcias segundo a
linha de referncia, deve-se primeiro numerar os seus ns (i) e (j), no devendo nunca (j) <(i).
Os restantes ns so numerados a seguir aos das actividades fictcias.
Um outro mtodo semelhante deste, mas com ligeiras mudanas de organizao, baseia-se
numa tabela de actividades, Quadro (3.12), de algum modo diferente do Quadro (3.11), j
conhecido.

A observao destes dois quadros mostra as diferenas que residem nas 1 e 6 colunas,
mantendo-se as restantes.
Quadro 3.12.- Lista de actividades e designaes indicadas pela ordem do grfico de barras
Actividades
Durao das Linha de Referncia
Imediatamente
Actividades dos Eventos
Ref. Designao
Antecessora
(6)
(1)
(2)
Sucessora (4) (5)
(3)
l
A
-5
20
I
2
B
-3
1
I
3
C
2
4
3
II
4
D
3
5
5
III
5
E
1;4
6;8
6
IV
6
F
5
7
15
V
7
G
6
12;19
14
VI
8
H
5
9
6
V
9
I
8
10
15
VI
10
J
9
12;19
14
VII
11
K
-12;19
30
I
12
L
7;10;11
13;14
2
VIII
13
M
12
15
15
IX
14
N
12
15
12
IX
15
O
13;14
16;18
12
X
16
P
15
17
6
XI
17
Q
16
20
5
XII
18
R
15
22
4
XI
19
S
7;10;11
21
6
VIII
20
T
17
22
2
XIII
21
U
19
22
8
IX
22
V
18;20;21
-1
XIV
Relativamente ao Quadro (3.11.), este ltimo indica referncias na coluna (1) e no n de
ordem das actividades no que concerne sua localizao no tempo de entrada e, a coluna (6),
diz respeito s linhas de referncia dos eventos e no das actividades. A construo detalhada
deste Quadro concluir o modo como este tipo de listas so obtidas:
As actividades (1)-(2)-(11) so independentes, sem antecessoras, iniciando-se por elas a
construo, o que se constata na 3 coluna;
Concluda a actividade (2) comea-se a (3) sucessora de (2), sendo que esta antecede (3);
Concluindo-se (3) inicia-se a (4);
No no entanto possvel iniciar (5) sem concluir (1) e (4) que convergem no mesmo evento
onde comea (5).
Este o raciocnio que preside construo das colunas (3) e (4) at ltima actividade (22),
estabelecendo-se assim as precedncias.

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