UNIDAD III

MOTIVACIN LABORAL
Practica N 02
Usted y sus empleados
Usted trabaja en una empresa pblica y es responsable de una divisin en la que laboran
muchas personas. En mayor o menor grado, usted est poco satisfecho con el
desempeo de once personas a quienes considera casos problema. Luego de asistir a una
conferencia sobre tcnicas gerenciales para estimular el desempeo, vuelve a su oficina
dispuesto a enfrentar la situacin. Lo primero que hace es describir cada caso para luego
tomar la decisin ms acertada. Veamos.
1. Edith
Estudi ingeniera industrial, recibindose con honores acadmicos. Desde hace dos
aos est encargada de un proyecto bastante complejo,
1. Flrez G. R., Javier, versin corregida del caso elaborado para el seminario sobre
"Tcnicas Gerenciales para Estimular el Desempeo", organizado por la Escuela de
Postgrado, Universidad del Pacfico, Lima, Per, 1984.
labor que ha sido cumplida de manera brillante. Su rendimiento est muy por encima
del de las dems personas, aunque su actitud hacia el trabajo no es la que usted espera.
Por ejemplo, usted deseara que Edith ponga un poco ms de cuidado en su manera de
vestir, o que muestre un trato ms informal.
2. Juan Carlos
Tiene es tu dios tcnicos en el rea de contabilidad y trabaja como asisten te contable.
Es ordenado, honesto y colaborador. Cuando se trata de nmeros, jams comete una
equivocacin, razn por la cual es admirado por todos. Su punto dbil es la preparacin
de los informes contables: el contenido es perfecto, pero el estilo muy pobre. En
repetidas ocasiones usted ha insistido en la necesidad de mejorar la redaccin de los
informes, pero sin resultados.
3. Rosita
Su caso es particularmente interesante. Rosita es operadora del tlex que se utiliza tanto
para mensajes nacionales como internacionales. Su trabajo es bastante reposado. Sin
embargo, ocurre que todo texto enviado por tlex siempre contiene dos o tres errores,
algunos de los cuales alteran el significado del mensaje. En repetidas oportunidades se
ha observado que inmediatamente despus de llamarle severamente la atencin, los
tlex salen impecables.
4. Alejandro
Como mensajero realiza sus labores de acuerdo con lo esperado. Tiene la virtud de
conocer la ciudad de Lima y las rutas de los mnibus al revs y al derecho. Es
cumplido, jams deja de entregar la correspondencia en el da y lugar exactos. El
problema se presenta cuando de regreso a la oficina se le pide preparar un reporte por
escrito, labor que no puede ejecutar a cabalidad.
5. Mara del Carmen
A pesar de ser la chica ms simptica de la oficina, su rendimiento deja bastante que
desear. Tiene cinco aos de experiencia como administradora, pero carece de los
estudios necesarios. De hecho, es una persona inteligente pero no conoce los aspectos
conceptuales en los que se basa .u trabajo. Cada vez que se le explica con detalle por
qu se hacen las cosas as, aprende inmediatamente.
6. Pedro

El ao pasado tuvo que viajar intempestivamente a la ciudad del Cusco fin de hacerse
cargo de los problemas familiares derivados del fallecimiento de su padre. Despus de
seis meses de licencia regres a la oficina y su rendimiento decay notablemente.
Gracias a su personalidad madura super rpidamente los problemas familiares. Pero
Pedro perdi destreza en el manejo de la microcomputadora.
7. Brbara
A consecuencia de su baja performance, se est pensando despedirla y contratar n una
nueva secretaria. Actualmente Brbara trabaja para un nuevo jefe, quien tiene un genio
.muy especial: es una persona muy voluble y descorts. Como es la es muy sensible, a
pesar de su buena voluntad se bloquea cada vez que recibe una indicacin de su jefe.
En el pasado Brbara siempre tuvo un rendimiento sobre el promedio.
8. Luis Miguel
Constituye el caso ms serio. Anteriormente estaban cargo de una seccin dedicada a la
importacin de insumos, actividad recientemente eliminada en la empresa, por ese
motivo, se le encomend la ejecucin de otras labores, las cuales realiz de manera
desastrosa. No existen otros cargos que l pueda desempear con acierto.
9. Matilde
Si existe una persona responsable, abnegada, capaz de trabajar sbados y domingos, esa
es Matilde. Por su excelente disposicin para el trabajo fue absorbiendo cada vez
mayores responsabilidades, hasta llegar a la situacin actual en la que se encuentra
saturada. No dispone de tiempo libre para sus asuntos personales y se siente
insatisfecha. Su trabajo ha decado, su rendimiento es mediocre y ella misma se ha
convertido en un problema.
10. Ernesto
Sigui un curso de capacitacin organizado internamente por la empresa para los
oficinistas. All recibi indicaciones precisas para hacer su trabajo. Por distintas razones
se apart de dichas pautas y nunca recibi alguna llamada de atencin al respecto.
Ernesto ha seguido trabajando de acuerdo con su propio criterio, apartndose cada vez
ms de las normas internas establecidas. Su jefe inmediato est muy mortificado y
piensa enviarlo nuevamente al curso.
11. Susana
Desde hace cinco aos es responsable del centro de cmputo. Hasta el ao pasado los
reportes que la gerencia peda mensualmente salan en el momento oportuno. Este ao
las demoras han sido cada vez mayores, llegando al extremo de retrasarse hasta en
treinta das. Se le ha llamado la atencin reiteradamente, pero todo sigue igual. Ella
argumenta que la limitacin presupuestal vigente ha ocasionado la suspensin del
servicio de mantenimiento, con lo cual hay mas fallas y mayor demoro en repararlas.
1. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS DE MOTIVACIN
Por qu trabajan las personas? Por qu cuando las personas trabajan exhiben un
comportamiento tan distinto al que muestran cuando se divierten? Qu impulsa a las
personas a desenvolverse de la manera como lo hacen? Con estas mismas preguntas se
inici el captulo IV, que trataba el tema de las necesidades individuales. Como
recordar el lector, se pas revista a diversas teoras del contenido motivacional (qu es
aquello que motiva a las personas) y del proceso motivacional (cmo funciona el
proceso por el cual las personas deciden aplicar una cierta cantidad de esfuerzo para
realizar una determinada tarea). En ese captulo se puso el nfasis en el anlisis de lo
indivi-dual, para entender el comportamiento de la persona. En esta oportunidad
volvemos al mismo tema, pero con un enfoque distinto: en adelante nos ocuparemos de

los aspectos prcticos de la motivacin y asumiremos un punto de vista grupal ms que

individual.
Una de las tareas ms difciles a la que se enfrenta todo supervisor es poder discriminar
claramente los problemas causados por falta de motivacin de aquellos otros que tienen
un origen distinto. Si se pudiera desarrollar la habilidad para saber cundo una merma
en el rendimiento se debe a una baja en la motivacin, gran parte de los problemas
diarios que aquejan al supervisor estara totalmente resuelto. Desafortunadamente,
muchos problemas de rendimiento que no tienen un origen motivacional son tratados
como si lo tuvieran, logrndose as muy pobres resultados. De la misma manera, otros
problemas de rendimiento que s tienen un claro origen motivacional son enfrentados
como si no lo tuvieran, logrndose igualmente muy pobres resultados. Con el propsito
de determinar cundo un problema de rendimiento tiene su origen en la falta de
motivacin, Michalak y Yager (1979) han concebido un modelo que permite descubrir
en forma sencilla y rpida la causa de cualquier problema, as como la solucin
correspondiente. Veamos a continuacin la secuencia de pasos a seguir.
A. Identificacin de la discrepancia de comportamiento
Lo primero es identificar el problema, no slo sus sntomas. Sntomas pueden ser el
ausentismo, el nivel de desperdicios, etc. Problema es que el subordinado viole las
reglas de seguridad, que se equivoque al hacer el trabajo, que rinda 20% por debajo de
lo esperado, etc. Ahora: el problema debe ser identificado en trminos de discrepancias
de comportamiento. Por ello, es necesario comparar lo que se debera conseguir con lo
que se est obteniendo. Esa es una discrepancia. Discrepancia indica que los
trabajadores no estn logrando lo que se espera de ellos. Deficiencia es algo muy
distinto. Deficiencia indica que la causa de la discrepancia es la propia persona, y esto
implica ya un juicio anticipado que se debe evitar. Por ltimo, es necesario que la
discrepancia se refiera a la conducta, no a la actitud o a la personalidad. Hay que
precisar qu est haciendo incorrectamente la persona. Debe ser algo observable y
verificable por cualquiera. Llegado a este punto, los problemas inciales han sido
redefinidos. Es factible que algunos problemas sean observados con un enfoque
completamente distinto al originalmente previsto.
B. Anlisis de costo - beneficio
Muchas veces los gerentes estn empeados en tratar de cambiar a las personas
simplemente porque ellas no hacen el trabajo de la manera como ellos lo desean. Esto
suele suceder porque el propio gerente o supervisor se toma como modelo para juzgar
cun bien lo hacen sus subalternos. Antes de intentar cambiar la conducta, uno debe
preguntarse hasta qu punto vale la pena tratar de conseguir el cambio deseado. Es
algo realmente necesario, o se trata de un capricho personal? Cul es el costo de no
hacer nada? Contribuye a la eficacia de la organizacin?
Cuando se comparan los costos y beneficios asociados a las dis-tintas alternativas,
algunos problemas quedarn tal como estn por la simple razn de que los costos
superan a los beneficios que se conseguiran. Si se da este caso, el anlisis termina en
este punto. En cambio, si los beneficios a obtener son mayores que los costos en los que
se incurrira, se sigue con el anlisis.
C. Deficiencia de habilidad o conocimiento
Si existe una discrepancia de comportamiento (paso 1) y esa discrepancia es importante
(paso 2), entonces hay que determinar el origen de la misma a fin de considerar despus
las mejores alternativas de solucin disponibles. En general, los problemas de
desempeo tienen dos causas tpicas: falta de conocimiento y falta de motivacin. Para
distinguir si una discrepancia de conducta se debe a falta de habilidad o conocimiento,
hay que hacerse la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de esto,

podra hacer el trabajo tal y como se espera? Si la respuesta es no, entonces quiere
decir que la persona no posee la habilidad o el conocimiento necesarios para hacer el
trabajo. En cambio, si la respuesta es s, quiere decir que la persona puede hacer el
trabajo pero por alguna razn no lo hace, lo cual indica que se trata de un problema de
motivacin.
D. Ayuda de trabajo
Si la persona no puede hacer el trabajo tal y como se espera, entonces uno de los medios
para superar ese problema es brindarle una ayuda de trabajo. A veces el trabajo que
realizan las personas posee cierta complejidad que puede ser minimizada si se les
proporciona alguna ayuda para hacerla. Por ejemplo, se pueden dar ciertas
instrucciones, descomponer el trabajo en etapas, colocar letreros que ayuden a recordar
ciertos datos importantes, simplificar las tareas Con la ayuda de algunas formas
impresas, etc. Si ninguna de estas cosas funciona, entonces hay que pasar al paso
siguiente.
E. Entrenamiento
El entrenamiento produce buenos resultados cuando la perso-na no cuenta con las
habilidades o conocimientos necesarios para ejecutar una determinada labor. Es una
forma de incrementar el rendimiento, pero de ninguna manera la nica, la mejor, ni la
ms barata. Ciertas discrepancias de comportamiento pueden ser resueltas a travs de la
capacitacin, siempre y cuando se sepa que frente a un problema concreto es la mejor
alternativa.
F. Prctica
Por diversas circunstancias, los empleados pueden necesitar practicar una determinada
actividad antes de alcanzar el nivel de eficiencia requerido. Esto es muy necesario
cuando se cambia el mtodo de trabajo, el tipo de insumos, o tambin cuando se pierde
prctica despus de dejar de hacer una tarea por un pe-rodo prolongado. Entonces, la
persona puede recuperar el nivel de eficiencia practicando una y otra vez hasta que la
discrepancia de conducta desaparece. Pero si la prctica no soluciona el problema, hay
que continuar con el paso siguiente.
G. Cambiar el trabajo
Si la ayuda de trabajo no funciona (paso 4), si el entrenamiento no produce los efectos
esperados (paso 5) y si la prctica no da el resultado previsto (paso 6), entonces hay
(Que considerar la posibilidad de cambiar la naturaleza del trabajo, A veces es difcil
lograr que una sola persona rena habilidades diferentes para ejecutar distintas tareas.
Entonces, en vez de tratar de cambiar a las personas se puede cambiar el trabajo
subdividindolo en partes a cargo de individuos con habilidades distintas. Esto no
quiere decir que se contrate a ms personas, sino que el trabajo se organice de otra
manera. En vez de que diez personas hagan ocho tareas diferentes, se estructura el
trabajo de modo que cinco de ellas hagan cuatro tareas y las otras cinco las cuatro tareas
restantes. El que es bueno para hacer "A" y "B", no siempre es igualmente bueno para
hacer "C" y "D".
H. Transferir o cesar
En ocasiones es recomendable transferir al empleado a otro puesto o a otra rea de
trabajo dentro de la empresa. Es decir, con la reubicacin de la persona se resuelve la
discrepancia de comportamiento. Tambin se dan casos en los que no hay otro lugar
disponible; y si ninguna de las alternativas anteriores da fruto, lo nico que queda es
cesar al trabajador.
I. Incongruencia recompensa - castigo

Si la persona puede hacer el trabajo tal y como se espera, pero actualmente no lo hace,
entonces uno de los medios para lograr que lo haga es detectar y eliminar alguna
incongruencia que pudiera existir entre el esfuerzo aplicado y los resultados que la
persona consigue. Los casos tpicos de incongruencia son los siguientes:
- Rompetasas. Se trata del trabajador-generalmente nuevo que produce por encima del
promedio. Ante ello recibe la desaprobacin de sus compaeros de trabajo, ya que stos
lo ven como un peligro para su propio nivel de eficiencia.
- Evaluacin objetiva. El Supervisor que tiene que evaluar al trabajador menos eficiente
anticipa que si lo hace con la mayor imparcialidad posible, obtendr de parte de ste
una conducta hostil. Para evitado lo evala con benevolencia.
-Sobrecarga de trabajo. Con frecuencia las personas que trabajan muy bien reciben ms
y ms trabajo, de manera tal que pro-gresivamente van absorbiendo una mayor carga.
Llega el momento en el cual su desempeo empieza a decaer.
- Cobro de sobretiempo. Debido a que las horas extras se pagan con una bonificacin
del 50%, las personas que tienen la posibilidad de trabajar horas extras disminuyen su
ritmo de trabajo durante la jornada ordinaria a fin de lograr la bonificacin indicada.
J. Retroalimentacin inadecuada
Una de las fallas ms frecuentes de los supervisores es que no Proporcionan
informacin suficiente acerca del trabajo realizado por las personas, de manera tal que
stas no saben qu es lo que se espera de ellas. Si la persona hace bien el trabajo, el
supervisor no le dice nada; y, si lo hace mal, tampoco se lo dice. Despus de varios
ensayos la persona aprende que, haga lo que haga, no pasar nada. Lo mismo puede
ocurrir si la persona asiste a un curso de entrenamiento de la compaa en el cual se le
ensea cmo hacer el trabajo. Despus, de regreso a sus labores, observa que los dems
ignoran las pautas dictadas y no pasa nada. As, la persona aprende que lo que le dijeron
en el curso no sirve. Lo ms probable entonces es que empiece a hacer el trabajo de la
manera que demande la menor cantidad de esfuerzo, aunque se aparte de lo enseado en
el curso.
K. Obstculos en el sistema
Muchas de las discrepancias de comportamiento tienen su origen en obstculos propios
del sistema dentro del cual trabajan las personas. Los casos tpicos de obstculos en el
sistema son los siguientes:
- Demasiadas tareas. Muchos trabajos de supervisin estn recargados, es decir,
contienen una cantidad de tareas tal que ninguna persona podr ejecutar todas a
cabalidad. Entonces, algunos ejecutan las tareas" A" Y "B", otros las tareas "C" Y "D",
otros las tareas "E" y "F", etctera.
- Incompatibilidad horaria. De acuerdo con la organizacin del trabajo, la persona
sebe obligada a escoger qu hacer primero y qu hacer despus. Si dos tareas exigen ser
realizadas en un mismo perodo, entonces la persona enfrenta un conflicto de roles. Si
hace" A" deja de hacer "B", y viceversa.
- Fallas en los equipos y suministros. Si al equipo que le toca manejar al individuo se
descompone con mucha frecuencia o si el operario est obligado a emplear insumos que
no renen las caractersticas necesarias, entonces siempre habr una discrepancia de
comportamiento.
- Ausencia de estndares, prioridades o informacin. Cuando las personas se ven en
la obligacin de ejecutar una determinada labor pero no cuentan con estndares
claramente establecidos, con prioridades lo suficientemente definidas o con la
informacin indispensable, entonces cada cual har el trabajo segn su criterio, aunque
no se satisfagan las expectativas de la empresa.

Veamos, en el grfico 43 (Michalak yYager, 1979: 1), un resu-men de los pasos a seguir
para analizar las discrepancias de comportamiento y tomar las medidas correctivas del
caso.