Monografia Toma de Las Decisiones

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MONOGRAFIA
TOMA DE DECISIONES
DOCENTE:
LUIS ALBERTO MEJIA COELLO
PRESENTADO
Universidad Privada TELESUP

Administracin Finanzas y Negocios Globales
DEDICATORIA
La
presente
monografa
est
dedicada a mis queridos padres,

que con mucho esfuerzo, consejos
y cario me van encaminando y
apoyando a asumir nuevos retos,
para seguir capacitndome y de
esta
forma
ser
un
buen
profesional.

AGRADECIMIENTO
Primero y antes que nada, dar

gracias a Dios, por estar conmigo
en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazn e iluminar mi
mente. A la Universidad Privada
TELESUP por la modalidad que
nos permite en seguir estudiando
as como tambin a mis Maestros
quienes
nos
imparten
sus
conocimientos adquiridos y nos
permiten
a
realizarnos
profesionalmente.

INDICE
1. Introduccin
2. La penetracin de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
10
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
15
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
18
7. Importancia de la toma de decisiones
22
8. La toma de decisin y su puesta en prctica
23
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y

riesgo
27
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
35
11. Conclusin
41
12. Bibliografa
42

1. INTRODUCCIN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

2. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
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Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
3. RACIONALIDAD
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que
se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora
de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.
7

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el
proceso ideal.
En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin .
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
8

con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones
de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades
concretas.
9

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que

conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
4. EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1)
exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin
de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,

Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una
estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman
en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones
al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de
la compaa el control centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la
intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de

interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
10

pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de

ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto
es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en
cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de
nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel
para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o
pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a
acciones individuales.
En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de
ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una
sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas
son las siguientes:
No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
11

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin.
Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos

pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante,
nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es
eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin
debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por
ejemplo, podran oponerse
los individuos encargados de instrumentarla.
Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin
es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su
creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam
sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros
del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual
puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar
el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin
de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
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Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto
que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de
accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar
tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
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Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.

Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que
es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
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Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si
la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin.
Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo,

recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin
del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y
probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos
en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones
gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.

Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs
el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale
en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no
que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
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monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son

influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro.
Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una

organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones
negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en
parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la
destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
16

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones
de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes
e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin
pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan
con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo

real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de
decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la

materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las
diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
17

6.
CUALIDADES
PERSONALES
PARA
LA
TOMA
DE
DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto
de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la
hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
18

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con
la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de

decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr
un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas

presentadas
como
mtodos
cuantitativos
investigacin
de
operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas

de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los
mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar
que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
19

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean.
distintas
limitantes:
financieras,
legales,
de
Se enfrentan a
mercado,
humanas
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de

productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando
sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato.
Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto
bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede

comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar
a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente.
En todas las etapas se deben or las opiniones y
sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al

concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro
de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar
muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos
20

prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la

administracin aplicada.
1.
Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tcticas y Alcance.
4.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
5.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
6.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es

proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a)
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin
no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b)
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

21

c)
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.

d)
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un

camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e)
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y
el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
22

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin

vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de
la siguiente manera:
a)
Elaboracin de premisas.
b)
Identificacin de alternativas.
c)
Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d)
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
8. LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o
pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica De La Decisin
23

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

1.
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad

que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a
un nivel bajo.
3.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un
nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
4.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos
de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.
5.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones

24

a)
Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la

necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b)
Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar

los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.
Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc
c)
Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
d)
Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las

alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
25

todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el

problema.
e)
Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al
criterio ponderado.
f)
Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la

toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple.
El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras
marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a)
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en

la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas.
Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
26

Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos

( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una direccin concreta.
b)
Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable,

son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto.
9. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
27

decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al

utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se
cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de

decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta
los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.
1.
Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
2.
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos

cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
28

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El

desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos
para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
2.1.
Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin

lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la
situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto
se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
2.2.
Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de

recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a)
Tiene que optimizarse un objetivo.
b)
Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.

29

c)
Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la

produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.
2.3.
Teora de Juegos:
La teora
de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de
accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse
siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para
ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa
para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la
decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
2.4.
La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de

probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
30

Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El

Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que
ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
2.5.
Lneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:

a)
Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a
instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.

b)
Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de
la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto
en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los
materiales.
3.
Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia
a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
31

3.1.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece

con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo
de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea
para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
3.2.
Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin

de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems
de que ste mejora con la edad y la experiencia.
La toma de decisiones
basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las

agallas de la persona que llega
a una decisin. Las sugerencias,
influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide

desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.
3.3.
Hechos:
32

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada
la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una
elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan
tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una
decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando
los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos
disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones
para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
3.4.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera nica
para lograr un resultado nuevo y til. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de

manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
3.5.
Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.

El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin
otras
perspectivas
necesarias
tales
como
aspectos
organizacionales,
ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por

ejemplo,
saber
como
eliminar
cualquier
barrera
"invisible"
(tambin
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una

organizacin.
33

Al describir la realidad, debe tener cuidado de
no intercalar sus propios
deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos

es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se
comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es
indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada
de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la

gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin
Types
of
Men( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman

decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se
pueden categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona
y la individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma;
en la diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia
espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que

busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.
34

10. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra
recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un

solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como
en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos
de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a

que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de
sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores
que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una
amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
35

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una

decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados
por todos los componentes de la sociedad.
Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de

decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la

situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con
una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en

un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe
ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms
tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y

recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para
que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la
mayora.
36

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente
debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua:
Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un

gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a

tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a
darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms
pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices
a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
37

Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan.
Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso,

algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando
a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos
slo estn haciendo lo que deben hacer.
Es muy comn preocuparse
profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.
Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil
cuando se sabe.
Price Pritchett
Toma de decisiones: 8 pasos

Lanzar el producto A o el B? Abrir una sucursal o dar franquicias? La
eleccin entre cursos de accin alternativos es la esencia de la gestin
empresarial. Cmo seguir un proceso racional que garantice las mejores
decisiones.
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin.
Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se

explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen
aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay
varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre
en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto,
reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras
38

fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para

un buen anlisis.
Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de
evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar
prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio,
es ms importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar
los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica los pasos que
siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles?
Evalu la situacin desde distintos ngulos y analiz si no existen soluciones
ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para
encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me
decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien
identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de
nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen,
esfuerzo o satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la
balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro
una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?,
de qu forma me garantizo que funcione bien?. La comparacin entre las
distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los
criterios elegidos. Tenemos una decisin!
Paso 7. Implementar! Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se
pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa
de ejecucin.
Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si
los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para
no repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es
clave para mejorar.
39

11. CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto

individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica

ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente.
Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y,

lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere
cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
40

12. BIBLIOGRAFA
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE,
Latinoamericana, S.A.
Es usted un buen
gerente? Editorial
McGraw Hill
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
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Barcelona (Espaa).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill.
Madrid (Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin
McGraw Hill Mxico.
41

Monografia Toma de Las Decisiones

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COMPORTAMIENTO

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dedicada a mis queridos padres,

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Primero y antes que nada, dar

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2. La penetracin de la toma de decisiones

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

7. Importancia de la toma de decisiones

8. La toma de decisin y su puesta en prctica

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y

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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

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2. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

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Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Racionalidad limitada o circunscrita

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Proceso racional de toma de decisiones

En su desarrollo, el administrador debe:

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* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que

Esta etapa puede implicar una combinacin de factores

aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,

intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de

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pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de

En representacin de las tcnicas existentes nos

referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

No criticar ninguna idea

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Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

Sin embargo, el entusiasmo inicial

disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos

los individuos encargados de instrumentarla.

Etapas De La Toma De Decisin

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Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

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pasos para lograr una decisin totalmente operativa.

cada paso en prctica.

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

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Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

Si por el contrario, la retroalimentacin es

negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo,

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los

gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.

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monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son

Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una

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En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan

con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de

decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la