EI.

Avaliao e Gesto do Desernpenho

objectivos estrat

undo, dizer

g ic

que

Estratgico da Adm dif

5.1 .

A Gesto do

Desempenho 0rganizacional
como Sistema Global de Gesto

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao gesto

e
de desenpenho dos colaboradores parece ser, nos dias que
correm, atgo-etemetar paraa gest:
das organizaes. Porm, a criao de um sistema de avaliao gesto
e
do'desem-peni.:
individual, descontextualizado da estratgia global da organiza0, pode
ser desastrosc
Tal situao pode no s conduzir a organizao num sntido-completamente
dieren,.
daquele que pretende seguir como o faz convencendo todos que
esto a azer omelhc
possvel e, pior ainda, que esto a ter sucesso!

..

icilmente estes

por isso recc *

mento de um Sist.-'
processo de ques. os seus objectirrr:
E

bateria de indicac

',

considerar a cr a_,
Este exercc c
pequena dimen::

lucrativos. 0nd=
cumprir, um prc..

lmaginemos o seguinte cenrio. Clssico. Uma empresa vendedora

de produtos .
derivados da madeira, lder do mercado nacional, implementa
um sistema de avaliao .
gesto do desempenho dos seus colaboradores.
Aos vendedores so deinidos oje:.
tivos de venda muito precisos e, no inaldo exerccio, os resultados
no podiam

ser rna :
animadores. A ernpresa vendeu muito mais. Porm, o Director
Financeiro no est satis.
feito e expe 0s seus argumentos: os lucros cresceram muito
menos que o volume c.
vendas e esta diferena no justiicada nem pelo aumento
dos custos de produ0, c,
transporte, nem de armazenamento. A Produo est cada vez
mais eficienie, a Lgsti::
estabeleceu parcerias excelentes com 0s transportadores, conseguindo
at arreto ;.
eicincia, e o armazenamento no aumentou os custos. 0 que
passa
se

ento? Os venc..

dores esto satiseitos; 0s seus desempenhos mereceram recompensas

muito sat:"
atrias. Mas o Director Financeiro continua desagradado.

5.2.0

Sist
lndivi,

Um sistema
poderia ser, ima;
A operacona
segundas vendas

lncentivar os vendedores a vender, e faz-lo tendo por suporte

um coerente sister,
de avaliao de desempenho individual, devidamente articulado
com mecanismos de ..
compensas atractivos, parece ser uma boa ideia para obter melhores

,.'

E desta forma

tao estratg c:.

resultados.

Tendo respcMas indiferente fazer uma primeira venda ou azer umasegunda

venda a um client.
Tem os mesmos custos para a empresa? o trabalho do
comercial e o mesmo?

colaborador, res:
mais activamen:.

Fazer uma primeira venda , regra geral, mais"caro,, que azer

uma segunda venc:
Porm, a estratgia para se conseguir uma segunda venda
em princpio mais con,.,
niente para a organizao - completamente distinta. A organizao
do trabalho e at. :
natureza especfica das funes do comercial so necessariamente
dierentes.

Um sistema :
responder a dla.s

Para

qi

MCUS

Neste sentido, a construo do sistema de avaliao de desempenho

individual r.
pode estar descontextualizada da avaliao da organiiao
e, mais que tudo, dos se,,

16

LrDEL EDroES rEcNrcAS

,,

cionalizar uma - ._

tr

Que

co'

-.

:
,

pcr tsso ser instrumentos operacionats destes' No

objectivos estratgicos. Aqueles devem
Humanos deve cuidar de ser um Parceiro

rnl::

fundo, dizer que a eettao de Recursos

clonnir

para a constru0,
por isso recomendvelconsiderar,
um
de Desempenho, o desencadeamento de
Gesto
e
uuiiuao
mento de um Sistema J,

drzer que sem uma viso clara do rum''

Estratgico da Administiao. Vlas gualmente
gesto assUmem a plenitude das suas potencialidades'
diicilmente estes instrumntos de

implementao e desenvolvi-

misso? Qual o seu rum0,

pro.rrro de questionamento d organiza0. Qual a sua
numa
dessa estratgia pode ser espelhado
os seus objectivos? De que orma o sucesso
no
processoS organizacionais associados? Porque
bateria de indicadores? Quais so os
cnsiOerar a criao de um Balanced Scorecard?

a cabo por uma empresa de grande ou

Este exerccio de relexo pode ser levado
vulgarmente designadas sem ins
pequena dimens0. Ou inOa pelas organizaes
com pessoas e com obiectivos a
lucrativos. Onde quer que haja uma organiz0,
e e ritit para melhorar o seu desempenho'
cumprir, um processo deste tipo faz sentido

5.2.0 sistema de Avaliao de Desempenho

lndividual
individual serve para operaum sistema de avalrao e gesto de desempenho
a inteno estratgica
inteno eitratgica. No exemplo dado acima,

cionalizar uma

"aumentar a idelizao de clientes''

Outiu ser, imagtnemos,

AoperacionalizaodestaintenopoderiaSer,poexemplo,aumentaronmerode
ps-venda

'
de contactos
oriena
com
concertada
individual pereitamente
E desta orma teramo, ,n1 avtiaao
organizacional'
tao estratgica e, no limite, com a avaliao

jangaridos
segundas vendas a crientei

0u aumentar o nmero

do
para qu? , importa agora, colocando-nos na ptica
Tendo respondido pergunta
porqu? : porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me

colaborador, ,rsponouiipegunta'
obiectivos?
mais activamente para o cumprimento dos

de saber como unciona" de ser capaz

um sistema deste tipo tem sempre, antes

de

responder a duas Perguntas:

lParaquequeeuqUer0avaliaregerir(eemquedireco)odesempenhodos
meus colaboradores?

ter?
Que consequncias que o ssema

LIDEL EDIs

rEcNlcAS 117

I
Umsistemadeavaliaoegestodedesempenhotem,sempre,deterconsequnno Captulo

lV

recompensas,!O'^tji:1-ts
'o que podem passar' por exemplo 'por inputs,ol:1:.::t"':T:
- 2.a parte). Mas h outras
degestoOecompeten'iu'(u"CaptuloVl-2'qParte)'0quenopodeacontecerea
implementaodeumsistemadeavaliaoe"gestodedesempenhosemquedaresulcias. As mais evident"

as mais diversas

Potenc

Exemplos dasi

i:ldentiicr as

r ldentificar

temconsequnciaseSemqueessasconsequcnciassejamclaraseconhecidasportodos.

j airmmos, a avaliao de desempenho

Recursos Humanos. cOmo

;,"

estratgicas da empresa'
vir a contriburr para novas orientaes

SuPer

na sel

Aavaliaodedesempenhoser,ento,umadasmaiscrticasprticasdeGestode
permite' por um

lado,medirocontributoindividualedaequipaparaaprossecuodosobiectivos
de competncias ou antever
e, por outro, detectar lacunas
estratgicos ou orgunirio
colaborador e que
de competncias latentes no
possibilidades de desenolvimento

as

ExemPlos ds

,..,ldentiicar s

,.;.Contribui p

rPromoo t

Veiamos,agora,algumasquestesmaistcnicas.Maisprecisamente,osobiectivos.

oscritrios,aSontes,aperiodicidadeeosmtodosdeavaliaodedesempenho'

Meth

',.ExsmPlos d

de Desempenho
5.3. 0s Obiectivos da Avaliao

,.,,C[aricar o

rrr;Plgg1gYg;

0soblectivosdaavaliaodedesempenhosovrios.Porexemplo,podemauxilia"

t"
nastranserncias,naspromoes,nasremuneraes_estescentradosemcompara.
sobre o seu desempenho'
es interpares

-,

coliborador
no retorno d intormao ao

orientaoproissionaluou,.uocolaborador,nodesenhodeesratgiasdedesenvol''.
mentodecompetncia,_,,t,,maiscentradosnodesempenhopropriamentedito.
Donossopontodevista,osobiectivosdaavaliaodedesempenhoagrupam-seei*
quatro grandes domnios' A saber:

lCumprimentodosobiectivosestratgicosdaorganizao,ondeosobiectivos
organizacionais'
individuais decorrem directamente

ias

5.4.

A avaliai
avaliao de',

I Ser
I Ser

grandes metas

A quanti

quentementi
so:
ExemPlos deste domnio

de critrios
0 processo

.'.'.l;6gm.eto4npg1cpoinoivlouatsobreaorganizao;
:

' ,.,gsd1'firr121 a: cotmmitenenf com a

i],.

a par e
parthar mais intensamente, e
Levar o olaborador a
sos da organizao'

118

0rganlza4O;

LIDEL EDIES rEcNlcAS

:^ :
paSS0, os'sucessos:e
'-^,^

'

recomendv
os.fracas-

desnecesst

AvaliaQo

e Gesto do 0esemPenho

potenciar a n0!aq0 e a pomoqo a aap\ao muana sua\i\1ti\$\\.

ExemPlos deste domnio sa:

. ldentifjcar
. ldentificar

de competncias;
as oportunidades de desenvclvimento individual
as lacunas de competncias organizacionas'

lsuperaodosdesempenhosmdios,pa.l

aalteaodecomportamentos,

na senda da excelncia'
Exemplos deste domnio so:

ldeniificar os desempenhos excepcionais;

. Contribuir

para os esquemas de recompensas;

Promoo dos mehores'

Melhoria da comunicao interna'

ExemPlos deste domnio so:

. clarificar

em relao aos indivduos;

os objectivos organizacionais e as expectatvas
nveis hierrqucos da organizao'
comunca0, centrada em factos, dos diversos

Prom0ver a

5.4. 0s Critrios
subjectiva possvel' 0s critrios
A avaliao de desempenho deve ser o men0s

de

avaliaodevero,omaispossvel,cumprirdetermtnadascondies:

Serem quantificveis,

lserempreviamentenegociadososrecursosparaatingirosobjectivos'
tende a eliminar a subiectividade e' conseA quantiicao dos objectivos veriicveis
prtica normalmente alvo' Assim' a seleco
quentemente, a desconfiana oe que esta
ajustada possvel actividade' a im de acilitar
de critrios deve ser cuidadosa e a mais
complexos e de observao dicil no so
o pocesso de avalia0. critrios demasiado

aerir ou obrigarem
recomendveis sob pena de no se conseguirem
nem sempre muito teis'
desnecessrro e oneoso para eeitos

LIDEL EDLcs

a um

esoro

TECNIcAS

19

Mas, quant,-.

Associada
Exemplos de unes com crilrios quanlitalivos mensurveis:

un0, se podr

::?1r:lqs: volme de produ0, custos, nmero de horas:d',pfodary

A,,,,

de Funes onr

;,:,,,,,,,,

.:

de desempenhc

penho serve pa
e, portanto. orr

Vendas: volume de vendas, nmero de novos clientes.

. Aumentar volume

de vendas emZ}o/oface ao ano passado.

Marketing: quota de mercado, incremento das vendas em uno de campanhas.
'Aumentar a quota de mercad em 5% como resultado da campanha publicitria

H, assim.
de

pr-activas. Po:
funcional e de

relanamento do produto A.

Manuteno: nmero de horas de funcionamento das mquinas, custos de manuten0,

nmero d avarias.

Reduzir o nmero de avarias em

gens, apesar da

coexistir num s

i5% ace ao ano passado.

Recursos Humanos: resultado das aces de forma0, absentismo, desempenho

dos novos
colaboradores, promoes.

centrada na des

Veja-se um e,t

Reduzir em 1 0% o absentismo total da empresa face ao ano passado.

F!ltgncgiror'aplcaqsnani$ias real!zadas;'Custos f inanceiros, tq4ai

juros,eonsegidas.
.Ce
,:.
. : ::.,.,: ,r,k\mentar,em,l?ah:&,taxade:retsrno'd4S,aptiqaOes.inCe'
lai, Our:ante o.ano

--

corrente ace ao ano anterior.

;:ll{j!cal

desenvoiviment:e/ou,,aqisao

ersisteai,utuneiai

.:e,qe salisfaam as

9oP

necessidades dos clientes internos e exlernos, custos de desenvolvimento de sistemas.

gg%, a satisfao das necessidades dos

clientes internos, na utilizao dos sis'Atingir, a

6 E.rc@

=.o
oo EEo
o

temas informticos, n0 ano corrente.

ct

Por outro lado, o avaliadO dever conhecer e ter tido oportunidade de se pronunci;acerca dos objectivos pelos quais vai ser avaliado. Estes devem ser deinidos em c0-junto e objecto de um processo de negociao entre o avaliador
e o avaliado.
Outro aspecto importante, com os critrios de avalia0, prende-se com a exequii lidade dos mesmos. E sobre este aspecto relevam-se dois aspectos:

l0s

critrios, como j dissemos, devem estar ajustados actividade e os obj,:tivos devem ser razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios anter :,

res e/ou os recursos disponveis para a actividade;

0s critrios

devem ser definidos por orma

a garantir a

possibilidade

:r

alcanar 0s Objectivos e no devem depender de terceiros para o seu alcan:,;

lsto , no devem ser definidos objectivos, c0m base em critrios que poder.2:
no ser disponibilizad0s, por exemplo, pela gest0.

120

@ LTDEL

EDIs

rcnrcns

No caso da g.

ser muito elerrac:

deles, na medida

co e, como tai. .

formidade com e:
Na parte do oe

quantificvel

ou

Avalaeo e Gesto do

DesemPenho

que se impe. o que que vamos avaliar?

Mas, quanto aos critrios :1 ---a::iE!nta
Descrio
D:serpenho requente estar a Anlise e
Associada Avaliao e Gesto o:
numa
consolidada da expectativa de desempenho
de Funes onde, a partir da descrqo

uno,sepodetirarocomportamentoesperadoe,p0rtanto,oreferencialdeavaliao
de desemj vtmos, a avaliao
No totamente. Como
de desempenho indivdual. Certo?

num certo sentido de coerncia estratgica

penho serve para orientar os desempenhos
e, portanto, orientado para obiectivos'

H,assim,grossomodo,duasormasdedefiniroscritr|osdeavaliao.Uma

e outra centrada em expectativas comportamentais

centrada na descrio de unes
pr-activas'Podemos,nestalrnha,alardeumaabordagemcentradanodesempenho

abordagesto de desempenho por objectivos' Estas

uncional e de uma abordagem de

gens,apesardaslgicasdistintasquelhessubjazem,nosorncompatveisepodem
de desempenho'
oexistir num sistema de avaliao
clssica'
mxdas duas, aplicado a uma organizao
veja-se um exemplo que apresenta um

eE
N=

Restanes

Figura 19

Tabalhadoes

100%

Exemplo de uma Pirmde de Obiectivos

Nocasodagestodedesempenhoporob]ectivos,onmerodeobiectivosnodeve

sermuitoelevadoerecomenda-SeUmnmeronosuperioracinco.Todosecadaum
obiectivo estratgicontribuem paa um determinado
deles, na medida em que, no limite,

coe,c0motal,assumemimportnciasdiferentes,deveroterponderaesemconformdade com essa imPortnca'

Napartedodesempenhouncional,eporquantoessaaerioseladenaturezamenos
quantificao seja mais dicil. dever-se. objectivar
quantiicvel ou, pelo men0S' a sua
o

LIDEL EDLQES

TECNIcAS 121

o mais possvel o t po

t: :t'':

--.-:-.:'.-

isperado em cada nvel e para cada c0mp0-

(continua_,

nente a avaliar da L,nco

t'f!

".
\,t

,tuJJJ,UlUl

1i

Exemplos de factores ou critrios de nalureza qualitaliva:

Drscnr*o

Cnrrnro

Sentido de
Besponsabi iidade

Desenvolvimento
de Competncias
Adaptao
e Flexibilidade

lniciatva

Inovao
e Criatividade
Trabalho

em Lqurpa

Avalia o compromeirnento e a abilidade com que o cotaborador exetllta as suas funes, designadamente a orma como assume as consequncias das suas aces e decises.

Avalia o empenh0 que 0 colaborador demonstra no seu desenvolvimento pessoal e proissional.

Avalia a permeabilidade do colab0ador rnudana, tendo em c0nta as

caractersticas das situaes concretas em que as suas unoes se

realizam e 0 0ntexto ern que a execuo das mesmas se insere.
Avala a orma como o colaborador, por si prprlo, procura solues
apesenta sugestes com vista a uma melhoria contnua.

Avalia o desenvolvimento pelo colaborador de nsvos mtodos, cncas

e proedimentos, bem como a aprasentao de ideias novas que contribuam paa a soluo dos problemas e para a opimizao do trabalho,

N.q de

:r

N.q de

c.

Clcull

Avalia a padicipao e cooperao do colaborador no trabaho de grupa,

bem como a sua con'tribui0 para a obteno dos resuttados da equipa.

lmpoa
dade, da

Lideranqa

:.

Avalia a orma c0mo o colaborador estabelece as estratgias necessrias

prossecuqo dos Obiectiv0s e resultados da sua unidade e dos seus
colabo rad ores.

s:'

tendem a a,
Vejamcs

Supondo que vai ser usada uma escala de 1 a 5, em que 1 assume a menor valorac
e 5, a valorao mxma, a avaliao poderia ser realizada da seguinte maneira:

__,t "te ilJN'.,lmaginei: -.

t'fJ

\ rl ,'-4rilrJu:

de born:=,

T-1
1t
\

rador prr ..

'i

CRrrRros

Fncron or PoDERA0

Vnr-onno
(1

-5)

Como qua
Tornr

Sentido de
Responsablidade

2,50

10.0

Desenvovimeno
de Competncias

2AA

6,0

(con

122

LrDEL EDrES

rcucns

N.P

de criterios: 7

critrios Ponderados: 4
37'5 I (7+4) = 3'4
Clculo da avaliao obda:

N.s de

lmportadizerqueaSoganizaes,emacedacomplexiicaodaenvolventeedaactividas ronteiras' etc''

dade, da sotisticao

Jrp*,ti,

da luidez
de competncias, do aumento

tendemaaumentaraimportnciaatribudacomponentedagestoporobjectivos'
Veiamosoutrosexemplosdasabordagensavaliaodedesempenho'

rl

r-

UI
-7 "'r
lmasinemos que, decorrente daanise

iJl.J I

de uma quarquer
scrio 0e
e descrtao

un0. surge como critrio

T::,1''.11::':':::;;;

^ ".,"nn-

debomdesempenhoosentidoderesponsabilidade,defindoc0m0acapacidadedeocolabo.
radorprever,assumrecumprirasobrigaeseresponsabilidadesligadassuauno.
pode ser operacionalizado?
Como que esle critrio

Evita a aceitao Pena

das obligaes e
exigncias da sua
fun0. Necessita de
constante suPervlsao.

Necessita de alguma.tn-

sstnia Para cumPnr

totalmente as exigncias da sua uno e
para aceitar as suas
responsabil dades.

Aceita e cumPe com

acilidade as exgncias
e as obrigaes da sua

unq0, necessitando
apenas de uma super
vso geral.

o LIDEL

CurnPre as suas obrgaexcees de orma

ente. Se necessano

assume tesPonsabilidades adicionais.

=otrs

rcNtcns 123

;:::

:,ir:i{=-+a

:;*
Porm, c0mo fcr de pr:.'-i -,."?, .zq!e a objectivao e a quantificao
no cir
e, neste caso preciso inex sienie certo qLre esta avaliao ser sempre problemtica.

No caso da gesto por objectivos o cenrjo dierente. por exemplo,

imagine_se o
seguinte caso: 0 critrio , para um(a) assistente social, a informatizao
de atendimentos sociais. Uma possibilidade de deinio da operacionalizao,a partirde
um indicador
simples de X (desempenho) = (n.a de atendimentos/n.q de atendimentos inormatizados
x 100, seria:

[0%,60%

160%,80%l

180%,99%l

180%

;/

I /

t)rrtt

ra:JJl).t__

.'.

Nome

Parece, contudo, que 0s exemplos acima indicados no expressam

convenientement_

ci

Dmenso -

um problema undamental. como se estimula a superao sem que, pela

enunciao c_
objectivos triviais, se chegue a uma avaliao inal que no mostre a falsa
excepcionai .

Identifica

dade de desempenho de todos os colaboradores, no distinguindo, no fundo,

ningun-

uompr0- -:
Empenl.tr

0 cumprimento do bvio *

ou seja, o mnimo desempenho esperado no deve s.

considerado no topo da escala, mas uns nveis abaixo. A superao de objectivos
- clas.
sificada com a pontuao mxima na avaliao de desempenho dever ser
aerida n:
uma auscultao aos lderes do sector.

'

rienlac :

Depois de classificadas cada uma das componentes, esses valores devero

ser mL"

tiplicados pelos respectivos valores de ponderao a im de obter o valor inal.

Apresenta-se, em seguida, um exemplo de um formulrio de avaliao
de desempenr

Drnenso

l,

Trabalho em i
Mostra cj]s: obtencc

i:.

Actualizac c
lnveste nc s. _
dade de rn:- .
Competnc ias
Demonsti'a ,. -.

masepadr:.-.

124

LTDEL EDtoES

rolrcrs

Avaliao

e Gesto do DesemPenho

., ,it)1itiJ"1t:;
Exemplo de um Formulrio de Avaliao de Desempenho
AVAL

Carac

D DESEMPINHO
Semestre/Ano

do Avaliado
Data da Avaiao:

Saisaz Pouco

ueagregamvalorecontribuemparaodesenvolvimenldentiicao com a Organizao

Compromete-se com a misso da organiza0.
Empenho e responsabilidade em maner organizado e em bom estado

o equipamento e o local de trabalho'

Concentra-se nos resultados assumindo compromissos com 0s
obiectivos deinidos. Contribu com ideias e sugestes para aingir os
nliselHesoluQo de Prohtemas
e emitr recomendaes adequadas sobre

Capacidade para iulgar

nnsao

funcionat

Caraclersticas que geram impacto nos pr0cessos e ormas de trabalh0'

Realiza as suas actividades de forma precisa e criteriosa, atendendo

aos padres de qualidade es
Estabelece contacos pessoais, de forma assertiva, procurando satisfae necessidades dos clientes inirnos e/ou externos"

lnleresse demonslrado
Demonstra interesse, entusiasmo e determinao na execuo das
Trabalho em Equipa
Mostra disponbilidade para o trabalho de grupo. Contribui para a
o dos resultados da equi
Dlmenso Individual * Caracmristicas qui decorrem das atitudes e comportamentos individuais.
Actual izao
lnveste n seu desenvolvimento proissional. Assume a responsabilidade de manter-se actual

Competncias tcnicas
Demonstra um nve de conhecimento sobre os procedimentos, normas e padres internos necessrios ao exerccio da sua
(co ntin u a)

#
iq

LIDEL

=- ::=S-=CN CAS 125

A escolha

(conin uao)

tivos a que se ii
a melhor

rea

Vejamos m,

Avalii

Chiavenato

primeira da ch;
recursos hurna

es para acor
ter dificuldadt

0bservaes:

desempenho

Noa 0ualtativa

Nota 0uantitativa

Excelente

reConhecido por
Na maioria das vezes, supera o esperado. 0 seu desempenho

A partir de 3,5

todos com destaque.

Entre 3,0-3,5

Bom

lAaul

Em gera, contrbui de orma parcial para os resultad0s'

Entre 2,0-2,9

lVldio

At

Fraco-NamaioriadasVezes,0avaliadocontribuipoucoparaosresultados.

1,9

tipo de

ta a muitos errr

para os resultados'
Em geral, alcana os objectivos, c0ntribuindo

Este

A avaliac
com McGregc

pode ter vriat

'

Perm
SCUS

5.5. 0s Avaliadores

Possit

utu rc

pouco relevada, na medida em qu:

A deciso sobre quem avalia, que normalmente
que o az, merece, contudo, tambr
, habitualmente, o chee directo do colaboradgr
os oblectivos estratgicos c"
alguma reflexo que dever estar intimamente ligada com
habitualmente ser a chefia direlavtiaao. Como reere Caetano ef a/. (2000), o facto de
porque se considera qu:
ta decOrre, frequentemente, da prpria estrutura organizacional
em melhores condies pa';
este, que orientando o desempenho do colaborador, est

avaliar a adequao do seu desempenho'

Comc

h un

.eten
Pode'
De igual c

ica pois alter

babilidade de

taylorista e centrc-

mais
Porm, e ultrapassando a perspectiva tradicional de cariz
p0r um conjunto de pessoa=
lizadora, a avaliao de desempenho pode ser realizada
e subordinados.
desde o prprio avaliado, passando pelos colegas

entre avaliado
Apesar de
evidentes prer
do da cheia.

126

@ LTDEL

eotes rcutcns

Aescolhadafontedeavaliaoclapero.contudoecomoireerimos,dosobjecque permite obter'

resultados

em uno dos
rs a que se pretende rr,',rguie,'sobretudo
o, r-rr1-rot aectos e o temp6 disponvel'
relhor relao entre os custos associados

Veiamos melhor cada uma das ontes

Avaliao Pela cheia directa

-:cUrsoshumanos.Paraesteaut0r,achefiaoindivduoquepossuiasmelhorescondi-

cheia
de cada colaborador. Contudo, a
para acompanhar e veriicar o desempenho
de avalao de
e desenvolver um plano sistemtico
::r diiculdade em projectar, manter
de ecursos humanos'
precisando ser assessoado pelo rgo

:ies

:esempenho,

que a avaliao que suieinica orma utilizada, pode implicar

Este tipo de avalia0, se for a
validade'
:a a muitos erros de

*,u*

de idelidade e de
uprrsentando nveis muito reduzidos

A auto-avaliao

Aavalaodedesempenhorealizadapeloprprioavaliadosurgiuconceptualmente

comMcGregor(1957,inCaetano,1998).Esteautorconsideraqueestetipodeavaliao
s prticas tradicionais:
pode ter vrias vantagens em relao

.Permiteumauto-examepaamelhordeinirquer0sseuspontosracosqueros
que se torna num colaborador activo'
seus pontos ortes, pelo

.Possibilitaumimconstruttvoprecisamenteporqueincidesobretudosobreo
futuro e no sobre o Passado;

. como a avatiafo

relativas aos obiectivos'

incide sobre o desempenho ou aces

humaoiminuiaodatendnciaparaapreciarapersonalidadeindividual;
que so os avaliados que melhor
. e tem uma grande legitimidade na medda em
podem avaliar o

"u

"'*penho

ace uno exercida'

Deigualorma,Meyers(1991,inCaean0,1998)salientaqueaauto-avaliaoben.

aumenta a proneste processo (de iuiz a conselheiro),

fica pois altera o papel da chefia
que resultam do acordo
de planos de aco e obiectivos
babilidade de desenvlvimento

entreavaliadoecheeesatsazambasaspartesnoprocessodeavalia0.
ApesardetermosreerenciadoVantagens,tambmexistemdesvantagens'Umadasmais

evidentesprende-secomoactodeaavaliaopoderserinflacionada'surgindoSem0acordo da cheia,

LIDEL EDIES

TECNIcAS 127

5.6. Pe

I Avaliao Pelos colegas

que a avaliao de desempenho
Latham e wesley (i981, rn Caetano, 1998) reerem
(da mesma rea
pode ser eita pelos colegas que trabalham directamente com o avaliado
consideram que existem grandesvantagens
e do mesmo nvelhierrquico). Estes autores
com o avaliado'
procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais interagem

Quando abor
requentemente

o realizada ;
Como refere Se

neste

observar a interaco do avaliado

sero estes elementos que podem preferencialmente
c0m 0s colegas, com o chefe e com os seus subordinados'

inormal devidc
acarretar. Estam

aumentam os e;

(1991, tn Caetano, 1998)'

contudo, certos autores, entre os quais Murphy e cleveland
pela influncia (negativa ou posireferem que esta interaco pode trazer desvantagens
Esta opinio no adoptada de
tiva) que as relaes pessoais podem ter nas avaliaes'
que, mesmo perante a existnca
igual orma por todos, na medida em que se considera
a fidelidade e a validade da avaliade algum enviesamento, este enviesamento no afecta

A periodicid;
existe a ormali

superiores da cr
notar que em ur
cidade na avaliai

opeloscolegas,porqueestaresultadaagregaodevriasontes'

ao depende di

Avaliao Pelos subotdinados

avalia0, bem :

eita pelos subordinados' Para

Raras so as organizaes que recorem avaliao
possveljuStiicao para esta escasse;
Latham e wesley (1981, in caetano, 1998), uma
de gesto da maioria das empresas
relaciona-se com a desadequao com os estilos
por retirar poder s cheias
tendo a gesto receio que este tipo de avaliao acabe
poderem distorcer as avaliacaetano salienta ainda a possibilidade de os subordinados

5.7.

A avaliac

es por receio de rePreslias.

podem variar

avaliado pelo

lativamente cor

lAvaliaopormltiplasontes:aavaliaode,360graus'

do departamen
crculo de pes-

Na avaliao de 360 graus, teoricamente, um colaborador

lsto , pelos supeque
e so aectados pelo seu desempenho na organiza0.

soas

0s

aectam

clientes e fornecedores' Este tipo c;

riores hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados,
o avaliado poder receber feedbacksobr:
avaliao tem como vantagem a possibilidade de
perspectivas, o que lhe pode permit'
o seu desempenho, tendo em considerao diversas
ace de estarmos a lidar com um prgcecmelhorar o seu desempenho. No entanto, e em
pode haver constrangimentos do contexto organizmento muito ambictoso e complexo,
precisamente, Se tentarmgs impleme'cional em que este sistema implementado. Mais
que utiliza um estilo de gesto tradicional
tar este tipo de avaliao numa organizao
decises, numa raca abertura da comur baseado na desconfiana, na centralizao das
potencialidades deste sistema'
cao - existe o risco de no se explorarem as

5.7.1.

MtOI
lizado

tivida

mtot
Previ:
qual

deser

varia(

dein

128

LtDL

eotes rEcNlcAS

5.6. Feriodicidade
luando abordamos o tpico da periodicidade, h que ter em considerao que, muito
l

.:.lentemente, a avaliao de desempenho realizada inormalmente.0u seia, a avalia realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos de avalia0.
_ ro refere Sekiou et al. (1993), muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao
-':rmal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliao ormal pode

.,-

r(

-:rretar. Estamos, porm, em crer que a eiccia e eficincia desta opo diminuivisto que

-nentam os efectivos da organizao

e a complexidade do negcio'

A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao ormal.

,r

Quando

se a formalizao da avalia0, esta tem, normalmente, um carcter anual, para os nveis

-periores da organiza0, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De

Itar que em funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor periodidade na avalia0, entre as quais a trimestral ou a mensal. A escolha do momento de avali.o depende das preocupaes que prevaleceram na altura da concepo do programa de
..valia0, bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organiza0.

5.7. 0s Mtodos de Aualiao de Desempenho

A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios modos

que

podem variar de empresa para empresa, e mesmo dentro de uma mesma empresa. relativamente comum existirem dierentes mtodos dentro de uma empresa, dependendo
do departamento e do nvel hierrquico dos colaboradores.

5.7.1. Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho

Mtodos da Escala Grica: o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um
mtoclo que avalia o desempenho das pessoas atravs de acores de avaliao
previamente deinidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no
qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliao de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de

variao daqueles actores 0s actores so previamente seleccionados para

definir, em cada colaborador, as qualidades que se pretende avaliar'

LIDEL

orrs TECNTcAS

129

Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermdio de rases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais rases, o avaliador deve escolher, orosamente, apenas

Mtr
co a

obje

dac
ir c

uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador

avaliado. As rases podem varrar. Porm, existem, basicamente, duas formas de

MI

c0 rr

comPosio:

de;
1

I
I

0s blocos so formados por duas rases de signiicado positivo e duas de

significado negativo. 0 avaliador, ao iulgar o colaborador, escolhe a rase

Como vin

que mais se aplica e a que menos se aplica ao seu desempenho'

0s blocos so formados apenas por quatro frases com signiicado positivo.

aspectos rea
que se refere

O supervisor ou avaliador, ao julgar o colaborador, escolhe as rases que

mais se aPlicam ao seu desemPenho.

mtodos s

Mtodo de Pesquisa de Gampo: feito pelo chee, com assessoria de um especialista em avaliao de desempenho. 0 especialista entrevista a chefia sobre c
desempenho de seus colaboradores e elabora o relatrio.
Mtodo dos lncidentes Crticos: Baseia-se no facto de existirem certas carac-

tersticas extremas do comportamento humano capazes de levar a resultados

positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual a cheia directa analisa
regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do desempenho dos
seus colaboradores. Focaliza tanto as excepes positivas como as negativas

'

I
I
f
I

no desemPenho das Pessoas.

Mtodo de Comparao aos Pares: Consiste em comparar os colaboradores, do s
quanto a:
a dois, e anota-se na coluna da direita aquele que considerado melhor,
desempenho. Pode-se utilizar ainda actores de avalia0. Assim, cada olha do
mulrio seria ocupada por um actor de avaliao de desempenho'

Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade r;

escolha de rases. 0 avaliador assinala apenas as frases que caracterizam :
desempenho do colaborador (sinal"+"ou"s")e aquelas que realmente demons-

tram o oposto de seu desempenho (sinal

'- ou n ).

As contn

e organizacic
sua compei
avaliao de
za0, neces
nhadas pelos

M1

A premis:

sabe

ou

pr

pontos ofter
determinar c
Humanos pa
necessidader

fere que con

j descritos.
apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho

organ izaes

Mtodo de Avaliao por Resultados: Este mtodo baseia-se numa compr:vao peridica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resul'=-

a respeito dos resultados p:'

mitem a identiicao dos pontos ortes e fracos do colaborador.

5.7,2.1

Mtodo da Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o prprio colaborador soliciudo a azer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenh:
pode utilizar variveis sistemticas, inclusive formulrios baseados nos esquem'r:

dos eectivamente alcanados. As concluses

130

o'

LTDEL EDIES TEcNcAS

lmporta.

consultar o I

Neste cor
especficas,

radores de

ur

Mtodo de avaliao por objectivos: il;ste mtodo de avalia0, o gestor e o

colaborador negoceiam os obiectir.,os a a canar, durante um perodo de tempo. 0s
objectivos devem ser especricos. mensurveis e estar alinhados com 0s objectivos
da organiza0. Periodicamente. o gestor e o colaborador devem reunir-se e discu-

tir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objecivos.

Mtodos Mistos: muito comum que organizaes que se caracterizam pela
complexidade recorram a uma mistura de mtodos na composio do modelo
de avaliao de desempenho.

Como vimos, existem diversos mtodos de avaliao de desempenho, tanto nos

:spectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas c0mo no
:ue se refere a0 seu funcionamento, pois h a tendncia de cada organizao ajustar os

rtodos s suas necessidades e especificidades.

5.7.2, Mtodos contemponeos de avaliao de desempenho

As contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural
e organizacional requerem novas actuaes por parte das organizaes para manter a
sua competitividade, o que conduz reormulao de modelos e prticas de gest0. A
avaliao de desempenho, como uma prtica de marcada importncia na vida da organi-

za0, necessita de deixar de olhar exclusivamente para as funes e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua aten0 nas pessoas.

Mtodo de Avaliao por Gompetncias

A premissa bsica do mtodo de avaliao por competncias a de que o colaborador

sabe
ou pode aprender a identificar as suas prprias competncias, necessidades,

pontos ortes, pontos fracos e metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de
determinar o que melhor para si.0 papel das cheias e dos gestores de Recursos
Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as
necessidades e a realidade da organiza0.

lmporta, ent0, esclarecer o que so competncias (para uma anlise mais prounda,
consultar o Captulo Vl-2.4 Parte sobre a Gesto de Competncias): Leboyer (1997) refere que competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou
organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especicos.
Neste contexto, necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias
especficas, passvelde mensurao e comparao de desempenhos entre os vrios colaboradores de uma organiza0. quando se deseja identificar pessoas dentro do perldesejado.

LIDEL EDIES

rEcNlcAS 131

Numa

Vantagens deste mtoc

borador,

. Consste num meio de dentiicar as potencaldades dos colaboradores,

. Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;
. Ajuda a melhorar a quaiclacie clas relaes entre os colaboradores;
. Estimula os colaborad0res a assumir a responsabilidade pela excelncia

s.;

dr'-

n'..
diferentes i r ,

tentes ao

do.

Para ac

lhante ao d.
petncias e .

resultados pessoais e da organiza0.

para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em primeirlugar necessrio definir as competncias em relao a cada uma das unes existene,
na organiza0. Temos assim dierentes tipos de competncias'

5.8.
,^u

J,

L.lLl u!l lu:

que se referem s
Competncias conceptais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias

tcnicas utilizadas.
para determnada rea
Gompelncias tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especicas
de trabalho,
pessoais e permitem que as
Competncias comportamentais: represenlam as atitudes e valores
pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz.

Exemplo de um ormulrio de inventariao de competncias, por uno:

t\ 'fl
\ /

'/

't.1ttttl!\r
s-J)J);))Jr'.e

\/
t/,i

1,

por Funo
Exemplo de um Formulrio de lnventariao de Competncias,

Hvrnrnntno ar GomPrrltctns

Departamento:
Breve descrio da Funo:

Tarefas lnerentes Funo:

Competncias Conceptuas Requeridas:

132

LIDEL EDIES tcrutces

Er

Competncias Tcnicas Requeridas:

Competncias Comporamentais Requeridas

Numa segunda ase, ser necessrrc ana rsar o perll de competncias de cada colaborador, de orma que seja possve azer uma anlise do seu potencial e das lacunas existentes ao nvel das competncias requeridas para a uno em causa. Podem ser utilizados
diferentes tipos de instrumentos de identif icao e avaliao de potencial dos colaboradores'

para facilitar o processo, pode ser construdo um instrumento muito simples, semelhante ao de inventariao de competncias uncionais, que permia inventartar as c0mpetncias e avaliar o potencial de desenvolvimento do colaborador.

5.8. Erros (mais) Comuns na Aualiao

de Desempenho
A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os mtodos
tradicionais podem apresentar um coniunto de"erros"de avaliao que podem comprometer os eeitos que se pretende com a avaliao de desempenho'
podem
Assim, necessrro ter conscincia das distores que involuntariamente se
para reduzir a subtazer aoavaliar pessoas, pois este um dos passos mais importantes
jectividade na avalia0.

Tendncra para alargar, a todo o desempenho, aspectos

positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma

Eeito de Hato/Horn

opinio favorvelacerca de uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a

consider-lo bom em todos os actores (efeito de Halo) e, se tem uma opinio
desfavorvel relativamente a um Comportamento de um colaborador, tem

tendncia a consider-lo negativamente em todos os actores (eeito de Horn).

Tendncia para atribuir a nota mdia. 0 avaliador adopta,
Tendncia Central

normalmente, duas posies: evita classificaes baixas com receio de preiudicar

os seus colaboradores ou evita classiicaes elevadas receando comprometer-se
f

uturamente.

I Eeito de Recenticidade - Tendncia para dar relevo a situaes recentes que

premarcaram a vida profissional do colaborador. 0 avaliador tende a lembrar

ferencialmente as situaes que aconteceram recentemente, acabando estas

por ter um eeito desproporcional na avalia0.

Erro constante (Complacncia/Rigor excessivo) 0s avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir'

LrDEL EDrES

rEcNtcAS 133

Erro de "primeira impresso"

A primeira impresso que o avaliador forma do

e sobrepor-se ao desempenho real.

avaliado tem tendncia a
Assim, se o avaliador ormou, por exemplo, uma primeira ideia de que um
permanecer

I
I

colaborador pouco responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que

colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsvel.

$wnrtuiu:

Empresa "Mais

Erro de semelhana (proieco pessoal ou auto-identiicao) - Propenso a

avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais

A ltMaisAlem!-

favoravelmente os colaboradores que Se identiicam consigo (Ex. do mesmc

meio social, frequncia da mesma universidade, caractersticas de personali-

colaboradores es:

todos os colab:i-,

dade semelhantes).

jogot, nomeadar

Propenso a no prestar muita ateno ao processo de

Erro de adiga/rotina
quando
se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo
avalia0,
Esta situao pode distorcer consideravelmente a avalia0.

lncompreenso do signiicado dos actores

Por incompreenso ou distoro dc

sentido do actor, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador.

r,

bordores. Depi

Par'al decidirar

ln{tvidual (SAD I r
minar,ia somena

onde ioda a gerii

ti-osr

anuais pa;'a

promover um l,i

objectivos organr
Omada a decls
encsmendou-lhe

5.9. Feedback sobre o Desempenho

,1, 1A

As entrevistas de avaliao de desempenho s0, na larga maioria dos casos, a tcnic;

de feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto de objectivos (pc'

exemplo, a estimulao da comunica0, o reforo positivo do desempenho e o a nhamento de perspectivas). Deixamos aquialgumas notas sobre o que pode ser um gui:

definia ,:,

2,'A metodolo

,,3,iUm sADl:

', , a. Com a l,f

l.
l

para uma entrevista (que dever ser uma conversa aberta) de avaliao de desempenhc

ll

l',

,.

b. Com as

Slrponha que
e

iorBra'm,cnireriita,oe'val'iao.de dese'mp'enho no'esltuturada:

:'::::

'"'"t't;t"t'

'

':'

spects positivos ca: pertarnance

Aspectos menos positivos/a melhorar na perormance;

do colaborador;

'

: .,,

Nregoclqo,ldo recursos necessrios para atingir os obie-ctiyoq.':.; , -,,,,,

LIDEL EDtES rcrutcns

,1. Discuta as in
,:2;,Escolha uma
Pistas:

',

*,pontoi:oe,isf do avaliador e do avaliado {anlise de semelhnas).

134

ar

o:avaliado;

Reiao enire oulctivs estabelecidos e objectivos atcados;

- V-iso globaj'do desempenho

- Sugestes de melhoria;

'

-'Deina indicadl
*Dcomponha.

,.

r'

efina uma feir

Avaliao

e Gesto do DesemPenho

,./ta r t
..

s rL

,: \JIJUL

Empresa "MaisAlem!"

o sistema de avaliao do desernpenho

..MaisAleml,,, uma associao de desenvotvimento local, tem 15 anos de existnca e 50 cola.

e incerteza, onde a maior parte dos

ndeinio
boradores. Depois de um perodo de alguma
termo c0m
direco resoveu assinar contrat0s Sem
colaboradores estavam a'recibOs verdes,', a
''regras do
as
claras
que importava tornar
t0d0s os colaboradores. Neste processo verifcaram

iogo..'nomeadamentsnogueprogressosalaraleaumen0deresponsabilidadeconcerne.
Parata|decdiramavanarparaaimplementaodeumsistemadeAvaliaodeDesempenho
lndividual($ADl}'Porem,numrasg0deambio,adirecodecidiuqueesteprocessono'cul:

e
de grelhas de avaliao a preencher anualmene
minaria somene na elaborao de meia dzia
,muito bom|' Queriam mais. Queriam, nomeadarnente, definir ob]ec,
onde toda a gente ivesse
..MaisAtem!,, e avaliar 0 desempenh0 da sua organizao, e querim anda
tvos anuais para a
ndividuais dos coaboradores c0m esses
prom0ver urn alinhamento estrtgco dos obiectivos
ob

jectivos o rganizacinnais

Tomada

consutores lndependentes {ECl}

a decis0, a direco contratou uma Equipa de

encomendou-lhe o seguinte caderno de encargos:

'1

.A

definio de objectivos anuais para a organizao

2. A metodologia de avaliao desses oblectivos

3. Um EADI:
a. Com a Metodologia:

i. 0s critros de avaliao

ii. 0s avaliadores
iii. 0s momsntos de avaliao
iv, 0s instumentos e tcnicas de avaliao

b, Com as consequncas do SADI

da ECI'
Suponha que faz parte da equipa de consultores
2'
ponto
1- Discuta as implicaes do ponto 1 e do

2.Eseolhaumaunasuaescolhaerespondaa0p0nt03docadernodeencag0s,
Pisias:

ormas de os medir'
Deina ndicadores para cada objectivo e

-Decomponha,deacordocomafunoesco|hida,osobjectvosglobaisemobiectivosindividuas,
individuais'
- Deina uma forma de medio dos objectivos

LIDEL EDIES

TECNICAS 135

ij.i,i;i:l::,
,tLij.tt:,;:

.3t:tiiai.:tj't1l

5.10. A Avaliao de Desempenho ace

Gesto de Recursos Humanos

Gerir as

boradc::
o o-=
colabc

por ser o motor de desenvolviA Avaliao de Desempenho, no raras Vezes, acaba

Humanos. sobretudo em
mento de todas as outras prticas de Gesto de Recursos
cgm aS outras prticas de
PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de relaes,

,:

Anlsg,i
Fncional

Diagncs:

.'.

fFFresa

Stlstetna,dg:',

"a@

'Feeompnsqs

:'

l0r coniraao0,

:Dsenvol.l','

, d Caffeira$,'

,.snvot-,','

Calado. A en:pr=

::

de:rrsiias '

:intenaeionalizai

Adminisrador

:gesq. de ".

desempenho i
Administrao q.

'0ompetneia

mpgneia$

11

,,

' ,,

Ge$to de',

Figura20-AGestodeRecursosHumanosFaceAvaliaodeDesempenho

0 sistema

ldenti;:a

-Jj;,IAUlJu,

Rcrutamento
:::s, Sescq0:1,.

do cola:

// i

''

carrei:.

e sentido'
G.R.H., intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte

Rcutmento'
e,Selecqo ;

'

0'Sr, Silva entr*g

de algumas prtica:
de avaliao de desempenho poder receber contributos

pi'ximos dois

ar

'ptieiro semesr

(inputs).
Gcloeam-se as

Recrutamento e seleco

a avaliao eectuada, aquando da seleco d:

avaliao;
colaborador, poder auxiliar na aferio dos critrios de
tem como bas=
Anlise e descrio de unes - a avaliao de desempenho
possvel encetar uma avalia:
uma anlise uncional, pois, teoricamente, no
pelo avaliado;
sem ter em considerao a caracterizao da uno ocupada
pelo colaborador pode traze"
Gesto de competncias a ormao recebida

informao importante para o processo de avaliao;

cde carreiras - deinido um plano de carreiras, a avaliao

Oesenvlvimento

progresso proissiona
desempertho pode constituir um passo no sentido da

poder dar contributos a vric'

Por sua vez, 0 sistema de avaliao de desempenho
nveis (oufPus):

136

@ LTDEL

p0rque,

EDIES rcNlcAS

' r2;.Depsis de lt

:l'.

.,,ergunta e r

Pistas:

:Criar instrurn:

uernrr 0

uetnrr a penc.

avaf

'Egtimar cs ten
Perguntas para

Ouais so as

':0ue prmios :

-'Qual a marg

ore-

se
pela empresa
serve para validar os mtodos de seleco usados
inerior ao esperaO:
recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como
de ser melhoraoa:
pOde pensar-se que as metodologias utilizadas carecem

(Recrutamento e Seleco);

',1r.0 que que

,,, gompencias'

*:0
,,

objectivos

radores ao in

objectivos Por

I Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que est colocado, em funo da avaliao que foi efectuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou no os

I
I

colaboradores (Sistema de Recompensas);

ldentificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de planos de

carreira e de sucesses (Desenvolvimento de Carreiras),
Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do desempenho
do colaborador (Gesto de Competncias),

/
.t..
tr I 1) I I )J

/ .l,l

,-JJ )s-)i.tJUt
Empresa "Calados Silva e Sanlos, Lda."

o sistema de avaliao e geslo do desempenho

Foi contratado, em Dezembro, como Director de Recursos Humanos de uma PME do sector do

calado. A empresa que 0 contratou, a "Calados Silva e Santos, Lda.", est a expaldir a sua

internaconaizao apostando na sua marca prpria Future!. Na primeira reunio com 0

Admnistrador o Sr. Antnio Silva, -lhe comunicado que um sistema de avaliao e gesto
desempenho j tinha sido esboado, e que nos prximos dois meses expectativa

do
da

Administrao que este esteja def initivamente implementado.

0 Sr. Silva ntrega-tne um dossier onde consam os objectivos estratgicos da empresa para 0s
prximos dois anos, bem como os objectivos individuais para todos os colaboradores para o
primeiro semestre do prximo ano.
Colocam-se as seguinles questes:

. 0 que que laz? 0 que que alla paa q ue o sislema esleia a f uncionar plenamente?
2. Depois de ler o dossier, solicila uma reunio com o Sr. Antnio Silva.0 que que lhe
1

Pistas:

Criar instrumentos de recolha dos dados

- Definir o avaliador
- Deinir a periodicidade da avaliao
- Estimar 0s tempos e os custos associados

avaliao

Perguntas para o Sr. Silva:

- Quais so as consequncias da Avaiao de Desempenho?

- Que prmios esto previstos?
- Qual a margem de manobra para negociar mecanismos individuais

de desenvolvimento de

competncias?

0s objectivos para o prmeiro semesre devem ser ajustados e negociados com os coaboradores ao incio do exercc:0, a

fin

de garantir o conhecimento e a concordncia prvia dos

objectivos p0r parte dos avaliados.

LIDEL EDrs

rcrurcns 137