Upravljanje projektima - Pojmovnik

1. Projekat
... predstavlja niz aktivnosti usmjerenih ka ostvarivanju jasno odreenog cilja (svrha
projekta, problem koji treba biti rijeen) u definiranom vremenskom razdoblju
(vremenski ogranieno trajanje projekta) u sklopu oekivanog prorauna (trokovi), uz
angaman odgovarajueg projektnog tima. Svaki projekat ima tri centralna ogranienja:
svrha projekta (engl. scope) sa projektnim performansama (engl. performance), vrijeme
trajanja, i proraun/ budet (trokovi projekta).
2. Menadment projekata
... predstavlja nain voenja veeg broja projekata unutar jedne organizacije. Prisustvo
veeg broja projekata uslovljava potrebu za ustrojem Projektnog vijea (organizaciona
jedinica na strategijskoj razini) kojeg jednim dijelom ine i lanovi uprave (organizacijski
top-menadment)
2.1. Projektno vijee
... predstavlja organizaciono tijelo, strateki pozicionirano (na organizacionom
vrhu) koje identificira potrebu za realizacijom projekata, vri izbor projekt menadera, te
nadzire realizaciju svakog pojedinanog projekta do njegovog okonanja, uz mogunost
poduzimanja svih vrsta korektivnih mjera.
2.2. Projektna organizacija
... je organizacija projekata unutar jedne organizacije. Ustrojava se kada se u
okviru jedne organizacije ukazuje potreba za iniciranjem i prisustvom veeg broja
projekata. Projektno vijee i PMO su stalne organizacione jedinice, dok projekti po logici
stvari imaju temporalni karakter, te njihov broj varira.
2.3. Matrina organizacija
... nastaje preklapanjem projektne i postojee formalne organizacione strukture.
Preklapanjem datih struktura formira se matrica koja omoguava efikasno koritenje
organizacijskih resursa, u smislu da se postojei organizacijski materijalni i ljudski
resursi koriste istovremeno i u okviru jednog ili veeg broja projekata. Na takav nain
jedan uposlenik pored obavljanja poslova na kojima je rasporeen u okviru postojee
formalne organizacione strukture moe biti i lan jednog ili veeg broja projektnih
timova, te moe imati istovremeno vei broj nadreenih (pripadnog organizacionog
menadera i menadera projekta), s tim da moe imati i status menadera projekta.
Matrina organizacija osigurava efikasnije kroitenje resursa, ali i zahtijeva i suptilniji
mendment budui da u sebi nosi jednu vrstu ambivalencije i potencijalnog konfikta
izmeu datih . Razlikuje se dvije vrste matrinih organizacija: balansirana i jaka. U
okviru balansirane projektne organizacije status projektnog menadera moe imati
zaposlenik, dok kod jake matrine organizacije projekt menader je stalno mjesto
unutar foramlizirane organizacione strukture. Samim tim, jake matrine organizacije
imaju u svakom trenutku veliki broj projekta.

2.4. PMO (engl. Project Management Office)

... je organizacijski meahnizam koji prua porku i Projektnom vijeu i projekt
menaderima, te lanovima projektnih timova. Djelokrug rada PMO svodi se na
izgradnju jedinstvenog metodolokog okvira za realizaciju svakog pojedinanog projekta,
pruanje podrke Projektnom vijeu u procesu selekcije projekata, te optimiziranja
koritenja orgnizacijskih resursa angairanih u okviru projekata. Isto tako, organizira i
sprovodi edukaciju iz domena projektnog menadmenta, te mentorira postojee i budue
projektne menadere, uz pruanje podrke projekt menaderima u realizaciji njihovih
projekata.
3. Menadment jednog projekta metodoloki okvir
... svaki projekat moe se realizirati na metodoloki jedinstven nain. PMO bi trebao
osmisliti predloiti metodoloki rpistup po kojem bi se trebali realizirati svi projekti
unutar odreene organizacije. Jedan od moguih metodolokih naina pretpostavlja
realizaciju projekta kroz pet faza, uz primjenu standardiziranih alata projektnog
menadmenta. Nosilac cjelokupnog procesa menadmenta jednog projekta je projekt
menader (menader projekta).
3.1. Faze projekta
... u osnovi moe se prepoznati sljedeih pet faza u realizaciji jednog projekta: (1)
koncept: inicijacija i inicijalno odobrenje projekta od strane Projektnog vijea, to
rezultira izborom projekt menadera, (2) definiranje, faza u okviru koje projekt menader
primjenom odgovarajuih alata projektnog menadmenta definira projekat, jasno
oriejntirajui samu svrhu projekta. Ako se definirani projekat odobri od strane Projektnog
vijea ulazi se u sljedeu fazu: (3) planiranje projekta, gdje projekt menader zajedno sa
ostalim lanovima tima (formiranje projektnog tima prva je podaktivnost ove faze
projekta) detaljno planira projekat upotrebom odgovarajuih alata projektnog
menadmenta, utvrujui i vrijeme trajanja projekta i proraun projekta, te procjenu
rizika (base lline proejkta kao konani output ove faze). U fazi implementacije (4)
projekat se realizira na nain utvrenim planom projekta. Projektno vijee kontinuirano
vri monitoring projekta direktnim nadzorom i usvajanjem izvejtaja projekta, uz
mogunost preduzimanja svih vrsta korektivnih akcija u sluaju neplanske realizacije
projekta. Zavrna (5) faza projekta je okonanje, odnosno zatvaranje projekta, u okviru
koje se revidira i evaluaira sam projekat.
3.2. Projekt menader (menader projekta)
... je lice koje menaderski vodi projekta. Projekt menader morao bi
zadovoljavati sljedea tri kriterija: (1) tehnika znanja opredjeljenja samo svrhom
projekta, (2) znanja iz projektnog menadmenta, (3) te sposobnost voenja tima (projekt
menader kao tim lider).
3.3. Alati projektnog menadmenta
... iroka lepeza standardiziranih alata koji se koriste u svim fazama voenja
projekta. Projektni menadment poznaje sljedee standardizirane alate projektnog
menadmenta:

3.3.1. Analiza problema/ Stablo problema

... alat kojim se dubinski analizira problem koji treba biti rijeen
putem projekta. Posredstvom ovog alata utvruje se problem kao fokalan taak
proejkta, te se dubinski idetificiraju uzroci problema u vie razina, kao i
posljedice.
3.3.2. Ciljevi projekta/ Stablo ciljeva
... alat putem kojeg se polazei od analiziranog problema utvruju ciljevi
projekta. Ciljevi projekta nisu nita drugo nego stablo problema sagledano iz
drugog ugla, us smislu da je fokalni problem i glavni cilj projekta, dok se iz
posljedica projekta artikulira vizija projekta. Uzroci su osnova za utvrivanje tzv.
izvedenih ciljeva i seta aktivnoati koje treba realizirati. Kako dubinska analiza
problema otkriva i niz uzroka i osljedica koji ne mogu biti u nadlenosti
organizacije koja ima namjeru rijeiti konkretan problem, potrebno je iz
cjelovitog stabla ciljeva identificirati ciljeve samog projekta. U procesu
fomuliranja ciljeva poeljno je formulriati ciljeve primjenom tzv SMART
koncepta.1
3.3.3. Analiza/ matrica interesno-utjecajnih skupina
... alat putem kojeg se identificiraju sve interesno-utjecajne skupine (engl.
stakeholders) na koje je projekat upuen. Nakon identifikacije svih stakeholders-a
i njihovih interesa utvruje se matrica u okviru koje se stakeholders-i razvrstavaju
u (najmanej) etiri kategorije prema kriteriju njihove moi i kriteriju njihove
ukljuenosti u samu realizaciju projekta.
3.3.4. LFA matrica (engl. Logical Framework Approach)
... alat putem kojeg se logiki razvija projekat primjenom potpuno
standardiziranog okvira. Logikim razvijanjem projekta polazei od
identificiranog seta ciljeva projekta (prva kolona) utvruje se indikatori, sredstva
verifikacije indikatora (druga i trea kolona), te potrebne pretpostavke za
dosezanje datih zahtijeva (etvrta kolona). Ujedno se za svaku aktivnost
(aktivnosti se identificiraju iz tzv. izvedenih ciljeva) utvruje odgovorna osoba, uz
okvirno odreenje potrebnog budeta.
3.3.5. Projektni software
... svaki projekat trebao bi biti software-ski praen. Microsoft Project
Office je software koji ima status univerzalno primjenjivog software-a za
proaenja projekata, iako u odrenim industrijama postoje specijalizirani softwre
za realizaciju konkretnih projekata.
3.3.6. WBS (engl. Work Breakdone Structure)
... identifikacija liste svih aktivnosti ijom realizacijom bi se trebao
dosegnuti cilj projekta, te utvrivanje uzrono-posljedinih odnosa izmeu svih
projektnih aktivnosti. WBS utvruje projektni tim kroz vie iteracija do
1

SMART: akronim engleskih rijei: Specific, Measurable (mjerljiv), Attainable (ostvariv), Relevant, Time
bound (vremenski ogranien). Dobro formuliran cilj ne bi trebao sadravati vie od pet rijei.

utvrivanja konane liste projektnih aktivnosti i svih meusobnih uzronoposljedinih odnosa.

3.3.7. Milestones
... predstavljaju kritino-kontrolne take projekta, take projekta na kojima
se moe relevantno utvrditi da li projekt realizira u eljenom pravcu. Uz
milestones-e obino se veu i projektni izvjetaji.
3.3.8. CPM (engl. Critical Path Method)
... strukturirana tehnika utvrivanja vremena trajanja projekta koja
pretpostavlja fiksno vrijeme trajanja svake projektne aktivnosti. Datom tehnikom
utvruje se vrijeme trajanja svake aktivnsoti i cjelokupnog projekta, te se utvruje
aktivnosti na tzv. kritinom putu (engl. Critical Path). Evantualnim produenjem
vremena trajanja aktivnosti na kritinom putu uslovit e produenje trajanaj
cjelokupnog projekta. Vrijeme trajanja projekta je jedno od kljunih ogranienja
svakog projekta.
3.3.9. PERT (engl. Project Evaluation Review Technique)
... strukturiran tehnika utvrivanja vremena trajanja projekta koja
pretpostavlja fleksibilno vrijeme trajanja svake aktivnosti, te koje se bazira na
konceptu statistkih vjerovatnoa. Za svaku aktivnost utvruje se (1)
optimistiko, (b) vjerovatno, i (c) pesimistiko vrijeme trajanja aktivnosti.
Primjenom odgovarajuih software-ski podranih podloga utvruje se vjerovatno
vrijeme trajanje projekta, uz mogue statistike varijacije u procejni vremean
trajanaj pojedinih Aktivnosti i cijelog projekta. Sutinska razlika izmeu CPM-a i
PERT-a ogleda se nainu utvrivanja vremena trajanja pojedinih aktivnosti
(fiksno ili varijabilno), uz istovjetni pristup odreenju krrinog puta (Critical
Path), odnoso identifikaciji aktivnsoti koje ine tzv. kritini put. Vrijeme trajanja
projekta je jedno od kljunih ogranienja svakog projekta.
3.3.10. Gantt-ov dijagram
... grafiki, jednostavan i upeatljiv prikaz aktivnosti projekta kojeg je
osmislio teorietiar menadmenta Henry Gantt (1861-1919). Rije je
opteprihvaenom alatu putem kojeg se pregledno, grafiki prikazuju sve
projektne aktivnosti.
3.3.11. Budet/ proraun
... utvrivanjem potrebnih materijalnih, ljudskih i inih resura sa realizaciju
svake pojedinane aktivnosti, te kalkuliranjem cijene nabavke potrebnih resursa,
utvruje se proraun za svaku aktivnost, te za cjelokupan projekat. Proraun/
Budet projekta je jedno od kljunih ogranienja svakog projekta.
3.3.12. Menadment rizika/ Procjena rizika
.... predstavlja procjenu rizika (identfikacija i analiza rizika) realizacije
svake pojedinane aktivnosti, te naine na koji e se eventualni rizik
preduprijediti (postupanje sa rizicima).
4

3.3.13. Izvjetaji/ Izvjetavanje

... u fazi implementacije projekta sainjava se odreen broj izvjetaja
ovisno od karaktera samog projekta i broja prepoznatih kritino-kontrolnih taaka
(milestones-a). Izvjetaji se dostavljaju Projektnom vijeu. U osnovi razlikuju se
sljedee vrste izvjetaja: poetni izvjetaj, izvjetaji u toku (veu se za kritinokontrolne take) i zavrni izvjetaj.
4. Projektni tim
.... ine ljudski resursi angairani na realizaciji projekta. Projekt-menader je ujedno i
tim-lider, s tim da je voenje tima zahtijevnije od voenja formalno strukturirane
organizacione jedinice. U fazi formiranja tima potrebno je voditi rauna o odgovarajuoj
izbalansiranosti timskih uloga. Od tim-lidera i projektnog tima, oekuje se realizacija
planiranih aktivnosti unutar planiranih standarda (kvalitet, vrijeme, trokovi). Kljuni
kriterij vrednovanja uspjenosti projektnog tima je: da li tim slijedi kritini put, unutar
definiranih proraunsik stavki, uz pretpostavljeni kvalitet.