Telecos e Innovacin

Juan Manuel Vzquez Burgos

Ingeniero de Telecomunicacin
Tcnico Superior Examinador
OEPM

lvaro Gutirrez de Mesa V.

Ingeniero de Telecomunicacin
Consultor de empresas
Profesor Escuela Europea de Direccin y Empresa

Reglas de oro
para innovar
eficazmente en
las organizaciones
En 1989 el Profesor Peter Drucker publicaba en su
libro Managing for the future diez reglas de oro con
las que ilustraba por qu algunas organizaciones obtenan altsimas rentabilidades sobre cada dlar invertido en I+D+i, frente a la poca o nula rentabilidad de
otras.
En el presente artculo los autores proponen una
actualizacin de esas claves para la innovacin eficaz
en el marco econmico y tecnolgico actual.

Introduccin
Recientemente, The Wall Street Journal se haca eco
bajo el titular Nokia Outspent Apple Nine Times on
R&D de que la compaa finlandesa Nokia haba realizado una inversin en I+D+i muchsimo mayor que su
rival americana Apple (ms de ocho veces). Sin embargo, esa sobreinversin en I+D+i de Nokia frente a Apple
no se tradujo en un mayor rentabilidad o mejora de su
posicin competitiva, cuestionando la idea de una relacin causa-efecto entre ambas.
Innovar implica alterar de forma significativa la forma
que tiene de hacer las cosas (sus procesos) una empre-

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sa o el mismo modelo de negocio, anticipando el futuro, para diferenciarse y distanciarse de sus competidores, asumiendo que la mera repeticin de una actividad
bien hecha ya no garantiza el xito empresarial; hacer
siempre lo mismo es sinnimo de fracaso.
Hacemos a continuacin una revisin de las diez claves
para realizar una innovacin eficaz (esto es, rentable y
competitiva), relacionndolas con nuevos conceptos y
tendencias empresariales:

1. Todo nuevo producto, proceso o

servicio de una compaa se debe
considerar internamente obsoleto el
mismo da que se empieza a
comercializar y a obtener ingresos
con los que cubrir sus gastos en
I+D+i
Cuando hablamos de innovacin, el tiempo se revela
como uno de los factores estratgicos clave, de manera
que, a efectos tcnicos y estratgicos, una compaa
debe considerar que es tan importante reducir el time to
market de sus resultados, como ser los primeros en considerarlos internamente obsoletos, y pensar en trminos
de su mejora, evolucin o nueva innovacin.

2. La nica manera de evitar que un

tercero deje obsoleto tu producto,
proceso o servicio es que seas t
mismo quien lo transforme en
obsoleto
Con una estrategia innovadora ofensiva, la empresa se
anticipa constantemente al mercado, identificando nuevas oportunidades, y traducindolas rpidamente en
nuevos productos o servicios comerciales.
La estrategia anterior es propia de compaas pioneras
que aspiran a ser referencia en sus respectivos mercados
y, aunque no exenta de riesgos, es fuente de ventajas
competitivas y mejora la imagen de marca as como
refuerza la lealtad de los clientes.

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Foto cortesa de Telefnica

3. El driver de la innovacin en la
empresa ha de ser la obtencin de
resultados en el mercado
La innovacin es un proceso formado por etapas tcnicas,
industriales y comerciales, enfocado al lanzamiento
comercial de un nuevo producto o servicio o a la aplicacin comercial de un nuevo proceso tcnico. Incluye, por
tanto, no slo la invencin, sino tambin su explotacin
tcnica y comercial. Y para ser eficaz, ha de estar orientado al mercado y a objetivos evaluables, generando resultados transferibles a la empresa o comercializables.

4. En los proyectos de innovacin, las

ciencias son meras herramientas de
trabajo y el papel del director de
proyecto va ms all, convirtindose
en su lder y pieza clave para
cohesionar el equipo multidisciplinar y
optimizar el proyecto resultante
El director de un proyecto de innovacin debe ser capaz
de definir objetivos, planificar, determinar el precio inicial objetivo y fijar el presupuesto (costes) as como dirigir la ejecucin del proyecto y realizar su seguimiento,
estableciendo controles suficientes y promoviendo un
sistema gil de comunicacin entre sus integrantes.

Su papel tiene, pues, mucho ms de lder, comunicador

y gestor eficaz, que de genio. Con una visin global y
muy horizontal de la empresa, ha de motivar e ilusionar
a un equipo multidisciplinar. Por ello, ha de disponer no
solamente de herramientas tcnicas y de gestin de proyectos, sino tambin emocionales y sociales, para gestionar personas y resolver los conflictos que se presenten.
El Profesor Peter Drucker ilustra esta regla con las misiones Apolo. En concreto, con el caso de James E. Webb,
abogado de formacin que lider con xito la NASA
durante la administracin Kennedy, coordinando ms de
doce disciplinas tcnicas y cientficas.

5. Los esfuerzos de innovacin en las

organizaciones han de estar dirigidos a
la mejora del portfolio actual, la
evolucin y la innovacin ms radical
Con la pura mejora, las organizaciones tratan de optimizar su estatus en trminos de costes, calidad o satisfaccin del cliente. Sin embargo, para el Profesor Peter
Drucker, todo resultado exitoso es un peldao ms hacia
el siguiente, denominando evolucin dirigida a su utilizacin eficaz para comercializar otros posteriores ms
novedosos.
Sostiene tambin que, a los dos esfuerzos anteriores de
mejora y evolucin (dirigida), hay que sumar un tercero
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cuestiones como los objetivos concretos o su viabilidad

tcnico-econmica,
Los objetivos varan de un proyecto a otro, pero es recomendable que concreten aspectos relativos a las tecnologas involucradas en su desarrollo y que cuantifiquen magnitudes como el time to market y el precio de referencia.
Un buen ejemplo es el proyecto que acomete en la
actualidad Mozilla junto a operadores como Telefnica
para lanzar un smartphone de bajo coste (menos de 100
$ en el punto de venta), con un nuevo sistema operativo
mvil abierto.
El hecho de fijar a priori objetivos ambiciosos es uno de
los factores que explica a posteriori el xito de un determinado proyecto frente a otros.

Foto cortesa de Telefnica

de innovacin ms radical y disruptiva, que aproveche

oportunidades derivadas de cambios ms profundos
(sociales o econmicos) o de nuevos conocimientos (por
ejemplo, cientficos o tecnolgicos), como va para inducir cambios importantes en los hbitos del consumidor,
marcando un antes y un despus.
Las empresas que innovan con xito equilibran su cartera de innovacin con proyectos de los tres tipos anteriores (incremental, evolucin y radical) a corto, medio o
largo plazo, porque con ello equilibran tambin su riesgo, mucho mayor en proyectos de innovacin radical,
que en los de evolucin o mejora incremental.
As, la compaa Apple que ha tenido en 2012 proyectos
de innovacin radical (sobre nuevos productos y servicios que revolucionarn a medio plazo la televisin por
internet), dirigida (iPad mini) e incremental (versin (5) de
su iPhone).

6. A la hora de abordar proyectos de

innovacin, las organizaciones han de
apuntar muy alto y ser ambiciosas al
fijar sus metas y objetivos
La no existencia de unos objetivos iniciales claros en el
proyecto de innovacin aumenta el riesgo de no conseguir ningn resultado til. Su fase de definicin es por
tanto clave para el xito y en ella se han de determinar

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7. Aunque los resultados de la innovacin

continua en una organizacin se
puedan obtener a muy corto plazo, sus
consecuencias ms importantes se
sitan siempre en el largo plazo,
desarrollando ventajas competitivas
sostenibles que compensen los
esfuerzos realizados
Y al revs. Aunque los resultados esperados de un proyecto de I+D+i pudieran ser a largo plazo, se deben equilibrar con otros ms a corto, aplicando algn resultado
parcial del proyecto para mejora del portfolio existente
(tcnica de anlisis retrospectivo).
En general, las organizaciones de xito concilian el corto
y largo plazo (dilema del innovador de Christensen) desarrollando simultneamente procesos de explotacin y
de exploracin, porque explotar (visin a corto plazo) es
una condicin necesaria pero en muchas ocasiones insuficiente para lograr el xito. En paralelo, hay tambin que
explorar el futuro (visin a largo plazo). Un equilibrio
entre ambas actitudes es importante, sobre todo si de la
exploracin se desprenden innovaciones que mejoren la
explotacin.

8. La funcin del I+D+i en un proyecto

puede ser especfica de un
departamento concreto, pero ste debe
integrarse y coordinarse correctamente
con el resto de la organizacin y con su
entorno, bajo un modelo de innovacin
abierto

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Es un error pensar que la creatividad requiere aislamiento. Todo lo contrario: los equipos multidisciplinares multiplican por dos o por tres los resultados individuales. Los
compartimentos (departamentos) estancos suelen ser
barreras para la innovacin y fuente de enfrentamientos
internos.

10. Los resultados del I+D+i deben

medirse peridicamente en la
organizacin

El hecho de que la actividad de innovacin haya de estar

sujeta a un control peridico de su evolucin y resultados admite pocas dudas. Indicadores como el nmero
Tan importante como innovar es crear una cultura innode proyectos por rea de negocio, los recursos asignados
vadora y desarrollar una gran capacidad de escucha,
o el presupuesto comprometido en innovacin son
fomentando que todos los empleanecesarios pero claramente insufidos sean personas innovadoras,
cientes para medir la eficacia de la
que propongan nuevas ideas,
innovacin. Otros KPI complelibres de los viejos paradigmas
mentarios como la tasa anual de
La empresa debe
cuyos resultados estn ya desconintroduccin de nuevos productos
tados en el mercado.
y servicios, el time to market, el %
tambin aprovechar la
de facturacin que supone la innoEs muy conocido el ejemplo de
inteligencia que le
vacin sobre el total de las ventas,
Ruth Handler, antigua secretaria de
la mejora en trminos de cuota de
rodea, interactuando
Paramount Studios y quien, trabamercado o de ndices de satisfacjando en Mattel, propuso internacin (tanto de clientes, como de
con usuarios, clientes,
mente la exitosa idea de crear una
empleados), la generacin de otros
proveedores, otras
mueca con rasgos de adulta (la
ingresos procedentes de la transfeBarbie).
rencia de tecnologa (mediante
empresas e incluso con
licenciamiento o venta) o la aporY no slo eso. En el exterior de la
competidores, en lo que
tacin a la industria en trminos de
empresa existe un filn de talento.
normalizacin, permitirn evaluar
se denomina
Por ello, la empresa debe tambin
mejor la efectividad de la innovaaprovechar la inteligencia que le
cin y adaptarla a cada caso concoopetencia.
rodea, interactuando con usuarios,
creto.
clientes,
proveedores,
otras
empresas e incluso con competiCompaas como Google, miden
dores, en lo que se denomina coopetencia, conforme un
peridicamente los resultados de la innovacin y abormodelo abierto de innovacin (open innovation).
dan programas para alcanzar un determinado porcentaje
de la facturacin en nuevos productos y servicios a tres
aos vista.
9. Las organizaciones que innovan

eficazmente saben tambin

descatalogar a tiempo productos y
servicios de su portfolio, o abandonar
proyectos que no hayan producido
resultados interesantes ni en el corto,
ni en el largo plazo
Y es que tan importante como desarrollar nuevos productos o servicios es abandonar a tiempo o sustituir otros
poco competitivos o sin atractivo de mercado. Algo que
hacen las empresas innovadoras con xito cada cierto
tiempo.
Google, por ejemplo, elimin o sustituy la pasada primavera servicios como Google Mini, Google Talk Chatback, Google Video, iGoogle y Symbian Search App,
como parte de su operacin Spring Clean.

Conclusin
En definitiva, The Wall Street Journal no hizo ms que
constatar que no existe una correlacin real entre el gasto
en I+D+i y la eficacia de la innovacin, tal como ilustra
el caso de Apple.
Son otros, en suma, los factores que determinan la eficacia de la innovacin, como el tipo de innovacin acometida, el modelo que la soporta (ms o menos abierto),
la estrategia de innovacin (ofensiva o defensiva), el liderazgo que se ejerce, la existencia de una verdadera cultura de innovacin en la compaa, la correcta gestin
del ciclo de innovacin, objetivos ambiciosos de mercado en cada proyecto, descatalogar a tiempo productos y
servicios del portfolio o medir peridicamente los resultados de la innovacin (KPI).3

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