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PARCIAL
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Estrategia: es un arte. No hay una sola manera de definirla.
Innovacin
Diferenciacin
Segmentacin
Liderazgo en costos
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un
patrn tal cual se planeo en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos.
Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con anterioridad por
los directivos de la organizacin, quienes tendran que haber sido aceptados por todos
los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del
2
mercado, polticas u otras. De igual manera, una estrategia emergente implica una
orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad
alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos,
una estrategia no asumida conscientemente.
4. Posicin: medio para ubicar una organizacin en un medio ambiente, la estrategia se
entiende como una fuerza mediadora entre el contexto externo y el interno. Esta
definicin mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo
y en posiciones concretas.
En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un
lugar que genera renta.
Alianzas y acuerdos para defender un nicho (a veces comparndose con otros define
un lugar)
Ejemplo: Wall Mart.
Tomar medidas para mantenerse en el lugar, uno se defiende en un lugar del afuera y
entonces piensa en el interior y exterior.
5. Perspectiva: mira hacia el interior de la organizacin. Su contenido implica no slo la
seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.
o Como quiere que me vean. Quiero que mis clientes me vean de tal forma
(ejemplo: barato)
o La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo
o Esta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, es decir, que todas las
estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes
interesadas. Nadie ha visto o tocado una estrategia, cada estrategia es un
sistema creado por mentes imaginativas.
o La perspectiva es compartida por y entre los miembros de una organizacin a
travs de sus intenciones y sus acciones.
o Ejemplo: Mc Donalds (calidad, servicio y limpieza)
Relaciones entre las definiciones (no siempre se dan)
Los patrones pueden originar perspectivas, como tambin posiciones. El
patrn genera un modelo de conducta, manera de hacer las cosas. Si es buena quiere
que me vean as (perspectiva). La toma de decisiones sigue siempre la misma idea,
apunta a lo mismo. Genera una posicin. Seguir con ese patrn de conducta, me
mantiene siempre en el mismo lugar.
Perspectiva, da origen al plan. (a veces). Queres que te vean de una forma y para
ello planeas. Lo planeo desde antes, desde que me doy cuenta como quiero que me
vean.
Plan, pauta y posicin: son mutables. Se pueden cambiar
Perspectiva es inmutable: la perspectiva es la personalidad de la empresa.
Inmutable en el corto / mediano plazo.
En la medida que la perspectiva cala profundo dentro de las organizaciones,
esta se acerca ms a un patrn que a un plan. (lo que est gravado en la cultura
de la organizacin es el patrn). La perspectiva se va a meter en la cultura de la
organizacin y va a definir la personalidad. Se encuentra ms en la consistencia de los
comportamientos que en la articulacin de las intenciones.
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Conclusin
Ninguna definicin predomina sobre la otra. Ninguna quita a otra, puedo definir una
organizacin de las cinco formas. A veces el ejercicio permite que la defina de una
sola manera.
Todas son complementarias
Para el estratega
Patrn: permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones. Cuanto ms lo siga, ms profundo y mejor
lo vas a hacer.
Plan y pauta: la estrategia como plan abarca el cmo se conciben las
intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones.
La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia
directa, donde las amenazas y los artificios, y otras maniobras son empleadas
para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su
escenario mas dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los
contra movimientos de la otra y as sucesivamente. Con las herramientas ms
dinmicas para defenderse de la competencia y obtener ventajas. Mas fcil de
cambiar
Posicin: considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo
encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer
la competencia.
Perspectiva: postula como se difunden las intenciones en un grupo de personas
para que stas sean compartidas como normas y valores sociales, y cmo
inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.
El verdadero ejercicio es definir la estrategia y saber que estoy definiendo.
ESCUELAS DE PENSAMIENTO Libro: Safari a la Estrategia - Mintzberg
Capitulo 1
El libro empieza con un poema sobre un elefante, y como un grupo de ciegos tratan de
definirlo tocando solamente una parte (ej. Uno toca la trompa y dice que el elefante es como
una serpiente). As todos discuten entre los que les parece que es. Nosotros somos los ciegos
y la formacin de estrategia es el elefante. El todo es ms que la suma de sus partes, pero
para comprenderlo, es necesario comprender sus componentes. Se presentan diez puntos de
vista distintos, cada uno con su enfoque limitado y exagerado. Las tres primeras escuelas
(diseo, planificacin, posicionamiento) son de naturaleza prescriptiva, se ocupan de cmo
debiera formularse la estrategia. Las siguientes dos (empresarial, cognoscitiva) se ocupan de
describir el proceso como es en realidad, no como debera ser. Las cuatro siguientes
(aprendizaje, poder, cultural y ambiental) tratan de ampliar el proceso, de extenderlo a otros
grupos y actores.
Cinco P para la estrategia:
4
Evaluacin interna
Fortalezas y debilidades de la
empresa
Competencias caractersticas
5
Responsabilidad social
Creacin de estrategia
Valores directivos
Evaluacin y eleccin de la estrategia
Aplicacin de estrategia
por ella. Pero una organizacin no puede olvidar su pasado y su estructura cuando
decide cambiar su estrategia. Ambas sirven de apoyo, y se sustentan entre s, forman
un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA, PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD: Al hacerla explicita corre
el riesgo de bloquear la visin perifrica, impedir el cambio estratgico cuando es
necesario.
EL PENSAR QUEDA SEPARADO DE LA ACCION: Se supone que el estratega, mximo
directivo, puede formularla sentado en su oficina. Se supone que recibe los datos en
forma precisa, y que el entorno siempre puede ser comprendido y es estable. Esto es
falso, y el pensamiento y accin deben estar entrelazados para que la organizacin
pueda aprender.
Clasificar jerarquas
Componentes, cuatro categoras: Objetivos, una para presupuestos, una para estrategias y la
ltima para programas. Por un lado estn las estrategias y programas, bajo el titulo
planificacin para la accin. Estos se ocupan de las decisiones de antemano. Por otro, estn
los objetivos y presupuestos denominados control de desempeo, diseados para evaluar los
resultados de las acciones. Los objetivos impulsan la formulacin de estrategias, que a su
vez, general programas que influyen en los presupuestos para ejercer control.
o
o
o
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Premisas
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Solo algunas pocas estrategias clave son destacables en una industria determinada: las que
pueden ser defendidas contra los competidores presentes y futuros. La estrategia precede a
la estructura. El principal directivo sigui siendo el estratega. Resumen:
1. Las estrategias son posiciones genricas, especificaciones comunes e identificables en
el mercado
2. El mercado es econmico y competitivo
3. El proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estas posiciones
genricas en base a un clculo analtico.
4. Los analistas juegan un papel fundamental, al proporcionar los resultados a los
directivos.
5. Las estrategias surgen ya maduras y luego son articuladas y aplicadas, la estructura
de mercado impulsa estrategias de posicin que a su vez, impulsan la estructura
organizacional.
Origen (mi estrategia va a ser una de las 3 que elije)
-
2.
La escuela ha sido confeccionada para los consultores, que llegan sin conocimiento, analizan
datos externamente y forman la estrategia. Es por esto que en los aos 70 y 80, surgieron
las boutiques de estrategia, cada una con un nicho conceptual, tratando de promover sus
propios conceptos de posicionamiento. Perfeccionaron las mximas militares, pero muchas
veces de manera limitada.
BCG: crecimiento y participacin
Creada por el Boston Consulting Group, la matriz aborda como adjudicar fondos a las
distintas empresas de una compaa diversificada. Para tener xito, una empresa debe
contar con una cartera de productos con distinto crecimiento y diferentes participaciones en
el mercado. Los de gran crecimiento necesitan efectivo, y los de poco deberan generarlo.
Cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:
Secuencia del
xito
X
$
Alto
Bajo
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genera ganancias o las ganancias generan participacin de mercado? O hay otra cosa que
genera las dos?)
Ambos modelos, EEMG y BCG, parecen incapaces de distinguir entre llegar ah de estar
all. Varias compaas se vinieron abajo por seguir los imperativos de la segunda oleada.
3. DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPIRICAS
Consisti en la bsqueda emprica sistemtica de relaciones entre condiciones externas y las
estrategias internas. Deja de creerse en imperativos, y empieza a verse que el estudio
sistemtico es capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. Porter
adopto el sistema de la escuela de diseo, y lo aplico al ambiente externo o industrial.
Modelo de anlisis competitivo de Porter
El modelo identifica cinco fuerzas competitivas que pueden influir sobre la competencia.
Critica a la escuela
La separacin entre pensamiento y accin. Se repite la falacia de que el anlisis puede
producir sntesis: una tcnica analtica puede ser til para el proceso, pero no puede
desarrollar una estrategia.
Cuestiones sobre miras: El enfoque ha sido estrecho. Orientado hacia lo econmico y
cuantificable, como opuesto a lo social y poltico.
Cuestiones sobre contexto: Contexto estrecho. Tendencia hacia los grandes negocios
donde el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de
manipulacin poltica ms pronunciado, refleja una propensin hacia la estabilidad. A
la escuela no le sirve el anlisis en una industria inestable, pero es irnico como
analiza aspectos dinmicos del posicionamiento estratgico en condiciones de relativa
estabilidad. Es una escisin conceptual en la escuela. Adems existe una tendencia
hacia las condiciones externas, a expensa de las capacidades internas. Si bien tiene
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Contribucin de la escuela
El nfasis puesto en el clculo ha reducido su papel de la formulacin de estrategia a la
realizacin de anlisis estratgico. Por ende, el papel de la escuela es respaldar este
proceso, no convertirse en el. El anlisis es apropiado para contextos estables. Ha hecho una
contribucin importante en lo que se refiera a investigaciones. Pero no debe utilizar sus
poderosos fundamentos para limitar la visin estratgica sino para expandirla.
LA ESCUELA EMPRESARIAL. Creacin de estrategia como un proceso visionario.
Una buena visin del futuro debe estar arraigada en una comprensin del pasado.
En esta escuela empiezan las escuelas de descripcin, que buscan entender el proceso de
creacin de estrategia a medida que se despliega. Esta escuela concentr el proceso de
formacin de estrategia exclusivamente en el lder nico e hizo hincapi en los procesos y
estados mentales innatos: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Todo esto est
asociado con un sentido de direccin, es decir, con la visin. La perspectiva estratgica es
ms bien personal, es la construccin del lder. La organizacin se subordina a su liderazgo.
El concepto ms central de esta escuela es la visin, una representacin mental de la
estrategia. Sirve como inspiracin y da un sentido de lo que debe hacerse. Tiene flexibilidad
por lo que el lder puede adaptarla a sus propias experiencias. La estrategia empresarial es
premeditada (rasgos generales y orientacin) y emergente (adaptada segn las
circunstancias).
La escuela empresarial surgi de la economa. Schumpeter, el primero que introdujo el
concepto de empresario como centro de la toma de decisiones, defini la destruccin
creativa. Este es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la
maquina es el empresario. Para Schumpeter, el empresario es quien concibe la idea de
negocio. Para este autor, la clave estaba en las nuevas combinaciones (de bienes y medios
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originales de produccin), en hacer cosas nuevas o de un modo nuevo las que ya se estaban
haciendo.
Segn el punto de vista de varios autores un empresario puede ser: (a) el fundador de una
organizacin, (b) el directivo de una empresa propia, (c) el lder innovador de una empresa
perteneciente a otros. Cole defini cuatro tipos de empresarios: el inventor calculador, el
innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista, y el constructor de una
empresa poderosa.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visin
estratgica, como la clave para el xito de la organizacin. [Condicin empresarial interna:
describe a aquellas personas que toman iniciativas estratgicas dentro de grandes
organizaciones, empresarios internos].
Entre las caractersticas del empresario: gran necesidad de control, de independencia y de
logro, un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.
Esencialmente el empresario no es una persona que decida correr riesgos, sino que es un
calculador. La diferencia con el administrador es que el empresario est constantemente a
tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras
que el administrador quiere preservar los recursos y reacciona defensivamente ante las
posibles amenazas de agotarlos.
Caractersticas de esta escuela:
LIDERAZGO VISIONARIO
Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como una institucin nica. La
visin es un estado futuro posible y deseable, es un objetivo que atrae. El lder al crear la
visin opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, el manager
sobre los recursos materiales.
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LA VISION COMO PIEZA TEATRAL. Algunos autores describieron a la visin como una pieza
teatral, destacando tres caractersticas: repeticin, representacin y asistencia.
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Esta escuela es una especie de puente entre las escuelas ms objetivas y las ms subjetivas.
Cognicin como confusin
Simon popularizo la nocin de que el mundo es grande y complejo mientras que en
comparacin con los cerebros humanos y su capacidad para procesar informacin son
notablemente limitados. Por lo tanto, ms que un ser racional la capacidad de tomar
decisiones es un vano esfuerzo por serlo.
Las analogas y metforas son capaces de abrir el pensamiento pero tambin pueden
simplificar demasiado y estrechar la gama de soluciones consideradas. Duhaime y Shwenk
examinaron como estas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisicin y
eliminacin:
-
Lo ver cuando lo crea bien podra ser el lema de la escuela cognoscitiva. Sin lugar a
dudas, lo que se hace tambin puede influenciar lo que se ve. Explicitar una estrategia
puede crear una resistencia psicolgica a cambiarla.
Los estrategas difieren en sus estilos cognoscitivos. Karl Jung propone cuatro grupos de
dimensiones opuestas:
Extroversin (E) vigorizado por el
mundo exterior
Sensitividad
(S)
la
informacin
ATENCION: determina cual informacin ser procesada y cual ser pasada por alto.
CODIFICACION: brinda sentido a la informacin, buscando coincidencia entre la misma
y las categoras existentes. Resulta indispensable alguna clase de estructura de
conocimiento grupal, un marco comn de interpretacin de las categoras. Hay dos
tipos de marcos: emergentes (se construye de una manera ad hoc para enfrentar un
nuevo problema) y afianzados.
ALMACENAMIENTO/RECUPERACION: el conocimiento parte de la memoria. La
organizacin influye sobre el individuo para que este acepte rutinas existentes.
Entonces las mismas pasan a formar parte de la propia memoria del individuo
armonizando el conocimiento con la informacin.
ELECCION: el proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a la otra, antes de
dirigirse decididamente hacia la resolucin.
RESULTADOS: anuncian el comienzo del proceso de feedback.
MICROPODER
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planeacin y analisis, tambin puede
serlo de negociacin y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Por
esto mismo, los partidarios de esta escuela afirman que no son posibles las estrategias
ptimas.
Bolman y Deal expresaron las siguientes proposiciones acerca del mundo de la poltica
empresarial:
-
FUENTES EXTERNAS ESTRATEGICAS: se basa en contratar afuera lo que podra haber sido
hecho en casa (outsourcing).
Premisas
-
Crticas: la creacin de estrategia est relacionada con el poder pero no solo con l. Adems,
aunque es cierto que la poltica puede jugar un papel positivo en las organizaciones, tambin
puede ser fuente de un gran desperdicio y distorsin en las organizaciones. Tambin, deja
de lado patrones que lleguen a formarse, se refiere slo al poder y poltica.
Contexto
Cambios importantes
Organizaciones grandes y maduras
En periodos de bloque
En periodos de fluctuacin
Animal: Len
CAPITULO 9: LA ESCUELA CULTURAL
miembros de una organizacin para producir la cultura material (los objetos hechos
por humanos reflejan las creencias de los individuos involucrados a lo largo de todo el
proceso).
2) Por qu se diversifican las firmas? Las organizaciones derivan sus ventajas de las
imperfecciones del mercado. La originalidad proporciona la base para el desarrollo
corporativo.
3) Teora basada en los recursos: Slo puede mantenerse la ventaja en el mercado
cuando sta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los
competidores no pueden encontrar sustitutos. Estos atributos se reducen a aquello
que es nico en una organizacin: su cultura. La estrategia implica encontrar un
equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de otros
nuevos.
La organizacin resulta un manojo de recursos, tanto tangibles como intangibles
(clasificados como de capital material, humano u organizacional). Lo que entrelaza
dichos elementos en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas.
Existen cuatro criterios para determinar qu recursos son estratgicos:
Valor: debe ser valioso para ser estratgico, tener la capacidad de mejorar la
eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Originalidad: un recurso es estratgico siempre que sea poco comn y tenga
gran demanda.
Imposibilidad de ser imitado: no solo debe ser valioso y original, sino que
tambin difcil de imitar. La dificultad puede venir de un hecho histrico, de
cierta ambigedad causal, o de la pura complejidad.
Imposibilidad de ser sustituido: no ser estratgico si los competidores logran
encontrar un sustituto para su funcin.
4) La cultura como recurso clave: La cultura es la barrera ms efectiva y durable contra
la imitacin. En primer lugar, estimula la produccin de resultados nicos. En segundo
lugar, est cargada de ambigedad causal, lo cual dificulta la tarea de entender y
mucho mas la de copiar.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela cultural
Crticas:
Vaguedad conceptual.
Puede desalentar un cambio necesario. Favorece el manejo de la coherencia, de
mantenerse en el camino. La cultura es pesada, establecida, fija. Puede estimular una
especie de estancamiento.
Iguala a la ventaja estratgica con la originalidad de la organizacin.
Teoras como la basada en los recursos pueden exacerbar el statu quo.
Tambin est el problema del desequilibrio: no son correcciones lo que ms se
necesita, sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados.
La escuela cultural ofrece el consenso integrado de la ideologa, la dimensin colectiva del
proceso social. La formacin de estrategia se convierte en la administracin del
conocimiento colectivo.
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Sondeos en la configuracin
Estrategia y estructura.
Etapas en los ciclos vitales: adquisicin inicial de recursos; foco en el uso ms
eficiente de esos recursos (estructuras funcionales para coordinar el rendimiento);
perodo de crecimiento, a medida que se llega a los limites de los mercados iniciales;
segundo cambio en la estructura: forma divisionista; consolidacin de la empresa y
contratacin externa de ciertas actividades.
Buscadores y defensores.
Se clasifican las conductas corporativas en 4 tipos distintos: defensores (estabilidad);
buscadores (flexibilidad y proactividad); analizadores (equilibrados); y reactivos.
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3) Crear una visin que contribuya a orientar las actividades de cambio, y desarrollar
estrategias para hacer realidad esa visin.
4) Comunicar la visin.
5) Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visin.
6) Planificar y crear triunfos a corto plazo.
7) Consolidar las mejoras y producir todava ms cambios.
8) Institucionalizar nuevos enfoques.
Crtica, contexto y contribucin de la escuela de configuracin
Cada configuracin tiene problemas, se trata de una visin simplista.
Las organizaciones no son estticas, pero tampoco cambian rpidamente (cambio
cuntico).
Decir que las organizaciones en puntos intermedios entre diferentes configuraciones
se encuentran en desequilibrio, plantea la pregunta de cmo logran realizar esta
transicin alguna vez.
La configuracin puede resultar muy til, incluso para entender cmo se combinan las
distintas formas de organizaciones. Nos guste o no, necesitamos categoras para
comprender nuestro mundo complejo, pero siempre siendo conscientes de las limitaciones
que supone el agrupamiento.
Sin embargo, al tiempo que lar organizaciones se benefician con las configuraciones,
tambin pueden sufrir por ellas. Se debe escoger el grado adecuado de configuracin, tarea
que requiere un complejo equilibrio. Buscar la simplicidad y desconfiar de ella.
CAPITULO 12: TODAVIA FALTA CONOCER A LA BESTIA
Existen temas que recorren todas las escuelas, pero ninguna logra resolverlos. Las
respuestas no se encuentran en los extremos, sino all donde las contradicciones se
reconcilian en la prctica.
Cuestiones relacionadas con el contenido estratgico:
Complejidad: Cuan complicadas, matizadas, comprensibles y generales queremos
que sean nuestras estrategias?
Integracin: se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias, la
pregunta es: Cunta integracin es deseable, de qu clase, cundo y dnde?
Carcter genrico: adems de plantearnos si debe ser nueva o genrica, cundo y
dnde, la cuestin es el modo en que se interrelacionan Cundo y cmo se vuelven
genricas las estrategias novedosas? Cmo se forman los grupos estratgicos?
Cuestiones relacionadas con el proceso estratgico:
Control: Cun premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formacin
estratgica? Hasta qu punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en
lugar de hacer un aprendizaje posterior? Ninguna estrategia del mundo real puede ser
puramente premeditada o puramente emergente, el punto es Qu grado de cada una
es apropiado, cundo y dnde?
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva ya
sea explicita (mediante un proceso de planeamiento) o implcita (a travs de la actividad
agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa)
Captulo 1: Anlisis estructural de los sectores industriales.
Cimientos para la formulacin de una estrategia competitiva, construida sobre el anlisis
de la estructura del sector industrial y de la competencia.
Intenta relacionar a la organizacin con el medio ambiente en el que se desarrolla
Medio ambiente: sector industrial: determina las reglas del juego y las posibilidades
estratgicas de la organizacin (cmo voy a hacerlo)
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Para establecer una estrategia competitiva hay que relacionar a una empresa con su medio
ambiente, especficamente el sector industrial en el cual compite. La situacin de
competencia de un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas bsicas, las cuales
determinan rendimiento a largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia
competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin
en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. L a competencia en un sector industrial opera
en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital
hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo los inversionistas no toleraran
inversiones por debajo de esa tasa debido a la alternativa de invertir en otros sectores,
las empresas que ganan menos que ese rendimiento quedaran fuera del mercado.
Competidores en el
sector industrial. 2)
Poder de
negociacin de
los:
Compradores
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
FUERZAS
Sustitutos
Economa de escala: son las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo. Limitaciones: los grandes volmenes y por
lo tanto los bajos costos pueden provocar barreras al ingreso por la diversificacin. Si las
instalaciones son especificas, los cambios tecnolgicos afectan. Y si utilizamos nada ms
que la tecnologa existente nos podemos cerrar a nuevos ingresos
Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tiene identificacin de marca y
lealtad entre los clientes. Esta crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan de l a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso.
Costos cambiantes: es el costo que tiene el comprador al cambiar de un proveedor a otro
Acceso a los canales de distribucin: se puede crear una barrera de ingreso por la
necesidad de asegurar la distribucin para su producto. Si todos los canales de
distribucin se encuentran tomados por las empresas existentes, la nueva empresa
puede tratar de persuadir dando beneficios. Igualmente las empresas existente pueden
tener grandes lazos con los compradores.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala:
o Tecnologa del producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o las caractersticas de su diseo
o Acceso favorable a materias primas: se pueden haber contratado fuentes ms
favorables
o Ubicaciones favorables
o Subsidios gubernamentales: puede dar ventajas duraderas en algunos sectores
o Curva de aprendizaje o de experiencia: los costos bajan porque los trabajadores
mejoran y se vuelven ms eficientes. Las nuevas empresas tienen grandes riesgos
porque al principio sus precios van a ser casi iguales a sus costos por la falta de
experiencia.
Poltica gubernamental: restricciones gubernamentales, puede limitar o impedir el ingreso
de industrias con controles como: requisitos de licencia, limitaciones en cuanto al ingreso
de materias primas, etc.
SECTOR INDUSTRIAL
Es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Esta
no va a ser la definicin del negocio o con quien voy a competir. El grado en que definimos
nuestro sector industrial es nuestro.
Objetivo de la estrategia: encontrar una posicin en el sector industrial en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra esas cinco fuerzas competitivas.
COMPETIDORES
existentes):
EN
EL
SECTOR
INDUSTRIAL
(rivalidad
entre
los
competidores
Interrelaciones estratgicas:
o Barreras emocionales: lealtad con el personal, orgullo, identificacin con el
negocio
o Restricciones sociales y gubernamentales: negacin o falta de apoyo
gubernamental
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Las circunstancias que los favorecen son: que est dominado por pocas empresas
y ms concentrado que el sector industrial, la inexistencia de sustitutos, que la empresa no
sea un cliente importante del proveedor, que vendan un producto importante para el cliente,
la alta diferenciacin, la integracin hacia delante del proveedor (que produzca lo mismo que
el cliente)
Por ltimo la accin del gobierno tambin influye en la competencia industrial. En muchos
sectores es un comprador o un proveedor y puede influir por las polticas que adopta. Puede
afectar a travs de reglamentos, subsidios u otros medios.
Anlisis estructural y estrategia competitiva:
Una vez establecido el diagrama puede identificar: sus fortalezas y debilidades del sector
industrial en el cual compite los cuales indican la posicin de la empresa frente a cada
elemento de la fuerza competitiva. (Ej. Cul es la posicin de la empresa en relacin a los
posibles sustitutos?, etc.)
Luego deber crear una estrategia competitiva: comprende una accin ofensiva o defensiva
con el fin de crear una posicin defendible contra las 5 fuerzas. Enfoques posibles:
OBJETIVO
ESTRATGICO
Todo un
sector
industrial
Slo a un
segmento en
particular
Diferenciaci
n
Liderazgo en
costos
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Liderazgo en costos: una posicin de bajos costos: defiende a la empresa contra los
compradores poderosos, logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio en su sector industrial, da mayor flexibilidad para enfrentarse a los aumentos
de costos de insumos, coloca a la empresa en una posicin favorable frente a posibles
sustitutos. Este suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas,
como acceso favorable a las materias primas.
Riesgos: cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado, el
aprendizaje fcil y rpido para los recin llegados al sector, incapacidad para ver el
cambio requerido en el producto, y la inflacin en los costos que estrecha la capacidad de
la empresa para mantener un diferencial en precios
Diferenciacin de productos o servicios: permite que algo sea percibido en el mercado
como nico, a travs del diseo, la tecnologa, el servicio, etc. Esta no permite que la
empresa ignore los costos, sino que estos no son el objetivo estratgico primordial.
Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva por la lealtad de los clientes
hacia la marca, etc. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada
participacin en el mercado ya que a menudo requiere de una percepcin de exclusividad
que es incompatible con una participacin alta en el mercado
Riesgos: la diferencia de costo con aquellas empresas de bajo costo que provoque la
deslealtad de los compradores, decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante y la limitacin limita la diferenciacin percibida
Alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de lnea del producto o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa
en que as puede cumplir su objetivo estratgico con ms efectividad o eficiencia que los
competidores que compiten en forma ms general. Alcanzar la alta segmentacin
permite alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial.
Riesgos: la diferencia de costo con los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad, las diferencias de productos deseados en el sector y los competidores
encuentran submercados dentro del sector de enfoque
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. Estas
elecciones estn basadas en las capacidades y limitaciones de la empresa, ya que rara vez
una empresa esta adaptada para las tres.
VENTAJA COMPETITIVA
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y
cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva:
La cadena de valor: disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. La cadena de
valor perse no fuma valor, sino el anlisis posterior.
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Pueden ser fsicos, como el cableado en su casa. Las empresas telefnicas como las
del cable se encuentran en una muy buena posicin para tener xito porque son las
dueas de la entrada a la autopista de la informacin.
Pueden ser intangibles, como los nombres de las marcas o los conocimientos
tecnolgicos. Por ejemplo Walt Disney Company ostenta una franquicia nica para el
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Puede ser una capacidad organizacional incorporada en las rutinas, los procesos y
la cultura de la empresa. Por ejemplo los conocimientos de las empresas
automovilsticas japonesas. Transforman un insumo ordinario en un producto superior
y transforman a las empresas que los desarrollaron en un xito en el mercado global.
SINGULARIDAD FISICA: que casi por definicin no puede ser copiada. Por
ejemplo patentes farmacuticas de Merck.
DEPENDENCIA DEL CAMINO: estos recursos son nicos y por lo tanto escasos
debido a todo lo que ha sucedido a lo largo del camino desde que la empresa
empez a acumularlos. Como resultado los competidores no pueden ir y
comprar estos recursos instantneamente. En lugar de aquello, debern
construirlos en el tiempo siguiendo caminos difciles de acelerar. Por ejemplo la
marca de comida para bebes Gerber Products. Es potencialmente imitable, no
obstante, un competidor que invirtiera millones de dlares en promocionar su
comida para bebes, no podra comprar la confianza que los consumidores
asocian a Gerber.
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Los recursos valiosos corporativos son, a menudo, supradivisionales y, salvo que alguien los
gestione a ese nivel, las divisiones no invertirn lo suficiente en estos recursos, o
simplemente no invertir. A su vez los ejecutivos que no toman en cuenta el mercado, los
corren el riesgo de invertir mucho en recursos que producen en bajos retornos.
Mejorar los recursos
Las empresas deben constantemente mejorar el nmero y calidad de sus recursos y de sus
posiciones competitivas asociadas con el fin de desacelerar la disminucin casi inevitable del
valor de estos. Implica ir mas all de lo que la empresa ya hace bien. Se puede lograr de
varias maneras: la primera es agregando nuevos recursos (Intel agrego una nueva
marca: Intel Inside). La segunda es adoptando recursos alternativos que amenazan las
capacidades actuales de la empresa. La tercera es mejorar los recursos con el
objetivo de ingresar en una industria estructuralmente ms atractiva.
Apalancar los recursos
Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados en
los que estos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a competir en nuevos mercados
que mejoren los recursos corporativos. O idealmente lograr ambos.
Las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluacin del alcance de
la empresa. La pregunta es Hasta qu punto en el mercado puede ser extendido el recurso
valioso de la empresa? La respuesta variara debido a que los recursos difieren bastante en
su especificidad, desde recursos altamente fungibles (como el dinero, muchos tipos de
maquinarias y las capacidades generales de administracin) hasta recursos mucho ms
especializados (como la experticia en disciplinas cientficas limitadas y las formulas secretas
de productos). Los recursos especializados suelen desempear un papel crtico en el
asegurar ventajas competitivas, pero debido a que son tan especficos, pierden valor
rpidamente cuando son alejados de su marco original. Por otra parte, los recursos
altamente fungibles son fciles de transferir entre mercados muy distintos, pero rara vez
constituyen el recurso clave de la ventaja competitiva.
La RBV nos ayuda a comprender porque el historial de diversificacin corporativa es tan
pobre e identifica tres errores comunes y costosos que las empresas cometen cuando
intentan crecer mediante el apalancamiento de recursos.
1. Los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades y
activos especficos. La irona es que debido a que los recursos valiosos son tan difciles
de imitar, la propia empresa puede toparse con problemas al momento de replicarlos
en nuevos mercados.
2. Los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente
rentables. Esas industrias suelen ser atractivas precisamente porque las barreras de
entrada limitan el nmero de competidores.
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Proposicin de
valor
(Finalidad)
Modelo operativo
(Medio)
Disciplina de
valor
(Combinacin)
Las empresas lderes prosperan porque venden algo que sus clientes desean.
El nuevo mundo
Los distintos clientes compran distintos tipos de valor. Cuando defino mi proposicin
de valor me pone en condiciones de competir. Definir quin me va a comprar y contra
quien voy a competir.
Suben las normas de valor, aumentan las expectativas de los clientes. La nica
manera de mantenerse a la vanguardia es avanzando.
Es necesario un modelo superior de operacin. Una maquina dedicada nicamente a
ese tipo de valor: si nos vamos a dedicar a ese valor excelente.
Las reglas
1. Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensin especifica
del valor
2. Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor
3. Dominar el mercado mejorando el valor ao tras ao
4. Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor
insuperable.
La opcin del triunfador
Excelencia operativa
Productos o servicios confiables
Precios competitivos
Menos grado de dificultad
inconveniencia
Ejemplo:
Mac
Donalds,
Southwest Airliness
Modelo operativo
Disciplina de valor
de
Liderazgo
en
producto
Productos
que
redefinan
continuamente
Ejemplo: 3 M, Nike
Intimidad
con
el
cliente
Vender una solucin
total
Ej. Nordstrom
Fedex,
Planes
Cultura
Decisiones Posicin frente al pblico
Modelo operativo
Procesos operativos
Sincronizados para crear un
Estructura de negocios
determinado valor
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Sistemas gerenciales
Cultura
EXCELENCIA OPERATIVA
Modelo operativo
Caractersticas:
o
o
o
o
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Modelo operativo
Caractersticas:
o
o
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Sistema gerencial orientado hacia los resultados, que evalan y premian los
xitos a los nuevos productos y no castigan la experimentacin necesaria para
llegar alla
Una cultura que estimula la creatividad, la imaginacin individual, el
pensamiento que se sale de los paramentros y una mente impulsada por el
deseo de forjar el futuro
Modelo operativo
Caractersticas:
o
o
o
o
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Las grandes empresas de los aos 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc) fueron casi
aplastadas por los cambios tecnolgicos, demogrficos y regulatorios as como por las
gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por competidores no tradicionales.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes mrgenes de ganancia, las
empresas dominantes han intentado mejorar a travs de la reduccin del tamao
(downsizing), reduccin de costos fijos y rediseo de procesos. Este proceso ha sido
traumtico, costndole el empleo a miles de personas.
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la competencia extranjera, la realidad
es que la alta gerencia se durmi dejaron aumentar los costos fijos, se diversificaron hacia
negocios no relacionados, etc.
La re-estructuracin pocas veces produce mejoras. El downsizing lo que logra es arreglar los
problemas viejos no crea nuevos mercados.
La re-ingeniera, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar, al eliminar trabajo
innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad. Pero para la mayora de las
empresas esto significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser ms gil y eficiente. Hay que reinventar la
industria mediante la regeneracin de su estrategia.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversin (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos
netos) o disminuir el denominador (inversin, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el nmero de empleados) es
mucho mas fcil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la
oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.
Competir por su cuota de oportunidad
Estamos ante el inicio de una revolucin en los campos de informacin, gentica, materiales,
ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbitica y comunicaciones satelitales, ofrecen amplias
oportunidades para quienes estn dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
Las industrias tradicionales como ventas al detal, educacin, publicacin y transporte, no
estn a salvo tampoco. El futuro no ser una simple extrapolacin del pasado; la estructura
de cada industria ser transformada.
El futuro es ahora
Muchas de las grandes oportunidades de maana se estn concibiendo y desarrollando hoy.
Los competidores en esos mercados futuros estn empujndose unos a otros en la lnea de
partida formando alianzas, experimentando y armando sus habilidades.
Quienes tengan la visin y puedan ensamblar todos los recursos alrededor del mundo,
tendrn la oportunidad de obtener grandes beneficios.
Valorando las competencias
En el futuro la competencia ser una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del
mercado. El objetivo es maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede
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perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades en las cuales las reglas an
no se han escrito.
Las empresas deben preguntarse: con nuestras competencias actuales, qu porcin de las
oportunidades futuras podemos
capturar ? para cules oportunidades estamos bien posicionados (o somos los nicos
posicionados) ? qu habilidades nuevas necesitara ?
La perseverancia vale
La velocidad en los negocios es vital en estos das. Sin embargo, el horizonte de tiempo
necesario para conquistar
algunas reas de oportunidad puede ser diez o veinte aos. JVC, por ejemplo, comenz el
desarrollo de Video-grabadoras
en los aos 50. No fue sino veinte aos despus cuando su formato VHS se hizo estndar
obteniendo importantes ganancias de ello.
Aquellos que esperen hasta que se demuestre la factibilidad de ganar dinero en cierta
industria, perdern puede ser muy
tarde (a menos que obtenga ayuda de quienes hayan estado construyendo las competencias
necesarias para ser el lder). Es casi imposible justificar financieramente la cacera de una
oportunidad. Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial de proveer beneficios
nuevos y mucho mejores al cliente.
Necesita un punto de vista
La competencia por la previsin de la industria es una batalla por liderazgo intelectual. No
solo hay que ver lo que ser
posible en el futuro, debe influenciar y moldear activamente la direccin que tome la
industria.
La previsin le permite a los gerentes contestar tres preguntas:
1.- Qu nuevos beneficios deberamos proveer a los clientes en los prximos 10, 15 y 20
aos ?
2.- Qu nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos ?
3.- Cmo debemos cambiar la interfaz con el cliente ?
Las respuestas resumen el punto de vista sobre el futuro.
Un ejemplo es Motorola: Tienen la visin de un mundo en el que las personas, no los lugares,
tienen un nmero telefnico; donde los dispositivos porttiles unirn a las personas
dondequiera que estn enviando texto, sonido y video.
Para crear ese mundo, deben reforzar las competencias de compresin digital, pantallas
planas y tecnologa de bateras.
A diferencia de la visin, que indica un sueo, la previsin est basada en un entendimiento
profundo de las tendencias tecnolgicas, demogrficas, regulatorias y de estilo de vida y
cmo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios
competitivos.
Desarrollando la previsin
La mayora de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las
oportunidades. Cuando por fin se dedican a las oportunidades, lo hacen de la manera
equivocada pensando en adquisiciones, por ejemplo.
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Para ser considerada una competencia central, debe cumplir tres criterios:
1.- Valor al cliente: Debe contribuir desproporcionadamente al valor que percibe el cliente.
Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la
economa de combustible lo que hace retornar a los clientes.
2.- Diferenciacin de la competencia: Debe ser competitivamente nica.
British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.
3.- Extensibilidad: Debe poder imaginar una gama de nuevos productos y servicios basados
en la competencia.
Honda, por ejemplo, aprovech su experiencia en motores para entrar en el mercado de
mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o csped).
El valor cambiante de las competencias
El valor de las competencias cambia con el tiempo las competencias de ayer pueden ser
una habilidad comn hoy. Por ejemplo, para los fabricantes de automviles japoneses, la
calidad era una competencia central. Hoy en da, la calidad es una necesidad para cualquier
fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que tendrn valor en
el futuro.
Administre sus Competencias Centrales
Un equipo gerencial debe manejar cinco tareas bsicas con respecto a las competencias:
1.- Identificar las competencias centrales: Deben poder identificarlas utilizando los criterios
antes descritos. Es importante evitar hacer listas sencillas de qu hacemos bien y pasar de
largo las competencias centradas en productos.
2.- Establecer un cronograma de adquisiciones: Utilizando su arquitectura estratgica y las
siguientes tcticas:
- Llene los espacios: Podran ser las competencias actuales mejor utilizadas para mejorar la
posicin actual ? General Electric, por ejemplo, utiliz sus competencias en plantas de
energa para la elaboracin de motores para jets.
- Premier mas 10: Qu competencias necesita construir para asegurar que sus clientes lo
consideren el proveedor premier en diez aos ?
- Espacios en blanco: Qu productos o servicios nuevos podra proveer usando sus
competencias creativamente ?
- Mega oportunidades: Usted logra ver interesantes mercados en el futuro, pero no tiene las
competencias necesarias. Comience a construirlas a travs de adquisiciones pequeas pero
bien orientadas.
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3.- Construir nuevas competencias: Algunas competencias pueden tomar hasta diez aos en
desarrollar comience ya.
4.- Desplegar sus competencias internamente: Puede necesitar mover las competencias
entre las distintas divisiones hasta lograr el apalancamiento necesario para crear nuevos
mercados.
5.- Proteger las competencias centrales: Debe evitar perderlas por causa de falta de
financiamiento o venta de una divisin.
Motorola, por ejemplo, perdi su competencia en pantallas de video cuando vendi su planta
de televisores a Matsushita.
Identifique la demanda; acte antes que sus competidores
Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relacin aprendizaje /
inversin. Es importante aprender ms rpido que su competidor, para prevenir que estos lo
desafen.
Mercadeo expedicionario
Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, generalmente es imposible saber las
caractersticas deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio que estn dispuestos a
pagar, ni los canales a travs de los cuales comprarn.
A travs del mercadeo de expedicin se puede descubrir las dimensiones y requerimientos
de los clientes. Toshiba, por ejemplo, hizo esto cuando el mercado de computadoras
porttiles (laptops) era joven. Entre 1986 y 1990 sac al mercado mas de treinta modelos, lo
que le permiti explorar ese mercado emergente mejor que ningn otro competidor y
tomando la delantera. La idea no es lanzar productos desordenadamente. Cada lanzamiento
debe incorporar todo lo que se conoce sobre los deseos y requerimientos del cliente. Cuando
el producto no funciona, se debe entonces evaluar cuidadosamente y hacer los ajustes
necesarios antes del siguiente lanzamiento.
Acceso al mercado
Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribucin.
Tener una fuerte distribucin global puede multiplicar los beneficios obtenidos de una
innovacin. Ejemplo de esto son las Mini-Vans (automviles familiares) de Chrysler. La
primera fue introducida por esta empresa en 1983; aos despus todava tena mas de 50%
del mercado en Estados Unidos. Sin embargo, Chrysler no tena presencia en Europa, donde
Renault tom el liderazgo de ese mercado. Cuando finalmente Chrysler comenz a vender
Mini-Vans en Europa, sus ventas fueron muy desalentadoras.
Si una empresa no tiene presencia global mucho antes de introducir un nuevo producto o
servicio, seguramente perder buena parte del mercado en manos de competidores bien
establecidos. Dado que los costos de la innovacin son muy elevados, es un lujo que no
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puede darse.
Para lograr una presencia global, debe comenzar identificando los mercados clave: aquellos
de gran volumen, con consumidores sofisticados, en regiones de gran crecimiento, etc.
Luego comience a construir una red de distribuidores; considere asociarse con distribuidores
ya existentes.
Construya una marca bandera
Para ganarle a sus competidores, es sumamente til tener una presencia fuerte en la mente
del consumidor global. Marcas reconocidas como Coca-Cola o Sony tienen credibilidad
instantnea en trminos de calidad, valor e innovacin. Ayudan a que el consumidor
convierta sus experiencias placenteras del pasado en entusiasmo para productos o servicios
futuros.
Sin embargo, esto no es estrictamente necesario. Procter & Gamble, por ejemplo, tiene un
conjunto de marcas muy reconocidas en varios pases Tide, Pampers, Ivory, etc. Sin
embargo, estas no estn directamente asociadas con Procter & Gamble.
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