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DE
TRABAJO EN EQUIPO.
2012
INDICE.
Objetivo General
Introduccin
Antecedentes
1. Qu es el trabajo en equipo?
1.1 Definiciones
2. Grupo Vs Equipo.
2.1 Diferencias entre grupo y equipo de trabajo.
3. Funcionamiento de los equipos.
3.1 La dinmica de los equipos:
Roles,
Liderazgo,
Comunicacin
Motivacin
3.2 Conflicto al interior del equipo.
4. Proceso de formacin de los equipos.
4.1 Puesta en marcha de un equipo de trabajo.
5. Consecuencias del Trabajo en equipo.
5.1 Ventajas y Desventajas del Trabajo en equipo.
OBJETIVO GENERAL.
Introduccin.
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de
trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez.
Las nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual, alcanzar y mantener el xito
en las organizaciones modernas requiere de talentos que difcilmente podemos encontrar
en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos de trabajo
multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa
que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en
aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, para lo cual se
requiere una interaccin mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una
actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo, lleg de la mano de propuestas como calidad total,
sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el Premio Nacional a
la Calidad, programas de integracin regional y otras que requieren la participacin e
interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms cohesin existe, es
ms probable que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes, el
trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona, sino para todo el equipo
involucrado, el trabajo en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables,
tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y a ayudar a los compaeros que
necesitan ayuda.
ANTECEDENTES.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX, aparecen los postulados de Frederick Taylor y
Henri Fayol, acerca del proceso administrativo de las organizaciones. Taylor desarroll un
mtodo para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades
de cada individuo; esto se llam proceso de tiempos y movimientos, hoy conocido
como operaciones del proceso o sistema. Fayol considerado el padre del proceso
administrativo identific cinco reglas o deberes de la administracin: Planeacin,
Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. Estos autores clsicos se contentaron
con una concepcin de la motivacin reducida a la mnima expresin.
En 1952 con las investigaciones realizadas por Elton Mayo en Hawthorne, surge la escuela
de las Relaciones Humanas, trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin:
motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc., ya no solo se habla de
autoridad, jerarqua o racionalizacin del trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica
motivacin del hombre, sino que existen otros tipos de recompensas: Las sociales, las
simblicas y las no materiales. Puso de relieve que, los hombres en situacin de trabajo,
no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por
relaciones, especialmente en el marco de los grupos. Los hombres tienen necesidades
sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. De hecho, obtienen
satisfaccin por pertenecer a grupos y son sensibles a las incitaciones, normas, consignas,
etc., que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de relegar a un segundo plano los aspectos econmicos.
De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica), al del homo
sociales (escuela de RRHH), la idea central de esta escuela es la resolucin de problemas
de funcionamiento de la organizacin, a partir de la mejora en los aspectos de las
relaciones humanas y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los
comportamientos en la direccin deseada.
Circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc.,
contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que sera la parte social
de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que, est centrada
principalmente en lo que se refiere a la motivacin y el liderazgo.
1. Qu es el Trabajo en Equipo?
Objetivo de aprendizaje.
Que el/la participante elabore un concepto propio de trabajo en equipo.
1.1 Definiciones.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituidos por sus miembros. Es
importante aclarar dos conceptos: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Revisemos algunas definiciones de trabajo en equipo:
Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida.
Katzenbach y K. Smith.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar un
resultado.
Fainstein Hctor.
Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que
se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una
meta comn.
Daz. S.
Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr objetivos comunes,
que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad.
lvarez, J.
Objetivo de aprendizaje.
Que el/la participante diferencie la pertinencia de trabajar en equipo o en grupo.
Grupos.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de
personas que tienen una relacin de interdependencia pero no necesariamente
comporten una meta u objetivo. Esta definicin incluye tanto a los grupos formales como
a los informales. En los grupos:
- Los roles de sus integrantes no estn definidos.
- El liderazgo es individualizado.
- El trabajo es desorganizado con objetivos individuales.
- Los conflictos se resuelven por imposicin.
Equipos.
Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la
confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes,
conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen.
Dichas
confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque
cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y
conocimientos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones
de cada uno, estas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad de trabajo,
sus conocimientos previos, as como de la forma en que interactan sus miembros. Son
caractersticas de los equipos:
- Integrantes interdependientes.
- Los miembros funcionan por s mismos.
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Objetivo
Compromiso
Cultura
GRUPO DE TRABAJO
Los integrantes muestran
intereses comunes.
Nivel relativo.
Escasa cultura grupal.
Tareas
Se distribuyen de forma
igualitaria.
Integracin
Tendencia: la especializacin
fragmentada, divisin.
Dependencia
Independencia en el trabajo,
individual.
Logros
Se juzgan los logros de cada
individuo.
Liderazgo
Puede haber o no un
Coordinador,
Fuerte e
individualizado.
Conclusiones
Ms
personales
e
individuales.
Evaluaciones
No se evala.
Responsabilidad Individual.
Formacin
Ocurre a partir de su creacin
o instalacin.
Resultados
Son vistos como la suma del
esfuerzo individual.
Conflictos
EQUIPO DE TRABAJO
La meta est ms claramente
definida y especificada.
Nivel elevado.
Valores compartidos y elevado
espritu de grupo.
Se distribuyen segn habilidades
y capacidad.
Aprendizaje en el contexto
global integrado.
Interdependencia que garantiza
los resultados.
Se valoran los logros de todo el
equipo.
Hay un responsable que
coordina
el
trabajo.
Liderazgo compartido.
De carcter ms colectivo.
La autoevaluacin es continua.
Individual y colectiva.
Su formacin es un proceso de
desarrollo.
Se toman y evalan como
producto del esfuerzo conjunto
de sus miembros.
Se resuelven por medio de la
confrontacin productiva.
Se centra en la tarea y en el
soporte socio-emocional de sus
miembros.
Se reconocen e incorporan las
diferencias
como
una
adquisicin o capital del equipo.
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deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y
ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser
confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qu
se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las
funciones de cada uno. Estas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad
de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que interactan sus
miembros.
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Etapa de suspensin.
Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo como unidad ha terminado,
festeja sus logros y se disuelve.
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Existen mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo.
Algunas relacionadas con sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y psicolgicas; por
ejemplo: a) Lder, b) Hacedor, c) Pensador y d) Conciliador; esta clasificacin puede funcionar an
en equipos pequeos. En los equipos grandes generalmente aparece, un coordinador-resolutivo,
un impulsor-finalizador, un creativo-especialista y un cohesionador.
Las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y el equipo al tener el conocimiento
necesario sobre los distintos roles que se expresan al interior de su estructura, pueden tener una
mayor unin y aceptacin de sus miembros, lo cual contribuye a un mejor desempeo laboral y a
una unin que permitir la obtencin de las metas organizacionales.
Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo, usualmente lo hace de acuerdo a
su personalidad y patrones de comportamiento. No existe una clasificacin con la cual todos los
tericos estn de acuerdo, as podemos mencionar tambin la siguiente: moderador, colaborador,
creativo, relacionista y evaluador.
El moderador: coordina, orienta, motiva y controla a otros integrantes; dependiendo de quien
asuma ese rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica,
orientadora o relajada.
El colaborador: secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo,
especialmente de quien asume el rol de moderador.
El creativo: sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista: cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del
equipo, como con las personas ajenas a l.
El evaluador: es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando este se dispersa y evala tanto
los resultados como los procedimientos.
El rol de un coordinador, no es el mismo que el de un lder. El lder es aquel que mueve el grupo
hacia la superacin de obstculos.
El portavoz: es el emergente grupal, expresa el acontecer grupal, lo que el resto del grupo no est
en posibilidad de hablar, pero que lo afecta a l ms que a otros
El chivo emisario: es aquel al que se le depositan todos los aspectos desfavorables, de tensin o
conflictos grupales, habitualmente es segregado del grupo.
El saboteador: es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio.
LIDERAZGO.
El lder creativo: Desafa procesos, inspira una visin compartida, faculta a otros, modela con el
ejemplo y despertar pasin y entusiasmo en el trabajo.
El lder diseador: La esencia del diseo consiste en ver como las partes se articular para
desempearse como un todo. La tarea crucial para los lderes de organizaciones inteligentes se
relaciona con la integracin de la visin, del aprendizaje en equipo, el dominio personal, los
modelos mentales y el pensamiento sistemtico o sea la integracin de todas las disciplinas del
aprendizaje.
Liderazgo transformador: Es el formulador de valores y creador de significados, creador de
finalidad institucional, capaz de imbuir valores. Posee una fuerte dosis de credibilidad
(conocimientos y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Es adems un experto en la
promocin y proteccin de valores: ser los mejores, excelencia acadmica, servicio al cliente, etc.,
es un arquitecto social.
Cada uno de estos atributos involucran al lder en una serie de actividades que desarrolla
en la vida cotidiana de la organizacin, de tal manera que logra fortalecer en sus
colaboradores una serie de conductas y actitudes propias para la creatividad. Desafiar
los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y
mejorar; ser capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores. El lder
creativo construye con la colaboracin de los miembros de su equipo una visin comn
de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueos. Establece las
condiciones para que todos tengan la voluntad de invertir sus talentos y esfuerzo para
lograr dicha visin ya que les resulta atractiva, retadora y les demanda su aportacin
creativa.
La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el lder creativo pone en prctica
a travs de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base de confianza. Facultar
implica no solo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica
fortalecer a los individuos, compartiendo informacin y ampliando su poder de decisin y su
visibilidad.
Modela con el ejemplo, comportndose de manera consistente con sus valores expresados. Acta
de acuerdo con lo dicho, es capaz de establecer una conexin entre su interior y el ambiente
externo. Como parte de sus actividades el lder planea y establece las condiciones para que se den
pequeas victorias que promuevan un progreso consistente. Despierta pasin y entusiasmo en el
trabajo, reconociendo las contribuciones individuales para el xito de cada proyecto y celebrando
los logros del equipo en forma permanente.
El lder tiene entre otros los siguientes retos.
Promover la innovacin en las tareas,
Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores,
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Ganarse la confianza de sus seguidores: los lderes son tan exitosos como sus
subordinados. En consecuencia, es necesario demostrar constancia en sus
propsitos, ser confiable y transmitir integridad.
De tal forma que todos podemos ser lderes, aunque muy pocos lleguen a serlo, debido a
que la mayora de las personas son prisioneras de su propia inercia, que les impide
cambiar y desarrollar su potencial. Si usted se lo propone y est dispuesto a dejar de lado
la inercia, puede transformarse y conseguirlo.
Los lderes son importantes porque:
Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el
nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder usa la
comunicacin unidireccional con sus colaboradores. El comportamiento de apoyo se da cuando el
lder utiliza la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus colaboradores
en la toma de decisiones. Los autores trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento
que exhibe un lder, y a travs de sus investigaciones encontraron dos dimensiones
independientes llamadas: La conducta de la tarea (grado en que el lder explica lo que deben
hacer, cundo, dnde y cmo realizar la tarea); y la conducta de relacin (grado en el que el lder
proporciona apoyo emocional.
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:
La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder,
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Hersey y Blanchard, rechazan la idea de que existe un estilo de liderazgo ideal, porque
todas investigaciones realizadas, demuestran que, un grupo productivo y satisfecho se
puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo.
Los autores definen 4 estilos bsicos de liderazgo:
1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relacin)
2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relacin)
3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relacin)
4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relacin)
Introducen otra variable, el concepto de madurez que es la capacidad para fijar
objetivos altos pero alcanzables, la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades y
la educacin y/o experiencia de un individuo en un grupo.
Esta definicin hace nfasis en la motivacin y en la competencia y se refiere no solo a la
madurez laboral sino tambin a la psicolgica. La teora bsica se puede formular ahora en
los siguientes trminos:
1. Si la madurez del colaborador es baja, el lder debiera ser alto en tarea y bajo
en relacin, La comunicacin es unilateral descendente.
2. A medida que el grado de madurez de los colaboradores aumenta, el lder
debiera empezar a rebajar en tarea, y aumentar en relacin, para ayudarlos a
ser ms competentes. Comunicacin bilateral.
3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el lder debiera
empezar a reducir su comportamiento de tarea y relacin, pues el grupo va
ganando confianza y habilidad para trabajar por si solos.
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Comunicacin.
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente
aislados, adems es indispensable para lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de
alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin.
Uno de los conceptos de Comunicacin nos dice que es un proceso continuo y dinmico formado
por una serie de acontecimientos variados y continuamente en interaccin. La esencia de una
comunicacin eficaz es la respuesta comprensiva a esta serie de variables. La comunicacin no es
solo una transferencia de informaciones de un individuo a otro, resaltando claro esta; que los
diferentes significados de los mensajes humanos no pueden ser transmitidos tal cual de un
individuo a otro, sino que estos deben ser clarificados y negociados por ambos, dado que pueden
estar influenciados por numerosas variables.
Factores que influyen en la comunicacin:
a) La percepcin
b) Los valores
c) Las creencias: racionales, ciegas, irracionales.
d) Aspectos sociales y culturales.
e) Aspectos familiares. (autoestima, poder, intimidad, autonoma, confianza)
Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que
puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicacin), el avance no hubiera
sido posible en ningn sentido. Estamos hablando de un proceso de enseanza y aprendizaje.
convertir en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los
dems, teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder analizar y evaluar lo dicho con
una perspectiva ms amplia.
Dialogar es la accin de conversar con los otros con el fin de intercambiar ideas que
produzcan beneficios de diversa ndole. El dilogo implica discusin, porque a travs de la
exposicin de ideas se argumenta de manera slida el porqu de las mismas. Se debate
con el propsito de entender la postura de los otros y la de uno mismo a travs de
escuchar con el fin de ampliar la visin mediante la escucha de los mensajes de otros.
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Axiomas de la comunicacin.
Paul Watzlawick, (1921-2007 filsofo, psiclogo, socilogo) y uno de los pilares de la Teora de la
Comunicacin, formul cinco axiomas:
Es imposible no comunicarse.
Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin.
La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias
comunicacionales entre personas.
La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital (lo que se dice) y la analgica
(cmo se dice).
Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como complementarios.
Segn Watzlawick, la realidad de cada ser humano es una interpretacin construida por y
a travs de la comunicacin; construimos el mundo segn pensamos que lo percibimos.
Estos axiomas son esenciales para la interrelacin entre dos sujetos, y capaces de hacer
fracasar la comunicacin si alguno de ellos no funciona.
Sugerencias.
La experiencia dicta que utilizar bien el lenguaje ayuda a evitar muchos conflictos verbales, a
deshacer malentendidos y facilita bien-entendidos.
Seamos educados: Entendiendo por educacin:
Tratar a todos con el mismo respeto y cortesa: Todos los trabajos son necesarios:
Qu pasa cuando hay una huelga de limpieza o de recogida de la basura o hay un incendio?
De qu sirven entonces mdicos, directores o abogados? para molestar por incompetencia o, lo
que es lo mismo, inexperiencia.
Qu es ms importante, el ttulo o un trabajo bien hecho, sea el que sea?
Valoremos el tiempo y el esfuerzo invertido en una accin: abre puertas y deja buen
recuerdo:
Utilicemos por favor, para pedir una accin.
Digamos, gracias, una vez se ha realizado.
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NO (queremos, )
Queremos una ley bien hecha
La primera frase es equvoca. Puede relacionarse con muchas cuestiones, entre otras, que tambin
puede significar no queremos esa ni ninguna otra, con lo cual personas, que a priori podran
estar de acuerdo con nosotros, pueden malentender el mensaje.
La segunda frase es clara y directa. Dice qu queremos: una ley que sea buena y nos satisfaga a
todas las partes involucradas.
En resumen: evite utilizar el NO, construya frases con verbos en afirmativo y diga lo que desea de
forma clara, directa y sencilla.
Impactos:
Facilitar su entendimiento y comprensin con las personas que tiene alrededor (ejemplo
anterior).
Mejorar su eficiencia (entendiendo eficiencia cmo hacer un buen trabajo en un
tiempo y con (un costo ptimos): qu le facilita ms su eficiencia?
No lo hagas as.
Hazlo as.
En resumen: si ponemos en prctica estas reglas:
Se ahorrar tiempo.
Se evitar o prevendr conflictos.
Se ayudar a incrementar la calidad de su servicio.
Todo ello facilitar la creacin de un ambiente de trabajo motivado y profesional.
resolver, ya que la mayora no hemos sido educados para enfrentar los conflictos de una
manera positiva.
No obstante, el conflicto es consustancial al ser humano como ser sociable que
interacciona con otras personas con las que va a discrepar y con las que va tener intereses
y necesidades contrapuestas. El conflicto es ineludible, y por ms que tratemos de
evitarlo, l contina su dinmica.
Visualizar el conflicto como algo positivo, nos permite considerar dos situaciones:
- La diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un mundo plural y en el que la
diversidad desde la cooperacin y la solidaridad, es una fuente de crecimiento y
enriquecimiento mutuo, de respetar la diversidad de opiniones y percepciones.
- Solo a travs de entrar en conflicto con estructuras injustas y/o las personas que las
mantienen, la sociedad puede avanzar hacia modelos mejores, a la bsqueda de
soluciones satisfactorias e innovadoras.
El reto que se nos plantea ser, aprender a enfrentar y resolver los conflictos de una
manera constructiva no violenta, esto conlleva a comprender qu es el conflicto y
conocer sus componentes, as como a desarrollar actitudes y estrategias para resolverlo.
Algunos equipos pareciera que en lugar de lograr metas y resolver problemas, se dedican
a crear ms problemas de los que pueden resolver. Algunos conflictos nacen de la
incompatibilidad de caracteres y rara vez pueden terminar en algo benfico. Otros
conflictos vienen de las diferentes metas y diferentes percepciones que tiene cada
miembro del equipo, tanto para s como para el equipo. En todos los equipos se dan
ambos tipos de conflicto. Generalmente el conflicto se da en la etapa inicial, el conflicto
cognitivo se da cuando el equipo est encaminado a la consecucin de su objetivo.
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Motivacin.
Motivacin significa en la psicologa, la etologa y otras ciencias humanas, condicin del cuerpo
que influye en direccin hacia una meta: el comportamiento. En otras palabras, es el impulso
interior que lleva a la accin. As que la cuestin principal de la psicologa de la motivacin es: Por
qu el individuo se comporta como lo hace? (Rudolph, 2003). "El estudio de la motivacin implica
la bsqueda de principios en general, que nos ayudan a entender por qu los seres humanos y los
animales en situaciones especficas eligen, iniciar y mantener ciertas acciones" (Mook, 1996,
citado despus de Rudolph, 2003).
Motivacin, es una fuerza interior que cambia a cada momento durante toda la vida, que dirige y
refuerza los objetivos de un individuo.
El nivel de motivacin est influenciado por varios factores como la personalidad, las
percepciones individuales del medio ambiente, las interacciones humanas y las
emociones.
Motivacin en los equipos de trabajo.
La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificacin en
los objetivos clsicos para motivar en el trabajo.
La motivacin debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de
excelencia en su trabajo.
Para ello, los empleados deben:
Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin).
Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje).
Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades ms
importantes que realizan en su puesto.
Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relacin empleado- empresa y jefes.
Partiendo de la idea de que la motivacin es el motor de la conducta y como afecta al
individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la
empresa.
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Se define a la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de
la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual
(S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir
cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el inters
primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, ms concretamente con el
equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas organizacionales y
necesidades. Debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo y la intensidad. El esfuerzo
dirigido hacia las metas de la empresa y compatible con ellas; la motivacin como un
proceso satisfactorio de necesidades.
Los humanistas como Carl Rogers y Abraham Maslow hacen hincapi en las fuentes
internas de la motivacin, como las necesidades de "autorrealizacin.
Segn Maslow, las necesidades orientan la conducta, y existe una jerarqua de necesidades en el
individuo, de modo que ste realiza un esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la
persona se marca unas nuevas, las del siguiente nivel.
NECESIDADES DE AUTOREALIZACIN
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO
NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES FISIOLOGICAS
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Ejemplos:
1. Establecer las relaciones contractuales con los empleados a
largo plazo tras la consecucin de objetivos definidos por la
empresa.
NIVEL INDIVIDUAL
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lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas
condiciones estn:
La estrategia de la organizacin:
-
Clarifica al equipo los recursos que la organizacin est dispuesta a asignarles para la
realizacin de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin.
Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados
tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en
la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten
que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin.
- Las estructuras de autoridad:
Define quien depende de quin: quien toma las decisiones y qu facultad tienen las personas y los
grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente
corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la
transicin a la autodireccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran
que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.
- Los reglamentos formales:
- Definen que se puede hacer y cmo hacerlo.
-
En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar,
y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus
empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que constrien
los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones ms sencillas y menos
restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn
lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones.
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El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles
que los llevara a la desmotivacin.
Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la
actitud y energa de los empleados. Est conformada la organizacin de tal manera que anime a
los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la
colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida
en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen
pasar tiempo en vez de huir.
- Los procesos de seleccin de personal:
Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin.
Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.
Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y
motivacin a trabajar en un ambiente de equipo.
Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte ms crtica y a
menudo irreversible proceso de crecimiento.
En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de seleccin
del nuevo integrante
- La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas:
-
Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos.
- La cultura organizacional:
-
Est constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas
dentro de la organizacin.
El trabajo en equipo sino est incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la
organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un
sector de la organizacin.
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Conclusiones:
La motivacin hace las veces del combustible que permite impulsar al hombre en su accionar. Si
el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo.
Los lderes, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la
gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia
clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil
generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de
cmo lograr este ambiente sino que se logra reforzando los distintos factores de motivacin de los
individuos. Si no comprendemos esto solo podremos realizar acciones que sean neutras o
contraproducentes.
Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo,
hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar
decisiones independientemente de la gerencia.
Hoy se espera que los equipos decidan qu hacer y luego encuentren la manera de hacerlo.
Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus
compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver
problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y
genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros.
Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:
Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus
necesidades bsicas satisfechas
En general, el trabajo suele tomar ms tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de
todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero
Se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la
sinergia del equipo
El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en prctica sus decisiones
Debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar
No hay un mtodo nico para lograr la motivacin.
Solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el
mejor camino para conseguir motivar a un equipo.
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BIBLIOGRAFA
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