PLAN DE TESIS

1.

TITULO :
COMUNICACION ORGANIZACIONAL Y NIVEL DE
RENDIMIENTO

DEL

PERSONAL

DEL

CUARTEL

GENERAL DE LA 3 BRIGADA DE CABALLERIA.

2.

EL PROBLEMA
2.1. DETERMINACION DEL PROBLEMA
La comunicacin en los seres vivos constituye parte importante
de su existencia. En la vida humana, las relaciones grupales,
desde las ms simples, representan una de las expresiones
humanas mas relevantes, requiriendo para su conformacin y
existencia del entendimiento entre sus componentes. En forma
similar, las organizaciones para asegurar su desarrollo
requieren de una adecuada interrelacin entre sus diversos
rganos, grupos y personas que la constituyen.
En el caso particular de las organizaciones, la mayor o menor
calidad de la comunicacin existente influir en su mayor o
menor desarrollo. En los tiempos actuales, uno de los
indicativos inmediatos del desarrollo de una empresa u
organizacin lo constituyen el rendimiento y productividad de la
misma. Es as que, mediante este estudio, se desea
correlacionar la comunicacin existente en la organizacin con
el nivel de rendimiento del personal integrante de ella, como
forma de establecer su influencia, determinar los factores que
la afectan, con la finalidad de recomendar algunas pautas de
solucin

y/o

mejora,

fortaleciendo

competitividad de la organizacin.

la

continuidad

En nuestro caso, hemos circunscrito el trabajo hacia una

organizacin en particular, cual es la del Cuartel General de la
3 Brigada de Caballera, situada en Tacna, la cual, como parte
de una organizacin militar, orienta sus esfuerzos hacia la
instruccin y entrenamiento de sus integrantes, a fin de
prepararlos y mantenerlos en condiciones de entrar en combate
en el cumplimiento de las funciones que la Constitucin ha
delegado en las Fuerzas Armadas. Para lograr un nivel ptimo
en la preparacin de sus integrantes, la organizacin militar se
ha estructurado en base a un Estado Mayor, que podemos
ver plasmado en el nivel de las Unidades, Grandes Unidades,
Regiones Militares, Ejrcito, y Fuerzas Armadas (a traves del
Comando Conjunto), y la influencia de la eficacia de esta
estructura ha calado tanto, que se proyecta virtualmente
incluso en las Compaas, Secciones y Patrullas (estos puestos
no existen para estos niveles). El Estado Mayor Militar consta
de cinco Campos de Estado Mayor, a saber : el de Personal,
de Inteligencia, de Instruccin y Operaciones, de Logstica, y
de Asuntos Civiles. Estos Campos de Estado Mayor abarcan
de manera general todas las funciones necesarias para que el
aparato militar pueda cumplir sus funciones en caso de Guerra
o Conflicto. Sin embargo, cuando no hay guerra o conflicto, la
organizacin militar contina funcionando bajo un esquema
similar, para lo relacionado a la preparacin de sus hombres
para la guerra; pero la experiencia administrativa ha visto
necesario adicionar otros campos (Ingeniera de Guarnicin,
Preboste, Juzgado Militar, Bienestar, Informacin Institucional,
Contrataciones

Adquisiciones,

etc)

que

facilitan

el

funcionamiento del aparato militar en poca de paz o de

guarnicin.

Bajo esta estructura, y circunscribindonos slo a la epoca de

paz, la comunicacin organizacional ha sido establecida
formalmente, ya sea ascendente, descendente, horizontal y/o
diagonal. Pero, como podremos apreciar tambien existe la
comunicacin informal, producto de la cohesin y camaradera
de sus miembros (en su forma positiva), mientras que la forma
negativa es normalmente rechazada o repudiada.

Se observa que el problema se presenta, cuando la

comunicacin informal (incluso la positiva) suplanta a la
comunicacin formal, ya que no se asegura la eficacia de los
resultados. De esta manera la eficacia y eficiencia de los
procesos de comunicacin existentes se ven afectados
negativamente por lo que inciden de la misma manera en el
desempeo del personal que labora en el Cuartel General de la
3 Brigada de Caballera, por tanto su menor rendimiento afecta
a la organizacin en general.
La

complejidad

de

cada

organizacin

permite

hacerle

perfectible, por lo que existen diversos caminos o formas de

mejorar, no slo a la luz de otras experiencias administrativas,
sino en mrito a la competitividad, mediante un estudio mas
concienzudo de su situacin misma, en este caso, de la
comunicacin organizacional del

Cuartel General de la 3

Brigada de Caballeria y su interrrelacin con el rendimiento del

personal que labora en esta dependencia.

2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

Como

influye

la

comunicacin

organizacional

en

el

rendimiento del personal del Cuartel General de la 3 Brigada

de Caballera, en tiempo de paz?.

2.3. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

Se justifica el presente estudio en razon que es necesario
conocer la manera en que la comunicacin organizacional
afecta al rendimiento del personal que labora en el Cuartel
General de la 3 Brigada de Caballera, de tal forma que
permita proponer al Comando de la 3 Brigada de Caballera
algunas recomendaciones y sugerencias que busquen mejorar
los procesos de comunicacin organizacional existentes en el
Cuartel General en tiempo de paz, y de esa manera
incrementar el rendimiento del personal que labora en ella. Del
anlisis de los procesos de comunicacin organizacional se
determinarn las formas, tipos y redes existentes lo que
permitira esclarecer el problema que incide negativamente en
el rendimiento del personal.

Las experiencias obtenidas o algunas de ellas podrn ser

aprovechadas para su aplicacin en tiempo de guerra.
Asimismo, servirn de base y/o modelo para mejorar la
comunicacin

organizacional

de

otras

organizaciones

administrativas medianas o grandes.

3.

OBJETIVO
3.1. OBJETIVO GENERAL
Establecer de qu manera la comunicacin organizacional
incide sobre el nivel de rendimiento del personal que labora en
el Cuartel General de la 3a Brigada de Caballera.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

3.2.1.

Determinar la forma, tipo y grupos de comunicacin

organizacional que se presentan en el Cuartel General
de la 3a Brigada de Caballera.

3.2.2.

Evaluar el nivel de rendimiento del personal que labora

en el Cuartel General de la 3a Brigada de Caballera.

3.2.3.

Correlacionar la comunicacin organizacional con el

nivel de rendimiento del personal que labora en el
Cuartel General de la 3 Brigada de Caballera.

3.2.4.

Proponer un modelo de comunicacin organizacional

para mejorar el nivel de rendimiento del personal del
Cuartel general de la 3 Brigada de Caballera.

4.

MARCO TEORICO
4.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
No se han encontrado antecedentes de estudios de este tema
especfico, sin embargo existen tendencias en la evolucin de
la comunicacin organizacional, que permiten orientar el
presente trabajo, las que podemos resumir tal como sigue :

Dcada de 1940: Orientados por la teoria clasica y teoria

humanista
La prioridad de estudio de la comunicacin resida en
determinar las formas para que los medios de comunicacin
descendente dirigida a los empleados fueran ptimos.
En esta dcada se consideraba que un empleado informado
era un empleado feliz y productivo. Las empresas emitan
publicaciones escritas.

Dcada de 1950: Influencia de la teoria humanista y teoria de

los sistemas
En esta dcada se estudian 3 importantes aspectos de la
comunicacin organizacional:

Los efectos de las redes de comunicacin de grupos reducidos

en el rendimiento de la organizacin y en las actitudes y
comportamiento de cada miembro del grupo.
La relacin que existe entre las actitudes y la percepcin de los
miembros de la organizacin respecto de la comunicacin
(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento
en el trabajo.
La distorsin de los mensajes en la comunicacin ascendente.

Dcada de 1960:
La investigacin en la dcada de 1960 sigue el camino iniciado
en la dcada anterior, adems de concluir que un supervisor
eficiente es aquel que est orientado hacia la comunicacin,
pidiendo y persuadiendo en lugar de ordenando y diciendo
como hacer las cosas. Adems es abierto para transmitir la
informacin a los empleados.
Tambin se concluy que los enfoques participativos en la
toma de decisiones llevan a niveles ms altos de estado de
nimo y satisfaccin en el empleado.

Dcada de 1970: Influencia de la teoria de contingencia o

situacional
Las investigaciones orientadas a identificar lderes eficaces
concluyeron que no existe un estilo particular de comunicacin
que sea el mejor en todas las organizaciones, sino que cada
organizacin exige una combinacin diferente de actitudes y
conductas para lograr la eficacia en el liderazgo.
Adems se prob que, en cuanto a la distorsin del mensaje,
los empleados tienden a distorsionar ms los mensajes que
son negativos (desfavorables), que los que son positivos
(favorables).

Los resultados generales de las investigaciones mostraron que

la satisfaccin en el trabajo de los empleados est relacionada
con la retroalimentacin recibida por parte de sus superiores.
Adems se continu con el intento de identificacin de los roles
clave de la comunicacin dentro de las redes.

Dcada de los 80-90 : Influencia del enfoque operacional y

diversos
Las investigaciones en estos aos se orientada a la reunin de
conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros
campos y enfoques administrativos. Existe la intencin de
desarrollar ciencia y teoria con aplicacin practica. Desarrolla
un sistema de clasificacin construido en torno a las funciones
adminstrativas de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. La coordinacin, como esencia de
la

capacidad

gerencial,

da

mayor

importancia

la

comunicacin organizacional, que constituye un pilar de la

administracin.

4.2. DEFINICIONES OPERACIONALES

4.2.1.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La Real Academia de la Lengua Espaola1 confiere al
trmino comunicacin el siguiente significado desde el
punto de vista legal : papel en que se comunica alguna
cosa. Mientras que el termino organizacional es el
adjetivo que indica ser perteneciente o relativo a una
organizacin.

Diccionario RANCES Editorial Ramon Sopena Provenza 95 Barcelona.

Tal como cita el Dr. Elbert Henriquez Rios2, las

comunicaciones en una empresa u organizacin son
El flujo de informaciones dirigidas al interior y al
exterior de la empresa, u organizacin en nuestro
caso.

La

comunicacin

organizacional

es

aquella

que

instauran las instituciones y forman parte de su cultura

o de sus normas. Producto de la experiencia y estudio
de las interrelaciones en las empresas se ha
determinado

que

en

las

empresas

existe

la

comunicacin formal e informal.

Comunicacin organizacional formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en
funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es
controlada y sujeta a reglas.
Entre los medios de comunicacin mas conocidos a
nivel de las empresas est el memorndum correspondencia escrita- entre departamentos; las
reuniones

con

agenda

escrita

entregada

previamente, el correo electrnico a travs de

computadoras en redes, entre otras.
La

considerada

comunicacin

formal

en

las

organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica

la relevancia o intencionalidad de la misma y se han
clasificado en:

Administracion del Potencial Humano Universidad Privada de Tacna Escuela de Post Grado Dr. Elbert Henriquez Rios 2000 Tacna - Peru.

 Comunicacin descendente (de la direccin o

gerencia hacia el personal).
Comunicacin ascendente (del personal hacia
la

direccin,

gerencia

presidencia

de

la

empresa).
Comunicacin horizontal (entre el personal de
igual jerarqua).
Comunicacin diagonal (entre miembros de
departamentos diferentes que se cruzan), no
necesariamente cubriendo la lnea de forma
estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgente
- a la gerencia de recursos humanos la nomina
de la institucin, el encargado de la nomina se la
hace llegar, de forma directa.
Comunicacin organizacional informal:
Este estilo de relaciones est basada en la
espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la
interaccin

social

entre

los

miembros

del

desarrollo del afecto o amistad entre las personas.

La comunicacin informal puede beneficiar o
perjudicar a las empresa, segn como se emplee :

De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y

a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del
trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un

distorsionador de la productividad y no ayuda, solo
demora y perjudica a las personas y a la
organizacin.

4.2.2.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Como en todo sistema, una comunicacin eficiente (no
solo el caso de la comunicacin organizacional) debe
permitir la existencia de los siguientes elementos :

4.2.2.1. El Emisor o fuente, quien origina el mensaje o

inicia la comunicacin.
4.2.2.2. El receptor o destinatario, quien recepciona el
mensaje
4.2.2.3. El mensaje o informacin, es el contenido de lo
que se quiere trasmitir, con la intencin que el
receptor ejecute determinada accin o tome
conocimiento de la informacin.
4.2.2.4. El medio de comunicacin o canal, a traves del
cual pasa la comunicacin del remitente al
receptor,

en

la

organizacin

los

categorizaremos como formales e informales.

4.2.2.5. La realimentacin o feedback, que agrega la
perfectibilidad al sistema, y mediante el cual el
emisor observa la reaccin producida por su
mensaje en el receptor, con la finalidad de
asegurar que se logre el efecto, accin o meta
deseada.

Sin embargo, este sistema en el entorno real es

afectado por variables que afectan el proceso, en la

forma de interferencia, o que en el contexto situacional

del emisor y/o del receptor, dificultan o no permiten que
la comunicacin se lleve a cabo adecuadamente.
INTERFERENCIA
RECEPTOR

EMISOR

CODIFICACION

MENSAJE

CANAL

DECODIFICACION

MENSAJE

REALIMENTACION
Figura 1: Esquema del proceso de comunicacin Fuente : Paul
E. Torgesen, Irwin T. Weinstock, Management : An integrated
Approach, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1972

Estas variables que afectan la comunicacin o barreras

de la comunicacin, son fuentes de error que se
presentan en todo proceso de comunicacin, de ah la
necesidad de recurrir a la repeticin, redundancia o
realimentacin. En el cuadro siguiente observamos
algunos

obstculos o

barreras

que

afectan

las

comunicacin, incluso desde el nivel interpersonal :

Variables implicadas
Entrada

Barreras de comunicacin

Salida

a. Ideas preconcebidas
b. Rechazo de informacin contraria
Mensaje,
tal como
se enva

c. Significados personalizados
d. Motivacin, inters
e. Credibilidad de la fuente
f. Habilidad para comunicarse
g. Clima organizacional

Mensaje,
tal como
se recibe

h. Complejidad de los canales

Figura 2 : Variables o barreras de la comunicacin Fuente :
Andrew J. Dubrin, Fundamentals of Organizational Behavior : An
Applied Perspective, New York, Pergamon Press, 1974.

Las

barreras

de

comunicacin

pueden

ser

de

naturaleza tcnica, semntica y humana, en el cuadro

siguiente se resumen algunas de ellas :

TIPOS DE BARRERAS
Tcnicas
Espacio o distancia

Semnticas
Interpretacin
palabras

Fallas mecnicas

Decodificacin

Traslaciones

de Diferencias

de Variables

Significado de signos Discrepancias

Sentido

de

de

personalidad

y smbolos
Interferencias fsicas

de

sensibilidad

lenguaje
Vacos de tiempo

de Variaciones
percepcin

gestos
Fallas elctricas

Humanas

competencia
de

los Lmite sensorial

recuerdos
Cuadro 1 : Tipos de barreras de la comunicacin Fuente :
Andrew F. Sikula, Personnel Administration and Human Resources
Management, New York, John Wiley & Sons, 1976

Uno de los grandes problemas de las organizaciones

es resolver el problema de la comunicacin entre ella y
sus miembros y viceversa, ya que como afirmara Peter

de

Drucker3, el 60% de los problemas de la administracin

de

las

organizaciones

radicaba

en

la

mala

comunicacin existente.

4.2.3.

EFICIENCIA Y EFICACIA
Toda organizacin

debe considerar eficiencia y

eficacia de manera simultnea 4, la eficacia es una

medida normativa para alcanzar resultados, mientras
que la eficiencia es una medida normativa para la
utilizacin de recursos en ese proceso. Es decir que la
eficacia se preocupa por alcanzar los fines o metas
propuestos, y la eficiencia se preocupa por utilizar los
medios, los mtodos y procedimientos ms adecuados,
debidamente planeados y organizados para asegurar
un ptimo empleo de los recursos disponibles.
Podramos inferir que la eficiencia y eficacia no siempre
se dan al mismo tiempo. Una organizacin puede ser
eficiente en sus operaciones pero no eficaz, o ser
eficaz y no eficiente; incluso no ser ni eficiente ni eficaz.
Sin embargo el ideal sera que una organizacin sea
eficaz y eficiente a la vez.
Puesto que la eficiencia se preocupa de hacer
correctamente las cosas y de la mejor manera posible,
hace nfasis en los mtodos y procedimientos internos.
La eficacia se ocupa de hacer las cosas correctas para
atender las necesidades de la empresa y del ambiente
que la rodea. Mientras que la eficiencia se concentra en
3

Peter Drucker, citado por Revista latina de Comunicacin Social - Octubre1998 Nmero 10
La Laguna (Tenerife) Espea Disponible en : http://www.lazarillo.com/latina
4
ADMINISTRACION DE RRHH Idalberto Chiavenato Editorial Mc Graw Hill
Interamericana S.A. Colombia 2da Edicin 1992.

las operaciones y tiene puesta la atencin en los

aspectos internos de la organizacin, la eficacia se cie
al xito y atiende los aspectos externos de la
organizacin.

Eficiencia

Eficacia

Enfasis en los medios

Hacer

Enfasis en los resultados

cosas Hacer las cosas correctas

las

correctamente
Resolver problemas
Salvaguardar

Lograr objetivos
los Utilizar los recursos

recursos
Cumplir

tareas

y Obtener resultados

obligaciones
Capacitar

los Obtener metas de los

subordinados

subordinados

Conservar las mquinas Maquinas disponibles

Cuadro 2 : Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia Fuente
: Adaptado de William J. Reddin, Administracao por objetivos : o
mtodo 3-D Sao Paulo Atlas - 1978

.
4.2.4.

RENDIMIENTO
Es la cualidad que refiere al mayor o menor provecho
que se obtiene de una persona en un trabajo o lapso de
tiempo dado.

Por mucho tiempo se ha supuesto que las personas

satisfechas logran un mejor rendimiento en el trabajo,
de acuerdo a este enfoque, la labor gerencial debe
actuar de manera considerada son las personas,

interesarse por sus necesidades y ayudarles en todo lo

que sea posible, logrando un ambiente armnico para
que su rendimiento sea ptimo.

4.3. BASES CIENTIFICAS DEL ESTUDIO

4.3.1.

PROCESO DE COMUNICACIN EN EL CUARTEL

GENERAL DE LA 3 BRIGADA DE CABALLERIA

4.3.1.1. Conducto regular (documentos externos)

Llega (entra) el documento al CG, y es
canalizado a la oficina de mesa de partes
(opd), lo registra colocando el sello de
decreto y lo presenta/ remite al JEM para su
clasificacin y decreto correspondiente.
El JEM tambin los clasifica para aquellos
documentos que por su importancia son
presentados al cg, esto debido a la enorme
cantidad de documentacin diaria que llega
a la 3 DC.
Una vez decretados y clasificados (tanto por
el Sr. Gral. como por el Crl JEM) los
documentos son devueltos a la oficina
postal.
El Tco jefe de la oficina postal, una vez
recepcionado

la

documentacin

debidamente decretada, es repartida segn

su

clasificacin

(secreto,

confidencial,

comn, etc), a las secciones de EM 3a dc,

para dar el tramite correspondiente. (*) salvo

casos urgentes que se obvie este paso y se

haga directamente a la seccin de EM.
El jefe de la OPD entrega personalmente los
documentos

las

oficinas

del

em

correspondientes, los que son registrados y

autenticados por quien las recibe (el mesa
de partes de las secciones del EM).
Mesa de partes de la seccin:
Es registrado segn su clasificacin
(documentos comunes y documentos
clasificados)
Luego es entregado al jefe de la seccin
para su decreto especifico segn su
campo de EM.
Segn decreto del jefe de seccin, se d
tramite al documento, dependiendo la
necesidad (hacer un plan, directiva,
informe, orden, etc.).
Los documentos confeccionados en la
seccin de EM (para solucionar cualquier
requerimiento tanto de escaln superior
y/o subordinado; como de procedencia
civil) son presentados por el jefe de
seccin a la oficina del Crl JEM, para su
revisin y aprobacin.
Aprobado el documento es presentado al
CG (solo aquellos que sean importantes)
para su visacin y firma.
Una vez aprobado y firmado por el
CG/JEM, es centralizado segn horario

por su secretaria para su devolucin a la

seccin de EM.
Recibido el documento firmado en la
seccin, es registrado en la seccin de
em. Terminado el registro, en el caso que
se tenga que distribuir varias copias del
documento (ahora solo con la firma del
jefe se la seccin). En el caso que este
sea clasificado deber ser llevado a la
seccin inteligencia para colocar el sello
de seguridad obligatorio para el control
correspondiente
Finalmente, es remitido a la OPD para su
distribucin

recojo

por

los

correspondencias, los que debern firmar

el cargo al recibir dicha documentacin.
Para su salida hacia el remitente o
interesado.
4.3.1.2. Conducto directo (documentos externos fuera
de horario)
Despus

del

horario

de

trabajo,

los

documentos son recepcionados por el oficial

de permanencia del cg 3a dc y al dia
siguiente son entregados a la oficina postal
divisionaria, para el tramite correspondiente.
Documentos externos, siguen el mismo
trmite a excepcin que no es canalizada
por la oficina postal al ingreso ni a su salida,
salvo con orden del sr. Comangral o JEM.

4.3.1.3. Conducto interno (dentro de las Secciones del

EM del Cuartel General)
Cuando el requerimiento hacia el escaln
superior, subordinado o ente civil, nace /
crea

de

la

seccin

del

EM,

este

confeccionado por los digitadores de dicha

oficina.
Luego, es presentado al auxiliar del jefe de
seccin,

quien

consolida

todos

los

documentos para su revisin y aprobacin.

Decretados los documentos (tanto por el jefe
de seccin o aux, es entregado por mesa de
partes de la seccin al jefe del negociado,
para el tratamiento correspondiente.
Luego es llevado personalmente por el jefe
de seccin al parte con el Crl JEM.
Cuando se trate de documentacin con
clasificacin

estrictamente

secreto

es

entregado personalmente al oficial que lo

recibe por mesa de partes de la seccin,
firmando el cargo correspondiente.

4.3.1.4. Diversos
Existe tambin otros medios por el cual se
procesa la documentacin, estos son:
Fax
Valija de inteligencia
Criptgrafo
El tratamiento de dichos documentos es tal y
conforme como lo realiza el jefe de la oficina
postal divisionaria.

Para el caso del Cuartel General necesario

adecuarlos a los requerimientos acordes con
los cambios informaticos necesarios para lograr
una eficiente y eficaz corriente documentaria y
que no solo de provecho para quienes tengan
que tomar mejores decisiones; sino tambin
para el cuidado que requiera de alguna
necesidad. Por lo tanto es importante que el
comando del ejercito evalu dicho sistema,
puesto que a mi parecer sera de inmenso
beneficial para la institucin.
Como podemos apreciar el Cuartel General no
cuenta

con

un

procesamiento

de

documentacin gil, oportuna ni eficiente, lo

que no permite obtener en todos los niveles
(desde el Comandante General hasta los
niveles de Seccin) la posibilidad de tener
informacin con oportunidad y en tiempo real
para poder tomar mejores decisiones y por lo
tanto disminuyendo o anulando el viejo sistema
burocrtico, en este sentido presento como
alternativa un sistema novedoso y de gran
eficiencia.

En

general

la

comunicacin

entre

los

integrantes de un EM es para permitir que

funcionen en forma integral, coordinada y
oportuna, a fin de lograr el mximo de
eficiencia en la realizacin de las tareas que les
compete a cada uno de sus miembros y

permitir el cumplimiento de la misin de la 3

DC.

El Jefe de Seccin tiene como responsabilidad

supervisar, dirigir y coordinar, el trabajo de los
integrantes de su Seccin, para ello debe
considerar lo siguiente :

a. Tener en cuenta que la eficiencia del

funcionamiento de su Seccin, depende
directamente del profesionalismo de sus
integrantes, basado en el conocimiento
exacto

de

sus

responsabilidades,

tanto

obligaciones
en

el

aspecto

operativo como administrativo.

b. Todas estas disposiciones y las contenidas

en los Reglamentos, en el MOF, POV y la
Gua de Procedimientos de la 3 DC, as
como las impartidas por el Comando de la
GU, debern ser cumplidas en forma estricta
por todos los integrantes de cada Seccin.

4.3.2.

MEDICION DEL NIVEL DE RENDIMIENTO

Los procedimientos de evaluacin del desempeo no

son nuevos. Desde el momento en que un hombre dio
empleo a otro, el trabajo de este ltimo pas a ser
evaluado. De igual modo, tampoco son recientes los
sistemas formales de evaluacin del desempeo.

Segn la historia, en el siglo XVI, antes de la fundacin

de la Compaa de Jess, San Ignacio de Loyola
utilizaba un sistema combinado de informes y notas de
las actividades y, principalmente, del potencial de cada
uno

de

sus

jesuitas.

El

sistema

consista

en

autoclasificaciones hechas por los miembros de la

orden, informes de cada supervisor acerca de las
actividades de sus subordinados e informes especiales
hechos por cualquier jesuita que acreditase tener
informaciones acerca de su propio desempeo o del de
sus compaeros, a las cuales un superior quiz no
tuviera acceso por un medio diferente.

En 1842, el Servicio Pblico Federal de los E.E.U.U.

implant un sistema de informes anuales para evaluar
el desempeo de los funcinarios, y en 1880, el ejrcito
norteamericano desarroll tambin su propio sistema.

En 1918, la General Motors dispona ya de un sistema

de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo
despus de la Segunda Guerra Mundial los sistemas
de

evaluacin

del

desempeo

tuvieron

ampia

divulgacin entre las empresas.

En general, el esfuerzo de cada individuo est en

funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que stas dependan del esfuerzo, tal
como se observa en la figura siguiente :

Valor de las
recompensas

Capacidades del
individuo

Esfuerzo
individual

Probab. de que
las recompensas
dependan del
esfuerzo

Desempeo en
el cargo

Percepcin
acerca del papel
desempeado

Figura 3 : Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y

desempeo Fuente : Edward E. Lawler III, Lyman Porter,
Antecedent attitudes of effective managerial performance, en
Victor H. Vroom, Edward L. Deci (orgs.), Management and
Motivation, Middlesex, Penguin Books, 1973, p. 256.

La evaluacin del desempeo es una sistemtica

apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo
del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor la excelencia,
las cualidades de alguna persona.

Los mtodos de evaluacin del desempeo son

sumamente diversos en su presentacin y en aspectos
relacionados con la propia evaluacin y con las
prioridades involucradas, como en su mecnica de
funcionamiento, ya que cada organizacin ajusta los
mtodos a sus peculiaridades y sus necesidades. Sin
embargo, un punto fundamental en casi todos los
sistemas

de

evaluacin

del

rendimiento

es

la

comunicacin del resultado de la evaluacin al

subordinado. Nada gana la evaluacin si el mayor
interesado el propio empleado no llega a conocerla.

4.3.2.1. METODOS

DE

EVALUACION

DEL

RENDIMIENTO
La evaluacin del rendimiento humano puede
efectuarse mediante tcnicas que pueden
variar notablemente, no slo de una empresa a
otra, sino dentro de una misma empresa, ya se
trate de niveles de personal diferentes o de
diversas reas de actividad. Por lo general, el
sistema de evaluacin del rendimiento humano
sirve a determinados objetivos trazados en
base a una poltica de R.R.H.H.. As, como las
polticas de R.R.H.H. varan de acuerdo con la
empresa, no es extrao que cada empresa
desarrolle su propio sistema para medir el
comportamiento de sus empleados.
Cada sistema sirve a determinados objetivos
especficos y a determinadas caractersticas de
las diversas caractersticas de personal. Hay
varios mtodos de evaluacin del rendimiento,
cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas

relativa

adecuacin

determinados tipos de cargos y situaciones.

Pueden

utilizarse

varios

sistemas

de

evaluacin del rendimiento, como tambin

estructurar cada uno de stos en un mtodo
diferente,

adecuado

al

tipo

las

caractersticas de los evaluados y al nivel y a

las caractersticas de los evaluadores. Esta

adecuacin es de importancia primordial para
el buen funcionamiento del mtodo y para la
obtencin de sus resultados.
El sistema de evaluacin del rendimiento es un
medio, un mtodo, una herramienta y no un fin
en s mismo. Es un medio para obtener datos e
informacin que pueda registrarse, procesarse
y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones

que

busquen

mejorar

incrementar el rendimiento humano dentro de

las organizaciones.
Para que sean eficaces, las evaluaciones del
rendimiento deben basarse plenamente en los
resusltados de la actividad del hombre y no
slo en sus caractersticas de personalidad5.

Algunas

de

las

tcnicas

mtodos de

evaluacin del rendimiento son las siguientes :

Mtodo de escalas grficas
Conocido como el ms utilizado y divulgado
mtodo de evaluacin del rendimiento.
Aparentemente es el mtodo ms simple,
pero su aplicacin exige mltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. Los
criterios y procedimientos matemticos y
5

R. K. Stolz, Can appraisal interviews be made effective? Personnel, Vol. 38, N 2, 1961, pp.
32-41.

estadsticos son utilizados principalemente

para el procesamiento de los resultados,
donde se hacen necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
Mtodo de eleccin forzada
Es un mtodo de evaluacin del rendimiento
desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses

durante

la

Segunda

Guerra Mundial para la eleccin de los

Oficiales de las Fuerzas Armadas que
deban de ascender. El ejrcito deseaba
lograr

un

sistema

neutralizara

los

de

evaluacin

efectos

de

halo,

que
el

subjetivismo y ele proteccionismo propios

del mtodo de escalas grficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluacin
ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan
resultados

efectivos,

eleccin

el

mtodo

forzada,

experimentalmente,

de

aplicado

posibilit

resultados

bastante satisfactorios, y despus varias

empresas lo adaptaron e implantaron6. Este
mtodo

evala

el

rendimiento

de

los

individuos mediante frases descriptivas de

determinadas

alternativas

de

tipos

de

rendimiento individual. En cada bloque o

6

J. R. Berkshire, R. W. Highland, Forced choice performance rating : a methodogical study, en

Personnel Psychology, N 6, 1953, pp. 355-378.

conjunto de dos, cuatro o ms frases, el

evaluador debe escoger forzosamente slo
una o las dos que ms se aplican al
rendimiento del empleado evaluado; de all
la denominacin de eleccin forzoza.
Mtodo de investigacin de campo
Es un mtodo de evaluacin del rendimiento
desarrollado en base a entrevistas de un
especialista en evaluacin con el superior
inmediato, mediante el cual se verifica y
evala el rendimiento de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y
los motivos de tal rendimiento, por medio
del anlisis de los hechos y situaciones. Es
un mtodo de evaluacin ms amplio que
permite adems de un diagnstico del
rendimiento del empleado, la posibilidad de
planear junto con el superior inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organizacin7.
Uno de los problemas ms serios del
planeamiento y el desarrollo de recursos
humanos en una empresa es la necesidad
de retroalimentacin de datos acerca del
rendimiento que los empleados, admitidos,
integrados y entrenados por la dependencia
de personal, estn efectuando en sus
cargos. Sin ese feedback de datos, la
dependencia de personal no est en
7

Guy W. Wadsworth, Performance appraisal, en Thomas L. Whisler, Shirley F. Harper (orgs.),

Performance Appraisal : Research and Practice, New York, Holt, Rinehart & Winston, 1962.

condiciones

de

medir,

controlar,

ni

acompaar la adecuacin y la eficiencia de

sus servicios. En este sentido, el mtodo de
investigacin de campo puede tener una
gran diversidad de aplicaciones, ya que
permite

evaluar

el

rendimiento

sus

causas, planear junto con la supervisin

inmediata los medios para su desarrollo y,
sobre todo, acompaar el rendimiento del
empleado de manera mucho ms dinmica
que otros mtodos de evaluacin del
rendimiento8.
Mtodo de incidentes crticos
Es un mtodo de evaluacin del rendimiento
bastante simple, creado y desarrollado por
los

especialistas

norteamericanas

de
durante

las

F.F.A.A.

la

Segunda

Guerra Mundial . Se basa en el hecho de

que en el comportamiento humano existen
ciertas caractersticas extremas capaces de
conducir a resultados positivos (xito) o
negativos (fracaso). En otras palabras el
mtodo

no

se

preocupa

de

las

caractersticas situadas dentro del campo

de la normalidad, sino exactamente de
aquellas acaractersticas muy positivas o
muy negativas.

Ibid.

 Mtodo de comparacin por pares

Es un mtodo de evaluacin del rendimiento
que compara a los empleados en turnos de
a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera mejor en
cuanto al rendimiento. En este mtodo
tambin

pueden

utilizarse

factores

de

evaluacin. De este modo, cada hoja del

formulario ser ocupada por un factor de
evaluacin del rendimiento.
Mtodo de frases descriptivas
Este mtodo es ligeramente diferente del
mtodo de eleccin forzada, slo porque no
existe obligatoriedad en la eleccin de
frases. El evaluador seala slo las frases
que

caracterzan

el

rendimiento

del

subordinado y aquellas que en realidad

demuestran el opuesto de su rendimiento.
Mtodo de autoevaluacin
Es el mtodo mediante el cual se le pide al
empleado hacer una nlisis sincero de sus
propias

caractersticas

de

rendimiento.

Puede utilizar sistemas diversos, inclusive

formularios

basados

en

esquemas

presentados en los diversos mtodos de

evaluacin del rendimiento ya descritos.

J. C. Flanagan, R. K. Burns, The employee performance record : A new appraisal and

development tool, Harvard Business Review, N 5, 1955, pp. 95-102.

 Mtodo de evaluacin por resultados

Ese

mtodo

est

muy

ligado

los

programas de administracin por objetivos y

se basa en una comparacin peridica entre
los resultados asignados (o esperados) para
cada

funcionario

efectivamente

los

resultados

alcanzados.

Las

conclusiones con respecto a los resultados

permiten identificar los puntos fuertes y los
dbiles del funcionario,
medidas

necesarias

as

para

como
el

las

prximo

periodo. Es sobre todo un mtodo prctico,

aunque su funcionamiento dependa de las
actitudes y de los puntos de vista del
supervisor con respecto a la evaluacin del
rendimiento.
Mtodos mixtos
Es muy comn que las organizaciones
caracterizadas por la complejidad de sus
cargos recurran a una combinacin de
mtodos en la composicin de modelos de
evaluacin del rendimiento.

4.4. SISTEMAS DE HIPOTESIS

4.4.1.

HIPOTESIS GENERAL
Existe una relacion directa entre la comunicacin
organizacional frente al rendimiento del personal del
Cuartel General de la 3 Brigada de Caballera

4.4.2.

HIPOTESIS OPERACIONALES
4.4.2.1. En el CG de la 3 Brigada de Caballera existe
una inadecuada comunicacin organizacional
formal tanto como informal.
4.4.2.2. El nivel de rendimiento del personal que labora
en el Cuartel General de la 3 Brig Cab no
refleja un nivel ptimo esperado.
4.4.2.3. La comunicacin organizacional inadecuada
decrementa

el rendimiento del personal que

labora en el Cuartel General de la 3a Brigada

de Caballera.
4.4.2.4. Un modelo de comunicacin organizacional
mejorara el nivel de rendimiento del personal
que labora en el Cuartel General de la 3
Brigada de Caballera.

5.

MARCO OPERACIONAL
5.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES
5.1.1.

VARIABLE INDEPENDIENTE
Comunicacin organizacional

5.1.2.

VARIABLE DEPENDIENTE
Rendimiento del personal del Cuartel General de la 3
Brigada de Caballera

5.1.3.

INDICADORES DE VARIABLES
5.1.3.1. Para la Variable Independiente

 Cuantificacin

de

comunicacin

los

documentos

organizacional

de

formal

utilizados.
Barreras de Comunicacin existente.
Formas y grupos de Comunicacin informal
existente.

5.1.3.2. Para la Variable Dependiente

Nivel Ausentismo
Nmero de Tardanzas
Record de Sanciones
Informes de Eficiencia

5.2. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACION

5.2.1.

TIPO
Descriptivo

(del

proceso

de

comunicacin

organizacional existente y factores que lo afectan) y

Correlacional (de la evaluacin de la relacin entre la
comunicacin organizacional frente al rendimiento y
productividad)

5.2.2.

DISEO
No experimental o ex post factum (ya que se
identifican, observan y describen las variables sin
posibilidad de manipularlas, puesto que se tomaran los
datos de lo que sucede normalmente en el contexto del
Cuartel General de la 3 Brigada de Caballera),

longitudinal (debido a que los datos investigados se

realizarn a lo largo de un perodo de tiempo, en
nuestro caso desde Agosto 2002 hasta Agosto 2003),

lo que permitir describir las variables y analizar su

incidencia o interrelacin en un momento dado.

5.3. AMBITO DEL ESTUDIO

Micro regional

5.4. POBLACION Y MUESTRA

5.4.1.

POBLACION
La poblacion esta constituida por 160 personas, de
acuerdo al siguiente detalle :
- Oficiales

: 38

- Tcnicos/Sub Oficiales : 61

5.4.2.

- Empleados Civiles

: 39

- Personal de Tropa

: 22

MUESTRA
Aunque puede trabajarse con una muestra de esta
poblacin, para la inferencia de los resultados, se
trabajar con la totalidad de la poblacin,

5.5. RECOLECCION DE DATOS

5.5.1.

PROCEDIMIENTO
Personal y de fuente primaria

5.5.2.

TECNICAS
Se utilizarn los cuestionarios dirigidos al personal y
entrevistas a los directivos, para obtener informacion de
los factores que afectan la comunicacin y determinar
las

barreras

de

comunicacin

organizacional.

Asimismo, utilizando esta misma tcnica obtendremos

informacin para determinar las formas y redes de

comunicacin informal existente.
Recopilacin y Anlisis primario de los registros
actuales de las oficinas del Cuartel General de la 3
Brigada de Caballeria. Con esta tcnica se obtendr
informacin de los niveles de ausentismo y tardanzas,
asi como de los records de sanciones y de los informes
de eficiencia del personal.
La observacin nos permitir describir el proceso de
comunicacin

organizacional,

tanto

formal

como

informal y algunos detalles no percibidos mediante las

tcnicas objetivas.

5.5.3.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCION
Para

la

evaluacin

de

la

Comunicacin

organizacional
-

Cuestionarios autoadministrados al personal que

labora en el CG 3 Brig Cab.

Observacin cuantitativa de los factores que

afectan la comunicacin organizacional.

Archivos

registros,

que

permitiran

la

cuantificacin de la documentacin, y reflejo de

la comunicacin organizacional formal existente.
Para la evaluacin del rendimiento del personal
-

Archivos y registros para la obtencin del

nmero de ausencias, nmero de tardanzas, del
record de sanciones y resultados de los informes
de eficiencia del personal.

Cuestionarios administrados a los funcionarios

de departamento.

Entrevistas

con

los

funcionarios

de

cada

departamento, para obtener precisiones del

rendimiento del personal bajo su cargo.

5.6. PRESENTACION,

ANALISIS

INTERPRETACION

DE

RESULTADOS
La presentacin de la investigacin se realizar utilizando
grficos y tablas estadsiticas.
El analisis de datos ser cuantitativo, de all que se utilizarn
tcnicas estadsticas, mediante la ayuda del programa STATS
y MS EXCEL.

6.

BIBLIOGRAFIA
6.1. Diccionario RANCES Barcelona Provenza 95 Editorial
Ramon Sopena.
6.2. Administracion del Potencial Humano Universidad Privada de
Tacna Escuela de Post Grado - Dr. Elbert Henriquez Rios
2000 - Tacna Peru.
6.3. Peter Drucker, citado por Revista Latina de Comunicacin
Social Octubre 1998 Nmero 10 La Laguna (Tenerife)
Espea Disponible en : http://www.lazarillo.com/latina
6.4. Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chiavenato
Colombia 1992 -Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A.
2da Edicin
6.5. R. K. Stolz, Can appraisal interviews be made effective?
Personnel, Vol. 38, N 2, 1961, pp. 32-41
6.6. J. R. Berkshire, R. W. Highland, Forced choice performance
rating : a methodogical study, en Personnel Psychology, N 6,
1953, pp. 355-378.
6.7. Guy W. Wadsworth, Performance appraisal, en Thomas L.
Whisler, Shirley F. Harper (orgs.), Performance Appraisal :
Research and Practice, New York, Holt, Rinehart & Winston,
1962.
6.8. J. C. Flanagan, R. K. Burns, The employee performance
record : A new appraisal and development tool, Harvard
Business Review, N 5, 1955, pp. 95-102.
6.9. Management : An integrated Approach - Paul E. Torgesen,
Irwin T. Weinstock - Englewood Cliffs 1972 - Prentice Hall
6.10. Fundamentals of

Organizational Behavior : An Applied

Perspective - Andrew J. Dubrin - New York 1974 - Pergamon

Press.

6.11. Personnel Administration and Human Resources Management Andrew F. Sikula - New York 1976 - John Wiley & Sons
6.12. Administracao por objetivos : o mtodo 3-D - William J. Reddin
Sao Paulo 1978 Atlas
6.13. Metodologa de la Investigacin Hernndez, Fernandez y
Baptista Mexico 2003 - Mc Graw Hill Interamericana
Editores S.A. 3 Edicion
6.14. Uch-RR.HH. El portal de los estudiantes de RR.HH. - 2003 Teora de las organizaciones y comunicacin organizacional
Disponible en : www.uch.edu.ar
6.15. Cees B.M. Van Riel 2003 Holanda Nuevas formas de la
comuhnicacion

organizacional.

Disponible

en

www.cem.itesm.mx
6.16. Isabel Gonzalez 2003 Comunicacin Interpersonal y
Comunicacin

Organizacional.

www.coninpyme.org

Disponible

en

7.

ASPECTO ADMINISTRATIVO

7.1. RECURSOS
7.1.1.

RECURSOS HUMANOS
Asesoria
Investigacin

7.1.2.

RECURSOS MATERIALES
7.1.2.1. BIENES
Papel peridico
Papel Bond
Lapiceros
Diskettes
Bibliografa

7.1.2.2. SERVICIOS
Fotocopias
Digitacin
Internet
Movilidad
Empastado

8.

PRESUPUESTO
Precio

Sub

Unit.

Total

10

40

400

Hora

180

10

1800

Papel peridico

Millar

02

20

40

Papel Bond

Millar

01

25

25

Lapiceros

Unidad

12

12

Diskettes

Caja

02

10

20

Unidad

04

70

280

Pgina

1500

0.10

150

Hora

60

60

Pgina

300

0.50

150

Volumen

03

15

45

01

200

200

500

0.75

375

Unidad

Cantidad

Asesora

Hora

Investigacin

DETALLE

TOTAL

RECURSOS HUMANOS

2200

RECURSOS MATERIALES
BIENES

Bibliografa

377

SERVICIOS
Fotocopias
Internet
Digitacin
Empastado
Exposicin
Impresin
TOTAL (Nuevos soles)

Pgina

980
3557.00

9.

CRONOGRAMA
Julio
N/O

Agosto

Setiembre

Octubre

Noviembre

ACTIVIDADES
1

1 Eleccin del Tema de Tesis

2 Desarrollo del Anteproyecto
3 Desarrollo del Proyecto

X X

9 Trabajo de campo Informacin complementaria

10 Revisin y ajustes del Diseo Metodolgico
11 Tabulacin de Encuestas
12 Redaccin de los Resultados
13 Revisin de la Bibliografa
14 Revisin y ajustes de los Resultados
15 Redaccin de las Conclusiones
16 Presentacin y revisin de Conclusiones
17 Revisin e impresin del Trabajo
18 Presentacin del Trabajo Final

5 Revisin de informacin de Internet

8 Aplicacin de encuestas

X X

7 Diseo de encuestas

4 Recopilacin de bibliografa

6 Desarrollo del Marco Terico y Metodologa

X X
X X
X X
X
X X
X X
X X
X X X X X
X
X
X
X X
X