Gestion des Ressources Humaines

MSG II
2002-2003
Mme Neveu

LE RECRUTEMENT

Amiach Benjamin
Guiot-Bourg Bastien
Lauret Marie-Sarah

INTRODUCTION
Le recrutement est un processus essentiel dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Elle est dailleurs la pratique la plus sujette dbats. Elle est en effet lourde dimplications
pour les individus : cest ce moment que lindividu va tre cart ou retenu pour voluer au
sein de lentreprise. Le recrutement est aussi le moment o lentreprise souvre lextrieur,
elle devient socialement visible. De plus, en analysant les mthodes de recrutement, on se
rend compte souvent que la situation conomique et sociale dun pays sy reflte.
Nous allons essayer de comprendre au long de cette tude comment la fonction recrutement
est viable alors que dans ses outils et dans lessence mme de cette fonction, il existe des
incertitudes. En effet, lors du processus de recrutement, le recruteur va devoir faire face un
paradoxe : russir son recrutement grce un processus et des outils dont les performances
et la fiabilit ne sont pas toujours reconnues.
Dans un premier temps nous prsenterons la fonction recrutement, cest--dire sa place au
sein de la fonction ressources humaines, et son processus de fonctionnement ; puis dans un
second temps nous dvelopperons les diffrents outils de recrutement pour enfin dterminer
les limites ventuelles de ces outils de recrutement.

1. PRESENTATION DE LA FONCTION RECRUTEMENT

1. La fonction recrutement au sein de la Gestion des Ressources Humaines
On peut dfinir le recrutement par un processus par lequel un individu devient membre
dun groupe et accde une communaut de travail. Toutefois, dans une entreprise, la
fonction recrutement ne se limite pas cette simple dfinition. La fonction recrutement a une
grande importance au sein des organisations de part les nombreuses missions de cette dernire
et les diffrents liens avec les autres fonctions de la Gestion des Ressources Humaines (GRH).
1. Principales missions du recrutement
Lun des principaux objectifs du recrutement est de fournir lentreprise le plus grand
nombre possible de candidats qualifis, parmi lesquels celui-ci fera son choix. Le
recrutement va donc dterminer le succs des programmes dembauche au sein dune
organisation.
Le recrutement a galement des objectifs spcifiques, parmi lesquels on peut citer la
dtermination des besoins actuels et futurs de lentreprise en matire de recrutement
grce une collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et
les personnes charges de lanalyse des postes. Cette mission tmoigne des liens existants
avec les autres fonctions de la GRH, liens qui seront voqus plus longuement plus loin.
Le recrutement se doit aussi dassurer le succs du processus de slection en rduisant le
nombre de candidats sous qualifis ou sur qualifis. La fonction a donc aussi pour objectif
daugmenter la rserve de candidats pour les postes pourvoir en minimisant autant que
possible les cots engager pour lentreprise.
Pour rsumer, on peut dire que la fonction recrutement a pour mission daugmenter
lefficacit organisationnelle court terme et long terme de lentreprise en trouvant les
meilleurs candidats possibles pour les postes pourvoir. Mais cette mission nest ralisable
que grce un lien troit avec les autres fonctions de la GRH.
2. Les liens avec les autres fonctions de GRH
Du fait de ltendue du rle de la fonction recrutement, et de son caractre primordial, les
personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec dautres services des Ressources
Humaines.
Le recrutement et la planification stratgique des Ressources Humaines :
Le recrutement est troitement li cette fonction. La planification soccupe entre autres de
dterminer lensemble des objectifs organisationnels, de prciser quels sont les besoins de
lentreprise en terme demploi. Le lien rside dans le fait que les programmes de recrutement
sont labors en troite collaboration avec les activits de planification afin de dterminer
quand et combien de personnes il faut recruter.

 Le recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs :

Cette fonction est charge dlaborer les prvisions de dparts des salaris qui pourraient
intervenir sur une priode de 5 10 ans. Cette gestion prvisionnelle va travailler avec le
service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes de recrutement qui
devront tre envisags plus ou moins long terme.
Le recrutement et la formation :
La formation est souvent une tape essentielle qui suit le recrutement. Elle reprsente
lensemble des activits dapprentissage visant permettre aux salaris damliorer leurs
connaissances, leurs habilets et leurs attitudes pour augmenter leur capacit accomplir les
tches qui leur sont demandes.
Le recrutement et la gestion des carrires :
Une politique de recrutement cohrente contribue efficacement la planification des carrires
des candidats qui seront embauchs.
La fonction recrutement a donc une influence sur lensemble des autres fonctions de la GRH.
Mais en quoi consiste le recrutement ? Quel est le processus suivre ?

2. Le processus de recrutement
Nous adoptons ici une reprsentation classique du processus de recrutement, que nous
complterons brivement par dautres courants, comme lcole des conventions. On distingue
alors huit tapes dans le processus classique de recrutement :
Dfinition de poste
Dfinition de profil
Identification des sources de recrutement
Mise en place des moyens de recrutement
Campagne de recrutement
Slection
Dcision dembauche
Intgration

1. La dfinition du poste
En gnral, il sagit ici de dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au contenu
de lemploi pour lequel elle recrute. Mais cette phase peut tre galement largie. En effet, le
succs du recrutement peut trs bien dpendre non pas des seules comptences techniques du
futur titulaire, mais aussi de sa capacit sintgrer dans une culture organisationnelle,
comprendre le langage et les priorits de son quipe, respecter les autres dpartements De
mme, lindividu peut aussi tre recrut pour les perspectives davenir et dvolution au
sein de lentreprise, position retenue par des multinationales comme Schlumberger.
2. Le profil du poste et du candidat
Il sagit de tirer de la dfinition du poste, dune part, lensemble des qualits ncessaires pour
occuper ce poste, et dautre part, le profil du candidat idal.
3. Lidentification des sources de recrutement
Il faut ensuite dterminer quelles vont tre les sources les plus efficaces. On opre alors deux
grandes distinctions en ce qui concernent les marchs potentiels :
a] Le march interne
Les principales sources internes de recrutement sont la promotion, la mutation, la rotation des
postes, et le rembauchage. Le recrutement interne offre de nombreux avantages pour les
entreprises. Tout dabord lindividu concern par la procdure de recrutement est dj connu
tout comme ses performances prcdentes. Dautre part, lorsquil est dj dans lentreprise, il
est en gnral parfaitement intgr celle-ci et connat son fonctionnement. Par contre, ce
mode de recrutement est synonyme de conflits entre les salaris.
b] Le march externe
Le recours la prospection externe peut trouver son explication plusieurs niveaux :
- Pas de personne correspondant au poste dans lentreprise
- Moyens de communications internes insuffisants
- Enrichissement du capital humain
- Confrontation entre candidature en interne et en externe
La mthode de recrutement utilise sur le march externe est diffrente selon que le candidat
recherch a un profil plus ou moins rare sur le march de lemploi :
- Chasseurs de ttes : Le recours a ce type de cabinets a pour intrt de trouver plus
facilement les candidats les plus adapts un poste ncessitant des comptences trs
spcifiques.
- Cabinet de recrutement : Il est souvent utilis de peur de se tromper dans le choix du
candidat, ou en cas de manque de disponibilit des personnes charges du recrutement.
- Modes directs de recrutement : Lentreprise peut en effet oprer le processus de
recrutement externe elle-mme. Elle suscite alors des candidatures par des annonces
quelle aura adress des organismes spcifiques (ANPE, APEC), des journaux, des
universits

4. Lidentification des moyens de recrutement

Il sagit de dfinir ici loprateur central en charge du recrutement. Cet une dcision qui se
prend en fonction du poste pour lequel on recrute, du secteur dactivit, des moyens dont on
dispose Il est important de prendre en compte tous ces facteurs pour choisir loprateur le
plus apte au jugement pour le poste pourvoir.
5. La campagne de recrutement
La premire question se poser est de se demander si la cible atteindre a accs aux supports
utiliss. Cette phase de communication doit tre mise en place de faon cohrente, afin
doptimiser le processus de slection des candidats.
6. La slection
Elle est fonde sur une srie de filtrage successifs utilisant des techniques que nous
dvelopperons dans la seconde partie. On retient lissu de cette slection trois ou quatre
candidats, entre lesquels la dcision finale sera prise.
7. La dcision
Cest le moment o les responsables du processus de recrutement choisissent parmi les
derniers candidat retenus celui embauch. Ce choix est trs subjectif.
8. Lintgration
Une fois le candidat recrut, il reste encore lintgrer au sein de lorganisation. Pour
laider lentreprise a sa disposition de nombreux moyens : livret ou vido daccueil, stage
dintgration, tutorat ; rotation dans divers services
Le processus prsent reflte la complexit et la rigueur du recrutement. Si cette rigueur est
ncessaire tout bon recrutement, et a fortiori loptimisation du capital humain, elle perd de
sa pertinence si lon ne prend pas en compte dautres facteurs mis en exergue par dautres
courants de penses.

3. Les limites de lapproche classique

1. Les apports de lcole des conventions
Lcole des conventions part du postulat quil nexiste pas un jugement rationnel et
objectif. De l, on peut comprendre que la pluralit des formes de jugement, mme en
utilisant le processus prsent prcdemment, peut conduire des choix diffrents. Cela ne
constitue en aucun cas un dysfonctionnement du processus, mais est au contraire invitable et

normale : chacun des jugements est aussi lgitime que lautre selon la nature de lchange
existant entre le recruteur, lemployeur et le candidat.
2. Linfluence du contexte conomique
Quelque soit les volutions venir, les annes 90 ont permis de prendre conscience que les
processus de recrutement concrets existant au niveau de lentreprise ne peuvent se
comprendre sans une analyse au niveau macro-social. Leffritement du statut privilgi des
cadres au milieu des annes 90, a par exemple boulevers les pratiques de recrutement des
cadres de faon importante.
3. Lapport des modles administratif et politique de la dcision
Le modle administratif de la dcision se fonde sur une rationalit limite qui rend la
dcision optimale impossible : il nexiste pas de candidat idal, cest souvent celui qui sen
rapproche le plus qui est choisi.
Le modle politique de la dcision rappelle quil est aussi important de recruter quelquun qui
a de grandes chances de devenir un allier, ou du moins qui ne deviendra pas un ennemi ou un
concurrent potentiel.
On voit bien que le recrutement, par les liens qui le lient aux autres fonctions de la GRH a une
place essentielle au sein de celle-ci. Cependant il nexiste aucun processus scientifiquement
reconnu comme tant le plus performant. Le recruteur va rencontrer le mme problme lors
du choix des outils de slection des candidats. En effet, les mthodes les plus utilises sont
loin dtre les plus objectives et les plus rigoureuses.

2. LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

1.

Les entretiens
1. Lentretien individuel de recrutement

Lentretien est la mthode de recrutement par excellence. Cette technique quasisystmatique (utilise 99% par les entreprises) remplit plusieurs missions.
Tout dabord, il sagit de permettre au candidat de sexprimer afin quil donne le maximum
dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion
pour le candidat de dfendre son point de vue ou ses opinions et prsenter ses expriences
avec des arguments convaincants. Lentretien a donc pour but dvaluer la personnalit du
candidat. Ensuite, lentretien a galement pour but dinformer le candidat sur lentreprise, le
poste pourvoir et ses caractristiques.
La particularit de lentretien individuel, en comparaison avec les autres mthodes
dvaluation, est de mettre en contact direct le demandeur demploi et le dcideur, qui
pourront ainsi changer des informations.
2. Lentretien collectif de recrutement
Lobjectif nest plus dvaluer, travers un jeu de rponses des questions personnelles, les
aptitudes individuelles dun candidat, mais de juger son comportement au sein dune
collectivit, et bien sr, de dtecter les personnalits qui se dgagent. Le plus souvent, le
recruteur pose au groupe un problme appelant plusieurs solutions, la difficult tant que les
membres du groupe sentendent sur une solution collective.
Par exemple chez Air France les recruteurs avaient demand aux divers postulants au poste
dhtesse de lair ou de steward de rsoudre un problme collectivement. Lensemble des
comportements fut observ : leur sourire, leur manire de sexprimer
Un des candidats qui semblait trs effac aux yeux des recruteurs a quand mme t engag
car il tait venu en aide son ventuelle future collaboratrice qui ne parvenait pas
stabiliser un tableau o elle souhaitait rpertorier les rponses proposes par le groupe. La
spontanit et lassistance, critres dterminants de lemploi de steward, ont t apprcies
par les recruteurs.
La solution du problme sera bien sr examine, mais le recruteur, avec le plus souvent
lassistance dune personne extrieur lentreprise, observera surtout les comportements, les
expressions, les prises de parole, la conviction, lcoute des autres, lesprit dquipe, la
souplesse, le sens de lorganisation etc
Linterprtation repose sur lidentification de 2 catgories de comportement :
- Comportement centrs sur la tche (apporter des solutions, faire des propositions)
- Comportements centrs sur le groupe (couter les autres, reformuler aux autres ce que lon
a dit, veillera ce que chacun sexprime).
Les entretiens passs individuellement ou collectivement sont gnralement semi-directifs, ce
qui suppose que le questionnement du recruteur respecte une grille type de questions dont la

formulation reste large pour permettre des rponses argumentes et libres. Il sagit de
conduire les propos du candidat sur des points qui intressent plus particulirement le
recruteur en fonction des exigences du poste pourvoir.

2.

La graphologie

Lanalyse graphologique est, en France le deuxime outil de slection du personnel, avant

les tests daptitudes ou de personnalit et aprs lentretien. Environ 80 90% des entreprises
y ont recours ponctuellement ou systmatiquement lors dun processus de recrutement.
A lorigine, le terme graphologie se dfinissait comme la connaissance de lcriture .
Dans le contexte des techniques de slection du personnel, on entend aujourdhui la
graphologie comme une mthode permettant, travers lcriture, de dfinir le caractre et
les aptitudes dun individu.
Les graphologues ont cherch raliser une classification des critures laide de critres
descriptifs. Des travaux ont rpertori 176 espces dcritures, classes en 7 genres. On trouve
parmi eux des caractres tels que la grosseur, la grandeur, linclinaison droite ou gauche,
lintervalle entre les caractres, la pression donnes au stylo sur la feuille et biens dautres
encore. Ces indices, une fois dchiffrs, servent brosser un portrait dtaill dun candidat.
Lanalyse graphologique rvle la capacit intellectuelle (vivacit desprit, logique, analyse,
jugement), les ractions affectives (volont, motivit), le rythme dactivit (dynamisme,
initiative), laptitude la direction (indpendance desprit, autorit) et les qualits morales
(intgrit, franchise, discrtion).
Paralllement ces critres de jugement quantitatifs et objectifs, dautres critres plus
subjectifs ont t dvelopps par des graphologues, comme par exemple lharmonie, la
lgret ou la vulgarit dune criture. Toutefois ces critres pour lesquels il nexiste aucun
grand principe de mesure sont prpondrants dans le jugement final dune criture. La
graphologie est, pour ces raisons sans doute, la technique de recrutement la plus conteste.
Ce qui est certain, cest la facilit et la rapidit dutilisation de la graphologie. Mme si les
procdures de recrutement se sont sophistiques ces dernires annes, limpratif des
entreprises est que la slection ne sternise ; et donc pour liminer des dizaines voire des
centaines de candidatures pour une mme offre demploi, une analyse graphologique peut
intervenir lors dune 1re ou 2nde slection.

3.

Les tests defficience

Les tests defficience concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice) pour une
tache donne. Ils donnent lieu des mesures prcises, et ont en gnral une bonne valeur
prdictive au niveau de lefficacit de lactivit considr. Ils comprennent 3 sous-familles de
tests : les tests de connaissance, les tests daptitudes et les tests dintelligence.

1. Les tests de connaissance et tests daptitudes

Les tests de connaissances mesurent les acquis dun candidat lors dun apprentissage
scolaire ou professionnel. Lvaluation de ces acquisitions concerne un ou plusieurs domaines
prcis (vocabulaire, mathmatiques, langues...) et, de ce fait, permet de dterminer ltendue
et la qualit de lapprentissage.
Les tests daptitudes nont pas pour objectif de mesurer les acquis dun individu mais de
prvoir sa capacit apprendre, de prdire le succs ou lchec dun apprentissage futur.
Les tests daptitude sappliquent le plus souvent dans le cadre de recrutements techniques
(vendeurs, informaticiens).
La confusion entre les tests de connaissance et les tests daptitudes est largement rpandue :
un test de vocabulaire sur le langage courant peut tre considr comme valuant une aptitude
alors quun test de vocabulaire juridique mesure un acquis scolaire ou professionnel.
2. Un exemple de tests daptitudes : le BV 16 (test daptitude verbale)
Ce test labor par R. Bonnardel en 1953, a pour objectif de mesurer la pense conceptuelle
en valuant limportance de la matrise de loutil verbale. Il est compos de 11 penses de
moralistes du XVIIme sicle. Chacune de ses penses est accompagne de 6 phrases.
Lecandidat doit choisir parmi ces phrases les deux dont le sens se rapproche le plus (ou
sloigne le moins) de la pense de rfrence. Le temps de passation est de 15 minutes.
Exemple :
POUR EXECUTER DE GRANDES CHOSES ? IL FAUT VIVRE COMME SI ON DEVAIT
JAMAIS MOURIR.
1/ La ralisation de grandes choses rclame des efforts surhumains
2/ Lapprhension de la mort limite lesprit dentreprise
3/ On oublie sa propre destine en travaillant de grandes choses
4/ Les grands hommes travaillent pour lternit
5/ Les grandes uvres survivent leur auteur
6/ Les grands ralisateurs ne doivent pas songer la fragilit de la vie humaine
3. Les tests dintelligence
Il est possible travers ces tests, danalyser le raisonnement intellectuel quutilise le candidat
pour rsoudre un problme qui lui est soumis. Les preuves qui sont proposs sont trs
diverses.
Les PM 38 (progressives matrices)
Ce test cre en 1938 par JC Raven, permet dapprcier lintelligence gnrale en valuant le
dveloppement intellectuel dun individu au regard de sa capacit dobservation et de la clart
de son raisonnement. Il prsente 5 sries de 12 problmes.
La 1re srie comporte des figures auxquelles il manque un morceau indiqu par un blanc. Ce
morceau doit tre retrouv parmi les 6 figures prsentes en bas de page.

10

La 2nde srie comporte des groupes de 5 figures auxquels il manque une 6me figure quil faut
retrouver parmi les 6 figures reprsentes en bas de page.
Les 3 dernires sries comportent des groupes de 8 figures auxquels il manque mla 9me figure.
Il faut la retrouver parmi 8 proposes en bas de page.
La dure du test est de 20 minutes.
Le MGM
Le MGM cre en 1957 par G. Pire, mesure linduction, composante majeure de lintelligence
humaine. Celle-ci suppose que lon prte attention plusieurs phnomnes, que lon dcouvre
le principe et la raison. Ce test est compos de 40 planches prsentant, chacune, plusieurs
cartes jouer dont une ou plusieurs sont retournes. Ces cartes dcouvrir se dduisent de
lorganisation des autres cartes sur la page. Il sagit de retrouver la couleur et le chiffre de la
carte. La dure du test est de 25 minutes.
Remarque :
Aucun test dintelligence ne peut prtendre tre indpendant des acquisitions culturelles. Les
tests dintelligence sont en faite des tests daptitudes regroups sous un nom diffrent car tout
test dintelligence mesure dautres aptitudes et les tests daptitudes mesure lintelligence, mais
il y a l une question de proportion . Les tests dintelligence cherchent, en effet, isoler le
fonctionnement intellectuel en ignorant le plus possible les autres aptitudes. Les tests
daptitudes visent, quand eux, isoler une ou plusieurs aptitudes en ngligeant autant que
possible le fonctionnement intellectuel.

4.

Les tests de personnalit

1. Principe des test de personnalit

Ces tests visent cerner la personnalit de lexamin. Les questionnaires ou inventaires de

temprament sont composs dune srie importante de questions fermes.
Pour prvoir le comportement futur dun individu, le questionnaire de personnalit cherche
donc valuer les traits constitutifs de sa personnalit au moyen de questions portant sur des
domaines divers tels que ses gots, ses habitudes, ses opinions, ses comportements passs
Mais ce postulat prdictif du questionnaire nest valables que sil est associ un autre
postulat : la stabilit de ces traits, et donc du comportement du sujet dans le temps et dans
lespace.
Ces tests permettent de mesurer le score de la personne interroge sur un ensemble de traits
de personnalit encore appels facteurs de personnalit . On peut penser quil est facile de
se monter sous un jour favorable en maquillant ses rponses ou en cherchant comprendre ce
que le recruteur valorise. Pour viter un tel biais, des chelles de mensonges ont t
introduites. Elles identifient dans quelle mesure celui qui rpond cherche nier ses
comportements habituels qui le prsenteraient sous un jour moins favorable. On pose par
exemple les questions suivantes :
- Navez-vous jamais prfr de jurons ?
- Avez-vous de la chance ?
Un score trs lev de ce type de questions, sans tre le signe dun mensonge dlibr, serait
simplement suspect.

11

2.

Les mthodes projectives

Lexercice propos au candidat consiste interprter des images au contenu imprcis dans
lesquelles il va projeter son affectivit et la structure de sa personnalit. La projection permet
donc un tiers de parvenir la connaissance des tendances profondes du sujet, sans que lui
mme ait atteint ce degr de connaissance. Le matriel utilis (les images du test de
Rosenzweig par exemple) servent de projecteur, cest ensuite lexaminateur dinterprter
cette projection.
Exemple de tests projectifs : le PF (test de frustration de Rosenweig)
Cr en 1948 par Rosenzweig, ce test a pour objectif de mettre en lumire les capacits
travailler au sein dune quipe. Il permet ltude des ractions des candidats dans une situation
de frustration/ agression.
Cette preuve se compose de 24 dessins schmatiques reprsentants des situations
frustrantes de la vie courante. Chaque image comporte deux personnages dont la
physionomie et lexpression du visage ne sont pas dessines. Le personnage de gauche parle
et ses propos sont inscrits dans une bulle. Celle reprsentant la rponse de droite est vide.
Cest au candidat de la remplir en indiquant, parmi les rponses proposes, celle qui se
rapproche le plus de celle quil aurait donne dans une telle situation.
5.

Les tests de mise en situation

Ces tests placent les candidats dans des situations caractristiques du travail accomplir.
Ils reposent sur lide que le meilleur outil prdictif dune russite professionnelle future est
un essai professionnel. Il sagit de confronter le candidat une situation la plus proche
possible de ce quil racontera dans son poste.
Le test de mise en situation utilise donc comme matriel un chantillon de travail , cest
dire une ou plusieurs tches considres comme reprsentative du poste pourvoir . Quel que
soit le test de simulation utilis, lexaminateur doit observer de manire prcise et
systmatique ce que le sujet fait et comment il le fait. La notation ne se limite donc pas aux
rsultats obtenus, mais aussi aux moyens mis en uvre pour y parvenir.
2.

Les tests psychomoteurs

Il peut sagir par exemple de se servir dune caisse enregistreuse pour une future caissire ou
dun clavier dordinateur pour une secrtaire. Ce type de situation est donc plutt adapt des
activits comprenant un nombre important de tches manuelles ou spcifiques. Ces preuves
permettent une mesure plus objective de la quantit et de la qualit du travail fourni mais
aussi, de la manire dont le candidat procde pour parvenir ce rsultat.

3.

Les assessment centers

Les centres dvaluation (ou assessment centers , en anglais) sont trs rpandus dans des
pays anglo-saxons, mais leur apparition en France ne date que dune vingtaine dannes . Les
centres dvaluation sont un processus de slection qui croise plusieurs mthodes : un ou
plusieurs tests de mise en situation, des tests classiques et des entretiens. Dans un centre

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dvaluation, on procde lvaluation du rendement des candidats ou des employs pour un

poste de gestionnaire ou de niveau hirarchique suprieur.
Lorganisation slectionne habituellement de 6 12 personnes et les convoque au centre
dvaluation. Lentreprise retient habituellement les services et les locaux du centre pour une
priode de 1 3 jours, et des gestionnaires de lorganisation forms en valuation procdent
lvaluation du rendement des participants.

1.

Les techniques magiques

4.

Lastrologie

Cette discipline part du principe que lon peut tablir un lien, si ce nest un dterminisme,
entre la personnalit et la disposition des plantes dans le ciel au moment de la naissance.
Cette approche ncessite donc un minimum dinformations notamment sur lheure et le lieu
exacts de la naissance pour tre utilise srieusement.
5.

La psycho morphologie

Cette technique sappuie, comme la graphologie et lastrologie sur un raisonnement

analogique qui en loccurrence, tablit une correspondance entre la forme du visage et la
personnalit.
Dautres techniques telles que la numrologie, la gestuologie, ou encore la chirologie sont
utilise mais dans une plus faible mesure.
Il existe donc de nombreuses mthodes de recrutement, et le choix de celle-ci varie selon les
entreprises. Cependant ces outils possdent de nombreux dfauts : manque voire absence
dobjectivit, pas de fondement scientifique, problme de pertinence des testsles problmes
dont va devoir faire face le recruteur comme le candidat sont important et doivent tre pris en
compte dans lanalyse de la fonction recrutement.

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3. LES LIMITES DES OUTILS DE RECRUTEMENT

A) Les limites de lentretien
1.

Remarques gnrales

Lentretien est caractris par une subjectivit importante. Tout dabord, il est noter quil
valorise loral, or un ouvrier peut tre comptent techniquement et peu enclin loral pour des
raisons qui peuvent tre lies son niveau social ; le niveau de comptence est donc mal
peru. Cest par ailleurs une technique assez peu fiable puisquil est difficile de cerner une
personnalit par un simple entretien dune demie heure avec quelquun quon ne connat pas.
2. Leffet de halo
Le contexte (les autres candidats, ce qui sest droul auparavant) contamine le jugement
port sur une qualit donne du candidat, que ce soit par leffet de contraste, ou par effet
dancrage. Leffet de contraste se manifeste quand un bon candidat parat encore meilleur
quand on le compare un groupe de personnes se situant dans la moyenne ou sous la
moyenne. Leffet dancrage est celui o linterviewer a pu remarqu, par exemple, que le
candidat sest assis sans quon lui propose, et que par la suite son attention se porte sur tout ce
qui pourrait donner penser que ce candidat est impoli.
3. Lerreur fondamentale
Elle consiste attribuer au candidat et sa personnalit des comportements, des attitudes, des
ractions, en ralit plutt imputables lenvironnement, la pression de la situation. Par
exemple un individu peut paratre anxieux car sa voiture est gar en double file, cause de
retard. De mme, un individu peut sembler peu dynamique alors quil est en ralit us par 2
annes de chmage. Tout le problme ici est de faire la part entre le personnalit du candidat
et les contraintes quil vit.
4. Leffet cobaye
La difficult consiste savoir si ce quon observe correspond au vrai candidat ou
seulement sa faon de ragir la situation dobservation, surtout quil est capable de
dissimulation ou possde des qualits dacteur.
5. Le biais de projection
Il consiste pour le recruteur rechercher chez le candidat le mme que soi . Do la
tentation d valoriser un candidat issu de la mme rgion, pratiquant les mmes activits extraprofessionnelles ou exprimant des opinions semblables aux siennes. Do galement la
tentation inverse de juger ngativement un individu qui conoit diffremment son niveau
dengagement professionnel ou qui manifeste des gots vestimentaires ou artistiques trs
loigns des siens.

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6. Leffet de projection
Il se rencontre lorsquil est accord souvent sous lemprise du prjug une importance
dmesure une caractristique de lindividu, jusqu en faire le ressort explicatif de
lensemble de ses comportements, la cl de sa personnalit. Par exemple, on pourra aisment
trouver dans la petite taille dun candidat lorigine de son agressivit, de son ambition
professionnelle.

B) Les limites des tests

Les tests, tels quils ont t dcrits plus haut, peuvent tre de plus ou moins bonne qualit.
En effet, pour quun test soit fiable, il est ncessaire de runir trois qualits :
- la sensibilit
- la fidlit
- la validit
La premire consiste en la mise en vidence des diffrences existant entre les diffrents
candidats tests. Ainsi, un test ayant une chelle dapprciation allant de 0 10 aura une
moins bonne sensibilit quun test ayant une chelle allant de 0 20. La fidlit est la qualit
qui fait quun candidat, qui passe plusieurs fois le test aprs un certain laps de temps,
obtiendra les mmes rsultats. Cela rside donc dans la prcision, lindpendance de ceux qui
lutilisent et linvariabilit dans le temps. Quant la validit, cest sans doute le critre le plus
important. Cest le degr dexactitude avec lequel un test mesure ce quil doit mesurer, cest
dire sa pertinence. Un test sera donc considr comme valide sil apporte des informations
pertinentes, ncessaires la prise de dcision.
Nanmoins, plusieurs facteurs peuvent diminuer les qualits du test et limiter sa fiabilit.
Effectivement, il est possible de se poser la question de savoir si pour un poste bien prcis, il
est ncessaire de faire passer un test et surtout quel type de tests il faut soumettre. Par
ailleurs, un problme de la comptence du correcteur se pose. Pour certains tests (ex : tests
projectifs), le recours de vrais psychologues parat tre indispensable pour une bonne
interprtation du test. Or, certaines entreprises reculent devant le cot lev dune telle
opration et confient cette mission au service du personnel qui nest pas qualifi pour ce genre
de missions.
Le fait dutiliser de nombreux tests avec des critres diffrents peut amener un rsultat
confus et contradictoire. En effet, en appliquant un nombre important de tests, on multiplie le
nombre de critres valuer et par consquent, certains tests peuvent se rvler
contradictoires entre eux. Ainsi, il sera dautant plus difficile de cerner un profil bien prcis.
En leur soumettant tous ces tests, les profils des candidats feront apparatre des contradictions
flagrantes. En consquence, la synthse du profil est difficile et le choix du candidat encore
plus dlicate.
Dautres facteurs dterminant les conditions de passation du test peuvent avoir une influence
sur le rsultat des tests. Les consignes, si elles ne sont pas rptes lidentique, influencent
les rponses des candidats. Limportance et le dtail des consignes, le moment du traitement,
la manire de traiter les informations varient dun examinateur un autre. La notation qui
nest pas identique pour chaque candidat influence les rsultats du test.

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Cette influence subjective du correcteur joue encore plus quand il sagit dinterprter un test.
Les conditions de passation en matire de temps doivent tre respectes si lon veut que le test
soit fiable. Dautres facteurs peuvent aussi influencer la performance du candidat comme le
lieu, le confort, le bruit
Il faut enfin sinterroger sur limage que le candidat cherche laisser paratre de lui. Il est
souvent reproch aux questionnaires de personnalit de pouvoir tre biaiss. Le candidat est
conscient quil doit donner la rponse qui sera la plus valorisante pour lui aux yeux du
correcteur, modifiant ainsi la rponse quil donnerait spontanment.

C) Les limites de la graphologie et des mthodes magiques

1.

Les limites de la graphologie

La principale remontrance que lon pourrait lui faire est quelle na pas de fondements
scientifiques tests et vrifis. Par ailleurs, les graphologues privilgient par leur analyse la
personnalit du candidat au dtriment de ladaptation au poste et de la vrification des
comptences.
En fait, la graphologie peut tre utilise en complment dune autre mthode dapprciation
de la personnalit telle que les tests de personnalit, mais aucunement comme unique critre
dapprciation.
2.

Les limites des mthodes magiques

Ces mthodes sont purement subjectives, sans fondement rel, ni vrification. Ce sont des
mthodes fantaisistes destines rassurer lemployeur quant lavenir.
Si tous ces outils paraissent avoir de nombreuses limites, il nen reste pas moins quils sont
utiles au recrutement en ce quils sont complmentaires entre eux. Un entretien peut tre
complt par un test de personnalit et un test dvaluation des comptences. Il faut aussi
remarquer que les mthodes les plus utilises ne sont pas les plus efficaces. Ainsi, la
graphologie est une mthode trs utilise, mais trs peu efficace (de mme avec lastrologie).
Certaines mthodes seraient donc viter pour pouvoir oprer un recrutement efficace.

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CONCLUSION :
La recrutement est donc une fonction importante au sein de la Gestion des Ressources
Humaines, dont le rle nest pas remettre en cause. Pourtant il est limit dans son essence
mme, cest--dire dans son processus de fonctionnement, et les outils mis la disposition
des organes charges du recrutement sont imparfaits. La force du recruteur, cest de bien
recruter malgr ce paradoxe. Pour cela il va devoir choisir le processus le plus adapt son
environnement, en utilisant les outils qui lui semblent les plus performants, et se rsigner la
subjectivit de cette fonction des Ressources Humaines. Cest ainsi quil slectionnera le
candidat le plus proche de ses attentes.
Mais le recrutement nest pas seulement un acte de slection. Il constitue galement un
moment de socialisation et un rituel de passage. Cest aussi un vecteur de reproduction
sociale et de constitution des lites entrinant largement en France des hirarchies et des
classements tablis, bien avant le recrutement lui mme, dans les institutions de formation.

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BIBLIOGRAPHIE :
-

Gestion des ressources humaines

L.Cadin, F.Gurin, F.Pigeyre
Ed. Dunod

Le recrutement en Europe, Recherche et pratique

M. Bruchon-Schweitzer, S. Lievens

Gestion des Gessources Humaines

J.P Citeau
1997

Assesment Center : gestion des comptences et employabilit

V. Ernoult
1998

Pratiques magiques et rgressives dans la gestion des ressources humaines

G. Amado, C. Deumie
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