SECRETARIADO EJECUTIVO COMPUTARIZADO

CAPITULO I

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FUCIONES DE LA SECRETARIA

I.- LA SECRETARIA
Las empresas modernas han organizado grandes cambios en pro de su
participacion eficaz en los actuales escenarios economicos, que se caracterizan por
ser dinamicos, cambiantes, retadores, competitivos, en donde solamente pueden
actuar aquellas empresas que se han preparado de acuerdo a las exigencias del
presente.
La secretaria es probablemente el simbolo mas universal de la presencia de la mujer
en este mundo de los negocios. Aporta a esa esfera tradicionalmente masculina, el
calor, la intuicion y la elegenacia propia del sexo femenino, contribuyendo para
hacer de la empresa moderna una comunidad humanizada.
Se envolucra en ella misma, el derivar historia y participa muy cerca en el desarrollo
tecnologico, economico y cultural de la sociedad moderna.
Se seala que es frecuente que la secrtearia sea la primera imagen de la institucion
hacia los de afuera, tanto para los que acuden a ella, como tambien para los que
permanecen lejos.
La figura de la Secretaria sigue evolucionando, como sigue evoluciando la empresa;
y no sabemos especificar hasta que punto dicha evolucion se debe a ella. Cada dia
es mas trascendental dentro de la sociedad moderna el papel de la empresa y
parece que ser cada dia es mas importante una secretaria en la empresa. La vemos
como promotora, como animadora, como coordinadora, como ejecutiva, como
asistente cercana y activan las grandes decisiones.
Ser secretaria es una profesion

ms que un oficio, mucho ms que un simple

trampoln para acercarse a otro puesto, y muchisimo ms que un pasatiempo.

Es un cargo muy importante; no por nada los peridicos de todos los das y en todas
partes solicitan un buen nmero de secretarias altamente calificadas.
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Definitivamente en el presente las empresas deben contar con el insumo del recurso
humano bien definido afin de de dar paso a caractersticas bsicas que se requieren
para ser altamente operativas, adems de su tecnologa, finanzas, produccin, como
contar con una excelente capacitacin, desarrollo, integracin, productivdad,
pertenencia, cultura organizacional, compromiso, responsabilidad a fin de colaborar
con el logro de lo objetivos establecidos.
Justamente, dentro de ese equipo humano no se puede ignorar el rol que representa
la secretaria ejecutiva, colboradora, dinmica, a quien le debe prestar su apoyo, a fin
de dar paso a que las acciones, compromisos, funciones, responsabilidades de ste
se pueden realizar sin dificultades.
La misin de la secretaria moderna exige una preparacin tcnica y una experiencia
profesional amplia y concreta. La empresa es una agrupacin de personas, bienes y
capitales con un objetivo a cumplir que requiere unba dedicacin especifica por parte
de cuantos quedan encuadrados en las actuvidades de la misma.
Entre ellos, la secretaria ocupa un papel destacado, en cualquiera de los niveles en
que se situ.
Su funcin abarca desde el cargo de secretaria auxiliar de un departamento a la
secretaria general de la empresa, pasando por la secretaria particular del gerente o
de los jefes de departamento, secciones o servicios.
Si el marco de la secretaria particular a ser otra yo de quien dirige o preside una
entidad, el mbito de trabajo de la secretaria que intente ser y llamarse
colaboradora de empresa (en el amplio y polifactico ambiente de toda importante
industria, comercio, empresa o entidad activa), le presupone un profundo sentido de
responsabilidad y un acendro de claros conocimientos, experiencias, practicas,
iniciativa personales y cualidades profesionales basadas en el hecho positivo de que
ella nunca este contenta de todo cuanto hace hasta que todos estn satisfechos de
todas y cada una de sus actividades.

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Cuando ms se amplia el mbito de actuacin, tanto mayor y mejor deber ser la

capacitacin de la secretaria dentro del ritmo actual de las actividades
administrativas y comerciales.
Tanto asi las actividades secretariales se engranan a toda la movilidad de una
empresa importante como si se concentran en una especifica funcin dentro de un
despacho, debe tenerse muy en cuenta que su labor annima, leal y abnegada es y
ser siempre un valioso baluarte para el mutuo prestigio profesional. En cambio si se
interesan por la marcha de la empresa en su conjunto, podrn un da ofrecer
sugerencias validas que se despierten la atencin de sus superiores y el deseo por
parte de estos de llamarlas a ocupar puestos adecuados a su capacitacin.

1.1.

Mision de la Secretaria
Brindar a su jefe un apoyo incondicional acon las tareas establecidas, adems
de acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir dentro de la empresa.

1.2.

Perfil de la Secretaria
Debe ser una persona en la que se tenga plena confianza, y que cumpla con
las siguientes caracteristicas:

Buena presencia.

Persona de buen trato, amable y seria

Excelente redaccin y ortografa.

Facilidad de expresin verbal y escrita.

Persona proactiva y organizada.

Facilidad para interactuar en grupos.

Brindar apoyo a todos los departamentos

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Dominio de Microsoft Office e internet.

Desempearse eficientemente en su rea.

Aptitudes para la organizacin.

Buenas relaciones interpersonales.

Dinmica entusiasta.

Habilidades para el planeamiento, motivacin, liderazgo y toma de

decisiones.

Capacidad de trabajar en equipo y bajo presin.

II.- FUNCIONES DE LA SECRETARIA

Ser puntual en todas sus actividades de funciones.

Reclutar las solicitudes se servicios por parte del departamento de

servicio al cliente.

Hacer una evaluacin peridica de los proveedores para verificar el

cumplimiento y servicios de stos.

Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento

correspondiente, para que todos estemos informados y desarrollar
bien el trabajo asignado.

Mantener discrecin sobre todo lo que respecta a la empresa.

Evitar hacer comentarios innecesarios sobre cualquier funcionario o

departamentos dentros de la empresa.

Hacer y recibir llamadas telefonicas para tener informado a los jefes de

los compromisos y demas asuntos.

Obedecer y realizar las intrucciones que te sean asignadas pr t jefe.

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CAPITULO II

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TOMA DE DECISIONES EN LA FUNCION SECRETARIAL

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ellas.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuacin seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacinUna decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma
de decisiones slo en un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez
y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos.

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II.- TIPOS DE DECISIONES

2.1.- Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.

2.2.- Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.

OTROS TIPOS DE DECISIONES:

Toma de decisiones cotidianas.- Son las que se toman todos los

das (No realizan un proceso largo)

Toma de decisiones espordicas.- Implica un proceso de anlisis

para la toma de decisiones.

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III.- INGREDIENTES DE LA DECISIN:

El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

3.1.- Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin
no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.

3.2.- Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

3.3.-Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

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3.4.- Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un
camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

3.5.- Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.

IV.- RACIONALIDAD
Anlisis que requiere de una meta y comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
A que nos referimos cuando hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
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confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.

HEBERT SIMN, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora
de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.

V.- CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

5.1.- Certidumbre.
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre,
la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus
resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin
tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma
de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin
sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de
un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad
estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple.
Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados
esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

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5.2.- Riesgo.
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas
y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados.

El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupen

algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena
informacin, definicin y el carcter inusual y ambiguo.

5.3.- Incertidumbre.
La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso
para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores
de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y
de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las
organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos
mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se
requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando
las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin
antes de comprometer recursos a ciertos proyectos.

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VI.- PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones no es solo escoger entre varias alternativas, si no que la
toma de decisiones es un proceso completo y no slo el acto de escoger una
entre varias alternativas.
Es proceso de toma de decisiones es un conjunto de seis pasos que comienzan
con la identificacin del problema y de los criterios de decisiones, y la asignacin
de ponderaciones para esos criterios; procede despus a desarrollar, analizar y
seleccionar una alternativa capaz de resolver el problema.

6.1.- Identificacin del Problema:

El proceso de toma de decisiones comienza la presencia de un problema o,
ms precisamente una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente
y el que se desea alcanzar. Qu es lo que no est funcionando? Qu se
puede hacer? Funcionar de esta forma? momento

6.2.- Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma.

6.3.- Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

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6.4.- Desarrollar todas las alternativas:

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.

6.5.- Evaluar las alternativas:

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.6.- Seleccionar la mejor alternativa:

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de
una forma totalmente racional:

Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no

deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo
que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a
las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene

que conocer las posibles consecuencias de su determinacin.

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As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.

Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar

valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.

VII.- FACTORES PERSONALES CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La escala de valores

Voluntad para la ejecucin de la alternativa

Pensamiento creativo; la imaginacin, inventativa, ayudan en el desarrollo y

elecciones del proceso de toma de decisiones

Responsabilidad en las consecuencias; es responder por nuestras acciones

sean positivas o negativas.

Ser persistentes; ms aun con la decisin tomada, no se har cambios.

Vencer la DACIDOFOVIA; dejar que las cosas continen como estn: no se

cree, no se progresa, hoy xitos.

Fomentar la cooperacin, todos deben participar en el desarrollo de la

decisin

La tica; anlisis lo bueno y lo malo en los medios y en fin de la toma de

decisiones. Si el proceso hay algo de malo, es una decisin al margen de la
tica.

VIII.- ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

8.1.- Identificacin y diagnostico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez

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que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto

podremos desarrollar las medidas correctivas.

8.2.- Generacin de soluciones alternativas:

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

8.3.- Evaluacin de las alternativas:

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes
deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.
Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible
predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con
base en el desarrollo de los acontecimientos.

8.4.- Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible.

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Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente

aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

8.5.- Implementacin de la decisin:

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas.

Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s,

las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.

8.6.- Evaluacin de la decisin:

"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa.
Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que:

Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o

pensamiento.

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Nos

puede indicar que la decisin fue equivocada,

para lo cual

debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto

ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente,

sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer

intento.

IX.- CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Estas cuatro conforman los requisitos fundamentales:

9.1.- Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de
la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de
la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin
futura.

9.2.- Buen juicio:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio
se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el
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manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese

juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

9.3.- Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino ms corto y efectivo al problema.

9.4.- Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos

investigacin

de

operaciones,

como

pueden

ser:

la

programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas

herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

X.- CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES

SON:
10.1.- Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectaran el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,
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puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

10.2.- Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a
un nivel bajo.

10.3.- Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un
nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

10.4.- Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos
de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.

10.5.- Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcionales una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.
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CONCLUSIONES

Al concluir este informe, he podido darme cuenta de la gran importancia de tomar

decisiones dentro de la funcin secretarial.

Tambin debo reconocer que para tomar una decisin primero tenemos que
analizar bien el caso y despus elegir la decisin que sea positiva para todos y
no pueda perjudicar a nadie.

Por ltimo este tema es de gran importancia porque en el momento en que nos
encontremos laborando en una empresa, vamos a tener en algn momento tomar
una decisin cuando nuestro jefe se encuentre fuera de la empresa.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la secretaria siempre cuando tenga que tomar una decisin

tiene que analizar bien el problema para as poder tomar la decisin correcta.

Es importante que la secretaria siempre deba estar atenta a cualquier

inconveniente que ocurra dentro de su oficina y as tomar una buena decisin
con la mayor responsabilidad posible.

Para que la secretaria tome una decisin positiva dentro de la oficina, siempre
tendr que tener en cuenta los pasos que se debe seguir para obtener la decisin
correcta y as no poder perjudicar a nadie.

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