A arte de negociar com estrangeiros

Se saber interagir como negociador em nosso prprio pas e idioma uma tarefa
que exige muito preparo, imagine fazer negcios em outro pas ou participar de rodadas
de negociaes com estrangeiros de passagem por nossas terras. Para entender melhor
sobre o que necessrio para negociar de igual para igual com estrangeiros,
conversamos com Giovanna Fernandes, empreendedora na rea de idiomas e
facilitadora de negcios para brasileiros e estrangeiros.

Falar outro idioma qualifica uma pessoa a negociar bem?

Nem sempre. Pelo fato de terem trabalhado em empresas multinacionais e
praticarem com alguma regularidade um outro idioma, normalmente o ingls, muitos
profissionais acreditam que possuem pleno domnio da lngua, mas na hora de fazer
negociaes com estrangeiros se vem em apuros e acabam perdendo a oportunidade.
preciso ser estrategista para identificar os interesses dos dois lados e ser gil o suficiente
para a criao de valor que gere situaes ganha-ganha. Tambm importante
harmonizar os objetivos da negociao com as metas da empresa, as quais devem estar
bem claras para todos os funcionrios envolvidos.

Como se preparar?
Saber distinguir as questes pessoais daquelas relacionadas negociao
profissional. Ter uma boa autoestima e firmeza para no embaralhar a transao em si
com o relacionamento. Aproveitar cada fase da negociao para melhorar ainda mais a
sua posio. Isso significa estudar e chegar para reunies e visitas, munido de dados,
fatos e propostas. Aproveitar a prpria negociao para aprender mais sobre os limites
do seu interlocutor.

Como reconhecer possveis obstculos a um acordo?

Saber como costurar alianas. Criar a reputao de dignidade e confiana. As
negociaes so totalmente fundamentadas na confiana e o que se diz se cumpre.
Porm, se o profissional no tiver uma tima comunicao, vocabulrio amplo, domnio
dos nveis de formalidade e desenvoltura no idioma estrangeiro, dificilmente a
negociao ser bem-sucedida.

Confira 10 dicas para no errar em

negociaes com estrangeiros
Dicas importantes para no cometer gafes em reunies de negcios com estrangeiros e
colocar tudo a perder.

Atrasos e toques no caem bem na etiqueta internacional

1) Nunca se atrase para uma reunio
Pode at ser que seu interlocutor perdoe o fato, mas o atraso pode significar
tambm perda de negcios. sempre melhor voc ficar esperando, do que deixar outro
na espera.

2) No toque no corpo da pessoa sem que ela sinalize o gesto antes

Muitas culturas no permitem uma proximidade fsica como estamos
acostumados no Brasil. Regra: veja como os outros se comportam e copie. No tem
como errar.

3) Jamais d tapinhas nas costas ou beijinhos no rosto

Idem ao nmero 2. Tapinhas nas costas j causaram perda de negcios.
Beijinhos, ento, podem ser catastrficos.

4) Colete o mximo de informaes sobre os hbitos do pas de origem do executivo

e, se possvel, sobre ele mesmo
A dica deve ser levada a srio para evitar gafes como servir bebida alcolica a
uma pessoa que no bebe. J aconteceu de um alto dirigente de uma empresa ser
recepcionado numa happy hour onde a bebida corria solta. Problema: ningum sabia
que o visitante era alcolatra e no podia beber. Quando o seu assessor viu, tentou
ajeitar a situao. Tremenda saia-justa.
5) No presenteie japoneses com facas
uma ofensa, afinal a faca uma arma e pode significar belicosidade entre as
partes. Afinal, eles no usam nem como talheres, pois comem com o hashi, que de
madeira. Sugesto: leia de novo a regra 4.

6) Nunca d presentes a mulheres ou familiares de rabes

O sexo feminino ainda tratado de forma diferente no mundo rabe e
muulmano do que no mundo ocidental. Presente para a esposa de algum executivo
pode ser ofensa sria.

7) Antes de apertar as mos de um japons, faa uma breve reverncia com o

corpo
Lembre-se sempre, a questo do toque delicada, mesmo sendo um simples
aperto de mo. Assim, a reverncia feita para se criar um lao de amizade e a sim, o
aperto permitido.

8) Jamais boceje sem cobrir a boca com as mos

Bocejar em uma reunio de negcios uma tremenda falta de educao, tanto
aqui quanto na China ou em qualquer outro pas. Se o fuso horrio no der trgua, seja
ento o mais discreto possvel e tente esconder.

9) No d risadas muito exageradas ou gargalhadas

Principalmente se estiver perante japoneses e chineses, que no exibem a boca
aberta. por isso que cobrem a boca quando sorriem.

10) Mulheres, ateno s roupas

Isso at no dia-a-dia deve ser regra. Se voc for uma executiva e tiver de lidar
com culturas em que a figura feminina ainda ocupa lugar secundrio, toda ateno
pouca. Nada de querer mostrar que se no Brasil pode uma regata, l tambm pode.

1. Mapeamento das principais abordagens e tcnicas de negociaes

2. Processo e estrutura das negociaes internacionais
3. O impacto da cultura nas negociaes internacionais
4. Aplicao das teorias dos Jogos em processos de negociao
5. Jogos de Dois Nveis e negociaes internacionais
6. PON Modelo Harvard de Negociaes
7. Simulaes de negociaes.

1.Tcnicas de barganha: modelos formais e informais

2.Teoria da liderana e de coalizes em NIs
3.Estratgia e teoria dos jogos aplicada NIs
4.Mediao e Resoluo de Conflitos Internacionais
5.Dinmicas avanadas e negociaes multi-partes
6.Leitura orientada para tpicos avanados de NIs e apresentao de filmes

Resumo Com o fenmeno da internacionalizao crescente das empresas, a negociao deve

ser considerada como fonte de vantagem competitiva para as organizaes. As negociaes
domsticas so revestidas de muitas variveis e as negociaes internacionais so ainda mais
complexas, pois envolvem diferentes sistemas culturais, econmicos e legais. Esta pesquisa
qualitativa descritiva apresenta como objetivo geral compreender as caractersticas principais
das negociaes e negociadores internacionais, por meio de um estudo de caso desenvolvido
em trs empresas da regio de Ribeiro Preto, So Paulo, Brasil que atuam no comrcio
internacional. Os dados secundrios foram obtidos por meio de reviso da literatura sobre o
tema e os dados primrios atravs de entrevistas e observao nas trs organizaes
pesquisadas. As entrevistas foram analisadas a partir da anlise de contedo. A despeito da
dificuldade de generalizao dos resultados da investigao, este estudo apresenta
recomendaes e cuidados que devem ser tomados por empresas que esto iniciando suas
negociaes internacionais. rea Temtica: Gesto Internacional e Aspectos Multiculturais
Palavras chave: internacionalizao, negociao internacional, negociao estratgica,
variveis bsicas das negociaes Ngociations internationales : une tude de cas dans trois
entreprises de la rgion de Ribeiro Preto, dans ltat de So Paulo, au Brsil Rsum :
Linternationalisation croissante des entreprises fait que les ngociations doivent tre
considres comme une source davantages comptitifs pour les organisations. Les
ngociations au niveau national comportent beaucoup de variables et les ngociations
internationales sont plus complexes encore car elles se caractrisent par des systmes
culturels, conomiques et juridiques diffrents. Lobjectif gnral de cette recherche
qualitative-descriptive est de comprendre les principales caractristiques des ngociations et
des ngociateurs internationaux au moyen dune tude de cas dans trois entreprises actives
dans le commerce international dans la rgion de Ribeiro Preto, tat de So Paulo, Brsil. Une
tude des publications sur le sujet a fourni linformation secondaire et des entretiens ainsi que
lobservation dans les trois organisations tudies ont apport linformation primaire. Les
entretiens ont t analyss grce une analyse de contenu. Malgr les difficults gnraliser
les rsultats de cette tude, celle-ci fournit des recommandations et donne des conseils
concernant quelques points qui ncessitent une certaine prudence de la part des entreprises
entamant des ngociations internationales. Champ thmatique : Gestion internationale et

aspects multiculturels. Mots-cls : internationalisation, ngociations internationales,

ngociations stratgiques, variables de base des ngociations. Introduo Os rpidos
acontecimentos e mudanas na sociedade global incitam as empresas e pessoas a
compreenderem as caractersticas e peculiaridades das negociaes internacionais. Nesse
contexto, as negociaes assumem crescente importncia nas atividades empresariais,
enfatizando-se a necessidade do desenvolvimento de habilidades essenciais aos negociadores
que atuam nesse cenrio.

1- Esta pesquisa qualitativa descritiva apresenta como objetivo geral compreender as

caractersticas principais das negociaes e negociadores internacionais, por meio de um
estudo de caso desenvolvido em trs empresas da regio de Ribeiro Preto, So Paulo, Brasil
que atuam no comrcio internacional. So objetivos especficos do estudo: detalhar o processo
de negociao estratgica; analisar as variveis bsicas que caracterizam nas negociaes
internacionais; compreender as etapas das negociaes internacionais; analisar a atuao dos
negociadores internacionais das trs empresas estudadas; e sugerir possveis aes a estas
empresas com o intuito de maximizar os seus resultados em suas negociaes internacionais.
Os dados secundrios foram obtidos por meio de reviso da literatura sobre o tema e os dados
primrios atravs de entrevistas e observao nas trs organizaes pesquisadas. As
entrevistas foram analisadas a partir da anlise de contedo. A despeito da dificuldade de
generalizao dos resultados da investigao, este estudo apresenta recomendaes e
cuidados que devem ser tomados por empresas que esto iniciando suas negociaes
internacionais. O processo de negociao estratgica O processo de negociao possui um
amplo arcabouo conceitual. Inicialmente, a idia de negociao vinculava-se a mentalidade
de que necessariamente deve-se levar vantagem, esquecendo o(s) outro(s) lado(s)
envolvido(s). Contudo, ao se verificar que este tipo de negociao ganha-perde tem poucas
chances de se manter a mdio e longo prazo, dificultando o relacionamento entre as partes,
esta concepo vem sendo alterada em favor de uma viso da negociao ganha-ganha, em
que se busca um relacionamento mais duradouro e produtivo entre os envolvidos no processo
de negociao. O estudo sistemtico da negociao remete a uma srie de conceitos (Cohen,
1980; Nierenberg, 1981; Fisher & Ury, 1985; Matos, 1989; Acuff, 1993; Hodgson, 1996;
Martinelli & Almeida, 1997) enfatizando aspectos deste processo to complexo e dinmico.
Neste contexto, observa-se a dificuldade, ou at impossibilidade, de se chegar a um consenso
com relao a um nico conceito de negociao. Desta forma, pode-se pensar a negociao,
no com base em seu conceito, mas na compreenso de seus elementos: interesses comuns e
um potencial de conflito. Deve-se entender, portanto, que se negocia sempre quando h um
potencial de conflito, ou seja, algum desacordo entre as partes. Em contraposio, se as partes
j chegaram a um acordo e no existe qualquer conflito, ento, no haver necessidade de
negociao. essencial tambm que existam interesses comuns, pois, caso contrrio, as partes
no estaro dispostas a negociar. Deste modo, os interesses comuns e o potencial de conflito
so os dois elementos necessrios a qualquer negociao. Logo, deve-se pensar a negociao
do ponto de vista estratgico, como algo fundamental para a soluo de conflitos. No mbito
profissional, o investimento em habilidades de negociao uma condio imprescindvel para
o sucesso em um mercado cada vez mais competitivo. Nesta perspectiva, Lewicki et al (1996)
atestam que o tratamento estratgico das negociaes exige uma srie de passos para

identificar algumas questes bsicas: metas tangveis, resultados desejados e os impactos

esperados nos relacionamentos. Nas negociaes internacionais, objeto deste estudo, estes
passos devem ser cuidadosamente considerados. As negociaes internacionais:
caracterizao e variveis As negociaes em mbito internacional so revestidas de ainda
mais complexidade se comparadas s negociaes domsticas, uma vez que o nmero de
variveis bem maior.

2 - H uma srie de macro-fatores que influenciam as negociaes globais, como o clima

poltico e econmico das regies envolvidas. Dentre as variveis a serem observadas nas
negociaes internacionais, o respeito e compreenso das diferenas culturais e dos valores
aparecem como essenciais. Ao estudar as negociaes globais, Brett (2001) confirmou a
importncia das diferenas culturais. Para o autor, a cultura consiste em elementos
psicolgicos, valores e normas compartilhados pelos membros de um grupo social. Assim,
quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses, prioridades e
estratgias de negociao. Nessa perspectiva, Martinelli et al (2004) argumentam que os
valores culturais podem, na maioria das vezes, revelar tendncias comuns de negociadores de
alguns pases. As normas se tornam institucionalizadas nas sociedades, significando que muitas
pessoas a usaro e os novos membros da respectiva cultura as apreendero, pois tornam as
interaes sociais mais eficientes. Pode-se distinguir trs tipos de dicotomias que
fundamentam as estratgias utilizadas nas negociaes globais: o individualismo versus o
coletivismo; o igualitarismo versus a hierarquia e a alta observncia da comunicao versus a
baixa observncia da comunicao. O individualismo e o coletivismo caracterizam, por um
lado, as culturas que centram os indivduos acima da coletividade e, por outro lado, aquelas
que enfatizam a coletividade e no apenas o indivduo. Em culturas individualistas, as normas
tendem a produzir a autonomia dos indivduos e as instituies sociais e econmicas apenas
validam as instituies legais que protegem os interesses individuais. J em culturas
coletivistas, as normas centram-se na interdependncia dos indivduos, enfatizando suas
obrigaes sociais. Nesse sentido, as instituies econmicas e sociais protegem as classes
sociais e no os indivduos isoladamente, atravs de leis que privilegiam os interesses coletivos
e no apenas os individuais. O negociador de uma cultura coletivista ir enfatizar sua famlia,
seu grupo social, sua empresa. Os valores culturais distinguem tambm sociedades
hierrquicas que ressaltam as diferenas de status social e as igualitrias que no o fazem.
Assim, em sociedades hierrquicas, o status social implica em poder, que pode ser exercido de
forma explcita ou implcita. De acordo com os valores dessas sociedades, os membros de
camadas inferiores devem respeitar os pertencentes a camadas superiores. As pessoas
provenientes de culturas que no enfatizam o contexto preferem se comunicar diretamente, o
que resulta em um significado geralmente explcito na mensagem. So chamadas cultura de
baixo contexto e os negociadores que enviam e recebem a mensagem possuem o mesmo grau
de responsabilidade no processo de negociao (MARTINELLI ET AL, 2004). J as pessoas em
culturas de alta observncia do contexto, ou culturas de alto contexto, preferem a
comunicao indireta e o significado aparece enveredado no contexto da mensagem e muitas
vezes deve ser inferido pelos negociadores, resultando em uma responsabilidade maior
atribuda ao receptor da mensagem. Assim, cabe ao receptor determinar o contedo total da
mensagem enviada. Para Acuff (1993), o negociador que envia a mensagem fornece as peas

de um quebra-cabeas que o receptor deve desvendar. Observa-se, portanto, que os

negociadores de culturas de alta e baixa observncia do contexto possuem distintas formas de
utilizao da informao no processo de negociao. Outro ponto importante nas negociaes
internacionais referese escolha da lngua da negociao. As pesquisas demonstram que
quando as partes se comunicam em um idioma comum, o resultado favorvel mais
facilmente alcanado (MARTINELLI ET AL, 2004). Ainda com relao ao contexto da
comunicao, a linguagem no-verbal de grande importncia, pois ajuda na identificao do
significado da linguagem verbal das

3 - partes envolvidas. Precisa ser considerada especialmente quando se negocia com pessoas
provenientes de culturas de alta observncia do contexto. A linguagem no verbal ou corporal,
como as expresses faciais, gestos com as mos, movimento dos olhos e o toque, varia muito
de acordo com as culturas. Acuff (1993) adverte que decodificar a comunicao no verbal se
torna uma tarefa muito difcil porque os negociadores envolvidos na negociao realizam este
processo utilizando as suas prprias normas e filtros culturais. Desta forma, fundamental que
os negociadores usem todos os meios possveis para interpretar a cultura do outro e evitar os
chamados erros de atribuio. Nestes casos, a compreenso errnea da cultura do outro pode
levar ao insucesso de uma negociao que teria tudo para se tornar um acordo produtivo para
ambas as partes. So exemplos de cultura de baixo contexto a Alemanha, os pases
escandinavos, Inglaterra, Sua, EUA. Em contraposio, so culturas de alto contexto as
rabes, latinoamericanas, Frana, Japo e os pases mediterrneos. Ainda, o tempo uma
varivel bsica de toda negociao e deve ser respeitado e considerado pelas partes
envolvidas em uma negociao internacional. As culturas diferem com relao ao uso do
tempo. A nfase no tempo como um fator crtico da negociao est muito ligada ao processo
de evoluo tecnolgica. Assim, os americanos, suos, alemes e australianos so obcecados
com o tempo. As suas vidas profissional e pessoal so centradas no uso eficiente e eficaz do
tempo. J para a maioria dos latino-americanos ou provenientes do Oriente Mdio, iniciar uma
negociao meia hora depois no parece ser algo to desastroso. Contudo, a idia de tempo
como varivel crtica no processo de negociao vem sendo profundamente alterada com a
acelerao do processo de globalizao mundial. Com o aumento das negociaes
internacionais, h uma internacionalizao dos parmetros negociais, resultando em padres
globais de interao e utilizao do tempo. Nesse sentido, atualmente no so aceitos atrasos
em negociaes internacionais de qualquer ordem e envolvendo negociadores de qualquer
origem. Se um negociador deseja obter sucesso na negociao, deve considerar e respeitar o
uso do tempo (MARTINELLI ET AL, 2004). Tambm com relao ao tempo, cabe enfatizar a sua
utilizao com o objetivo de maximizar o resultado ou o relacionamento durante o processo de
negociao. Algumas culturas buscam maximizar o uso do tempo, estabelecendo agendas
restritas discusso do negcio ao passo que outras preferem estender o tempo de
negociao com o intuito de conhecer melhor a outra parte e estabelecer um relacionamento
mais duradouro. A percepo da inteno da outra parte fica normalmente clara na
negociao inicial da agenda da negociao, bem como do perodo de tempo desejado para
esse processo. A compreenso das intenes das partes na utilizao do tempo, na nfase
atribuda ao resultado ou relacionamento, fundamental para que se atinja um resultado
ganha-ganha. A utilizao da varivel bsica poder durante as negociaes tambm afeta o

resultado almejado. Martinelli et al (2004) afirmam que a importncia atribuda ao poder varia
dependendo das culturas envolvidas. Os negociadores de culturas igualitrias relacionam
poder com a informao ou conhecimento das alternativas a serem utilizadas pela outra parte.
J os negociadores de culturas hierrquicas esforam-se para demonstrar o seu status social e,
conseqentemente, influenciar a outra parte. So padres hierrquicos a idade, a funo ou
ttulo, a famlia de origem. De forma geral, os negociadores buscam influenciar um ao outro
para que se faam concesses durante o processo de negociao, utilizando-se do poder. Brett
(2001) menciona algumas tticas de influncia direta persuaso, argumentao e ameaas e
tticas de influncia indireta simpatia, valores pessoais na negociao e referncia ao status
dos envolvidos. O autor define ainda a ttica direta como aquela que enfoca os interesses da
outra parte: Voc deve fazer essa concesso

4 - porque se no o fizer sair prejudicado nesse processo. Na ttica indireta, o negociador

enfoca a si mesmo: Faa essa concesso porque me ajudar muito e eu conseguirei atingir a
minha quota esse ms. Quando se utiliza a ttica de influncia direta, uma parte
explicitamente afirma o que quer da outra e o porqu dela agir dessa forma, elencando todas
as razes pelas quais atua assim. A discusso inicial pode no envolver uma barganha, ou
melhor, o oferecimento de uma contrapartida da parte solicitante para a outra. A ameaa
implcita ou explcita tambm aparece como uma estratgia de influncia direta. O uso da
ttica de influncia indireta implica no apelo aos interesses do negociador, atravs da sua
simpatia, caractersticas pessoais e at por sua posio social ou dentro da empresa. Martinelli
et al (2004) asseveram que pesquisas recentes demonstram que no h uma relao direta
entre o padro cultural e a estratgia utilizada e que a escolha dos parmetros da negociao
varia muito especialmente de acordo com as informaes disponveis a respeito da outra
parte. A informao tambm uma varivel bsica da negociao. Os acordos so construdos
com base na informao. A negociao cria valores integrativos quando existem concesses
feitas com base na informao sobre as diferenas nos interesses e prioridades. Nessa
perspectiva, os negociadores devem buscar informaes sobre os interesses da outra parte, ao
mesmo tempo em que tentam preservar ao mximo as suas informaes.Assim, encontrar
informaes precisas sobre a outra parte configura-se em um grande desafio por parte dos
negociadores. Segundo Martinelli et al (2004), a informao tambm pode ser compartilhada
de forma direta e indireta. O compartilhamento direto pode estar relacionado com uma srie
de perguntas e respostas sobre os interesses mtuos e diferenas, alm do feedback com
relao ao entendimento correto da informao recebida pelos negociadores. Somente ser
eficaz quando houver a confiana e a inteno de construo de um relacionamento
duradouro entre os envolvidos. Em contraposio, o compartilhamento indireto caracteriza-se
por uma srie de propostas e contra-propostas, com as quais as partes comeam a descobrir
as informaes necessrias (MARTINELLI ET AL, 2004). H ainda uma terceira forma de
compartilhar a informao, quando as partes acordam que aps o alcance de um primeiro
acordo, iro dividir totalmente a informao e buscar chegar a um segundo acordo que integre
ainda mais os seus interesses. Entretanto, existem alguns pontos negativos nessa abordagem.
Muitas vezes, uma das partes observa que foi mais honesta que a outra durante a negociao,
o que prejudicar o relacionamento futuro. Outra questo importante refere-se a distribuio
eqitativa dos valores adicionais do acordo resultante do compartilhamento total de

informaes, levando a um impasse entre as partes. Constata-se, ento, que nas negociaes
globais as partes devem centrar-se na utilizao eficaz das variveis bsicas das negociaes:
tempo, informao e poder. As Etapas das Negociaes Internacionais As negociaes
internacionais so desenvolvidas em seis etapas: preparao; construo do relacionamento;
intercmbio de informaes; persuaso; concesses e o acordo (VENTURA, 2000). Durante a
etapa de preparao, os negociadores devem responder as seguintes indagaes: - A
negociao possvel? Aqui, os negociadores se perguntam se h uma zona de acordo, ou
seja, se existem interesses comuns que justificam o investimento na negociao para a
resoluo do conflito existente. - O que desejamos? A identificao dos limites das partes para
a negociao fundamental e influenciar na estratgia escolhida.

5
- Quais so as caractersticas da outra parte? A compreenso da outra parte essencial
tambm para que se realize uma preparao efetiva da negociao. - Qual equipe ser
enviada? H vantagens e desvantagens em levar uma equipe de profissionais para a
negociao. Como vantagens, salienta-se uma preparao mais completa, medida que h
vrios pontos de vista e um processo de negociao mais rpido, uma vez que os responsveis
pela tomada de deciso esto presentes. So tambm desvantagens, o alto custo com
transporte e acomodao do pessoal e as dificuldades em lidar com o ego, posies e
expectativas dos membros da equipe. Nesse sentido, os membros da equipe devem ter claros
os seus papis e tticas a serem utilizadas para atingir os objetivos do grupo. - Qual ser a
agenda? A definio da agenda envolve uma negociao anterior em que as partes devem
estar cientes dos pontos a serem discutidos e estrategicamente estabelecerem sua ordem de
discusso. - Onde ser realizada a negociao? O local tambm fundamental para a
negociao. As vantagens de ir ao pas do seu parceiro para negociar relacionam-se a
oportunidade de conseguir informaes sobre o estilo de vida do outro, suas preocupaes e
presses sofridas. H, entretanto, vrias desvantagens como o fato de ficar longe de casa e o
choque cultural. Acuff (1993) afirma que o choque cultural ocorre quando no encontramos
sinais familiares de como nos comportamos nas diferentes situaes, por exemplo, como
cumprimentar as pessoas, as formas de tratamento, como colocar as palavras. A maioria dos
indivduos que trabalham em pases estrangeiros passa por quatro fases de adaptao outra
cultura e s situaes de negociao: 1- excitao relacionada oportunidade de trabalhar em
outro pas, com uma cultura diferente e ansiedade sobre como adaptar-se a nova situao. 2o despertar para as diferenas entre as culturas, onde as pessoas se deparam com o seu
prprio etnocentrismo. 3- a desiluso com relao aos pontos que o negociador considera
crticos na cultura do pas hospedeiro. 4- serenidade e conscincia sobre o que pode ser
conseguido ou no considerando a cultura do pas anfitrio. Acuff (1993) sugere, tambm,
algumas aes que podem minimizar o choque cultural como buscar opinio de outras pessoas
que j negociaram no pas estrangeiro e que tiveram ambas, experincias positivas e
negativas; flexibilidade com relao a si mesmo e a cultura do pas estrangeiro; evitar julgar a
cultura e as pessoas do pas estrangeiro; entender que os sentimentos da fase do despertar e
da desiluso so normais em qualquer processo de adaptao; conservar o senso de humor
sobre si mesmo e sua situao; reduzir o stress tentando ser autosuficiente com relao ao

desenvolvimento de seu trabalho; extrair lies de todas as situaes. Nessa perspectiva,

Martinelli & Almeida (1997) salientam que ao pensar em negociaes internacionais, deve-se
ter conscincia da importncia da anlise do ambiente e das influncias que ele exerce sobre
os negociadores, fazendo com as habilidades destes sejam utilizadas de maneira diferente em
funo das caractersticas do pas em que ocorre a negociao. - Qual ser o tempo estimado
da negociao? Aqui, os negociadores devem se preparar para negociaes mais longas. Com
base em todas estas informaes, os negociadores devem escolher a estratgia a ser utilizada
durante o processo de negociao, bem como as respectivas tticas. So algumas tticas de
negociao verbal e no verbal: a promessa, a ameaa, a recomendao, o aviso, a premiao,
a punio, o apelo normativo, o compromisso, a auto-divulgao, o questionamento, o
comando e a interrupo. Aps a preparao, segue-se a etapa de construo do
relacionamento, ou seja, o comeo da negociao em si. A valorizao do resultado e do
relacionamento ir influenciar na escolha da estratgia. Contudo, especialmente em
negociaes internacionais, considerando o alto investimento inicial, acredita-se que as partes
devem buscar ambos os lados, ou seja, devem conciliar tanto o resultado como o
relacionamento, adotando uma estratgia integrativa.

6
A durao desta etapa ir variar de acordo com as culturas envolvidas. Aps, h o intercmbio
de informaes entre as partes. Aqui, a parte que apresentar uma primeira oferta, no nosso
caso um draft do contrato a ser discutido, ir se beneficiar, pois os envolvidos no partiro
do zero, mas se basearo neste primeiro documento. A compreenso do contexto da
comunicao (alto ou baixo) fundamental para evitar os j mencionados erros de atribuio,
ou seja, uma interpretao equivocada do significado da comunicao verbal e no verbal.
Outro fator relevante corresponde ao uso do espao para a comunicao. Os norteamericanos, por exemplo, preferem maior distncia que os nacionais de pases latinoamericanos ou rabes. O toque tambm uma forma bsica de interao humana, mas
utilizado de modo diferente de acordo com a cultura. A etapa seguinte a da persuaso, chave
do processo de negociao. nesta fase, que as partes utilizaro as tticas escolhidas na
preparao e todas as suas habilidades de comunicao. Ainda neste perodo, muitas vezes
observa-se a utilizao de artifcios no ticos pelas partes. Os artifcios no ticos so os que,
de alguma forma, pressionam a outra parte a aceitar acordos indesejveis, levando a uma
negociao ganha-perde. So algumas das respostas possveis a estes artifcios e que variaro
de acordo com a estratgia adotada: a manifestao deliberada da parte ameaada, o busca
de outra autoridade para esclarecer o processo de tomada de deciso, a opo de no fazer
nenhum tipo de concesso ou ignorar a ocorrncia e manter a distncia psicolgica.
Posteriormente, ocorre a etapa das concesses. Algumas culturas geralmente solicitam
concesses no final. As partes envolvidas podem fazer algumas escolhas: considerar cada
questo em separado, fazer concesses recprocas ou adotar uma abordagem holstica, muito
comum entre os negociadores dos pases asiticos. Com base no que foi negociado, chega-se
ao acordo final, resultado de todo este processo de negociao. Em suma, a negociao
internacional extremamente complexa, envolvendo uma srie de habilidades e elementos.
Dentre as habilidades exigidas, os negociadores devem ser persistentes, flexveis, entender o

verdadeiro significado da palavra no em diferentes contextos, buscando descobrir o que

dito nas entrelinhas. Deste modo, a compreenso das diferenas culturais crucial para o
sucesso da negociao internacional, como o entendimento das diferenas na percepo
sensorial e lgica dos grupos humanos provenientes de culturas distintas, das diferenas em
prioridades na tomada de deciso e nos cdigos de comunicao. Alguns dilemas enfrentados
pelos Negociadores Internacionais Para Ferreira (1986), o dilema corresponde a uma situao
embaraosa com duas sadas difceis ou penosas. Os dilemas se caracterizam, ento, pela
possibilidade de escolhas quando existem alternativas contraditrias. Durante todo o processo
de negociao, as partes enfrentam vrios dilemas, dentre eles os dilemas sociais,
relacionados sua atuao e influncia na sociedade e, conseqentemente, em seu ambiente
externo. Os dilemas sociais caracterizam-se, portanto, por apresentarem uma tenso
permanente entre o auto-interesse e o interesse coletivo. Um primeiro dilema social refere-se
utilizao dos recursos naturais. Muitas indstrias que extraem ou usam recursos naturais
no renovveis tm que tomar decises relacionadas a um dilema social. Se extrarem muito,
os recursos podem acabar, mas ao mesmo tempo enquanto esto se utilizando desses
recursos, esto auferindo uma grande parcela de lucro. Nesse contexto, buscar o equilbrio
entre o lucro e a explorao razovel do meio ambiente aparece como uma exigncia da
sociedade global. A partir do final anos de 1980 e incio da dcada de 1990, observa-se um
grande movimento em torno do conceito de desenvolvimento sustentvel e da busca por
empresas conscientes de sua responsabilidade social (MARTINELLI ET AL, 2004).

7
As organizaes, paralelamente s suas atividades econmicas, possuem uma
responsabilidade social perante a comunidade. Essa responsabilidade se refere obrigao
dos administradores de tomar decises e aes que iro realar o bem estar e os interesses
tanto da sociedade quanto da organizao. Daft (1991) prope quatro critrios bsicos,
segundo diferentes enfoques de responsabilidade da empresa, para avaliar o desempenho
social da organizao: 1. Responsabilidade Econmica: corresponde a responsabilidade de
produzir os bens e servios que a sociedade deseja, bem como de maximizar os lucros para os
proprietrios e acionistas. 2. Responsabilidade Legal: a organizao deve respeitar as leis. 3.
Responsabilidade tica: inclui os comportamentos no necessariamente cobertos pela lei e
que podem no servir adequadamente aos interesses econmicos diretos da empresa. 4.
Responsabilidade Direcionria: trata-se da responsabilidade puramente voluntria da
empresa, guiada pelo desejo da organizao de trazer contribuies sociais no solicitadas
pela economia, pela lei e pela tica. Daft (1991) ainda argumenta que as aes empresariais
para atender s demandas sociais trazidas pela comunidade podem ser de diferentes
naturezas, tais como: 1. Resposta Obstrutiva: resposta a uma demanda social, na qual a
organizao nega a sua responsabilidade, exige que se evidencie que o erro falso e tenta
obstruir a investigao sobre sua atuao. 2. Resposta Defensiva: a empresa admite a
existncia de certos erros ou omisses de sua parte e no age obstruindo as investigaes. 3.
Resposta Acomodada: quando a organizao aceita a responsabilidade social, de acordo com
os interesses pblicos. Isso porm s acontece devido a presses externas. 4. Resposta PrAtiva: nas respostas s demandas sociais, a organizao procura identificar quais so os

interesses dos envolvidos para ento responder sem a presso deles. O ideal seria a resposta
pr-ativa, no apenas responsabilidade econmica, legal e social, mas tambm
responsabilidade direcionria da organizao. Outro dilema relaciona-se aos negociadores
aproveitadores, que buscam a todo custo atender diretamente aos seus interesses,
beneficiando-se de forma ilegal dos bens pblicos e no pagando os impostos, por exemplo.
Existem ainda situaes em que o auto-interesse do negociador de competir, mas h um
interesse coletivo de cooperar. Quando isso ocorre, h uma grande dificuldade de coordenar
os interesses e aes das partes e o resultado do processo de negociao ser provavelmente
negativo (MARTINELLI ET AL, 2004). Quando no h equilbrio entre as partes e estas esto
motivadas apenas pelo poder, lidar com os dilemas sociais se torna uma tarefa bastante
complexa. Nestes casos, quando o conflito se transforma em confronto e no h mais
possibilidade de negociao, existem as solues legais, como a utilizao da mediao,
arbitragem ou do poder judicirio. Alm das questes relacionadas ao ambiente direto da
negociao, h que se salientar o ambiente poltico externo, ou melhor, deve-se buscar
informaes sobre as caractersticas e os interesses dos governos envolvidos no processo de
negociao, uma vez que este um subsistema importantssimo. Itens como o interesse
governamental, estabilidade poltica e econmica, o poder das burocracias locais, a corrupo
e o contexto legal para soluo de controvrsias devem ser considerados e avaliados pelos
negociadores globais (MARTINELLI ET AL, 2004). Dessa forma, no se pode deixar de observar
que as negociaes internacionais ocorrem no contexto de um pluralismo ideolgico, poltico e
legal, resultando em uma maior complexidade.

8
Os governos dos pases desempenham um papel importante no comrcio internacional.
Mesmo quando a negociao internacional ocorre entre empresas privadas, as diferenas
ideolgicas, polticas, econmicas e legais resultam em desafios a serem superados pelas
partes envolvidas. Assim, em grandes negociaes globais, os governos dos pases envolvidos
atuam diretamente como parte do processo de negociao. Isso ocorre com grande freqncia
em negociaes envolvendo pases em desenvolvimento, em que h a cooperao financeira
de agncias internacionais como o Banco Mundial, o Banco Interamericano de
Desenvolvimento e rgos diretamente ligados a outras organizaes internacionais
(MARTINELLI ET AL, 2004). Ao exemplificar a atuao dos governos em importantes
negociaes globais, Brett (2001) trata a questo da vulnerabilidade, afirmando que ao passo
que as empresas privadas so vulnerveis com relao ao mercado, os governos tambm so
vulnerveis s opinies das instituies polticas, entidades religiosas, sindicatos e grupos e
organizaes militares que muitas vezes preferem a manuteno do status quo a qualquer
tipo de mudana. Desse modo, a compreenso da ideologia do governo tambm ajuda o
negociador a entender os seus interesses e vulnerabilidades. A ideologia, no caso, refere-se
aos pressupostos que embasam os programas sociais, econmicos e polticos mantidos pelo
governo. A ideologia um aspecto da cultura que afeta diretamente as negociaes. H trs
elementos da ideologia que invariavelmente afetam as negociaes internacionais: o
investimento privado, o lucro e os direitos individuais. Nessa perspectiva, os negociadores
devem propor acordos que no conflitem com as ideologias. Agir dessa forma implica em

disciplina e criatividade. Para Brett (2001), a disciplina diz respeito a buscar conter a tendncia
do negociador de ser etnocntrico e a criatividade refere-se a procura de um acordo em que
haja espao para ambas as ideologias. Os negociadores devem, portanto, realizar reunies
com membros do governo local para buscar informaes sobre as prioridades e interesses
governamentais. Importa tambm salientar que a proteo dos direitos individuais
fundamental na sociedade global. A deciso de atuar em sociedades que no respeitam esses
direitos envolve um dilema tico e econmico. Ainda nesse contexto, o uso no-tico da
autoridade e a corrupo so problemas comuns em alguns governos, como j citado
anteriormente neste trabalho. Informaes sobre a estabilidade econmica e poltica do
governo da outra parte tambm so cruciais para o processo de negociao, buscando-se
evitar maiores riscos. A compreenso da estrutura burocrtica governamental ainda
importante em alguns pases, pois indicar os interesses locais na negociao. Sendo assim, os
negociadores devem buscar adotar decises equilibradas, visando construir um
relacionamento duradouro com a outra parte e com o governo envolvido, contribuindo para
consolidar sua imagem favorvel no comrcio internacional, especialmente quando suas
decises envolvem um dilema tico. Procedimentos Metodolgicos Trata-se de uma pesquisa
qualitativa, considerada apropriada quando o fenmeno em estudo complexo, de natureza
social e que no tende quantificao. A pesquisa qualitativa pode ser definida como um
multi-mtodo, envolvendo uma abordagem interpretativa e natural do objeto de estudo
(DENZIN & LINCOLN, 1994). Nesse contexto, a pesquisa qualitativa busca o sentido do
comportamento dos atores, baseando-se na interpretao. Neste estudo, inicialmente foi
realizada uma investigao descritiva com dados secundrios sobre o processo de negociao
internacional, a partir de uma reviso bibliogrfica da literatura sobre o tema.

9- Posteriormente, foi realizada uma pesquisa descritiva do tipo estudo de caso, utilizado em
pesquisas de campo. Para Hartley (1994), o estudo de caso consiste em uma investigao
detalhada de uma ou mais organizaes, ou grupos dentro de uma organizao, com vistas a
analisar o contexto e os processos envolvidos no fenmeno em estudo. Esta pesquisa analisou
as negociaes internacionais realizadas por trs empresas da regio de Ribeiro Preto, So
Paulo. Para a coleta de dados, foram realizadas observaes e entrevistas com representantes
das organizaes estudadas. De acordo com Selltiz et al (1980), a observao se torna uma
tcnica cientfica na medida em que: serve a um objetivo formulado de pesquisa,
sistematicamente planejada, sistematicamente registrada e ligada a proposies mais gerais,
em vez de apresentadas como um conjunto de curiosidades interessantes e, por fim, quando
submetida a verificaes e controles de validade e preciso. Nesse sentido, destaca-se que a
grande vantagem da observao consiste na possibilidade de registro do comportamento, tal
como ele ocorre. Por outro lado, a entrevista pode ser considerada como uma tcnica
relevante para a coleta de dados envolvendo a comunicao verbal entre o pesquisador e os
entrevistados. geralmente utilizada em estudos exploratrios e descritivos. Quanto anlise,
os dados secundrios foram analisados atravs de anlise documental e as entrevistas atravs
de anlise de contedo. Segundo Bardin (1977), a anlise de contedo pode ser compreendida
como um nico instrumento, marcado porm por uma grande disparidade de formas e
adaptvel a um campo de aplicao muito vasto: as negociaes. Ao longo deste trabalho foi
realizada uma anlise de significantes, tambm denominada anlise temtica. Assim, foram

identificados contedos que convergem para significados semelhantes, agrupandoos em

unidades temticas. Os temas resultantes da anlise de contedo das entrevistas so expostos
no prximo item. Achados da Pesquisa Este estudo foi realizado em trs empresas da regio de
Ribeiro Preto, denominadas A, B e C respectivamente, com o intuito de compreender as
negociaes internacionais realizadas por estas organizaes. A uma empresa de grande
porte de capital nacional, B uma empresa de grande porte de capital majoritariamente
estrangeiro e C uma pequena empresa de capital nacional. As trs possuem posio de
destaque no comrcio internacional. A formada por nove usinas e responsvel por 8% da
cana moda no Brasil, o que equivale a 19 milhes de toneladas e por 9% da produo
brasileira de lcool. Importa ressaltar que a cultura da cana de acar predominante na
regio de Ribeiro Preto. A produz quatro tipos de acar: Acar Cristal Especial Extra, Acar
Cristal Especial, Acar Cristal G.C. e V.H.P., bem como cinco tipos de lcool: lcool extra
neutro, lcool refinado e neutro, lcool etlico hidratado carburante, lcool etlico anidro
carburante e lcool iso-amlico. B uma joint venture de uma empresa norte americana
fabricante de uma gama variada de produtos nas reas aeroespacial, alimentos e bebidas,
autopartes, calado e couro, construo industrial, eletroeletrnico, embalagens,
farmacuticos, linha branca, madeira e moveleiro, metalrgica e siderrgica, minerao e
montadoras, nibus e carroceriras, papel e celulose, petroqumica e gs. A empresa-sede foi
criada nos EUA na dcada de 1900 e iniciou sua expanso internacional nos anos 50,
consolidando suas atividades em diversos pases do mundo como frica do Sul, Alemanha,
Austrlia, ustria, Blgica, Brasil, Canad, Cingapura, Coria, Dinamarca, Espanha, Filipinas,
Finlndia, Franca, Holanda, ndia, Irlanda, Itlia, Japo, Malsia, Nova Zelndia, Noruega, Reino
Unido, Sucia e Sua.
10 - C uma empresa de pequeno porte sediada na cidade de Ribeiro Preto, fabricante de
produtos naturais que nos anos 90 iniciou suas atividades de exportao, chegando, em 2000,
a vender os seus produtos a 14 pases do mundo. As negociaes internacionais realizadas
pelas trs empresas so majoritariamente de contratos de exportao de seus produtos
pases estrangeiros. Com relao negociao destes contratos, observa-se que o diretor da
empresa A, responsvel pelo seu comrcio exterior, negocia pequena parte dos contratos,
utilizando-se para tanto de um modelo contratual. A maior parte das negociaes da empresa
A com seus compradores internacionais realizada atravs de Trading Companies e em casos
excepcionais e de grande monta, as negociaes so mediadas por um grande escritrio de
advocacia. Por vender uma "commodity", a empresa A enfrenta alguns problemas no comrcio
internacional, como o protecionismo dos pases europeus e as vrias barreiras fitossanitrias.
Todavia, seu acesso facilitado pelo intermdio de grandes empresas, as chamadas Trading
Companies, tambm de capital estrangeiro e que financiam essas operaes. Os contratos
celebrados so, na sua maioria, de curto prazo e as diretrizes de poltica comercial so
estabelecidas pelo Conselho da Empresa que se rene semanalmente. As Trading Companies
so empresas transnacionais estabelecidas no Brasil como joint ventures que tm acesso aos
vrios mercados mundiais e que mediam os grandes contratos de compra e venda de acar.
Entre a empresa A e a Trading so celebrados os denominados standard agreements, ou
contratos-padro para cada operao. A negociao dos contratos de venda de acar realizase no mbito da quantidade a ser vendida, as condies da entrega (data, perodo, embarque)
e as condies de pagamento. Como B uma joint venture, seu acesso ao mercado

internacional bastante facilitado. Uma vez que considerada uma grande empresa mundial,
B possui relevante poder de barganha pois a qualidade de seus produtos conhecida no
mundo inteiro possuindo, assim, uma marca genuinamente internacional. Desse modo e como
a maioria das empresas joint ventures, B utiliza-se dos chamados standard agreements
(contratos-padro) desenvolvidos pela empresa sede e seguidos por todas as suas joint
ventures no mundo. Sendo assim, o mbito de negociao dos contratos celebrados pela
empresa B bastante restrito, uma vez que se utiliza de um instrumento padro e no tem
concorrncia internacional do mesmo porte. Contrariamente, a empresa C negocia cada um de
seus contratos internacionais. Por ser uma empresa de capital nacional e que vende produtos
naturais e tipicamente brasileiros, C teve que consolidar sua marca no mercado mundial e
comprovar a qualidade de seus produtos. O Conselho Diretor da empresa estabelece as
diretrizes que deve seguir, mas a negociao de seus contratos totalmente realizada por
terceiros. Quanto ao local das negociaes, observa-se que normalmente ocorrem no exterior.
Todavia, o carter das negociaes difere entre elas. Para as empresas A e C, em virtude de
serem de capital nacional e de seus produtos possurem um baixo grau de industrializao, as
negociaes so trabalhosas e difceis, principalmente para a empresa C que busca consolidarse no mercado internacional. J as negociaes da empresa B, de carter transnacional, so
facilitadas uma vez que possui uma marca conhecida internacionalmente. Entretanto, apesar
de todas as empresas possurem uma experincia consolidada em negociaes internacionais,
esta pesquisa demonstrou que no h, pelas empresas A e C uma preocupao consciente com
relao ao seu local de negociao e da interferncia das questes culturais, descritas com
detalhe neste trabalho, em seu resultado. Em contrapartida, a empresa B possui esta
preocupao e se utiliza das

11 - Diferenas culturais para aumentar o seu poder de barganha em suas negociaes

internacionais. Quanto s habilidades dos negociadores, verifica-se que as empresas A e C
delegam a terceiros a negociao de seus contratos internacionais. Neste sentido, A utiliza-se
da mediao de um Escritrio de Advocacia nas negociaes de grande porte e C delega
totalmente a um Escritrio de Advocacia e Comrcio Exterior as negociaes de seus
contratos, estabelecendo somente as diretrizes a serem seguidas. J B realiza a negociao de
seus contratos, que mnima, uma vez que segue o padro estabelecido pela empresa norteamericana. A e C justificam a escolha de terceiros pela experincia que possuem em anos de
prtica no comrcio internacional. Todavia, no mencionam a necessidade de conhecimento
de tcnicas de negociao, primordiais ao seu sucesso. Nos casos estudados, so Escritrios de
Advogados renomados os escolhidos como mediadores por A ou negociadores por C. Importa
lembrar que A realiza, excepcionalmente, pequena parte de seus contratos, que na sua
maioria so mediados por Trading Companies. Aos mediadores ou negociadores cabem
tambm a preparao da agenda de negociao e, em alguns casos, de uma minuta de
contrato. No contexto da negociao, sabe-se que a parte mais bem preparada, que apresenta
algumas solues prontamente, pode conseguir que estas sejam atendidas, dependendo de
seu poder de persuaso e comunicao. Constata-se, tambm, a grande vulnerabilidade a que
esto sujeitas as empresas A e C no comrcio internacional em decorrncia da crescente
integrao de mercados gerada pela globalizao. Nesse sentido, desde alteraes cambiais
mudanas climticas interferem em seu posicionamento no comrcio internacional,

dimensionando o seu poder de competitividade internacional. B, em virtude de seu alto poder

de barganha est menos sujeita a estas intercorrncias. Para A e C, o follow-up dos contratos
fica tambm a cargo das Empresas terceirizadas, bem como sua avaliao visando negociaes
futuras. Nesta perspectiva, os contratos celebrados por A so de curto prazo e variam de
acordo com a safra, pois as usinas tm como prioridade o mercado interno. J C objetiva
consolidar sua posio no mercado internacional, buscando o estabelecimento de contratos de
longo prazo e sempre visando sua continuidade. B tambm tem parceiros contnuos no
mercado internacional. Consideraes Finais Com o fenmeno da internacionalizao
crescente das empresas, a negociao deve ser considerada como fonte de vantagem
competitiva para as organizaes. A negociao , portanto, estratgica na atual realidade
empresarial. Nesse sentido, as organizaes esto cada vez mais cientes da necessidade de
preparar adequadamente seus negociadores na busca de acordos e possibilidades de solues
integrativas de seus interesses. Se as negociaes domsticas so revestidas de muitas
variveis, as negociaes internacionais so ainda mais complexas, pois envolvem diferentes
sistemas culturais, econmicos e legais. Neste estudo foram detalhadas as seis etapas das
negociaes internacionais: preparao; construo do relacionamento; intercmbio de
informaes; persuaso; concesses e o acordo, bem como os cuidados a serem tomados
pelos negociadores em cada uma delas. Com base na reviso de literatura realizada sobre o
tema, foram pesquisadas trs empresas da regio de Ribeiro Preto, uma empresa de grande
porte de capital nacional (empresa A), uma empresa de grande porte de capital estrangeiro
(empresa B) e uma empresa de pequeno porte de capital nacional (empresa C).

12 - Na fase de preparao da negociao, observou-se que a empresa A no realiza

diretamente nenhuma de suas negociaes, ou se utiliza de Trading Companhias ou de um
grande escritrio de advocacia. Na maioria de suas negociaes, a empresa B adota contratos
padro, pois tem maior poder de negociao que seus parceiros comerciais nacionais e a
empresa C se utiliza de terceiros para negociar e no participa diretamente do processo de
planejamento das negociaes internacionais de sua organizao. Apesar da teoria sobre
negociao ressaltar a importncia da fase de planejamento ou preparao, verificou-se na
prtica das empresas pesquisadas, especialmente as empresas de capital nacional, pouca
ateno atribuda a este item. Com relao construo do relacionamento, a empresa A no
possui contato direto com os compradores de seus produtos. A empresa B, por deter maior
poder que seus compradores e por j ter uma marca consolidada, tambm no enfatiza muito
esta etapa. Em contraposio, a empresa C, com o objetivo de se consolidar no mercado
internacional, est investindo desde a dcada de 1990 na construo de um relacionamento
duradouro com os seus parceiros comerciais. Quanto ao intercmbio de informaes, no caso
de A, por vender uma commodity, suas caractersticas esto especificadas nos contratos
negociados, no havendo muito espao para se ocultar informaes. A empresa B se utiliza
estrategicamente das informaes a seu favor na negociao de seus contratos e a empresa C,
ao vender os seus produtos, busca oferecer os dados necessrios para garantir a confiana e a
valorizao do relacionamento com os seus clientes. Como analisado neste trabalho, a fase do
intercmbio de informaes fundamental para a negociao internacional. Nesta etapa,
deve-se ter ateno redobrada para as diferenas dos processos de comunicao entre as
diversas culturas. As empresas estudadas no explicitaram esta preocupao nas entrevistas

realizadas. As empresas A e C se utilizam de terceiros para as suas negociaes internacionais,

por considerarem a sua experincia prvia e conhecimento tcnico para a celebrao destes
contratos. Nessa perspectiva, confiam no poder de persuaso de seus interlocutores e
acreditam que esta a forma mais efetiva para se chegar a um acordo ganha-ganha. J a
empresa B, em virtude da diferena de poder, consegue utilizar a seu favor a persuaso em
suas negociaes internacionais. A atitude dos negociadores na fase de concesso varia muito
de acordo com a cultura dos parceiros com os quais estas empresas negociam. Contudo, com
relao a este item, os entrevistados das empresas A e C revelaram confiar na capacidade dos
seus interlocutores na busca de um acordo ganha-ganha. J a empresa B adota uma postura
mais voltada para o resultado em suas negociaes, sendo mais dura na realizao de
concesses durante suas negociaes. O acordo a fase final de toda negociao
internacional. Este estudo explorou os diferentes enfoques das negociaes, enfatizando a
necessidade de acordos integrativos, em detrimento da viso clssica de que negociar buscar
apenas atingir os objetivos de uma das partes envolvidas no conflito. As empresas pesquisadas
demonstraram obter resultados positivos na maioria de suas negociaes, o que se reflete no
seu posicionamento cada vez mais efetivo no mercado internacional. Apesar destes resultados
positivos, notam-se problemas durante algumas das etapas das negociaes internacionais,
especialmente no planejamento das empresas A e C. O fato de confiarem a terceiros as suas
negociaes internacionais apresenta vantagens e desvantagens. O conhecimento tcnico e a
experincia destes negociadores no deve ser menosprezado. Outrossim, a participao de
membros da organizao durante as negociaes fundamental para a maximizao de seus
resultados. Assim, h uma tendncia clara de que, com o crescimento de sua participao no
mercado internacional, a empresa C venha a modificar a sua estrutura organizacional,
compondo um setor especfico para cuidar de suas negociaes internacionais. J a empresa A,
em virtude de suas peculiaridades, no vislumbra esta tendncia a curto e mdio prazo.

13 - Ainda, durante as negociaes internacionais, as organizaes devem estar preparadas

para o choque cultural e uma srie de dilemas ticos enfrentados pelos seus negociadores. As
empresas estudadas demonstraram uma resposta, no mnimo acomodada, de acordo com a
classificao de Daft (1991), sua responsabilidade social. No obstante a dificuldade de
generalizao dos resultados de estudos de caso, esta pesquisa enfatiza alguns problemas
comuns no s s empresas estudadas, mas a maioria das empresas de capital nacional para
se consolidar no mercado internacional, identificando pontos cruciais para potencializar os
seus acordos ganha-ganha em negociaes internacionais. Referncias Bibliogrficas ACUFF, F.
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