Tesis Sisye

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE

NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y

RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO
PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE
PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL CALL CENTER 104
DE ANDINATEL S.A.
SANDRA ELIZABETH PICHUCHO CALDERN
DIRECTOR
ING. WILSON VASQUEZ
i
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

DIRECCION GENERAL DE POSGRADOS
Trabajo de grado para la obtencin del ttulo de:

Ingeniero en Administracin de
Empresas y
RRHH
TEMA: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIN

DE PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL CALL CENTER
104 DE ANDINATEL S.A.
NOMBRES: Sandra Elizabeth Pichucho Caldern

TUTOR:
Ingeniero Wilson Vsquez
Quito Ecuador
Agosto 2008
ii
AUTORA
Las ideas, conceptos procedimientos y resultados vertidos en el presente

trabajo son de exclusiva responsabilidad de la autora.
f.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigacin es dedicado a mis padres y a mi hijo,

quienes con su cario han sabido apoyarme en los momentos difciles que he
atravesado en mi vida, para culminar con xito mis estudios superiores.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Universidad Tcnica Equinoccial por haberme formado como

una profesional, as como tambin a maestros y autoridades que con su clara
misin de enseanza me entregaron un contingente de conocimientos y
experiencia del saber y la justicia.
Finalmente agradezco a todas aquellas personas, que de una u otra manera

han contribuido para la terminacin de este trabajo de grado.
INDICE
Pgina
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.
Tema
2.
Problema de Investigacin
3.
Objetivos
3.1 Objetivo General
3.2 Objetivos Especficos
4.
Justificacin
5.
Delimitacin del Tema
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Fundamentacin terica
2.1.1 Introduccin
2.1.1.1 Andinatel S.A. Evolucin Cronolgica de su vida Institucional
2.2 Rotacin de Personal
2.3 El Ausentismo
12
2.4 ndices de Rotacin de Personal
12
2.5 Diagnstico de las Causas de Rotacin de Personal
15
2.6 Determinacin del Costo de Rotacin de Personal
18
2.7 Diagnstico de las Causas de Ausentismo
24
2.8 Clculo del ndice de Ausentismo
26
2.9 Cmo reducir la Rotacin y el Ausentismo
27
vi
Pgina
2.10 Diagnstico Situacional Actual del Call Center 104 de Andinatel
28
2.11 Anlisis FODA de Andinatel S.A. y del Call Center 104
29
2.12 Hiptesis
31
2.13 Variables de Investigacin
31
2.13.1 Variable Independiente
31
2.13.2 Variable Dependiente
32
2.14 Operacionalizacin de las Variables
32
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 Diseo de la Investigacin
33
3.2 Tipo de Investigacin
33
3.3 Mtodos Generales de Investigacin
34
3.3.1 Mtodo de Anlisis
34
3.3.2 Mtodo de Sntesis
34
3.3.3 Mtodo Inductivo
34
3.3.4 Mtodo Deductivo
34
3.3.5 Mtodo Matemtico
34
3.4 Tcnicas Generales de Investigacin
34
3.4.1 Entrevistas de Salida (liquidacin)
34
3.4.2 Entrevista
35
3.4.3 Revisin de Datos Estadsticos
35
3.4.4 Investigacin de Campo
35
vii
Pgina
3.5 Poblacin y Muestra
35
3.6 Instrumentos de investigacin
38
3.7 Recopilacin o Recoleccin de Datos
40
3.8 Tratamiento y Anlisis de datos de la encuesta de salida (resultado) 41

3.9 Conclusiones de la Encuesta No.1
49
3.9.1 Conclusiones de la Encuesta No.2
60
3.10 Indicador de Rotacin de Personal
61
CAPITULO IV
PROPUESTAS PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE PERSONAL Y EL
AUSENTISMO DEL CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A.
3.1 Propuesta de Disminucin de la Rotacin de Personal
63
Propuesta No.1
64
Propuesto No.2
68
Propuesta No.3
73
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
80
5.2 Recomendaciones
82
Bibliografa
Anexos
viii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigacin es una Propuesta para Disminuir la

Rotacin de Personal y el Ausentismo del Call Center 104 de Andinatel S.A. En
razn del alto ndice de rotacin y ausentismo que predomina en el Call Center
104 en un determinado perodo; debido principalmente a la tercerizacin de 35
empleados que no gozan de los beneficios de 42 empleados de nmina de
Andinatel S.A. que trabajan en el Call Center 104.
Por consiguiente, esta propuesta intenta incrementar la calidad y eficiencia en

el servicio que proporcionan los (as) telefonistas del Call Center 104 a los
usuarios de telefona fija nacional. As como tambin motivarles a travs de
incentivos a dar lo mejor de si para la consecucin de las metas y objetivos de
Andinatel S.A.
Se ha dividido este trabajo en cinco partes, ajustndose su desarrollo a los

mtodos: analtico sinttico, inductivo deductivo y explicativa, como
contrastando los datos bibliogrficos con la realidad, concluyendo con la
validez de los resultados obtenidos a travs de las conclusiones y
recomendaciones.
El Captulo I.- En este captulo se presenta el tema, el planteamiento del

problema, los objetivos, la justificacin, y la delimitacin del tema.
ix
El Captulo II.- Presenta el marco terico de la rotacin y el ausentismo de

personal, el diagnstico situacional del Call Center 104 y de Andinatel, la
empresa, sus antecedentes, un anlisis FODA, la hiptesis y las variables del
estudio.
El Captulo III.- Presenta la Metodologa de la investigacin, el tipo de

investigacin,
mtodos,
tcnicas,
poblacin,
tamao
de
la
muestra,
instrumentos de investigacin (encuesta), recopilacin de datos, tratamiento y

anlisis de resultados y finalmente las conclusiones a las que se ha llegado.
El Captulo IV.- Se plantea una Propuesta para Disminuir la Rotacin de

Personal y el Ausentismo del Call Center 104 de Andinatel S.A. en el cual se
detalla tres propuestas que permitan incrementar la calidad y la eficiencia del
servicio de informacin que se ofrece al usuario de telefona fija.
El Captulo V.- Se presenta las conclusiones y recomendaciones a las que se

ha llegado despus de realizar el trabajo de investigacin y el porque se
debera acoger las sugerencias.
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN
1.
Tema
Propuesta para Disminuir la Rotacin de Personal y el Ausentismo del Call

Center 104 de Andinatel S.A.
2.
Problema de Investigacin
El problema del Call Center 104 de Andinatel S.A., radica en la rotacin de

personal y ausentismo que constituyen factores de incertidumbre e
imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de
los empleados que ah laboran. Adems se hallan incluidos factores como
desperdicios y prdidas para la organizacin ocasionadas por las personas
involucradas. Andinatel S.A., se ha empeado en tratar de combatir la rotacin
de personal y ausentismo actuando sobre sus efectos es decir sustituyendo a
los empleados que se desvinculan o descontando los das no laborales dejados
de laborar o incluso sancionando a los empleados ausentes.
No obstante las causas del problema permanecen indefinidamente sin solucin.

La tendencia actual de la gerencia es actuar sobre las causas de la rotacin y
el ausentismo y no sobre sus efectos. De esta manera es fundamental
establecer sus causas y determinantes.
Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, el Call Center 104 de

Andinatel S.A., piensa modificar su poltica de personal, rediseando los cargos
1
para volverlos ms atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para

democratizarla y hacerla participativa, replanteando la escala remuneracin
para que sea justa y equitativa en funcin del desempeo y las metas que
deben ser superadas, adems de fijar estrategias motivadoras.
Las relaciones estables de empleo de los trabajadores pueden ayudar a la

economa al garantizar un poder adquisitivo estable y creciente y estimular la
demanda del consumidor.
3.
Objetivos
3.1 Objetivo General

Disear una propuesta que disminuya la Rotacin de Personal en el Call
Center 104 de Andinatel S.A. y como se puede revertir esta situacin laboral
para alcanzar la calidad y eficiencia en el servicio de telefona pblica.
3.2 Objetivos Especficos

Realizar un anlisis situacional del Call Center 104, a fin de conocer las
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades las mismas que
permitirn formular una propuesta para disminuir la rotacin de personal y el
ausentismo.
Determinar un proceso de investigacin que determine las posibles causas
de la rotacin y ausentismo entre los empleados del Call Center 104.
Establecer estndares de desempeo y ver si se cumplen por parte la

Gerencia de Andinatel S.A.
Formular estrategias que coadyuven a un mejor desempeo interno entre los
empleados del Call center 104.
Determinar cuales son las necesidades de capacitacin del personal del Call
Center 104 con el propsito de incrementar las competencias y
conocimientos relacionados a su cargo.
Diseo de la propuesta para disminuir la Rotacin y el Ausentismo del Call
Center 104 de Andinatel S.A.
4.
Justificacin
En el Call Center 104 de Andinatel S.A., los empleados perduran poco tiempo
en la actividad que desempean, est constante rotacin de personal y
ausentismo ocasiona que no se desarrolle experticia en dichas funciones lo que
repercute en la calidad y la eficiencia del servicio que se da a los usuarios del
servicio telefnico; catalogado muchas veces como malo y deficiente.
Esta situacin de inestabilidad laboral, causada por la rotacin y el ausentismo

ocasiona que el recurso humano que esta capacitado permanezca poco tiempo
dentro de la institucin, lo cual influye para que no se adquiera la curva de
experiencia necesaria al sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a
entrenar al nuevo personal una y otra vez.
Por las razones expuestas anteriormente, esta investigacin se la desarrolla,

ante la necesidad de identificar, el impacto de la rotacin de personal y el
ausentismo en el Call Center 104 de Andinatel S.A., para identificar posibles
soluciones mediante una propuesta que corrija estas deficiencias en la atencin
al pblico. Adems la contribucin individual requiere ser compensada e
incentivada adecuadamente. Slo as la organizacin puede sobrevivir y crecer
en un ambiente cada vez ms competitivo.
5.
Delimitacin del tema
Este estudio se limitar a la estructura organizacional interna del Call Center

104 de Andinatel S.A. Su centro de administracin se encuentra ubicado en la
Av. Eloy Alfaro No.333 y Av. 9 de Octubre adems tomaremos datos
complementarios para la realizacin de este trabajo de sus principales
sucursales.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Fundamentacin Terica

2.1.1 Introduccin
2.1.1.1. Andinatel S.A. Evolucin Cronolgica de su Vida Institucional
En
primer
lugar,
es
necesario
hacer
una
resea
histrica
de
las
Telecomunicaciones como un antecedente primario a la existencia y vida

jurdica de Andinatel S.A., esta evolucin ha sido la siguiente.
11871
Se realiza el primer convenio de explotacin de servicios

internacionales de
telecomunicaciones (telegrafa) con la Hall
Amrica Cables And Radio.
1878
El Gobierno del Ecuador firma con la All Amrica Cables And Radio
Inc, un contrato para unir las ciudades de Quito y Guayaquil, mediante
un sistema Telegrfico.
1884
9 de julio, transmisin del primer mensaje telegrfico entre Quito y

Guayaquil va alambre.
1887
El Ecuador se encontraba intercomunicado va telefnica en las

ciudades de Manab, Esmeraldas y el Oro.
1894
Entra en operacin el servicio telegrfico internacional en las costas

Occidentales del Pacifico Sur. 1900 Se inicia la telefona urbana en
nuestro pas con la instalacin de los primeros aparatos en Quito.
REVISTA, Aniversario Evolucin Cronolgica Andinatel S.A.
1920
El Gobierno Nacional establece La Ley de Seguridad del Estado

sobre Telecomunicaciones.
1934
En esta poca existan siete mil Km. de lneas telegrficas y telefnicas,

ciento sesenta y tres oficinas telegrficas y diecinueve estaciones
radiotelegrficas.
1943
Se crea la empresa Radio Internacional del Ecuador organismo

estatal Autnomo.
1944
El Gobierno del Ecuador firma con la empresa LM Ericson de Suecia,

un contrato de instalacin de dos plantas telefnicas urbanas
automticas para Quito y Guayaquil. Cuenca tambin firma con la
misma compaa un contrato para instalar una central de las mismas
condiciones. Se inicia en el Ecuador la telefona automtica.
A partir de esta fecha se puede hablar ya del nacimiento jurdico de lo que

hoy es ANDINATEL S.A.
21949
Se crea la empresa de telfonos de Quito (E.T.Q).
1949
El 15 de julio se inaugura en Cuenca la primera central automtica

urbana del Ecuador, 500 lneas A.G.F. y 150 abonados conectados.
1950
Se inicia el servicio telefnico automtico en Quito, con la central

Mariscal Sucre.
1953
Se crea la empresa de telfonos de Guayaquil E.T.G).
1954
Se inaugura en Quito la central Centro con 3000 lneas en A.G.F.
REVISTA, Aniversario: Evolucin Cronolgica Andinatel S.A
y 2300 abonados conectados.
1958
Se crea la Empresa de Radio Telgrafo y Telfonos del Ecuador.
1960
La E.T.Q y la E.T.G comienza a establecer el servicio de Telefona

Urbana a poblaciones cercanas.
1963
La empresa Radio Telgrafo y telfonos del Ecuador, la empresa de

telfonos de Guayaquil, firman un convenio de larga distancia entre
Quito y Guayaquil.
1967
La Empresa de Telfonos de Quito y la Empresa de Telfonos de

Guayaquil ponen en servicio el trafico interurbano entre estas dos
ciudades. 1967 Se reestructura la E.R.T.T.E y cambia su nombre por
ENTEL, empresa nacional de telecomunicaciones, se crea adems el
Consejo Nacional de Telecomunicaciones.
1968
Funciona el Discado Directo Nacional.
1969
Se nacionaliza la empresa All Amrica Cables And Radio INC; y se

forma la Empresa Estatal Autnoma Cables y Radio del Ecuador.
31972
16 de Octubre el gobierno del general Guillermo Rodrguez Lara dicta

el decreto supremo N 1175, mediante el cual se crea el IETEL:
1981
Se inaugura en Riobamba la central telefnica digital con la capacidad

de 6000 lneas.
1985
Entra en funcionamiento las centrales Teles de Quito y Guayaquil.

25600 lneas electromecnicas.
REVISTA, Aniversario Evolucin Cronolgica Andinatel S.A
1987
Entra en funcionamiento las nuevas centrales. Riobamba 10000 lneas

digitales.
1988
En la ciudad de Cuenca, ETAPA instala una central digital.
1989
Avanza proceso de digitacin del 34 % en la ampliacin de centrales

digitales y una nueva central.
1989
Se incrementa el proceso de digitalizacin.
1991
La instalacin de centrales colombianas de transito y local. Ibarra,

Ambato, Manta y una gran parte del sistema de microonda digital en
37%.
1992
10 de agosto se crea la Empresa Estatal de Telecomunicaciones

EMETEL Ecuador y la Superintendencia de Telecomunicaciones.
1993
En diciembre la Empresa Conecel obtiene la concesin para la

explotacin de servicio de telefonas celular en el Ecuador y empieza
a operar con el nombre de Porta en el ao de 1994. La empresa es
comprada en el ao 2000 por la internacional Mexicana Amrica
Mvil.
1993
En junio empieza tambin sus operaciones la empresa Otecel S. A.

con el nombre de celular Power. Esta empresa fue comprada en
marzo de 1997 por la transnacional Bellsouth.
1997
El 17 de noviembre la Superintendencia de Compaas aprueba la

escisin y dispone al registrador mercantil del distrito metropolitano, la
inscripcin de las escrituras de la resolucin aprobatoria y la creacin
de ANDINATEL S. A. y PACIFICTEL S. A..
2003
1 de diciembre inicia sus operaciones la Empresa de telefona mvil

Alegro PCS, cuyos accionistas son ANDINATEL S. A. y PACIFICTEL
S. A.
Para concluir la Evolucin Cronolgica de las Telecomunicaciones en el

Ecuador, tiene como hitos importantes los siguientes:
La Telecomunicaciones en el Ecuador aparecieron en el ao de 1871 por

medio de un convenio con la empresa internacional AMERICA CABLES AND
RADIO INC. La cual se encarg de desarrollar el sistema Telegrfico en el
Ecuador.
Luego se inicia la telefona automtica en el Ecuador cuando fueron creadas

las centrales telefnicas de Quito Centro y Mariscal Sucre.
La Superintendencia de Telecomunicaciones fue crea en el ao de 1992,

donde
IETEL
fue
Telecomunicaciones,
transformado
luego
en
en
EMETEL,
Empresa
1995
mediante
la
ley
Estatal
de
Especial
de
Telecomunicaciones fue transformada en sociedad annima EMETEL R.1 S. A.
Luego en el ao de 1997 el
17 de noviembre la Superintendencia de
Compaas aprueba la escisin y dispone al registrador mercantil del distrito

metropolitano, la inscripcin de las escrituras de la resolucin aprobatoria y la
creacin de ANDINATEL S. A. y PACIFICTEL S. A.
2.2 Rotacin de Personal

El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el
intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el
volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de

ella. En general, la rotacin de personal se expresan de la siguiente forma:
La relacin porcentual entre las admisiones y los retiros y el promedio de

trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto perodo.4
La rotacin de recursos humanos se expresa en ndices mensuales o anuales,

con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones
o establecer predicciones.
Como en todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo

incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del rea
de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de
salidas o prdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario
compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir los retiros de
personal deben ser compensados con nuevas admisiones , a fin de mantener
el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el
sistema.
Adalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Coleccin Mc Graw Hill

Interamericana S.A. Quinta Edicin, Santa Fe de Bogota, ao 1999, pgina 188.
10
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal.

En toda organizacin saludable, es normal que se presente un pequeo
volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una
rotacin vegetativa de simple conservacin del sistema.
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos

recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y
acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema (mayores salidas que
entradas) para disminuir las operaciones y reducir los resultados.
Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando

el volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente.
Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general
aumenta la rotacin de personal.
Si en niveles normales la rotacin es provocada por la organizacin para hacer

sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano existente, a reemplazar
una parte de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad
existentes en el mercado laboral, entonces la rotacin se halla bajo el control
de la organizacin. Sin embargo, cuando las prdidas de recursos no son
provocadas
por
la
organizacin,
es
decir,
cuando
se
presentan
independientemente de los objetivos de sta, resulta esencial establecer los

motivos que provocan la desasimilacin (desincorporacin) de los recursos
11
humanos, para que la organizacin pueda actuar sobre aquellos y disminuir el

volumen de retiros inconvenientes.
2.3 El Ausentismo
Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de
los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los perodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en
la organizacin en forma puntual.
2.4 ndices de Rotacin de Personal

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual
entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en
la organizacin durante cierto perodo.
1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la

planeacin de recursos humanos, se utiliza la ecuacin:
A + D x 100
ndice de rotacin de personal =
2
PE
Donde:
A = Admisiones de personal durante el perodo considerado (entradas)
12
D = Desvinculacin de personal por iniciativa de la empresa o por decisin de

los empleados) durante el perodo considerado (salidas).
PE = Promedio efectivo del perodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del perodo y dividiendo
entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados

que circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados5
2.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el

clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las
admisiones (entradas), sino slo las desvinculaciones, ya sea por
iniciativa de la organizacin o de los empleados.
ndice de rotacin de personal = D x 100

PE
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no

considerar el ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual altera el
volumen de los recursos humanos disponibles6.
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill Interamericana

S.A. Santa Fe de Bogota Colombia, ao 2000, pgina 190-191
6
S.A. Santa Fe de Bogota Colombia, ao 2000, pgina 191
13
3.
Cuando se trata de analizar las perdidas de personal y halla los motivos

que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se
tiene en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por
completo los provocados por la organizacin. En este caso el ndice de
rotacin de personal cubre slo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
separando las salidas causadas por decisin de la organizacin
D x 100
(N1 + N2 + . Nn)
A
Donde
D = Desvinculaciones espontneas que deben sustituirse
N1 + N2 + . Nn = Sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de
cada mes.
.a = Nmero de meses del perodo
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y
los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en
que parece existir elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y
los bajos ndices de rotacin. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se
deben a una deficiente poltica de personal7.

14
4.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o

secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor la
organizacin cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de
rotacin de personal, segn la ecuacin:
A+D + R+T
x 100
PE
Donde:
A = Personal admitido
D = Personal desvinculado
R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas
(departamentos o secciones).
T = Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o
secciones)
Este ndice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas
de la organizacin y entre stos8.
2.5 Diagnstico de las Causas de Rotacin de Personal

La organizacin tiene uno o varios objetivos por alcanzar. El sistema es eficaz
en la medida en que alcanza esos objetivos con un mnimo de recursos,
8

S.A. Santa Fe de Bogota Colombia, ao 2000, pgina 193 -194
15
esfuerzos y tiempo. Una de las principales dificultades que se presentan en la

administracin de una empresa es medir y evaluar con exactitud su
funcionamiento a travs de resultados, y la adecuada utilizacin de los
recursos. En la medida en que los resultados de un sistema no son
satisfactorios, que sus recursos no se utilicen de manera adecuada, deben
tomarse medidas orientadas a corregir los inconvenientes y ajustar su
funcionamiento.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos

producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable
dependiente (en mayor o menor grado) de los fenmenos internos o externos
de la organizacin.
Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado laboral. La situacin econmica, las
oportunidades de empleo en el mercado, etc.
Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:
Poltica salarial de la organizacin

Poltica de beneficios sociales
Tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Tipo de liderazgo ejercido sobre el personal
16
Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin

Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin
Condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo
Moral del personal de la organizacin
Cultura organizacional de la empresa
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos
Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos
humanos.
Poltica disciplinaria de la organizacin
Criterios de evaluacin del desempeo
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se

obtiene de la entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para
diagnosticar las fallas y eliminar las causas que estn provocando el xodo del
personal. Entre los fenmenos internos causantes de retiro estn casi todos los
tems que forman parte de una poltica de recursos humanos. Cuando esta
poltica es inadecuada, predispone al personal a retirase de la organizacin. La
permanencia del personal en la organizacin es uno de los mejores ndices de
una buena poltica de recursos humanos, en especial cuando esta
acompaada de la participacin y dedicacin de las personas.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y

medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
17
organizacin. A menudo es le principal medio utilizado para diagnosticar y

determinar las causas de rotacin de personal9.
2.6 Determinacin del Costo de Rotacin de Personal

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una
economa competitiva es saber en que medida vale la pena, por ejemplo,
perder recursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente
conservadora y barata. Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el
flujo continuo de recursos a travs de una elevada rotacin de personal par
mantener una poltica salarial restrictiva. Por tanto debe evaluarse la alternativa
menos costosa. Saber hasta que nivel de rotacin de personal puede llegar una
organizacin, sin verse muy afectada, es un problema que cada organizacin
debe evaluar segn sus propios clculos y sus intereses bsicos.
La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, los

cuales se explicaran a continuacin:
a)
Costo Primario de la Rotacin de Personal.- Se relaciona

directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro.
Incluyen
1)
Costos de reclutamiento y seleccin:
Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de empleado

18
Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento y

seleccin, obligaciones sociales, horas extras, artculos de
oficina, arrendamientos, pagos, etc.).
Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en peridicos,

folletos de reclutamiento, honorarios de las empresas de
reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
Gastos en pruebas de seleccin y valuacin de candidatos.
Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios

mdicos.
2)
Costo de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y

documentacin del personal (salarios, obligaciones sociales,
horas extras, artculos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)
Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros,

procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc.
3)
Costo de ingreso:
Gasto de la dependencia de entrenamiento (en caso de que

sta sea la encargada de la integracin de personal recin
ingresado en la organizacin), proporcionarles al nmero de
empleados vinculados al programa de integracin.
19
Costo de tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante

invierte en la ambientacin del empleado recin ingresado en
su seccin.
4)
-
Costo de desvinculacin:
Gasto de la dependencia de registro de documentacin, relativo
al proceso de retiro del empleado (anotaciones, registros,
comparendos para homologaciones (confirmaciones) ante el
Ministerio de Trabajo, Sindicatos, Gremios, etc.) prorrateados
por el nmero de trabajadores desvinculados.
Costo
de
la
entrevistas
de
desvinculacin
(tiempo
del
entrevistador invertido en entrevistas de desvinculacin, costos

de los formularios, costos de la elaboracin de informes
correspondientes, etc.)
-
Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin

dada.
Costo del anticipo de pago relacionado con vacaciones

proporcionales, prima proporcional, preaviso (no importa si el
empleado lleva a cabo o no la contraprestacin.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin

ms el costo de desvinculacin.
b)
Gastos secundarios de la rotacin de personal.- Abarcan aspectos

intangibles difciles de evaluar en forma numrica porque sus
20
caractersticas son cualitativas en su mayor parte. Estn relacionados

de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo del
trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la
rotacin.
Los costos secundarios de la rotacin de personal incluyen:
1)
Efectos en la produccin
Prdida de la produccin ocasionada por la vacante dejada por el

trabajador desvinculado, en tanto que no sea reemplazado.
Produccin inferior por o menos durante el periodo de adaptacin

del nuevo empleado en el cargo.
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el

trabajo de los compaeros.
2)
Efectos en la actitud personal
Imagen,
actitudes
predisposiciones
trasmitidas
sus
trasmitidas
sus
compaeros por el empleado que se retira

-
Imagen,
actitudes
predisposiciones
compaeros por el empleado que se inicia en el cargo.

-
Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud

del supervisor y del jefe.
Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y

proveedores.
21
3)
Costo extralaboral:
Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la

vacante que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del
nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial

del nuevo empleado
Elevacin del costo unitario de produccin por la deficiencia media

provocada por el nuevo trabajador.
Tiempo adicional del supervisor invertido en la integracin y el

entrenamiento del nuevo trabajador.
4)
Costo extraoperacional
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de

produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice

reducido de produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades,

planeacin y control de la produccin, etc, que se elevan ms,
debido al ndice reducido de produccin del nuevo trabajador.
Aumento de accidentes y en consecuencia, de sus costos directos

e indirectos, debido a la mayor intensidad en el periodo de
ambientacin inicial de los recin admitidos.
Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de

calidad causados por la inexperiencia del nuevo trabajador.
22
Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal

podrn aumentar o disminuir de acuerdo con el nivel de los intereses de la
organizacin. Lo importante de estos datos, adems de su valor cuantitativo y
cualitativo, es la toma de conciencia de los dirigentes de la organizacin sobre
los efectos profundos que la rotacin de personal produce no solo en las
organizaciones sino tambin en la comunidad y el individuo.
c)
Costos terciarios de la rotacin de personal.- Se relaciona con los

efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a
mediano y largo plazo. En tanto los costos primarios son cuantificables
y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son slo
estimables. Entre dichos costos se cuentan:
1)
Costo de inversin extra.

-
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de

equipo, mantenimiento, reparaciones con respecto al volumen
de produccin.
Aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y por

tanto, incremento de reajustes a los dems empleados cuando
la situacin del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica
la competencia y la oferta de salarios iniciales ms elevados en
el mercado de recursos humanos.
23
2)
Prdidas en los negocios

-
Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa,

ocasionados por la falta de calidad de los productos o servicios
prestados
por
empleados
inexpertos
en
periodo
de
ambientacin.
La rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin por sus

innumerables y complejos aspectos negativos, cuando se acelera sobre todo si
es forzada por la empresa para obtener falsas ventajas a corto plazo. O
obstante a mediano y largo plazo, la rotacin causa grandes perjuicios a la
organizacin, al mercado y a la economa como totalidad y en su mayor parte
al trabajador, considerado individual o socialmente respecto de su familia.
2.7 Diagnstico de las Causas de Ausentismo

Las causas del ausentismo son variadas: acerca de su anlisis de sus causas,
sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su magnitud y su
repercusin en la productividad.
El trmino se refiere a las ausencias deliberadas en momentos en que los

empleadores deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no
siempre ocurre por causa del empleado; tambin puede causarlo la
organizacin, la deficiente supervisin, la superespecializacin de las tareas, la
falta de motivacin y estmulo, las desagradables condiciones de trabajo, la
24
escasa integracin del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de

una direccin deficiente.
Las principales causas del ausentismo son:
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retardos involuntarios por fuerza mayor
Faltas personales por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para el trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin
Nota: Algunos especialistas incluyen tambin los accidentes de trabajo entre

las causas de ausentismo.
Una vez diagnsticas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin
coordinada de supervisin, con el debido soporte de la poltica de la
organizacin y el apoyo de la direccin para tratar de reducir el nivel de
ausentismo y retardos del personal.
25
2.8 Calculo del ndice de Ausentismo

El ndice del ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante
la ausencia, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. El
ndice se calcula mediante la ecuacin:
ndice
De ausentismo
No. De das/hombre perdidos por inasistencia al trabajo

Promedio de trabajadores x das de trabajo
Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das/hombre de ausencia en relacin

con los das/hombre de trabajo.
Pero cmo se toman las ausencias de medios das y los retardos del
personal? Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado y complejo el
clculo del ausentismo incluidos los retardos y ausencias parciales
sustituyendo das por horas, a travs de la ecuacin.
ndice de ausentismo = Total de horas/hombre perdidas x 100

Total de horas/hombre trabajadas
El ndice debe considerar determinado periodo: semana, mes o ao.
26
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques

complementarios:
a)
ndice de ausentismo parcial: tiene en cuenta slo el personal en

actividad normal y considera nicamente las faltas y retardos
convertidas en horas, pero relacionadas con:
Faltas justificadas por certificados mdicos
Faltas por motivos mdicos no justificados
Retardos por motivos justificados o no justificados
b)
ndice de ausentismo general (mixto). Relacionado con el

personal ausente durante un periodo prolongado:
Vacaciones
Licencias de toda clase
Ausencias por enfermedad, maternidad, accidente de trabajo.
Se trata de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas

legalmente.
2.9 Cmo reducir la Rotacin y el Ausentismo

Las organizaciones tratan de combatir el ausentismo y la rotacin de personal
actuando sobre los efectos: sustituyendo los empleados que se desvinculan o
descontando los das dejados de laborar o incluso castigando a los ausentes.
27
No obstante, las causas permanecen indefinidamente. La tendencia actual es

actuar sobre las causas de la rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos.
Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas organizaciones han modificado

su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos ms tractivos y
retenedores, redefinindola la gerencia para democratizarla y hacerla
participativa, replanteando la remuneracin para transformarla en ganancia
variable, en funcin del desempeo y las metas que deben ser superadas,
adems de fijar estrategias motivadoras.
Las organizaciones han suprimido los viejos relojes y establecido horarios

flexibles para adaptar el trabajo a las conveniencias y necesidades personales
de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan el formato de la
empresa virtual (teletrabajo), la cual permite que muchos empleadores trabajen
en la casa interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa
informtica.
2.10
Diagnstico Situacional Actual del Call Center 104 de Andinatel S.A.
En el Contac Center 104 de Andinatel S.A., los empleados permanecen poco

tiempo en la actividad de servicio que desempean, est constante rotacin de
personal y ausentismo ocasiona graves problemas en la calidad del servicio
que se ofrece a los usuarios de telefona fija, que a su vez es catalogado
muchas veces como malo y deficiente.
28
Esta situacin de inestabilidad laboral, causada por la rotacin y el ausentismo

del Call Center 104 ocasiona problemas a la gerencia y a los usuarios de
servicios con fallas en la informacin y comunicacin que se trasmite en razn
del nuevo personal que recin se incorpora a estas funciones.
Esta situacin, permite identificar posibles soluciones que disminuyen o

mitiguen estas deficiencias debido a la rotacin y el ausentismo de personal en
el Call Center 104 para ello es necesario una propuesta que ayude a iniciar un
aprendizaje organizacional que permita un proceso de deteccin y correccin
de errores, en definitiva el Call Center 104 tiene que estar engranada
eficazmente para la anticipacin, reaccin y respuesta al cambio, la
complejidad y la incertidumbre que genera la rotacin y el ausentismo de
personal.
2.11
Anlisis FODA de Andinatel S.A. y del Call Center 104
Dentro del proceso de planificacin estratgica es importante hacer un anlisis

minucioso de todas las fuerzas positivas y negativas que influyen en la
organizacin apoyados en la informacin obtenida tanto en el estudio macro y
micro ambiental de la industria a la que pertenece la empresa Andinatel S.A. y
su Call Center 104, como es el diagnstico situacional correspondiente.
Para cumplir con este propsito es conveniente utilizar el mtodo analtico

conocido como FODA. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
que por ser una tcnica administrativa que cubre los aspectos ms importantes
29
para tener una evaluacin completa. Esta tcnica divide al anlisis en dos
vertientes que son: Anlisis Interno y Anlisis Externo.
Anlisis Interno
Fortalezas
Estructura de la empresa con visin empresarial,
Infraestructura adecuada a nivel nacional
Personal del rea tcnica altamente calificado,
Tecnologa en comunicaciones de punta,
Comunicacin en tiempo real en las diferentes sucursales
Debilidades
El cambio continuo de funcionarios a nivel directivo,
Diferentes modalidades de contratos con el personal, crea diferencias,
Falta de personal en reas operativas y exceso en reas administrativas.
Servicio al usuario de telefona fija es burocratizado
Atencin al cliente deficiente.
Anlisis Externo
Amenazas
El futuro de la empresa Andinatel S.A. es incierto debido a un mal manejo de
fondos.
La inestabilidad poltica del pas
Inestabilidad laboral de los empleados tercerizados
30
Contrato Colectivo es muy proteccionista

Fuerte competencia de la telefona mvil
Oportunidades
Ampla demanda de servicios y expansin creciente,
Expansin de redes satelitales, favorecen la reduccin de costos,
Creciente mercado potencial de las telecomunicaciones,
La comunicacin favorece la integracin econmica,
Economa de escala, disminuye precios del servicio.
2.12
Hiptesis
Es posible un incremento en la calidad y eficiencia del servicio que se

proporciona a los usuarios de telefona?.
Se puede elevar la productividad individual y grupal de los empleados del
Call Center 104?
Es posible con la nueva propuesta fortalecer el compromiso de cada uno
de los empleados que labora en el Call Center 104?.
2.13
Variables de Investigacin
2.13.1 Variable Independiente

Quejas de los usuarios
Ausentismo del personal
Rotacin del personal
31
2.13.2 Variable Dependiente

Incremento de la calidad del servicio
Incremento de la productividad de los empleados
Fortalecimiento del compromiso institucional
2.14
Operacionalizacin de las variables
Entendemos por operacionalizacin de variables a la derivacin de las

dimensiones e indicadores que estn constituyendo a las variables.
Variables
Quejas
de
Dimensin
Indicador
los Imagen negativa del Reclamos
usuarios.
servicio
usuarios
de
a
la
proporcionado por el gerencia.

Call Center 104
Ausentismo
de Comportamiento
personal
humano
Rotacin del personal
Datos
y departamento
organizacional
personal
Comportamiento
Datos
humano
de
calidad del servicio

Incremento
de
la Conocimiento
empleados
Fortalecimiento
de
personal
del ndice de calidad del
marketing de servicio
servicio
la Conocimiento de la ndice
productividad de los productividad
de
del
y departamento
organizacional
Incremento
del
de
del productividad
recurso humano
del Involucramiento
para
del ndice de disminucin
compromiso
personal
la del
ausentismo
institucional
consecucin de los rotacin de personal.

objetivos
institucionales.
32
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Diseo de la Investigacin

Esta investigacin se realiza para determinar las causas de la rotacin y
ausentismo del personal del Call Center 104 de Andinatel S.A. Una de las
caractersticas de esta investigacin es que se explica como disminuir las
causas y el ausentismo mediante la capacitacin del personal.
Adems en est investigacin se diseara un cuestionario para encuestar a los

jefes departamentales de los diferentes Call Center de Andinatel S.A. para
evaluar sus alternativas de solucin al problema planteado en este estudio de
investigacin.
3.2 Tipo de Investigacin

De acuerdo a la profundidad del estudio de investigacin es EXPLICATIVA
De acuerdo a la intervencin del investigador es OBSERVACIONAL
De acuerdo a la conducta de las variables es CORRELACIONAL
Por el tipo de investigacin se concluye que el estudio es explicativa

observacional correlacional.
33
3.3 Mtodos Generales de Investigacin

3.3.1 Mtodo de Anlisis.- Es el diagnstico de la situacin actual de la
empresa Andinatel S.A., mediante revisin de la literatura y aplicacin de
encuestados a los empleados.
3.3.2 Mtodo de Sntesis.- Es la Propuesta del Plan de Mejoramiento para el

Call Center 104, con la finalidad de disminuir el ndice de ausentismo y
rotacin de personal que actualmente adolece la empresa.
3.3.3 Mtodo Inductivo.- Es el diagnstico de la situacin actual en el cual

predomina el ausentismo y la rotacin de personal, para la bsqueda e
identificacin de alternativas de solucin.
3.3.4 Mtodo Deductivo.- Para aplicar un Plan de Mejoramiento en el Call

Center 104, para reducir el ndice de rotacin de personal, aplicamos la
Teora Motivacional Bifactorial de Frederick Heinzberg.
3.3.5 Mtodo Matemtico.- Para el anlisis de todos los datos que se

recopilan en este estudio.
3.4.
Tcnicas Generales de Investigacin
3.4.1 Entrevistas de Salida (Liquidacin).- Se le aplicar al personal que

deja de trabajar en el Call Center 104, al momento de renunciar o
cuando se acerca a recibir su liquidacin, para establecer en forma
34
exacta cuales fueron las causas que motivaron el retiro del Call Center
104.
3.4.2 Entrevista.- Con la Jefe del Call Center 104 para analizar el ndice de
ausentismo y rotacin de personal que esta afectando a la empresa.
3.4.3 Revisin de datos estadsticos.- Con el asistente de recursos

humanos de la empresa tercerizadora que presta servicios de provisin
de personal a Andinatel S.A. encargado de aplicar la entrevista de
salida.
3.4.4 Investigacin de Campo.- Permitir recopilar datos que contribuya a la

investigacin.
3.5
Poblacin y Muestra
Es el conjunto o universo de elementos de donde se requiere obtener

informacin sobre un tema sujeto a estudio o investigacin. La poblacin sujeta
a estudio del Call Center 104 de Andinatel S.A; son todos los empleados de
planta es decir quienes cobran en el rol de la empresa y los empleados
tercerizados que trabajan para Andinatel S.A. que tienen relacin de
dependencia con una empresa de servicios de provisin de personal. El
nmero de empleados del Call Center son 42 empleados de nmina y 35
empleados tercerizados; total 77 empleados de planta y tercerizados. En
cuanto a las jefaturas de los Call Center que existen en la empresa son 5;
35
mismas que ejercen actividades de planificacin, organizacin, direccin y

control de las actividades del Call Center 104.
EMPLEADOS DEL CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A.
EMPLEADOS DE NOMINA
EMPLEADOS TERCERIZADOS
Alvarado Maldonado Dolores
Jaramillo Viteri Felipe
Braganza Caldern Marlene
Lopez Merino Luisa
Banda Menendez Elizabeth
Gomez Rodriguez Lucila
Arriba Ochoa Cecilia
Perez Gallardo Roco.
Cabrera Proao Rosario
Jimenez Ortega Eugenia
Cando Salcedo Irene
Sola Perez veronica
Castellanos Godoy Marlene
Jacome Mena Elizabeth
Cevallos Zambrano Sonia
Erazo Alvarado Karina
Cordova Marcela
Chiriboga Jaramillo Roberto
Dalgo Gaybor Gladys
Bonilla Espinosa Alba
Espinoza Parra Blanca
Proao Ruiz Doris
Delgado Pucha Rosa
Reyes Meza Pablo
Falconi Sandra
Franco Torres Sofia
Flores Jarrin Rocio
Romn Villacis Ricardo
Fonseca Salgado Sonia
Tello Ayala Heydi
Gonzales Arteaga Gladys
Robles Herrera Ada Jane
Guiarssi Carrera Monica
Lascano Estrada Omar
Guzman Guzman Gloria
Cadena Benalcazar Martha
Jaramillo Orellana Flor
Espinoza David
Izurieta Schettini Isabel
Valencia Rafael
Levoyer Mason Marina
Trujillo Viviana
Jurado Ligia
Troya Mencias Sandra
Alomoto Salazar Susana
Carrera Huerrero Isabel
36
Lpez Santacruz Flor
Garcia Sandoval Wilsn
Maldonado Davila Susana
Melo Tobar Grace
Maldonado Beatriz
Herrera Palacios David
Martinez Loja Ana
Carvajal Carlos
Morocho Cisneros Fanny
Castro Narda
Noboa Rueda Teresa
Naula Rios Gloria
Nuez Muoz Lilian
Manangon Paola
Ojeda Guzman Janeth
Marin Sandra
Ortiz Portilla Norma
Benavides Grey
Paredes Flores Fanny
Fierro Torres Diana
Pearanda Izquierdo Carmen
Proao Cardenas Carlos
Posso Lara Guadalupe
Maldonado Mauricio
Pozo Brragan Janeth

Pichucho Calderon Sandra
Proao Proao Martha
Revelo Villacres Cecilia
Villacres Fonseca Nelly
Yerovi de la Calle Miryan
Zamora Torres Melida
Fuente: Investigacin propia en la empresa Andinatel S.A.
Autora: Sandra Pichucho
Para el calculo del tamao de la muestra, se tendr en cuenta a la poblacin de

estudio es decir a los 77 empleados; pero de este nmero solo se tendr en
cuenta a los 35 empleados tercerizados que son los que en realidad rotan en el
perodo de un ao. Por ser pequea la poblacin de estudio se trabajar con
los 35 empleados tercerizados, sin necesidad de utilizar una formula estadstica
para determinar el tamao de la muestra.
37
3.6
Instrumentos de Investigacin
El instrumento que permitir la recoleccin de datos e informacin es la

encuesta de salida de personal, la misma que consta de un cuestionario con
las siguientes preguntas, las mismas que se espera que determinen las causas
de salida del Call Center 104.
38
ENCUESTA N 1
EMPLEADOS TERCERIZADOS
SALIDA DEL PERSONAL CALL CENTER 104
Departamento y/o Seccin:--------------------------------------------------------------------Cargo desempeado:----------------------------------------------------------------------------Fecha de ingreso: ------------------------ Fecha de salida: ---------------------------------
1. Qu es lo que ms le gusto de trabajar en el Call Center 104 de

Andinatel S.A.?.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Cul fue el motivo de separacin de la empresa?
Sueldo: ----------------------------------
Trato: ------------------------------------------
Horario: ----------------------------------
Beneficios: -----------------------------------
Estabilidad: ----------------------------Otros especifique: -------------------------------------------------------------------------------3. Recibi usted un curso de induccin a su ingreso?

SI
----------------
NO
-----------------
4. Tuvo inconvenientes para desempearse eficientemente despus de

cumplir su entrenamiento inicial?.
SI
----------------
NO
-----------------
5. Cuando usted estaba laborando recibi reconocimiento por su

trabajo?
SI
----------------
NO
-----------------
6. El trato que recibi fue discriminatorio, de sus compaeros por no
39
ser de planta?.
SI
----------------
NO
-----------------
7. Le afecto de alguna manera, no tener los mismos beneficios que los

empleados de planta?
SI
----------------
NO
-----------------
GRACIAS POR SU COLABORACION
3.7
Recopilacin o Recoleccin de Datos
La recopilacin de datos se lo realiz a travs de encuestas de salida que

fueron aplicadas al personal que cesaba en sus funciones en el Call Center
104. Por lo general se realizaban cuando los ex empleados se acercaban a
cobrar sus liquidaciones en la empresa tercerizadora de sus servicios. Puesto
que al dar la entrevista los empleados tenan la conviccin de decir lo que
verdaderamente pensaban ya que no tenan ya nada que perder.
Con estos datos obtenidos, y con la ayuda de los anlisis matemticos los
mismos que vamos a aplicar ms adelante.
40
3.8
Tratamiento y Anlisis de datos de la encuesta de salida

(resultados).
1. Qu es lo que ms le gusto de trabajar en el Call Center 104 de

Andinatel S.A.?
Tabulacin:
1. Qu es lo que
ms le gusto de
trabajar en el Call
Center
104
de
Andinatel S.A.?
Trabajar
en
una
empresa
de
reconocido prestigio.
Ganar experiencia a
travs de su trabajo
en una empresa
importante.
Relacin
interpersonal
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
% (Porcentaje)
23
0,65
0,26
0,09
35
100%
Grfico:
QUE ES LO QUE LE GUSTO MS DE TRABAJAR EN EL

CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A?
9%
Trabajar en una empresa
de reconocido prestigio.
26%
Ganar experiencia a
travs de su trabajo en
una empresa importante.
Relacin interpersonal
65%
41
Anlisis e Interpretacin
En est pregunta, se intenta conocer que es lo que ms le gust de trabajar en
el Call Center 104; 23 empleados que corresponde al 65% de los encuestados
responde que lo que ms le gusto es trabajar en una empresa de prestigio; 9
empleados que corresponde al 26% de los encuestados contesta que lo que
ms le gusto es ganar experiencia a travs de su trabajo; 3 empleados que
corresponde al 9% de los encuestados responde que lo que ms le gusto es la
relacin interpersonal que haba en la entidad telefnico. Entonces Andinatel
S.A., si es una empresa en la que se prefiere prestar sus servicios.
2. Cul fue el motivo de separacin de la empresa?

Tabulacin:
Cul fue el motivo
de separacin de la
empresa?
Sueldo
Trato
Horario
Beneficios
Estabilidad
Otros
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
12
3
2
2
15
1
35
% (Porcentaje)
0,34
0,09
0,06
0,06
0,42
0,03
100%
Grafico:
CUAL FUE EL MOTIVO PARA SU SEPARACION DE LA
EMPRESA?
3%
34%
Sueldo
Trato
42%
Horario
Beneficios
Estabilidad
Otros
6%
6%
9%
42
Esta pregunta averigua, cual fue el motivo principal para su separacin de la
empresa Andinatel S.A.; 15 empleados que corresponde al 42% de los
encuestados contestan que el motivo principal fue la falta de estabilidad por ser
empelados tercerizados; 12 empleados que corresponde al 34% de los
encuestados contestan
que el motivo principal fue el sueldo bajo que
perciban; 3 empleados que corresponde al 9% de los encuestados contestan

que no les gusto el trato que reciban en su trabajo; 2 empleados que
corresponde al 6% de los encuestados contestan que no les gusto el horario
rotativo que es forzado; 2 empleados que corresponde al 6% de los
encuestados contestan que no les gusto la falta de beneficios sociales; 1
empleado que corresponde al 3% de los encuestados contestan que tuvieron
otros factores como familiares. Esta pregunta demuestra que los motivos ms
importantes para su separacin voluntaria fue la falta de estabilidad y por ende
un sueldo acorde a su desempeo.
3. Recibi usted un curso de induccin a su ingreso?

Tabulacin:
Recibi usted un
curso de induccin a
su ingreso?
SI
Nmero de
empleados
encuestados
12
% (Porcentaje)
NO
23
0,66
TOTAL
35
100%
0,34
43
Grafico:
RECIBIO UN CURSO DE INDUCCION A SU INGRESO A LA
EMPRESA?
34%
SI
NO
66%
En esta pregunta se inquiere al empleado si recibi induccin a su ingreso a la
empresa; 23 empleados que corresponde al 66% de los encuestados contestan
que no recibieron ningn curso de induccin a su ingreso a la empresa; 12
empleados que corresponde al 34% de los encuestados contestan que si
recibieron induccin un curso de induccin a su ingreso a la empresa. Esta
pregunta demuestra que no hay adecuado proceso de induccin de los
empleados a la empresa, cuando se ingresa a la entidad.
4. Tuvo inconvenientes para desempearse eficientemente despus de

cumplir su entrenamiento inicial?.
Tabulacin:
Tuvo inconvenientes
para
desempearse
eficientemente
despus de cumplir su
entrenamiento inicial?
SI
NO
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
% (Porcentaje)
25
10
35
0,71
0,29
100%
44
Grfico:
TUVO INCONVENIENTES PARA DESEMPEARSE
EFICIENTEMENTE DESPUES DE CUMPLIR SU
ENTRENAMIENTO INICIAL?
30
20
10
Serie1
C1
SI
NO
25
10
En esta pregunta se indaga si tuvieron inconvenientes para desempearse
eficientemente despus de cumplir su entrenamiento inicial; 25 empleados que
corresponde al 71% de los encuestados contestan que si tuvieron
inconvenientes para desempearse eficientemente porque no haba alguien
que les ensear como hacer mejor su trabajo, 10 empleados que corresponde
al 29% de los encuestados contestan que no tuvieron inconvenientes para
desempearse eficientemente porque si tuvieron alguien que les enseo hacer
mejor su trabajo. En esta pregunta se puede apreciar que hay problemas de
organizacin y de estructura en la empresa Andinatel S.A.
45
5. Cuando usted estaba laborando recibi reconocimiento por su

trabajo?
Tabulacin:
Cuando
usted
estaba
laborando
recibi
reconocimiento por
su trabajo?
SI
NO
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
% (Porcentaje)
31
4
35
0,89
0,11
100%
Grfico:
CUANDO USTED ESTABA TRABAJANDO RECIBIO
RECONOCIMIENTO POR SU TRABAJO ?
NO
Serie1
SI
10
20
30
31
40
En esta pregunta se averigua, si cuando estaba trabajando recibi algn tipo de
reconocimiento por su trabajo; 31 empleados que corresponde al 89% de los
encuestados contestan que cuando estaban laborando no recibieron ningn
tipo de reconocimiento por su trabajo; 4 empleados que corresponde al 11% de
los encuestados contestan que cuando estaban laborado si recibieron algn
tipo de reconocimiento por su trabajo. En esta pregunta sale a la luz que no
46
existe un Plan de Carrera al interior de la empresa que permita motivar a los

trabajadores adecuadamente, as sean tercerizados.
6. El trato que recibi fue discriminatorio, de sus compaeros por no ser

de planta?.
Tabulacin:
El trato que recibi
fue discriminatorio,
de sus compaeros
por no ser de planta?
SI
NO
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
% (Porcentaje)
27
8
35
0,77
0,33
100%
Grfico:
EL TRATO QUE RECIBIO FUE DISCRIMINATORIO DE SUS
COMPAEROS POR NO SER DE PLANTA?
27
30
20
Serie1
10
0
SI
NO
En esta pregunta, se indaga sobre el trato recibido de los compaeros por no
ser de planta; 27 empleados que corresponde al 77% de los encuestados
contesta que si recibieron un trato discriminatorio de los compaeros por no ser
de planta; 8 empleados que corresponde al 33% de los encuestados contestan
47
que no recibieron un trato discriminatorio de los compaeros por no ser de

planta. Esta pregunta indica que si hay discriminacin por el hecho de no ser
de planta por lo que hay un trato diferenciado.
7. Le afecto de alguna manera, no tener los mismos beneficios que los

empleados de planta?
Tabulacin:
Le afecto de alguna
manera, no tener los
mismos
beneficios
que los empleados
de planta?
SI
NO
TOTAL
Nmero de
empleados
encuestados
% (Porcentaje)
34
1
35
0,97
0,03
100%
Grfico:
LE AFECTO DE ALGUNA MANERA, NO TENER LOS MISMOS
BENEFICIOS DE LOS EMPLEADOS DE PLANTA?
3%
SI
NO
97%
En esta pregunta, se averigua si le afecto de alguna manera, no tener los
mismos beneficios de los empleados de planta; 34 empleados que corresponde
48
al 97% de los encuestados contestan que si les afecto no tener los mismos
beneficios de los empleados de planta; 1 empleado que corresponde al 3% de
los encuestados contestan que no les afecto no tener los mismos beneficios de
los empleados de planta. Esta pregunta es clara para indicarnos que no hay los
mismos beneficios cuando se trabaja para la empresa Andinatel S.A. que
cuando se esta tercerizado.
3.9
Conclusiones de la Encuesta
Para un 65% de los empleados que contesto la encuesta de salida de

personal, lo ms importante fue trabajar en una empresa de reconocido
prestigio a nivel nacional, estas respuestas nos indica que hay
predisposicin para trabajar en Andinatel S.A. sin embargo los beneficios y
las condiciones laborales de los empleados que se encuentran tercerizados
no son iguales a los empleados de la nmina.
A la pregunta de cul fue el motivo principal para su separacin de la

empresa Andinatel S.A., un 42% de los encuestados contestan que la falta
de estabilidad laboral al estar tercerizados y un 34% de los encuestados
contestan que el sueldo no es igual a los empleados de nmina; es decir
entre los dos motivos suman 76% constituyndose en las principales causas
para renunciar.
Un 66% de los empleados a su ingreso a la entidad estatal, no recibieron

curso de induccin lo cual ocasiono inconvenientes en un 71% para
49
desempearse eficientemente en sus funciones, esta situacin tambin

puede aportar a la alta rotacin de personal que se ubica en el 57,14 anual
en el Call Center 104; Si se toma como referencia la rotacin de personal
saludable para una empresa, esta se ubica en el 15% anual.
Los empleados tercerizados en un 89% no recibieron ningn tipo de

reconocimiento por su trabajo mientras estuvieron trabajando en el Call
Center 104. Esto demuestra que no hay un plan de carrera interno y externo
que estimule la permanencia en la empresa.
El 77% de los empleados tercerizados manifiestan que si recibieron un trato

discriminatorio, de sus compaeros por el hecho de estar tercerizados en
condiciones diferentes a los empleados de nmina.
Finalmente un 97% de los empleados contestan que les afecto no tener los
mismos beneficios que los empleados de nmina de la entidad; esto
demuestra la desigualdad que existe al estar tercerizados lo cual origina la
alta rotacin de personal.
50
ENCUESTA N 2
JEFES DE CALL CENTER 104
1.
Cul cree usted, que es la causa principal de la rotacin de personal

en el Call Center 104?.
Poltica salarial de la organizacin
Tipo de supervisin ejercida sobre el personal
Falta de oportunidades de progreso
Falta de estabilidad laboral
Condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo.
Otras (especifique)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.
Cul cree usted, que es la causa principal del Ausentismo de

personal en el Call Center 104?.
Problemas y razones familiares
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Dificultades financieras
Problemas de transporte
Otras (Especifique)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
51
3.
Conoce usted el ndice de rotacin que hay en el Call Center 104?

-------------------------------------------------------------------------------------------------
4.
Cmo afecta la rotacin y el ausentismo de personal al Call Center

104?
Bajo rendimiento en la provisin del servicio
Supervisin deficiente en las actividades
Baja motivacin entre el personal.
Escasa integracin e involucramiento del empleado.
Otras (Especifique)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.
Cmo se puede disminuir a su criterio la rotacin y el ausentismo

del personal en el Call Center 104?
A travs de la capacitacin
Estabilidad y poltica salarial
Motivacin intrnseca y extrnseca
Plan de Carrera
Otras (Especifique)
Gracias por su Colaboracin
52
Tabulacin e Interpretacin
1.
Cul cree usted, que es la causa principal de la rotacin de personal

en el Call Center 104?.
Tabulacin:
Cul cree usted, que
es la causa principal
de la rotacin de
personal en el Call
Center 104?
Poltica salarial de la
organizacin
Tipo de supervisin
ejercida
sobre
el
personal
Falta de oportunidades
de progreso
Falta de estabilidad
laboral
Condiciones fsicas del
medio ambiente de
trabajo
TOTAL
No. de
personas en
jefatura
encuestadas
Porcentaje
(%)
0,40
0,00
0,00
0,60
0,00
1,00
Grfico:
PRINCIPAL CAUSA DE ROTACION DE PERSONAL
EN EL CALL CENTER 104 DE ANDINATEL
0%
Poltica salarial de la
organizacin
0%
40%
.
0%
60%
0%
Tipo de supervisin
ejercida sobre el
personal
Falta de
oportunidades de
progreso
Falta de estabilidad
laboral
Condiciones fsicas
del medio ambiente
de trabajo
Otras
53
En esta pregunta se averigua a quienes estn en la Jefaturas de los Call
Center de Andinatel S.A., cual es la principal causa de la rotacin del personal;
2 funcionarios que corresponde al 40% de los encuestados contestan que la
principal causa de rotacin de personal es la poltica salarial de Andinatel S.A.
puesto que los empleados tercerizados no ganan lo mismo que los empleados
de planta; 3 funcionarios que corresponde al 60% de los encuestados
contestan que la principal causa de rotacin de personal es la falta de
estabilidad laboral puesto que los empleados tercerizados no tienen ninguna
estabilidad, situacin que propicia que cuando se les presenta una mejor
propuesta laboral no lo piensan dos veces y se van de la empresa.
2.
Cul cree usted, que es la causa principal del Ausentismo de

personal en el Call Center 104?.
Tabulacin:
Cul cree usted, que
es la causa principal
del Ausentismo de
personal en el Call
Center 104?
Problemas y razones
familiares
Enfermedad
comprobada
Enfermedad
no
comprobada
Problemas
de
transporte
TOTAL
No. de
personas en
jefatura
encuestadas
Porcentaje
(%)
0,20
0,60
0,0
0
1
0,00
0,20
1,00
54
Grfico:
PRINCIPAL CAUSA DE AUSENTISMO DE PERSONAL EN EL
CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A.
20%
20%
0%
0%
Problemas y razones
familiares
Enfermedad
comprobada
Enfermedad no
comprobada
Problemas de
transporte
Otras (especifique)
0%
60%
En esta pregunta se averigua a quines estn en la Jefaturas de los Call Center
de Andinatel S.A., cual es la principal causa de ausentismo del personal; 1
funcionario que corresponde al 20% de los encuestados contestan que la
principal causa ausentismo de personal obedece a problemas y razones
familiares; 3 funcionarios que corresponde al 60% de los encuestados
contestan que la principal, causa de ausentismo de personal tiene que ver con
enfermedad comprobada; 1 funcionario que corresponde al 20% de los
encuestados contestan que la principal causa de ausentismo de personal tiene
que ver con problemas de transporte. En conclusin el mayor porcentaje de las
causas para el ausentismo del personal del Call Center 104 es justificado, pero
no deja de tener una consecuencia negativa para la empresa.
55
3.
Cul es el ndice de rotacin a su criterio en el Call Center 104?
Tabulacin:
Cul es el ndice de
rotacin a su criterio
en el Call Center 104?
5%
15%
25%
50%
75%
100%
TOTAL
No. de
personas en
jefatura
encuestadas
0
1
4
0
0
0
5
Porcentaje
(%)
0,20
0,80
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
Grfico:
CUAL ES EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL A SU
CRITERIO EN EL CALL CENTER 104
0%
0% 0%
0%
20%
5 por ciento
15 por ciento
25 por ciento
50 por ciento
75 por ciento
100 por ciento
80%
En esta pregunta se indaga a los funcionarios cual es el ndice de rotacin de
personal segn su experiencia; 1 funcionario que corresponde al 20% de los
encuestados contesta que el ndice de rotacin segn su experiencia es del
15%; 4 funcionarios que corresponde al 80% de los encuestados contesta que
el ndice de rotacin es del 25% o ms. Esta pregunta demuestra claramente
que hay problemas con la rotacin de personal en el Call Center 104 puesto
56
que el ndice de rotacin saludable para una empresa no debe ser mayor al
15%.
4.
Cmo afecta la rotacin y el ausentismo de personal al Call Center

104?.
Tabulacin:
Cmo
afecta
la
rotacin
y
el
ausentismo
de
personal al Call Center
104?.
Bajo rendimiento en la
provisin del servicio
Supervisin deficiente
en las actividades
Baja motivacin entre
el personal.
Escasa integracin e
involucramiento
del
empleado
TOTAL
No. de
personas en
jefatura
encuestadas
Porcentaje
(%)
0,60
0,00
0,0
0,40
1,00
Grfico:
40%
0%
COMO AFECTA LA ROTACION Y EL AUSENTISMO DE

PERSONAL AL CALL CENTER 104
Bajo rendimiento en
la provisin del
0%
servicio
Supervisin
deficiente en las
actividades
Baja motivacin
entre el personal.
0%
60%
Escasa integracin e
involucramiento del
empleado
Otras (Especfique)
57
En esta pregunta se averigua cmo afecta la rotacin y ausentismo de personal
al Call Center 104 de Andinatel S.A.; 3 funcionarios que corresponde al 60% de
los encuestados contestan que el bajo rendimiento en la provisin del servicio
es la forma como se afecta al Call Center 104; 2 funcionarios que corresponde
al 40% de los encuestados contestan que la falta de compromiso e
involucramiento del empleado es la forma como se afecta al CalL Center 104.
Estas son las causas fundamentales de la rotacin y ausentismo de personal.
5.
Cmo se puede disminuir a su criterio la rotacin y el ausentismo

del personal en el Call Center 104?
Tabulacin:
Cmo
se
puede
disminuir a su criterio
la
rotacin
y
el
ausentismo
del
personal en el Call
Center 104?
A
travs
de
la
capacitacin
Estabilidad y poltica
salarial
Motivacin intrnseca
y extrnseca
Plan de Carrera
TOTAL
No. de
personas en
jefatura
encuestadas
Porcentaje
(%)
0,40
0,20
0,00
2
5
0,40
1,00
58
Grfico:
COMO SE PUEDE DISMINUIR A SU CRITERIO LA
ROTACION Y EL AUSENTISMO DE PERSONAL EN EL
CALL CENTER 104
0%
40%
40%
A travs de la
capacitacin
Estabilidad y poltica
salarial
Motivacin intrnseca
y extrnseca
Plan de Carrera
0%
20%
Otras (Especfique)
En esta pregunta se averigua como se puede disminuir la rotacin y el
ausentismo de personal en el Call Center 104; 2 funcionarios que corresponde
al 40% de los encuestados contestan que se puede disminuir la rotacin y el
ausentismo de personal a travs de una capacitacin continua; 1 funcionario
que corresponde al 20% de los encuestados contestan que se puede disminuir
la rotacin y el ausentismo de personal ofreciendo estabilidad y una mejor
poltica salarial; 2 funcionarios que corresponde al 40% de los encuestados
contestan que se puede disminuir la rotacin y el ausentismo de personal
mediante un plan de carrera con el cual se valore los atributos individuales de
cada empleado.
59
3.9.1 Conclusiones de la Encuesta

Segn las respuestas de las jefaturas del Call Center 104 en un 60%,
coincide con la encuesta a empleados, en la cual la principal causa de
rotacin de personal es la falta de estabilidad laboral debido a la poltica de
tercerizacin que practica la empresa Andinatel S.A: otra causa para la
rotacin de personal es la poltica salarial en un 40%.
La principal causa para el ausentismo del personal en horas laborales es la

enfermedad comprobada del personal tercerizado en un 60%.
El criterio de las Jefaturas del Call Center 104, es que la rotacin del
personal se encuentra en un 25%, criterio que se encuentra subestimado; el
verdadero ndice de rotacin de la empresa se encuentra en 57,14%.
Las diferentes Jefaturas de los Call Center coinciden en cuales son las
consecuencias que afectan el trabajo del Call Center 104 y es alto ndice de
ausentismo y rotacin de personal, lo que obedece principalmente al
rendimiento en la provisin del servicio por parte de la empresa de
outsorcing de personal; porque no siempre el nuevo personal esta
capacitado y listo para entregar un optimo servicio a los usuarios de
telefona fija. Otra es la escasa integracin e involucramiento de los
empleados tercerizados que pertenecen a la empresa de outsorcing con las
actividades y tareas del Call Center 104 de Andinatel S.A.
60
A criterios de los jefes de los Call Center en un 60% es posible disminuir el

ausentismo y la rotacin de personal a travs de un Plan de Carrera en la
que se ingrese por un alto desempeo a la nmina de la empresa Andinatel
S.A. otra forma de disminuir el ausentismo y la rotacin de personal es
mediante capacitacin continua de los empleados que se encuentran
tercerizados.
3.10
Indicador de Rotacin de Personal
INDICADORES DE ROTACION DE PERSONAL

CALL CENTER 104
Ao
2007
Ago
Sept
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun.
Jul.
Personal Fijo
Total
42
42
42
42
42
42
42
42
42
42
42
42
42
Desertado
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
% de
rotacin
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Personal
% de
Total
Tercerizado
rotacin desertado
Total
Desertado
35
2
5,71
5,71
35
1
2,86
2,86
35
4
11,43
11,43
35
1
2,86
2,86
35
2
5,71
5,71
35
1
2,86
2,86
35
3
8,57
8,57
35
1
2,86
2,86
35
2
5,71
5,71
35
1
2,86
2,86
35
2
5,71
5,71
35
0
0,00
0,00
35
20
57,14
57,14
Rotacin anual
ndice de rotacin de personal = D x 100

PE
61
ndice de rotacin de personal = 20 x 100

15
ndice de rotacin de personal = 133,33 anual
Ausentismo anual
ndice de ausentismo = Total de horas/hombre perdidas x 100

Total de horas/hombre trabajadas
ndice de ausentismo = 2.080 x 100

12.320
Indice de ausentismo = 208.000

12.320
Indice de ausentismo = 16,88 => 17 horas mensuales x 12 meses = 204 horas

anuales.
62
CAPITULO IV
PROPUESTAS PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE PERSONAL Y EL
AUSENTISMO DEL CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A.
3.1
Propuesta de Disminucin de la rotacin de personal
En las oficinas administrativas de la empresa Andinatel S.A. Quito, ubicada en

la AV. Eloy Alfaro No. 333 y Av. 9 de Octubre; cuando se produce una vacante
por cualquier causa en el Call Center 104, no se selecciona a los candidatos
ms idneos y con ms mritos (personales, acadmicos, etc); si no que se lo
hace por amistad, palanqueo, influencia poltica, alabanzas a la persona
encargada para llenar la vacante, lo cual crea una atmosfera de malestar e
inconformidad entre quienes se encuentra calificados para ocupar el cargo y no
son tomados en cuenta para llenar la vacante, siendo esta una de las causas
para la rotacin y el ausentismo de personal tercerizado.
La propuesta siguiente tiene la finalidad de reducir el ndice de ausentismo y

rotacin de personal, para lo cual se ha considerado cuatro factores que han
incidido en las salidas de personal del Call Center 104. Segn el diagnstico
situacional anterior del Call Center 104 el ndice de rotacin se ubica en el
57,14% que es sumamente alto para nuestro medio, lo que demuestra
fehacientemente la existencia de problemas al interior de la empresa: como es
la falta de un Plan de Carrera, la tercerizacin de empleados que es una
explotacin a quienes realizan iguales tareas y actividades.
63
PROPUESTA N 1
Causa:
Tercerizacin
Propuesta: Creacin de una nueva partida presupuestaria para el ingreso del

personal que se encuentra tercerizado en el Call Center 104.
1.
Introduccin
El concepto de Tercerizacin u Outsourcing est siendo muy bien entendido

y puesto en marcha desde hace un tiempo en muchas compaas, primero en
grandes empresas y ahora tambin en empresas pequeas.
La tercerizacin es una estrategia gerencial por medio de la cual las empresas

pblicas y privadas designan el manejo de ciertas actividades tradicionalmente
realizadas con personal y recurso internos a un proveedor externo de servicios
especializados que se convierten en un socio estratgico de la empresa. Esto
es precisamente la decisin que ha tomada la Presidencia Ejecutiva de
Andinatel S.A. con 35 personas que trabajan en el Call Center 104, lo cual
provoca su desvinculacin de la empresa por no gozar de las mismas
garantas del personal de nmina.
2. Objetivo General
Contribuir a la disminucin de la rotacin de personal tercerizado en el Call
Center 104, a travs de un mecanismo gubernamental.
64
3. Objetivos Especficos
Bajar el ndice de rotacin del personal tercerizado en un determinado
perodo, que trabaja en el Call Center 104.
Elevar el compromiso del personal tercerizado en el desempeo de su
trabajo diario.
Alcanzar mayor eficiencia y eficacia organizacional as como tambin elevar
la productividad horas/hombre.
4 Metas
Bajar el ndice de rotacin de personal al 15% en el Call Center 104, que un
estndar normal y saludable para cualquier empresa del medio ecuatoriano.
5 Descripcin de la Propuesta
El Presidente Ejecutivo de la empresa Andinatel S.A. tiene que solicitar
mediante oficio al Presidente del Fondo de Solidaridad seor Jorge Glass
mayor presupuesto para personal en el prximo ejercicio fiscal, en el cual se
incorporaran 35 empleados tercerizados al rol de pagos de la entidad.
6 Cronograma
Actividades a realizarse en el perodo comprendido entre el 1 de enero del
2008 al 31 de diciembre del 2008.
Responsable
Directorio y Presidente Ejecutivo de Andinatel S.A.
65
Presupuesto
ROL DE PAGOS DE PERSONAL TERCERIZADO DEL CALL CENTER 104 DE LA EMPRESA ANDINATEL S.A.
INGRESOS
No
Nombres y Apellidos
No.Das
Sueldo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Jaramillo Viteri Felipe

Lopez Merino Luisa
Gomez Rodriguez Lucila
Perez Gallardo Roco.
Jimenez Ortega Eugenia
Sola Perez veronica
Jacome Mena Elizabeth
Erazo Alvarado Karina
Chiriboga Jaramillo Roberto
Bonilla Espinosa Alba
Proao Ruiz Doris
Reyes Meza Pablo
Franco Torres Sofia
Romn Villacis Ricardo
Tello Ayala Heydi
Robles Herrera Ada Jane
Lascano Estrada Omar
Cadena Benalcazar Martha
Espinoza David
Valencia Rafael
Trujillo Viviana
Troya Mencias Sandra
Carrera Huerrero Isabel
Garcia Sandoval Wilsn
Melo Tobar Grace
Herrera Palacios David
Carvajal Carlos
Castro Narda
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
sueldo
anual
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
Subsidio de
Antigedad
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
DECIMO
CUARTO
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
DECIMO
TERCERO
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
FONDOS DE
RESERVA
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
APORTE
PATRONAL
APORTE
PATRONAL ANUAL
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
66
S
M
Naula Rios Gloria

Manangon Paola
Marin Sandra
Benavides Grey
Fierro Torres Diana
Proao Cardenas Carlos
35 Maldonado Mauricio
29
30
31
32
33
34
TOTAL
30
30
30
30
30
30
30
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
10920,72
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
910,06
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
110,57
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
1326,87
910,06 10920,72
0,00
200,00
910,06
910,06
110,57
1326,87
31852,1 382225,2
0,00
200,00
31852,10
31852,10
3870,03
46440,36
* El personal tercerizado que ingresa al rol de Andinatel S.A. para el ao 2007, no tiene subsidio por antigedad.
67
PROPUESTA N 2
Causa:
Incremento de Remuneracin
Propuesta: Bono por Capacitacin
1.
Introduccin
En el presente estudio de investigacin, se ha determinado que una de las

causas que motiva al personal, irse del Call Center 104, es por la remuneracin
que percibe el personal tercerizado que es de 480 dlares mientras que el
personal de nmina percibe 800 dlares ms beneficios del Contrato Colectivo,
que llega a los 950 dlares, si se tiene en cuenta el marco legal en lo referente
el Cdigo de Trabajo dice que ha igual trabajo igual remuneracin, entonces
se perjudica abiertamente al personal tercerizado, luego es necesario buscar
una estrategia de orden econmico que mejore la calidad de vida de los 35
empleados que se encuentra bajo la modalidad de tercerizacin en las
estaciones informativas de trabajo
2.
Objetivo General
Incrementar la remuneracin del personal tecerizado en el presupuesto de la

entidad para el ao 2008, que estimule al personal tercerizado a dar lo mejor
de s mismo en beneficio de la organizacin; de esta manera si un empleado
esta tercerizado con un bono econmico equiparara en algo los ingresos
mensuales.
68
3.
Objetivos Especficos
Incrementar la remuneracin mensual de los empleados tercerizados de

Call Center 104.
Motivar al personal tercerizado del Call Center 104, a que por mritos
llegue hacer un empleado de nmina (planta).
Mejorar el servicio de atencin telefnica en el Call Center 104 (llamadas
nacionales de informacin)
Meta
Disminuir hasta el 15% el ndice de rotacin del personal que se encuentra

tercerizado en el Call Center 104, mediante la entrega de un bono econmico
por capacitacin. Es necesario entonces realizar un estudio de factibilidad para
su aplicacin en el ao 2008.
5.
Descripcin de la Propuesta
El Incremento de la remuneracin en forma individual a travs de un bono por

capacitacin a los empleados tercerizados, se realizar luego de una
evaluacin mensual por la Gerencia del Call Center 104, si no se pasa la
evaluacin no se tendr derecho al bono por capacitacin.
6.
Cronograma
La entrega del bono por capacitacin a los empleados que se encuentran

tercerizados en el Call Center 104, se iniciar el 1 de enero del 2008 en
adelante.
69
7.
Responsable
Gerencia del Call Center 104.
8.
Presupuesto
El pago del bono por capacitacin se lo har en forma mensual, de acuerdo a

la partida presupuestaria asignada para tal efecto.
Nota: Suplemento Registro Oficial N330 del Martes 6 de Mayo del 2008.
MANDATO CONSTITUYENTE N 8
Artculo 1.- Se elimina y prohbe la tercerizacin e intermediacin laboral y
cualquier forma de precarizacin de las relaciones de trabajo en las actividades
a las que se dedique la empresa o empleador. La relacin laboral ser directa y
bilateral entre trabajador y empleador.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
TERCERA. Las clusulas de los contratos colectivos de trabajo que se
encuentran vigentes y que fueron suscritos por las instituciones del sector
pblico, empresas pblicas estatales, organismos seccionales y por las
entidades, organismos seccionales y por las entidades de derecho privado en
las que, bajo cualquier denominacin, naturaleza o estructura jurdica, el
Estado o sus instituciones tienen participacin accionara mayoritaria y/o
aportes directos o indirectos de recursos pblicos, sern ajustados de forme
70
automtica a las disposiciones de los Mandatos Constituyentes y regulaciones

que dicte el Ministerio de Trabajo y Empleo, en el plazo de ciento ochenta das.
Los contratos colectivos de trabajo a los que se refiere esta disposicin

transitoria, no amparan a aquellas personas que desempeen o ejerzan cargos
directivos, ejecutivos y en general de representacin o direccin, ni al personal
que por la naturaleza de sus funciones y labores esta sujeta a las leyes de
orden pblico y en especial a la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa, Homologacin y Unificacin de las Remuneraciones del Sector
Pblico.
El proceso de revisin de los contratos colectivos de trabajo a los que se refiere

esta disposicin transitoria, en el que participarn empleadores y trabajadores,
se har de manera pblica y establecer claras restricciones a todas las
clusulas en las que consagran excesos y privilegios, tales como: transferencia
y transmisin de cargos a familiares en caso de jubilacin o fallecimiento del
trabajador, horas suplementarias y extraordinarias no trabajadas y cobradas
por dirigentes laborales, pago de vacaciones y reconocimiento de otros
beneficios para el grupo familiar del trabajador, gratificaciones y beneficios
adicionales por retiro voluntario, entrega gratuita de productos y servicios de la
empresa, entre otras clusulas de esta naturaleza.
Las clusulas de los contratos colectivos que no se ajusten a los parmetros a

los que se refiere esta disposicin transitoria y que contengan privilegios y
71
beneficios desmedidos y exagerados que atentan contra el inters general, son

nulas de pleno derecho.
Los
jueces,
tribunales
las
autoridades
administrativas
vigilarn
el
cumplimiento de esta disposicin.
72
PROPUESTA N 3
Causa:
Falta de capacitacin
Propuesta: Programa de capacitacin
PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL DE LOS CALL

CENTER DE LA EMPRESA ANDINATEL S.A.
Antecedentes
Confirmado la validez del empleado en su posicin, cabe establecer un
programa de desarrollo de su potencial que permita capitalizar sus fortalezas,
disminuir sus debilidades y en ltima instancia contar con un individuo
contribuyente en alto grado a los resultados de la entidad, para esto es
necesario disear un Programa de Capacitacin que este acorde a las
necesidades del Call Center 104, contando de esta manera con personal
idneo, adiestrado y capacitado que ofrezca un optimo y efectivo servicio al
usuario de telefona fija.
Objetivo
Capacitar al empleado del Call Center 104 para un adecuado desempeo de
sus funciones, as como tambin para su convivencia en sociedad, a travs de
un proceso de formacin interna a corto plazo aplicado de manera sistemtica
u organizada.
73
Beneficios que se espera de la implementacin de un Programa de

Capacitacin contina para los empleados del Call Center 104, de la
empresa Andinatel S.A.
El resultado que se busca con el Programa de Capacitacin es el siguiente:
Los programas de formacin y entrenamiento sistemtico, constituirn una

motivacin, al darle a los empleados la oportunidad de mejorar sus
habilidades y capacidades; que en el transcurso del tiempo le permitan
alcanzar posiciones de mayor responsabilidad.
Ofrecerles capacitacin a los empleados del Call Center 104, puede ser
una forma de demostrarles que son valorados. Los programas de la
capacitacin especialmente los tcnicos-profesionales, puede ayudar a
mejorar la identificacin de los empleados con la entidad.
Permitir que Andinatel S.A. como entidad de servicio a la colectividad

logre sus objetivos estratgicos en el coro, mediano y largo plazo.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos aspirantes

alcancen el nivel de desempeo de un empleado experimentado y
eficiente, tan rpido y econmicamente como sea posible.
Mejorar la eficiencia y efectividad de los empleados actuales y los que se

incorporen en el futuro al Call Center 104 de la empresa Andinatel S.A.
74
Ayudar a los empleados a desarrollar sus cualidades innatas, de tal forma

que la empresa Andinatel S.A. pueda satisfacer sus requerimientos
futuros de recursos humanos en trminos tanto de calidad como de
cantidad.
Conducir a obtener una mayor rentabilidad ms alta y actitudes ms

positivas en el espritu de los empleados, lo cual permitir la consecucin
de los objetivos empresariales.
DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

Las actividades propuestas de capacitacin, estn planificadas para ser
ejecutadas conforme al visto bueno de los funcionarios del nivel directivo de la
empresa Andinatel S.A., basndose en lo siguiente:
En los cursos de capacitacin se reforzar la parte de relaciones humanas,

solventando las necesidades individuales de cada uno, mejorando la
disposicin del empleado en el desempeo de sus funciones de informacin al
usuario.
Los cursos de capacitacin empezar a impartirse al personal del Calla Center
104 a partir del mes de enero junio del 2008, con el siguiente cronograma:
Plan de Capacitacin
8:30 horas
Presentacin
8:45 horas
Introduccin. Diagnstico situacional de la empresa
9:00 horas
Desayuno
75
9:20 horas
Motivacin
10:00 horas Anlisis del caso

10:40 horas Refrigerio
11:00 horas Discusin del tema
11:40 horas Taller de relaciones humanas
12:30 horas Reunin de observadores
13:30 horas Evaluacin del aprendizaje
Lugar de Capacitacin
Aula de eventos especialmente preparada para la capacitacin en las oficinas
centrales de Andinatel S.A. ubicada en la Av. Eloy Alfaro N333 y Av. 9 de
octubre.
Responsable del Programa de Capacitacin
Ser el Jefe de Recursos Humanos de la empresa Andinatel S.A.
El diseo del Programa de Capacitacin se lo realizara de la siguiente manera:
Curso de Relaciones Humanas

Duracin:
5 horas diarias
Tiempo:
3 das a la semana
Dirigido a:
Todo el personal
Temas:
El hombre un ser complejo
76
Caractersticas de personalidad
Cmo romper el hielo?
Cmo hacer amigos?
Interrelacin en el trabajo
Amigos en el trabajo
Curso de Incremento de la productividad

Duracin:
5 horas
Tiempo:
3 das a la semana
Dirigido a:
Personal del Call Center 104
Temas:
Productividad
Productividad en el trabajo
Optimizacin de las actividades
La divisin del trabajo
Empleo productivo de los empleados
Beneficios de la productividad
Curso de Liderazgo
Duracin:
15 horas
Tiempo:
3 das a la semana
Dirigido a:
Al personal directivo
Temas:
El liderazgo
77
Estilos de liderazgo
Caractersticas del lder
Tipos de liderazgo
Autoridad y poder en el lder
Objetivos del lder
Tctica e influencia del lder
El lder visto por su equipo
El lder como mentor
El superliderazgo
Liderazgo en Andinatel S.A.
Curso de Relaciones Humanas

Duracin:
24 horas
Tiempo:
3 das a la semana
Dirigido a:
Al personal de recursos humanos y Call Center 104
Temas:
Reclutamiento
Proceso de seleccin
Integracin
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin del desempeo
Administracin de salarios
Higiene y seguridad en el trabajo
Capacitacin
78
Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo organizacional
Auditora de personal
Otros cursos
Diferentes cursos de capacitacin de acuerdo a la identificacin de
necesidades por parte del departamento de Recursos Humanos de Andinatel
S.A. (entre ellas: servicio al cliente, marketing, etc).
Naturalmente existirn actividades cuyo origen sea exgeno a la empresa

Andinatel S.A., sin embargo queda a criterio de los funcionarios la planificacin
y ejecucin de los cursos.
79
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Por los resultados obtenidos del presente estudio de investigacin en el Call
Center 104 de Andinatel S.A. en cada uno de los captulos anteriores, se
desprenden las siguientes conclusiones:
El diagnstico situacional en la empresa Andinatel S.A. ha permitido

confirmar que la rotacin de personal obedece a problemas estructurales
internos y externos de la empresa, los mismos que no han podido ser
solucionados por los funcionarios de turno.
Al interior de la empresa Andinatel S.A. hay dos tipos de empleados; los que
pertenecen a planta y cobran por rol de pagos (nmina); y los que son
tercerizados, distinguindose diferencias diametralmente opuestas; si se
considera que se desarrolla las mismas tareas y actividades en los Call
Center.
Los empleados tercerizados se sienten bien al trabajar en una empresa de
prestigio a nivel nacional como es Andinatel S.A., sin embargo al estar
tercerizados a otra empresa la estabilidad laboral, la remuneracin y los
beneficios sociales no son los mismos, lo que afecta sus intereses
econmicos, ocasionando una desvinculacin progresiva de sus cargos en
el transcurso de un ao.
80
El ndice de rotacin de personal en el Call Center 104; es 57,14%;

constituye un ndice de rotacin sumamente alto para el medio ecuatoriano;
el ndice normal y saludable est en 15%. Esta situacin ha ocasionado en
muchas ocasiones fallas en el servicio de informacin a los usuarios,
desajustes operativos en los turnos diarios de trabajo, baja motivacin en el
trabajo, etc.
El ndice de ausentismo tambin es alto en un 60%, esto obedece a
enfermedad comprobada; lo que demuestra que los empelados tercerizados
no cuentan con un seguro mdico que garantice su salud.
La mayora de empleados que renunciaron, fue porque el mercado laboral
ecuatoriano les ofrece estabilidad laboral y una mejor remuneracin, lo que
les motiva a desvincularse de la empresa.
Es necesario realizar una propuesta que ayude a disminuir el ndice de
ausentismo y rotacin de personal que perjudica la imagen y el
desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
81
5.2 Recomendaciones
Es importante que los resultados a los que llegado el presente estudio de
investigacin, se los ponga a disposicin de las Jefaturas de los call center,
gerencias de rea, vicepresidencias y presidencias ejecutivas, para que
tomen acciones correctivas que soluciones los problemas estructurales que
atraviesa la entidad.
Es necesario para complementar esta investigacin, un estudio de clima
laboral que ayuda a fortalecer la propuesta diseada en esta tesis de grado
que ayude a dar soluciones oportunas y vlidas para disminuir el
ausentismo y rotacin de personal.
Es necesario que Andinatel S.A. cuente con un Plan de Carrera, puesto
que en la actualidad no lo tiene, por ello existen diferencias que perjudican a
los empleados de la misma empresa.
La empresa Andinatel S.A. debe ser manejada en forma tcnica es decir
dejar de constituirse en un botn poltico, esta situacin ha perjudicado a lo
largo de los aos a la empresa a travs de corrupcin, malas decisiones,
sindicatos, etc.
Continuar en la prctica de la entrevista de salida, como una herramienta de
retroalimentacin que facilita conocer las causas reales de desvinculacin
del personal de nmina y tercerizados, y luego tomar acciones correctivas
que permitan disminuir el ndice de ausentismo y de rotacin de personal
que le aqueja a la entidad.
Esta investigacin ser un aporte positivo, para las futuras generaciones
que tendrn un texto de consulta sencillo y de fcil lectura para conocer
82
todos los problemas que ocasiona el ausentismo y la rotacin de personal y

una posible solucin.
83
Bibliografa
IDALBERTO CHIAVENATO, Administracin de Recursos Humanos, Quinta

Edicin, Coleccin Mc Graw Hill, ao 2000.
STANTON William, ETZEL Michael, WALKER Bruce. FUNDAMENTO DE

MARKETING. Dcima Edicin.
KOONTZ, Harold, Administracin Una Perspectiva Global, Editorial Mc

Graw Hill, Onceava edicin, Mxico, ao 1998.
Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Editorial Prentice may,

Segunda Edicin, Mxico, ao 1991.
MINTZBERG, Henri, El Proceso Estratgico Conceptos, Textos y casos,

Editorial Prentice Hall, Primer Edicin, ao 1997.
SAPAG, Nassir Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Editorial Prentice

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MINTZBERG, Henri, El Proceso Estratgico Conceptos, Textos y casos,

Editorial Prentice Hall, Primer Edicin, ao 1997.
KINNEAR Thomas James, Investigacin de Mercados, Enfoque Aplicado,

Cuarta Edicin, Editorial Mc Graw Hill
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Gestin
Empresarial".ESIC, Madrid
DAVID A. AKER GEORGE S. DAY, Investigacin de Mercados, Editorial

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IVANCEVICH, LORENCI Y SKINNER:, 1999.- Gestin. Calidad y

Competitividad; y Robbins: Administracin. Teora y Prctica EE.
84
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CUESTA ARMANDO, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, La

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GARCIA SCWERETT PABLO, Motivacin hacia el Trabajo y necesidades.

La Habana, Editorial Cientfico Tcnico 1981.
OTA ELORDY IGNACIO JUAN, estrategias de Empresas de Recursos

Humanos una visin dinmica de las empresa, Puchol Direccin y Gestin
de Recursos Humanos 1994.
SHERMAN,
ARTHUR
W.
J.
JR.
BOHLANDER,
GEORGE
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Administracin de los Recursos Humanos, Grupo Editorial Iberoamericana,

1992, Novena Edicin.
SILICEO AGUILAR, ALONSO, Capacitacin y Desarrollo del Personal,

Editorial Limusa, Mxico, 1996, Tercera Edicin
.
85
Anexos
OFICINAS DEL CALL CENTER 104 DE ANDINATEL S.A.
EMPLEADAS DEL CALL CENTER 104
OFICINAS DEL CALL CENTER 116 DE ANDINATEL S.A.

Tesis Sisye

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y

SANDRA ELIZABETH PICHUCHO CALDERN

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

Trabajo de grado para la obtencin del ttulo de:

TEMA: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIN

NOMBRES: Sandra Elizabeth Pichucho Caldern

Ingeniero Wilson Vsquez

Las ideas, conceptos procedimientos y resultados vertidos en el presente

El presente trabajo de investigacin es dedicado a mis padres y a mi hijo,

Agradezco a la Universidad Tcnica Equinoccial por haberme formado como

Finalmente agradezco a todas aquellas personas, que de una u otra manera

3.1 Objetivo General

3.2 Objetivos Especficos

Delimitacin del Tema

2.1.1.1 Andinatel S.A. Evolucin Cronolgica de su vida Institucional

2.2 Rotacin de Personal

2.4 ndices de Rotacin de Personal

2.5 Diagnstico de las Causas de Rotacin de Personal

2.6 Determinacin del Costo de Rotacin de Personal

2.7 Diagnstico de las Causas de Ausentismo

2.8 Clculo del ndice de Ausentismo

2.9 Cmo reducir la Rotacin y el Ausentismo

2.11 Anlisis FODA de Andinatel S.A. y del Call Center 104

2.13 Variables de Investigacin

2.13.1 Variable Independiente

2.13.2 Variable Dependiente

2.14 Operacionalizacin de las Variables

3.2 Tipo de Investigacin

3.3 Mtodos Generales de Investigacin

3.3.1 Mtodo de Anlisis

3.3.2 Mtodo de Sntesis

3.3.3 Mtodo Inductivo

3.3.4 Mtodo Deductivo

3.3.5 Mtodo Matemtico

3.4 Tcnicas Generales de Investigacin

3.4.1 Entrevistas de Salida (liquidacin)

3.4.3 Revisin de Datos Estadsticos

3.4.4 Investigacin de Campo

3.6 Instrumentos de investigacin

3.7 Recopilacin o Recoleccin de Datos

3.8 Tratamiento y Anlisis de datos de la encuesta de salida (resultado) 41

3.9.1 Conclusiones de la Encuesta No.2

3.10 Indicador de Rotacin de Personal

El presente trabajo de investigacin es una Propuesta para Disminuir la

Por consiguiente, esta propuesta intenta incrementar la calidad y eficiencia en

Se ha dividido este trabajo en cinco partes, ajustndose su desarrollo a los

El Captulo I.- En este captulo se presenta el tema, el planteamiento del

El Captulo II.- Presenta el marco terico de la rotacin y el ausentismo de

El Captulo III.- Presenta la Metodologa de la investigacin, el tipo de

instrumentos de investigacin (encuesta), recopilacin de datos, tratamiento y

El Captulo IV.- Se plantea una Propuesta para Disminuir la Rotacin de

El Captulo V.- Se presenta las conclusiones y recomendaciones a las que se

Propuesta para Disminuir la Rotacin de Personal y el Ausentismo del Call

El problema del Call Center 104 de Andinatel S.A., radica en la rotacin de

No obstante las causas del problema permanecen indefinidamente sin solucin.

Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, el Call Center 104 de

para volverlos ms atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para

Las relaciones estables de empleo de los trabajadores pueden ayudar a la

3.1 Objetivo General

3.2 Objetivos Especficos

Establecer estndares de desempeo y ver si se cumplen por parte la