SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

GUA DIDCTICA

GESTION POR PROCESOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 1

MODULO I: GESTIN POR PROCESOS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Semana 1
Gestin por procesos
Elementos de los procesos
Diferencias entre estructuras Tradicionales Vs. Modernas
Semana 2
Jerarqua de los Procesos Mapas
Matriz Levantamiento de procesos
Matriz de Actividades Vs. Puestos

MODULO II: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Enfoque basado en procesos
Semana 3
Enfoque basado en procesos
Beneficios Del Enfoque Basado En Procesos
Semana 4
Gestin Basada En Los Sistemas
a) ENFOQUE AL CLIENTE:

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 2

MODULO III EL PROCESO COMO ESTRUCTURA BSICA DE LA

ORGANIZACIN
Semana 5
CARACTERISTICAS DE UN PROCESO

Semana 6 - 7

PARTES DE UN PROCESO
EL PROCESO COMO ESTRUCTURA BSICA DE LA ORGANIZACIN

EXAMEN
MODULO IV DIAGRAMACIN DE FLUJOS DE PROCESOS
Semana 8

INTRODUCCIN
PARTES BSICAS DE UN PROCEDIMIENTO
DESCRIPCIONES TEXTUALES VS. DIAGRAMAS
Un diagrama de flujos
Las descripciones textuales
VENTAJAS QUE OFRECE LA TCNICA DE DIAGRAMACIN

Semana 9

SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMASDE FLUJO O FLUJOGRAMAS

DIAGRAMACIN DE FLUJOS DE PROCESOS
A. SMBOLOS DE LA NORMA ANSI (DIAGRAMACIN ADMINISTRATIVA)
B. SMBOLOS DE LA NORMA ISO9000
C. SMBOLOS DE LA NORMA DIN
RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 3

CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

CONSEJOS PARA ELABORAR EL FLUJOGRAMA

MODULO V HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Semana 10
DIAGRAMA DE PARETO
METODOLOGA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS - DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
Semana 11
CLCULO DE VALOR AGREGADO
Semana 12
METODOLOGA DE APLICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN POR
PROCESOS
EVITAR COMETER ESTOS ERRORES

MODULO VI MAPEO DE PROCESOS

Semana 13 - 14
QUE SE PRETENDE MEDIANTE EL MAPEO?
OBJETIVO DEL MAPEO DE PROCESOS

EXAMEN

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 4

MODULO I
PROCESOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 5

INTRODUCCIN PROCESOS

Actualmente estamos en medio de procesos de transformacin tecnolgica que pueden

tener tanto alcance como la revolucin industrial. Algunos de los elementos propulsores
de esta transformacin son de ndole econmica, otro social y otros tecnolgica. Esta
situacin nos demanda analizar nuevamente las ventajas estratgicas de la empresa, a
fin de lograr un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y
detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas.
Un buen anlisis estratgico contempla el entorno, los productos y los clientes. El
entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, econmicas y tecnolgicas
que al cambiar constantemente, como resultado de la dinmica tiempo-espacio, pueden
limitar el xito de la gestin empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios
que tomen en consideracin tanto los intereses particulares de la empresa como las
tendencias entre la clientela potencial o las caractersticas del mercado meta. Cabe
resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarn juntamente con
los abastecedores y los clientes, a fin de aadir valor a sus productos.
La calidad ya no ser un objetivo sino un supuesto, y el inters se centrar en la
conveniencia. Este tipo de coordinacin entre clientes, proveedores y empresas se
facilitar por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la
informacin.
El anlisis de los procesos facilita la mejor compresin del flujo de actividades, que
incluyen la administracin, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta
manera, el anlisis del desempeo lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio
de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que
establecer objetivos estratgicos como la bsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la
expansin geogrfica, la introduccin de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo
en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusin de que la integracin de los procesos de la
empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integracin implica articular los
procesos por encima de los lmites organizacionales y funcionales, con el objeto de
facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganizacin interna y una revisin de
la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de xito; crear un clima
favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado
es una estructura de gestin orientada hacia el cliente, con sistemas de informacin
formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementacin de un nuevo enfoque tanto de la
estructura como de los procesos mismos de la organizacin. La estructura debe ser
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 6

reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual
manera, debe ser un reflejo de la jerarqua de autoridad con que cuenta la empresa y
responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa.
El diseo adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de
control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas
ms productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional
que facilita la aplicacin exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la
estructura organizacional por s sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean
cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la
estructura

SEMANA 1
LA GESTIN POR PROCESOS
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora
de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante
la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con
un

foco

comn

trabajando

con

una

visin

de

objetivo

en

el

cliente.

La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

El enfoque por procesos se fundamenta en:

La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a
clientes
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores
Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en
los estndares establecidos por su jefe.
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 7

Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los
clientes
Muestra como se crea valor en la organizacin
Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones
proveedor cliente entre funciones

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 8

ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

REGULADOR

ENTRADAS
(INPUT)

PROCESO
(VALOR AGREGADO)

SALIDAS
(OUTPUT)

RETROALIMENTACIN (FEED BACK)

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 9

DIFERENCIAS ENTRE ESTRUCTURAS TRADICIONALES VS.

MODERNAS:
ESTRUCTURAS TRADICIONALES

ESTRUCTURAS POR PROCESOS

Estructura Jerarquizada

Estructura Plana

Jefes

Lderes

Grupo

Equipo

Administracin Subjetiva

Administracin Objetiva

Pensamiento Recto

Pensamiento Sistmico

Funciones NO definidas

Funciones SI definidas

Eficaz

Eficiente

Crecimiento inorgnico Unidades

Crecimiento Sostenido - Plazas

Evidencia una estructura

Evidencia Gestin

TAREA DE APRENDIZAJE 1
Realizar la estructura de una organizacin, para ello deber
realizar lo siguiente:
1. Presentar el organigrama estructural de una empresa y
evidenciar problemas en su estructura

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 10

SEMANA 2
JERARQUA DE LOS PROCESOS MAPAS
MAPAS DE PROCESOS
Herramienta sistmica que permite ver la Organizacin como un todo, examinar todos sus
procesos, su desempeo y forma de interaccin. Toma como punto de partida los
macroprocesos que constituyen la cadena de valor, y los desagrega en niveles inferiores,
con el fin de identificar claramente los procesos y subprocesos que lo conforman y la
forma como operan.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 11

MACROPROCESO (Nivel 1): Conjunto de procesos relacionados entre si que

persiguen un objetivo comn, representan las actividades tpicas de la
organizacin y sirven de apoyo directo o indirecto al logro de la estrategia
corporativa.

PROCESO (Nivel 2): Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que se

realizan para transformar unos insumos (elementos de entrada) en productos o
servicios (elementos de salida), con caractersticas definidas, agregndoles valor
con un sentido para el usuario.
o PROCESOS SUSTANTIVOS: son aquellos procesos orientados a generar
un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una Organizacin y
los requerimientos de los usuarios.
Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los
procesos es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 12

vertical y horizontalmente la Organizacin. Estos son crticos para el xito

del negocio.
o PROCESO DE APOYO O DE SOPORTE: Son los procesos responsables
de proveer a la Organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder
generar el valor aadido deseado por los usuarios. Generalmente estos
procesos son Administrativo Recursos Humanos Financiero
Tecnolgico.

SUBPROCESO (Nivel 3): Agrupacin lgica de actividades secuenciales que

contribuyen al objetivo del proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro
de un mismo proceso.

ACTIVIDAD: Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado.

A continuacin se presenta un ejemplo de Mapa de Procesos, que permite mostrar cmo

fluye el trabajo a travs de la organizacin presentando cules son los principales
procesos en que trabaja, y que convierten entradas en resultados:

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 13

MAPA DE PROCESOS:
Directorio

ADMINISTRATIVO

Servicios Generales
Abastecimientos
Seguridad
Transportes

OPERACIONES

Diseo

Ensamblaje

Contabilidad

Tesorera

Gerencia General

N
A
N

Subgerencia
Sucursales

T
I

Infraestructura

Control del Calidad

COMERCIAL
Servicio al cliente
Publicidad
Promociones

FINANCIERO

Presupuesto y Control

O
Y

Costos
SISTEMAS

O
Programacin
Redes
Help Desk
Seguridades
Tecnolgicas
Mantenimiento
RECURSOS HUMANOS

Seleccin
Evaluacin
Capacitacin

Asesora Legal

Comunicacin

A
F

Planificacin
Secretara General
Auditora

F
Un Mapa de Procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de sus
lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con
los clientes externos, proveedores y grupos de inters.
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 14

Estos mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de
la organizacin. As como dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave
estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos
sobre los que actuar.

MATRIZ LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

La matriz para efectuar el levantamiento de un proceso se presenta a continuacin:

PROCESO:
SUBPROCESO

PRODUCTO

ACTIVIDADES

INSUMOS

PROVEEDORES

CLIENTE

MATRIZ DE ACTIVIDADES VS. PUESTOS:

En esta matriz, se indica qu puesto efecta determinada actividad, lo cual nos permite
definir el nombre del puesto y el nmero de puestos existentes en los diferentes procesos.
Esta matriz ayuda a visualizar si esos puestos justifican su permanencia e incluso
determinar el nmero de plazas para cada puesto. En la Matriz tambin constan los
productos de cada proceso, sabiendo que un Macroproceso, tiene uno o ms procesos,
cada proceso tiene Subprocesos y cada subproceso genera productos y cada producto
tiene actividades y cada actividad tiene un puesto. Permite evaluar, adicionalmente, cul
actividad aade valor.
MATRIZ ACTIVIDADES VS. PUESTOS

MACROPOROCESO: SUSTANTIVO
PROCESO:
COMERCIAL

SUBPROCESO

PRODUCTO

ACTIVIDAD

Elaborado por Roberto Salazar P.

PUESTOS
3
4
1

Pgina 15

TAREA DE APRENDIZAJE 2
Realizar la estructura de una organizacin, para ello
deber realizar lo siguiente:
Con el organigrama estructural elaborado en la
semana 1, elaborar un mapa de proceso
Realice el levantamiento de un proceso conforme
la matriz indicada en la gua

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 16

MODULO II
ENFOQUE BASADO EN
PROCESOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 17

Semana 3
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso
BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Permite a la organizacin centrarse en el cliente.
Permite a la organizacin predecir y controlar el cambio.
Aumentar la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recurso
disponibles
Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia
actividades. Mu
Apoyar a la organizacin para mejorar de manera efectiva sus interrelaciones.
Mantiene la organizacin centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa a comprender.
Suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad.
Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de
lograr los objetivos.
Suministrar un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos
futuros. (desperdicios)y complejas.

TAREA DE APRENDIZAJE 3
Identifique una empresa o institucin.

Determine cul o cules son los beneficios evidenciados en

consideracin a la estructura propuesta en la semana 2 (mapa de
procesos).

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 18

Semana 4
GESTIN BASADA EN LOS SISTEMAS
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el
fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
LA IDEA DE QUE UNA ORGANIZACIN ES UN PROCESO DE SATISFACCIN AL
CLIENTE Y NO UN PROCESO DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS ES VITAL
PARA TODO EMPRESARIO. LA ORGANIZACIN EMPIEZA POR EL CLIENTE Y SUS
NECESIDADES Y NO POR UNA PATENTE, UNAMATERIA PRIMA O LA HABILIDAD
PARA VENDER; PARTE DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
b) ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes

Los procesos tienen un enfoque al cliente (interno o externo) y una visin integral de la
operacin: de punta a punta.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 19

Se requiere una sola persona para realizar la promesa al cliente pero cumplirla, requiere
la participacin de toda la organizacin.

TAREA DE APRENDIZAJE 4
Determine cul o cules son los clientes de la empresa u
organizacin elegida, y las necesidades de los clientes a ser
satisfechas.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 20

MDULO III

EL PROCESO COMO ESTRUCTURA BSICA

DE LA ORGANIZACIN

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 21

Semana 5
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. UNESCO-EN-ISO 9000:2005.
Proceso: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Modelo EFQM.
Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un
insumo en un producto o servicio
Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de
inputs en los outputs deseados aadiendo valor
Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma
secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido.
CARACTERISTICAS DE UN PROCESO
Tiene un alcance delimitado: un principio y un fin.
Tienen una razn de ser: existe para satisfacer un cliente (interno o externo).
Genera un resultado: producto o servicio (salida).
Cada una de las actividades de un proceso agrega valor al mismo.
Son gestionados y administrados por personas.
Pueden ser medidos y mejorados.
Se pueden identificar e individualizar de otros procesos.
Se pueden encontrar en distintos niveles de la organizacin.
Varan en importancia y en complejidad.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 22

Generan una interaccin entre las actividades y sectores que los conforman

TAREA DE APRENDIZAJE 5
Identifique un
caractersticas

Elaborado por Roberto Salazar P.

proceso

identifique

sus

Pgina 23

SEMANA 6
PARTES DE UN PROCESO
a) Objetivo: Para que esta el proceso, el objetivo es enfocado al cliente.
b) Propietario: Responsable del proceso.
c) Requisitos: Qu requerimos para iniciar el proceso, requerimiento del cliente ( orden para el
proceso ).
d) Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
e) Cliente: Para quin hacemos el proceso.
f) Proveedor: Quin abastece al proceso.
g) Inicio: Primera actividad del proceso.
h) Fin: Qu es lo ltimo que se hace.
i) Tiempo: Cuanto tarda el proceso en concluir.

EL PROCESO COMO ESTRUCTURA BSICA DE LA ORGANIZACIN

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 24

Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o que desea tras la realizacin
de una accin.
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
predeterminado, es decir, cumplir un objetivo con el mnimo recurso disponible y tiempo.

TAREA DE APRENDIZAJE 6
Identifica un proceso y defina sus partes

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 25

MDULO IV

DIAGRAMACIN DE FLUJOS DE PROCESOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 26

Semana 8

Introduccin:

Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o

dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del
proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos
casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos,
oportunos y completos.
En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso
deben asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no estn recibiendo
lo esperado.
Es tambin muy importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el anlisis de
cualquier proceso se encuentre al da, ya que si no es as puede desvirtuar la
identificacin de problemas reales.
Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las
que conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se ver afectado el
cmo acta el sistema en su totalidad.
Una diagramacin o mapa de procesos es una explicacin visual de cmo el proceso
fluye y se conecta. Es una secuencia de pasos y actividades y decisiones que convierten
entradas en salidas (producto o servicio) para un cliente especfico (interno o externo).

Entrada

Proceso

Salida

El diagrama no debe ser demasiado detallado. Un proceso de cerca de 10 pasos es

suficiente para un diagrama. Se debe usar diagramas separados para detallar actividades
adicionales que son parte de un proceso ms grande. De un procesos macro (que define
los grandes pasos), pueden ser identificados procesos micro (los cuales clarifican
actividades ms especficas que ocurren dentro de un proceso macro); de un proceso
micro pueden ser identificados subprocesos (que ofrecen actividades an ms detalladas
que ocurren dentro del proceso micro).

PROCEDIMIENTOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 27

Documento que describe los pasos a seguir en un proceso para la transformacin de las
entradas en salidas con el fin de satisfacer al cliente.

ASPECTOS BSICOS DE UN PROCEDIMIENTO

OBJETIVO
Para que existe el
procedimiento, que es
lo que transforma y
siempre
enfocado en los
clientes.
ROLES
Funciones
intervienen
Flujogram.

en

que
el

FLUJOGRAMA
Actividades
diagramadas
o descritas.

ALCANCE

RESPONSABLE

Donde
empieza
y
donde
termina
el
procedimiento,
que alcance geogrfico
tiene.

El
rol
que
ms
interviene
ser
el
responsable
de
mantener
el
procedimiento.

DEFINICIONES

POLITICAS

Glosario de trminos y /
o
Abreviaturas
necesarias
para
entender
el
procedimiento.

Normas o reglas a
seguir
para el cumplimiento
del
procedimiento.

REFERENCIAS

ANEXOS

Documentos que son

utilizados
en
el
desarrollo
de
las
actividades
descritas.

Copias
de
los
documentos o formatos
detallados
en
la
referencia.

DESCRIPCIONES TEXTUALES VS. DIAGRAMAS

a) Un diagrama de flujos es una representacin grfica de los pasos que seguimos
para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una
serie de acciones, llegamos a una salida.
b) Las descripciones textuales de un proceso hacen la misma descripcin pero a
travs del uso de palabras.
VENTAJAS QUE OFRECE LA TCNICA DE DIAGRAMACIN
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 28

De uso: Fcil empleo.

De destino: Permite la correcta identificacin de actividades.
De comprensin e interpretacin: Simplifica su comprensin.
De interaccin: Permite el acercamiento y coordinacin.
De simbologa: Disminuye la complejidad y accesibilidad.
De diagramacin: Se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.

TAREA DE APRENDIZAJE 8
Identifica un proceso e identifique sus
entradas, el proceso y las salidas

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 29

Semana 9
SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMASDE FLUJO O FLUJOGRAMAS
American Society of Mechanical Enginners (ASME).
American National Standard Institute (ANSI).
International Organization for Standarization (ISO).
Deutches Institut fur Normung e.V (DIN).
Smbolos del flujograma de ingeniera de operaciones y de administracin y mejora de
la calidad del proceso (DO).
Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de Yourdon-De Marco y Gane &
Sarson.
DIAGRAMACIN DE FLUJOS DE PROCESOS
A. SMBOLOS DE LA NORMA ANSI (DIAGRAMACIN ADMINISTRATIVA): Es
aquella que recoge de forma completa y detallada cada uno de los pasos que integran
el procedimiento dejando constancia a travs de las figuras procedentes y aceptadas
por su Norma, de todas aquellas incidencias que pueden sobrevenir en el proceso.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 30

Ejemplo

B. SMBOLOS DE LA NORMA ISO9000

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 31

C. SMBOLOS DE LA NORMA DIN

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 32

RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS

En cuanto a dibujo:
No utilizar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada y salida.
Por claridad no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos.
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida.
Las lneas de unin se deben representar con lneas rectas.
Es conveniente que los smbolos tengan un tamao uniforme.
En cuanto a su contenido y uso:
La redaccin del contenido del smbolo de operacin debe ser realizada con frases breves y
sencillas.
Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas.
El smbolo de documento debe contener el nombre original de la forma que se utilice.
El smbolo de conector puede ser alfabtico o numrico, pero debe coincidir en los conectores
de entrada y salida.
Cuando existen una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 33

CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

I.

Por su presentacin:
a) De bloque: Se representan en trminos generales con el objeto de destacar determinados

aspectos.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 34

b) De detalle: Plasman las actividades en su ms detalla su expresin.

II.

Por su formato:
a) De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de
derecha a izquierda.

PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN

ESTRATGICO
LLEVAR A
CABO
OPERACIONE
S EN LA
DETERMI
NAR

FORMA
ACOSTUMBR

FACTORES

ADA

DEL

LLEVAR A
CABO UNA
REVISIN DE
LA SALUD

ENTORNO
LLEVAR A

INTERNA
EFECTUA

CABO UN

R EL

PRONSTICO

ANLISIS

DE

DE

NEGOCIOS

DIFERENCIAS
ESTABLE
CER

FORMUL

DIRECCIN

AUTORIZ
ESTRATGIC

Elaborado por Roberto Salazar P.

FECHA
ELABORACIN

DE

Pgina 35

b) De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda en

forma descendente.

CONSEJOS PARA ELABORAR EL FLUJOGRAMA

Identificar el inicio y el final de un proceso.
Definir etapas (actividades , decisiones, entradas, salidas).
Escoger el diagrama que sea ms fcil de comprender en la organizacin.
Los smbolos se unen con lneas.
Se debe evitar el cruce de lneas.
No deben quedar lneas de flujo sin conectar.
Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de
muchas palabras.
Todos los smbolo pueden tener ms de una lnea de entrada , excepto el smbolo
final.
Solo los smbolos de decisin puedes y deben tener ms de una lnea de flujo de
salida.

TAREA DE APRENDIZAJE 9
Realizar un diagrama de flujo de un proceso a su eleccin
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 36

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 37

Semana 10

HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Existe una gran cantidad de herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo para
desarrollar esta etapa. Las ms frecuentemente empleadas son las siguientes:
1. DIAGRAMA DE PARETO
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Wilfredo Pareto.
Economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el
20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia.
Jurn not que el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados
con la calidad.
Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene
del 20% de nuestros clientes."
El diagrama de Pareto es una herramienta que facilita la identificacin de las causas
ms relevantes del efecto en estudio, aplicando la "ley 80 20" de Pareto, que postula
que el 80% de los efectos son producidos por el 20% de las causas (vitales).
Puede emplearse un diagrama de primer nivel para identificar a efectos vitales, con el
fin de centrar en ellos los esfuerzos de solucin, y luego diagramas de segundo y
subsecuentes niveles, para estudiar las causas.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 38

SE UTILIZA
Para separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales.
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una
forma sistemtica.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.
TIPOS
Diagramas de fenmeno: Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas: Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.

2. METODOLOGA DE
ISHIKAWA

MEJORAMIENTO

DE

PROCESOS

DIAGRAMA DE

El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las

diferentes causas que ocasionan el problema.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 39

Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que
pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de
evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas
por el Equipo sobre las posibles causas que generan el problema.
El diagrama de causa-efecto es un mtodo grfico que exhibe las relaciones entre un
efecto y sus posibles causas desencadenantes. Se lo puede aplicar secuencialmente
para detectar causas de causas, en varios niveles.
Constituye una til manera prctica de identificar causas de variabilidad de procesos y
se recomienda analizar, como fuentes primarias de las mismas, a las 6 M: mano de
obra, materiales, mtodos, mquinas y equipos, mediciones y medio ambiente.

TAREA DE APRENDIZAJE 10
Utilizando datos ficticios, realice un diagrama de pareto para identificar las causas
principales de un problema identificado

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 40

Semana 11
Clculo de Valor Agregado
Es un Diagrama que permite evidenciar las actividades que agragan valor en un
proceso, el valor agregado es la percepcin de que tiene un cliente interno o externo
de un producto o servicio.

Este diagrama es una herramienta de calidad que pretende:

Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor

Combinar actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sea
ejecutadas de forma ms eficiente y/o con el menos costo posible
Mejorar las actividades que no agregan valor

El Anlisis de Valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminucin de proporcin de las actividades de valor
agregado para la empresa (VAE), una reduccin de las actividades sin valor agregado
(SVA) y una disminucin del tiempo de ciclo
Pasos:

1.- Partimos del diagrama de flujo, tomando en cuenta la secuencia de las actividades,
luego mediante el uso de la hoja de medicin de tiempos de proceso obtenemos los
tiempo correspondientes de cada una de las actividades.

2.- Ingresamos las actividades en el cuadro de Anlisis de Actividades siguiendo la

secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo para luego colocar los tiempos de
cada actividad.

3.- Una Vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo de
actividad obteniendo as el nmero de actividades total por tipo de actividad.
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 41

Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman, convierten o

cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto
a pagar por ellas.

Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que

consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las
cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas (almacenamientos, transportes,
movimientos, inventarios, etc.).

Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades
necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor
dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial
dependiendo de:

NECESARIA
NO
SI

AGREGA VALOR
SI
NO

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA
AL
CLIENTE

Elaborado por Roberto Salazar P.

ELIMINARLA

Pgina 42

TAREA DE APRENDIZAJE 11
Utilizando datos ficticios, realice un diagrama de anlisis de valor agregado

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 43

METODOLOGA DE APLICACIN DE UN
SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 44

Semana 12
METODOLOGA DE APLICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

La gestin por procesos no es un fin en si mismo, es un medio de gestin que nos

ayudar a conseguir nuestra misin y facilitar alcanzar la visin.
1. Definir el mapa de procesos
Se debe identificar cules son los procesos y la relacin entre ellos.
Si bien se debe llegar a un nivel de detalle importante, este no debe interferir con
el anlisis. No obsesionarse con el detalle
La participacin de la directiva y los lderes de rea es FUNDAMENTAL
2.- Seleccionar un proceso piloto
Se recomienda que este sea un proceso clave y estable dentro de la organizacin.
Para evitar conflictos dentro de la direccin del proyecto de implantacin es
recomendable que el lder de rea afectada sea quien encabece el equipo.
3.- Desarrollar un sistema piloto
Misin y objetivos del proceso
Entradas y proveedores
Salidas y clientes
Procedimientos
Definir sistemtica para la mejora de la eficacia y eficiencia (personas, reuniones e
indicadores)
4.- Aplicar gestin de procesos
Poner en prctica de forma rigurosa la sistemtica para la mejora de la eficacia y
eficiencia
Establecimiento y seguimiento de objetivos
Relaciones cliente proveedor
Anlisis de no conformidades
Desarrollo de ideas de mejora
Desplegar el sistema desarrollado en el proceso piloto en el resto de los Procesos

EVITAR COMETER ESTOS ERRORES

Falta de compromiso de la alta direccin
No asignar el tiempo ni los recursos necesarios
Montar un sistema de gestin paralelo y sin utilidad en el da a da
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 45

Retrasar mucho la implantacin de sistema de gestin para detallar demasiado los

procesos y procedimientos o lo contrario, pretender implantar el sistema muy
rpido y de manera demasiado general
No incluir a las personas de la organizacin en el proceso, que participan y las
afectadas a por los cambios

TAREA DE APRENDIZAJE 12
Realizar un sistema de Gestin por Procesos

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 46

Semana 13
MAPEO DE PROCESOS
Representacin grafica de la estructura de procesos del sistema de gestin
Estructuracin Grafica para identificar:
Fases del proceso
Relacin Cliente / Proveedor
Actores estratgicos
Productos y Servicio
Atributos de Calidad de Gestin
Instrumentos de medida
Insumos Tecnolgicos

PARA QUE SIRVEN LOS PROCESOS?

Identificar posibilidades de mejora del proceso en trminos de optimizarlos, eliminando
pasos
innecesarios:
Paramtrizar un proceso
Graficar una Cadena de Valor
Gerenciar una rutina diaria de procesos
Interrelacionar Cliente / Proveedor de una manera simple
Optimizar las relaciones Cliente / Proveedor en funcin de los Indicadores de Gestin
Determinar puntos crticos del proceso
Clarificar necesidad de instrumentos de medida.

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 47

MAPEO DE PROCESOS
1. Actividades: es la representacin grafica de aquellas funciones que componen cada
uno de los Procesos.
Se documenta a travs de un cursograma o procedimiento, detallando las tareas que
componen, los roles responsables de llevarlas a cabo y los controles especficos de
cada actividad.
Sirven de base para el anlisis y diseo detallado de cada actividad, as como tambin
para documentar e instruir a las reas en sus operaciones de trabajo.
Son utilizadas por mandos medios, personal de la reas y analistas de Proceso,
Organizacin Mtodos, Auditorias o similares.
Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 48

2. Tareas: generalmente es el mayor nivel de desagregacin existente, y es la

representacin de las funciones que componen cada una de las actividades de los
procesos.
Se documentan a travs de instructivos operativos, incluyendo en algunos casos las
transacciones y pantallas de los sistemas de soporte utilizados en la operatoria
Estos documentos son realizados con la finalidad de instituir o dar soporte al
personal Son utilizados por los niveles operativos de la organizacin ( analistas,
operativos, auxiliares, personal administrativo)

QUE SE PRETENDE MEDIANTE EL MAPEO?

Contar con instrucciones claras , sencillas y no burocrticas
Facilitar la transferencia de conocimiento
Evitar el estar diciendo a cada paso que hacer y cmo hacer
Automatizar el trabajo normal y rutinario
Simplificar mtodo de trabajo
OBJETIVO DEL MAPEO DE PROCESOS
Eliminar desvos y demoras innecesarias o reducirlos a mnimo
Suprimir operaciones innecesarias combinndolas entre si o eliminndolas
Optimizar las actividades de control interno
Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficiencia
Homogeneizar los informes de gestin
Agilizar fluidez administrativa

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 49

TAREA DE APRENDIZAJE 13
Realizar el mapeo de un proceso como referencia puede
utilizar el formato Caracterizacin de Procesos

Elaborado por Roberto Salazar P.

Pgina 50

ADMINISTRACION POR PROCESOS

Realizar la estructura de una organizacin, para ello deber realizar lo siguiente:

1.

Presentar el organigrama estructural de una empresa y evidenciar problemas en su estructura

ORGANIGRAMA EPMMOP
DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA GENERAL

ASESORIA LEGAL

AUDITORIA INTERNA

GERENCIA DE
PLANIFICACION DE LA
MOVILIDAD

GERENCIA DE GESTION DE
LA MOVILIDAD

GERENCIA DE TERMINALES
Y ESTACIONAMIENTOS

COMUNICACION SOCIAL

GERENCIA DE OBRAS
PULICAS

GERENCIA DE ESPACIO
PUBLICO

GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA

DIRECCION INTERNA DE
TELECOMUNICACIONES E
INFORMATICA

Unidad De Planificacion De
Transporte

Unidad de transporte
Publico

Unidad de Gestion de
Terminales y
Estacionamientos

Unidad de Estudios

Unidad de Planificacion del

Espacio Publico

Unidad Financiera

Unidad de Mantenimiento
y reparaciones

Unidad De Ingenieria De
Transito

Unidad de transito

Unidad de fiscalizacion de
Terminales y
Estacionamientos

Unidad de Programacionn
y evaluacion

Unidad de construccion y
mantenimiento

Unidad Administrativa

Unidad de
Georeferenciacion

Unidad De Observatorio
De La Movilidad

Unidad de fiscalizacion de
la movilidad

Unidad de Mantenimiento
vial

Unidad de nomenclatura

Unidad de Recursos
Humanos

Unidad de
Radiocomunicaciones

Roger Ramos R.
Tarea 1

ADMINISTRACION POR PROCESOS

Uno de los problemas que he podido observar en la estructura organizacional, es que no hay una adecuada retroalimentacin, ya que la
comunicacin entre empleados y directores o gerentes es escasa, y solo se entrega el trabajo a las distintas unidades, sin oportunidad a dar
sugerencias o comentarios para mejorar los procesos.

Roger Ramos R.
Tarea 1

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2
DOCENTE: Lcdo. Roberto Salazar
NOMBRE: Roger Alexis Ramos Rodrguez

1. Con el organigrama estructural elaborado en la semana 1, elaborar un mapa de proceso.

2. Realice el levantamiento de un proceso conforme la matriz indicada en la gua.

2014

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2

1. Con el organigrama estructural elaborado en la semana 1, elaborar un mapa de proceso.

Organigrama Estructural (Clase 1)
ALCALDIA

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA GENERAL

ASESORIA LEGAL

AUDITORIA INTERNA

GERENCIA DE
PLANIFICACION DE LA
MOVILIDAD

GERENCIA DE GESTION DE
LA MOVILIDAD

GERENCIA DE
TERMINALES Y
ESTACIONAMIENTOS

COMUNICACION SOCIAL

GERENCIA DE OBRAS
PULICAS

GERENCIA DE ESPACIO
PUBLICO

GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA

DIRECCION INTERNA DE
TELECOMUNICACIONES E
INFORMATICA

Unidad De Planificacion
De Transporte

Unidad de transporte
Publico

Unidad de Gestion de
Terminales y
Estacionamientos

Unidad de Estudios

Unidad de Planificacion
del Espacio Publico

Unidad Financiera

Unidad de Mantenimiento
y reparaciones

Unidad De Ingenieria De
Transito

Unidad de transito

Unidad de fiscalizacion de
Terminales y
Estacionamientos

Unidad de Programacionn
y evaluacion

Unidad de construccion y
mantenimiento

Unidad Administrativa

Unidad de
Georeferenciacion

Unidad De Observatorio
De La Movilidad

Unidad de fiscalizacion de
la movilidad

Unidad de Mantenimiento
vial

Unidad de nomenclatura

Unidad de Recursos
Humanos

Unidad de
Radiocomunicaciones

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2

MAPA DE PROCESOS
ALCALDIA

Gerencia General
Sub Gerencias

TERMINALES Y ESTACIONAMIENTOS
Servicios de Terminales y Estacionamientos
Fiscalizacin de Terminales y Estacionamientos

ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Administrativo

OBRAS PUBLICAS

Financiero

Mantenimiento Vial
ESPACIO PUBLICO
Planificacin del Espacio Publico

Recursos humanos
SISTEMAS
APOYO

SUSTANTIVOS

GOBERNANTES

Ejecucin de proyectos
Programacin y Evaluacin

Mantenimiento y Reparaciones
Desarrollo de sistemas

Georreferenciacin
Radiocomunicaciones

Construccin y mantenimiento

PLANIFICACION DE LA MOVILIDAD

Colocacin de Nomenclatura

Planificacin de Transporte
Ingeniera de Transito
GESTION DE LA MOVILIDAD
Transporte Publico

STAFF

Trnsito

Auditoria Interna
Secretaria General
Comunicacin Social
Asesora Legal
Planificacin

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2

2. Realice el levantamiento de un proceso conforme la matriz indicada en la gua.

PROCESO:
SUB
PROCESOS
Informes
Financieros

Financiero
PRODUCTO
Anlisis de
ingresos

GERENCIA TERMINALES Y ESTACIONAMIENTOS

ACTIVIDADES
Verificar informes de Recaudacin
Estacionamientos Centro Histrico
Verificar informes de recaudacin
Terminales
Verificar Informes Recaudacin Zona Azul
Verificar Informes Recaudacin
Parqueaderos Municipales
Verificar informes Recaudacin Peajes
Consolidar informacin de puntos de
recaudacin
Comparar con el periodo anterior

Requerimientos
de Unidades o
Elaborar informe de factibilidad previa
departamentos Bien o servicio aprobacin
Elaborar trminos de referencia
Cotizar el bien o servicio
Recaudacin

Efectivo

Emisin de ticket
Apertura de turnos
Detalle tipo de venta
Registro de valor
Emisin de factura

INSUMOS
Informes de rea
Reportes de periodo
anterior
SITAC puntos de
recaudacin

PROVEEDOR
Jefe de la unidad de Terminales y
estacionamientos

Memorando de
solicitud de la unidad
o departamento

Coordinador de rea

Ticket de
estacionamiento

Usuario final

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 2

5
Referencias

R Salazr, (2014). Gua didctica de Gestin por procesos, (P.11-15)

http://www.epmmop.gob.ec/epmmop/index.php/ley-de-transparencia/lotaip-2014
http://procenec.blogspot.com/2012/10/levantamiento-de-procesos.html

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 3

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 3
DOCENTE: Lcdo. Roberto Salazar
NOMBRE: Roger Alexis Ramos Rodrguez

IDENTIFIQUE UNA EMPRESA O INSTITUCIN.

DETERMINE CUL O CULES SON LOS BENEFICIOS EVIDENCIADOS EN
CONSIDERACIN A LA ESTRUCTURA PROPUESTA EN LA SEMANA 2 (MAPA DE
PROCESOS).

2014

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 3

Uno de los beneficios del mapa de procesos levantado de la EPMMOP, es que nos da una
visin clara de cmo se generan los errores y como corregirlos; y, un error evidente en el mapa de
procesos levantado, est en el rea Financiera ya que est concentra a la Administrativa y de
Recursos Humanos, en una sola Unidad, haciendo que los procesos sean ms lentos e ineficientes
debido a que son reas distintas con diferentes competencias y atribuciones, por lo que deberan
manejarse de manera separada. Por lo que sera necesario reestructurar estos procesos, a fin de
mejorar la capacidad de la empresa para ser competitiva, optimizando el empleo y distribucin de
los recursos que posee.
Otro de los beneficios que se han evidenciado en el mapa de procesos es que permite
identificar cules son las fortalezas de la empresa y las reas en las que hay que mejorar el proceso
o cambiarlo.

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 4

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 4
DOCENTE: Lcdo. Roberto Salazar
NOMBRE: Roger Alexis Ramos Rodrguez

DETERMINE CUL O CULES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA U

ORGANIZACIN ELEGIDA, Y LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES A SER
SATISFECHAS.

2014

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 4

La empresa seleccionada es Diners Club Internacional.

De acuerdo a la informacin obtenida, se pudo determinar los siguientes clientes de Diners Club:
Personas que requieren de un
medio de pago que permita
diferir sus compras
(tarjetas personales)

CLIENTES
DINERS CLUB
Empresas que otorgan estas
tarjetas a sus empleados y pagos
de servicios varios a travs de
este servicio
(Tarjeta corporativa)

Empresas o Personas que

desean regalar tarjetas con un
cupo preestablecido (giftcards)

Las necesidades a ser satisfechas de los clientes serian:

Posibilidad de realizar avances en efectivo
Sistema de seguridad para evitar usos no autorizados
Realizar pagos solamente por los consumos hechos
Recibir asistencia personalizada 24/7
-

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 5

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 5
DOCENTE: Lcdo. Roberto Salazar
NOMBRE: Roger Alexis Ramos Rodrguez

IDENTIFIQUE UN PROCESO E IDENTIFIQUE SUS CARACTERSTICAS

2014

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
TAREA 5

IDENTIFICACIN DEL PROCESO

Proceso: Recaudacin de tiempo de permanencia en estacionamientos Centro Histrico Quito
Actividades del proceso:
-

Emisin de ticket

Lectura de ticket

Registro de valor por tiempo de permanencia

Emisin de factura

CARACTERSTICAS DEL PROCESO

Alcance: El procesos de recaudacin inicia con el ingreso de un vehculo al estacionamiento y la
consiguiente emisin del tickets de ingreso y el proceso termina cuando se emiti la factura de
consumo al usuario final.
Razn de ser: Este proceso tiene por objetivo satisfacer las necesidades de un cliente externo.
Resultado: como resultado de este producto se genera un cobro y el producto de este proceso es la
emisin de la factura al usuario final.
Gestin: Este proceso es gestionado por el recaudador de turno del Estacionamiento