Ensayo

Este libro me ha reafirmado en mi convencimiento de que la empresa necesita ilusin

y nuevas ideas. Para ello, es preciso que sus colaboradores estn muy informados,
motivados y que vivan en un clima de cordialidad y optimismo.
Introduccin
La historia de FISH y los principios en ella expuestos muestran como renovar el inters
de los empleados que realizan funciones administrativas, de tipo logstico y de apoyo a
los departamentos estrella de la empresa. Los autores conocen y aplican la profunda
necesidad que todos tenemos de sentir que lo que hacemos importa, que contribuye
al xito de la empresa y al deseo de disfrutar de nuestro trabajo.
Desarrollo
FISH
Es una historia increble que fue firmada por John Christensen. Trata de ensearnos a
amar a nuestro trabajo a desempearnos lo mximo para alcanzar a las metas
propuestas.
Este libro trata a cerca de una familia que se fue a vivir en Seattle un lunes por la
maana.
Su marido recibi una oferta de trabajo en Microrule, se trasladaron de ciudad en la
cual encuentran una guardia para los nios su casa entro en venta en los ngeles y se
la vendi tal y como lo dijo Mary Jame y encontr un puesto de trabajo de supervisora
en el rea de Servicios internos en first y Dan encontr un trabajo en Microrule y
cuando llegaba a su casa despus de acostarles a los nios se pona a conversar con su
esposa de su trabajo Dan estaba tan entusiasmado de su empresa quera saber las
cosas de sus compaeros y los deseos de cada uno y los retos que surga en la vida
laboral de su esposa era obvio que se levaran muy bien.
Pero en un momento le cay de sorpresa la muerte repentina de Dan su esposo y
sufri mucho.
Se puso a pensar que todava tena que seguir adelante con su vida, pensar en el
trabajo.
Mary Jame trabajaba 3 aos en la empresa y se haba ganado una gran fama de
supervisora responsable en el trabajo en lo que ella lo encomendaran savia que el
trabajo terminado a tiempo sera de optima calidad. Era buena jefa escuchaba a sus

empleados era comprensible se llevaba con todos y los empleados se sentan muy bien
disfrutar aun de su trabajo eran un grupo maravilloso.
Pero de la tercera planta deca lo contrario eran que mi importistas se pasaban solo
conversando, criticando, y no haba un ambiente de amor al trabajo.
A Mary Jean le pasaron a la tercera planta para ella era tan triste porque se dio cuenta
que todo lo que dicen de la tercera, planta era verdad pero ella estaba dispuesta a
cambiar el ambiente entre ellos se puso a conversar y les pregunto porque estn aqu y
les respondi por 3 cosas, el sueldo, la seguridad y la jubilaciones Mary sorprendida de
lo que le dijeron, ellas les dijo varias preguntas Saben que esa seguridad con la que
suean podra ser un espejismo? Comprenden que todos tenemos que cambiar para
competir en un mercado de servicios financieros que se consolida a gran velocidad?
Son conscientes de que, si no cambian algn da tendrn que buscar otro empleo?
Pero Mary se dio cuenta que tenan tambin la culpa del Jefe Bill porque l tambin les
echaba la culpa a la tercera planta y no se preocupo por dar soluciones, los llamo
vertedero de energa toxica pero Mary en su mente escucho que le deca que debe
hacer algo por la tercera planta.
Mientras iba caminando escucho unas voces y risas y se dio cuenta que haba en
mercado en el cual haba un puesto de pescado llamado Enrike Place, y quiso irse pero
en su mente paso una voz que le dijo qudate un rato y se fue al grupo y le saludaron
diciendo buenas tardes. Mary se dio cuenta que en su lugar haba una energa total
porque los trabajadores estaban felices en su trabajo tenan muchos aos pero lo que
hacan ellos vendan pescado y se sentan muy felices.
Uno de los empleados que era muy joven y simptico le vio y le dijo que pasa no tienes
yogurt y le ofreci un yogurt que le sobraba y tena en bolso.
Mary fue donde Bill y se fue un poco brava y le dijo que dijeran en la conferencia y le
dijo que tena una cita y escucharon que deca que deben ser estudiantes como los
dems.
El vicepresidente de la empresa se dio cuenta que first necesitaba una inyeccin de
energa y entusiasmo con las clases para mejorar la productividad, conservar un
empleado con xito prestar un buen servicio a los clientes.
Mary les converso a los empleados de la tercera planta de su vida, cuando ellos
legaron con su familia a esa ciudad pero su vida era muy dura porque su marido Don
muri y no le alcanzaba el dinero pero ella siempre pens en trabajar para salir

adelante pero nunca se olvido de la frase de su marido la vida demasiada valiosa para
desperdiciar hasta la jubilacin.
Yo creo que podemos hacer de ese lugar un sitio mejor para trabajar.
Nos ensea cmo debemos tener la energa total para desenvolvernos en el trabajo
atender bien a los dems clientes.
Criterio
Una parte importante de nuestra vida se desarrolla en el trabajo por esta razn es
imprescindible disfrutar de ello. Este libro nos invita a reflexionar para realizarnos
como personas y como profesionales, intentar hacer la vida ms agradable a los dems
y huir de la monotona.

Prefacio
(de Ken Blanchard, coautor de El ejecutivo al minuto, Raving Fans y Gung Ho!)
Fish! es una historia increble, que primero fue filmada por John Christensen. l y su empresa,
ChartHouse, produjeron un vdeo sorprendente sobre Pike Place, un famoso mercado de pescado en
Seattle. He enseado este vdeo en todos mis seminarios para ilustrar lo que ocurre cuando creas
empleados Gung Ho! [Dispuestos a todo]; pones en marcha tu fuerza de trabajo y creas Raving Fans
[Admiradores entusiastas]. Ahora, Stephen Lundin y un antiguo compaero mo de trabajo, Harry Paul,
han formadoequipo con Tom para publicar la historia de Fish! En cualquier medio de comunicacin
que se muestre, se trata de una historia de amor fabulosa. Como sugiere el libro,cuando elegimos
amar el trabajo que desempeamos, todos los das podemos alcanzar el mximo de felicidad, propsitos
y satisfaccin.

Eso es importante? Es increblemente importante, sobre todo si pensamos que buena parte de
la poblacin dedica el 75 por ciento de su vida adulta, durante la vigilia, a actividades relacionadas con el
trabajo: prepararse para ir al trabajo, dirigirse al trabajo, trabajar, pensar en el trabajo y relajarse despus
del trabajo. Si le dedicamos tanto tiempo, deberamos poder disfrutar con ello y sentirnos llenos de
energa. Sin embargo, hay demasiada gente que dedica todo ese tiempo al trabajo a cambio de satisfacer
sus necesidades en otra parte; gracias a Dios que es viernes sigue siendo una forma de vida para
mucha gente. Eso se puede acabar si lees Fish!, lo compartes con todos tus compaeros de trabajo y
juntos ponis en prctica los cuatro secretos y las estrategias sugeridas que te proponen Lundin, Paul y
Christensen. Os garantizo que los jefes se beneficiarn con este libro porque no slo conservarn a los
empleados, sino que los motivar a rendir ms. A todo el mundo le gusta trabajar en
un ambiente distendido, lleno de energa y donde puedan notar la diferencia. Los principios de Fish!
tambin
benefician al empresario porque el personal mantiene el entusiasmo por lo que hace y no se quema.
Como podis ver, estoy entusiasmado con este libro. Lo encuentro sencillamente maravilloso. La historia
de Pike Place, el mercado de pescado ms famoso del mundo, es estupenda. Pero este libro no es una
gua para vender ms pescado; es una historia de amor que puede ocurrir, tambin, en su empresa.

Amar lo que haces

Hoy da est de moda creer que nadie debera conformarse con hacer nada salvo lo que a uno realmente
le gusta. Escribir poesa, recorrer el mundo en un barco de vela, pintar:
haz lo que verdaderamente te gusta, y el dinero ya vendr. Nos decimos que la vida es demasiado breve
para malgastarla dedicando horas a un trabajo que no sea el ideal, y continuamos buscando el lugar de
trabajo perfecto. El peligro es que si ese anhelo de alcanzar el trabajo ideal nos hace concentrarnos en el
futuro, nos perderemos esa vida maravillosa que se nos brinda ahora, en este momento. El hecho es que
en el mundo real hay condiciones que nos impiden alcanzar ese trabajo ideal y perfecto. Muchos tenemos
responsabilidades con la familia, o de otro tipo. Otros, todava no hemos sentido la llamada de nuestra
verdadera vocacin. Algunos vivimos sometidos a tanta tensin que no disponemos, literalmente, de
tiempo ni energa para buscar otro trabajo. ,Fish! es una parbola, un relato inventado sobre la manera en
que podernos descubrir la fuente profunda de energa, creatividad y pasin que existe dentro de todos
nosotros cuando

aprendemos a amar lo que hacemos, incluso si en ese momento no estamos haciendo exactamente lo
que amamos.

Seattle, lunes por la maana

Era un lunes hmedo, fro, oscuro y gris en Seattle, dentro y fuera. La mejor previsin del hombre del
tiempo del Canal 4 mencionaba la posibilidad de que se abrieran algunos claros hacia el medioda. En
das as, Mary Jane Ramrez echaba de menos el sur de California. Qu ajetreo!, pens mientras haca
repaso de los tres ltimos aos. Dan, su marido, haba recibido una oferta interesante de Microrule, y ella
haba confiado en encontrar trabajo una vez instalados. En cuatro cortas semanas les haban notificado el

Direccin
INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar
debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems
elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se
muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resmenes
4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
6. Verbal: Se da a travs de personas.
1.
2.

DIRECCIN

1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y
el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de
laplanificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera
de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn
en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero
de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de
stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor

Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es
posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren
la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el
trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se
sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la
recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de
administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura
organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.

En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un

consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una
cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de
otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al
interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que
la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a
identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no
un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea
aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir
rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica
para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por
los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo:
reuniones, juntas, entrevistas, etc.

c.
d.
e.
f.
g.
h.

i.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona
el mensaje que se quiere dar.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de
una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el
presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin.
El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados
en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del
mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.

3.2-. Proceso de la Comunicacin

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones.
Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.

Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del
hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus
limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las
necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que
la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o
psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un
buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la
cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la
eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con
las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de
las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la
cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades
listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad,
los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel
complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez
faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las
decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder
democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada
uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los
primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de
liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con
la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgoautocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms
lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos
democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como
se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin
en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea
expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn
existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a
travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en
las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan
bajo el patrn cultural y social.