UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

FRANCISCO MORAZN
VICE RECTORA ACADMICA
DIRECCiN DE POST GRADO
MAESTRA EN GESTiN DE LA EDUCACiN

Tesis de maestra:
LA CONSTRUCCiN DEL PROYECTO EDUCATIVO
DE CENTRO DESDE LA INVESTIGACiN-ACCiN
EN LA ESCUELA URBANA MIXTA LUX, DE SAN
FRANCISCO DE LA PAZ, OLANCHO

Tesista: Mara del Rosario Santos Bertrand

Asesor de tesis: Dr. Germn Moneada

Tegucigalpa M.D.C., Honduras.

Junio de 2004

i
I

UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

FRANCISCO MORAZN
VICE RECTORA ACADMICA
DIRECCiN DE POST GRADO
MAESTRA EN GESTiN DE LA EDUCACiN

Tesis de maestra:
LA CONSTRUCCiN DEL PROYECTO EDUCATIVO
DE CENTRO DESDE LA INVESTIGACiN-ACCiN
EN LA ESCUELA URBANA MIXTA LUX, DE SAN
FRANCISCO DE LA PAZ, OLANCHO

Tesista: Rosario Santos Bertrand

Asesores de tesis: Dr. Germn Moncada

Tegucigalpa M.D.C., Honduras.

Junio de 2004

ndice
Introduccin

CAPTULO1: CAMBIODEPARADIGMA:
DELAADMINISTRACiN
ALAGESTiNEDUCATiVA
1.1 Antecedentes.

1.2Hacia el paradigma de la gestin institucional

1.3De la escuela ejecutora a la escuela .inteligente

9
10

:...:.:..:

12

16
22

1.4 Los desafos de la gestin educativa hondurea' en el siglo XXL

:...:

..

CAPTULO11: El PROYECTOEDUCATIVODE CENTROCOMOUNA:HI:RRAMIENTA

DE;.~ESTIN

ESTRATEGICA
11.1Aproximacin conceptual al PECo

...,

11.2Dimensiones y elementos bsicos del PEC

25
26

......:
:

30

11.3Estructura del PEC

, :..~:
..:
11.4El PECen Honduras
..:.:
:
11.5Potencial del PEC para la construccin de organizacione~ iQteligentes
o de aprendizaje

32
33

~..;

35

CAPTULO
11I: LAINVESTIGACiN-ACCiN:
UNMEDIORARALACONSTRUCCiN
DELPEC
111.1 La metodologa de

investigacin-accin

37

:..

111.2Etapas de la construccin del PECdesde la metodologa de la

.
investigacin-accin
.'...
1I1.31ndicadoresa considerar para la construccin del PECdesde la
metodologa de la investigacin-accin
,
111.3.1Socializacin del PECen el centro educativo
111
:3.2 Participacin de los actores..
111.
3.3 Liderazgo del cambio
111.3.4Estrategia del cambio
111.3.5Foco del cambio
111.3.6
Tcnicas usadas para conocer la realidad
111.3.7
Tiempo utilizado...
111.3.8Satisfaccin de expectativas
111.3.9
Grado de compromiso de los actores con la implementacin
111.3.10Logros alcanzados en el proceso
111.
3.11 Conceptualizacin del PEC
111.
3.12 Posibilidades de xito del PEC
111.4Los modelos gerenciales de toma de decisiones, elliderazgo y el
papel de los actores en la construccin del PEC
111.4.1Los modelos gerenciales de toma de decisiones
Elmodeloracional
11I.4.1.1
11I.4.1.2El modelo organizacional
11I.4.1.3El modelo poltico
111.4.1.4El modelo de la no decisin raciona!
11I.4.1.5El modelo del caos en la toma de decisiones
111.4.2El liderazgo
111.4.3El papel de los actores en la construccin del PEC
11I.4.3.1El papel del agente externo en la construccin del PEC
111.4.3.2
Elpapel de los miembrosde la comunidadeducativa
en la construccin del PEC

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58
59

CAPTULO

IV:

LA CONSTRUCCiN DEL PEC DESDE LA METODOLOGA DE LA INVESTIGACiN-ACCiN

EN LA ESCUELA lUX
. .. ....... .. . ... . .. ... ... .. .. .. .. .. .. . ..
.. . . .. ..... .. . .. .. .. .. .. ... .. .

IV.1Etapas del proceso de construccin del PECen la escuela Lux......................

IV.1.1Primera etapa: motivacin......................................................................
IV.1.2. Segunda etapa: diagnstico..................................................................
IV.12.1 Importancia del diagnstico...................................................
IV.1.2.2 Momentos del diagnstico......................................................
IV.1.2.2.1 Qu se investiga?..............................................
IV.1.2.2.2 Cmo se investiga?..........................................
IV.1.2.2.3 Ejecucin de la investigacin
.................
IV.1.2.2.4 Procesamiento y anlisis de la informacin..........
IV.1.3.Tercera etapa: identificacinde los nudos crticos de la gestin..........
IV.1.4.Cuarta etapa: construccin de la misin. la visin y los
principiosde gestin.............................................................................
IV.1.4.1La misin
..........
IV.1.4.2 La visin
........
IV.1.4.3 Los principiosde gestin.....................................................
IV.1.5.Quinta etapa: diseo de estrategias de accin.....................................
IV.15.1 Los objetivos generales.......................................................
IV.1.5.2Los objetivos estratgicos....................................................
IV.1.5.3Programas o compromisos de accin..................................
IV.1.6. Sexta etapa: elaboracin de los proyectos especficos y anexos del
PEC ..................................................................................................
IV.1.6.1Los proyectos especficos del PEC
.......
IV.16.1.1 El proyecto curricular de centro (Pcc)................
IV.1.6.1.2 Proyectos de mejoramiento
.....................
IV.1.6.2.Anexos del PEC
...............
IV.1.6.2.1 Manual de organizacin y funciones.....................
IV.1.6.2.2 Manual de procedimientos administrativos............

IV.1.6.2.3Elreglamentode convivencia

..............

IV.1.7. Sptima etapa: evaluacin del PEC......................................................

IV.2Reflexiones sobre la metodologa utilizadaen la construccin del PEC............
IV.2.1Potencialidades de la metodologa utilizada en la construccin
del PEC..................................................................................................
IV.2.2Limitantes de la metodologa utilizadaen la construccin del
PEC

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IV.2.3 Recomendaciones metodolgicas para la construccin del PEC........... 99

Conclusiones
Bibliografa
Anexos

...

...........

101

.......................................................................................

105

.....

110

Agradecimiento

Esta tesis fue elaborada en el marco de la Maestria en Gestin de la Educacin,previo

a optar al ttulo de postgrado; fue realizada con el apoyo financiero del Proyecto Luis

Landa,por lo que se agradecede manera muy especiala su Directora,L.1cdaMiriam

Fonseca de Vergansa. Asimismo, agradezco al Profesor Juan Rosa Martinez,
Director Distrital de Educacin, por su participacin en -y

apoyo a lo largo de- todo

el proceso. A las madres de familia, alumnos, docentes y directivos de la Escuela

Lux, por su alto grado de disposicin, responsabilidad y dedicacin en este trabajo,
tambin les doy mi ms rendidas gracias.

Introduccin
Durante esta dcada hemos asistido a un debate pblico y profesional acerca de
cmo deben ser educados los nios y las nias, y con ello a los nuevos desafos a
que la educacin se ve llamada.
En este contexto, la gestin educativa enfrenta e incursiona en campos anteriormente
consideradoscoto privado de la profesin docente, como la investigacin educativa, la
gestin estratgica, la gerencia y desarrollo de personal, porque se entiende que no
puede haber cambios organizacionales, si no hay cambios en el personal que se
involucraen la gestin y desarrollo de la organizacin. En este sentido tambin toman
relevanciaaspectos antes desapercibidos,tal es el caso de la elaboracin del proyecto
educativode centro (PEC), como elemento importante en la gestin del cambio.
En el esfuerzo por gestionar el cambio y conseguir mejoras, los educadores se han
enfrentado a numerosos desafos, dificultades y barreras internas, entre las que
pueden sealarse la incertidumbre, la confusin, la resistencia al cambio, la
polarizacin y la recriminacin,entre otros. Uno de los elementos ms desalentadores
para quienes participan en la gestin de una escuela, es que el debate educativo se
conduzcaen un clima de incertidumbre~sin tener un horizonte, una perspectiva de
haciadnde se va o se quiere ir. Esto es ms frecuente de lo que imaginamos,ya que
el rpido incremento del ritmo y la velocidad del cambio han alterado el metabolismo
de los centros educativos, exigiendo cada vez ms mayor capacidad para adaptarse
a circunstanciasy ambientes nuevos.
De ah que, en un mundo caracterizado por la turbulencia, la tensin sistmica, la
difuminacinde los lmites y las oportunidades efmeras, se perciba cada vez ms la
necesidadde crear una estrategia que permita a las institucionesser inteligentes.para
5

poder desarrollarse y sobrevivir. Segn Senge. las organizaciones que cobrarn

relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo, la
motivacin y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. Y agrega
que las organizaciones son inteligentes porque en el fondo todos somos aprendices.
Los grupos de trabajo no son excelentes desde el principio. stos aprenden a ser
excelentes ya generar mejores resultadoscada vez (1998: 11).
En este orden de ideas. es alentador reconocer que las escuelas

estn

experimentando cambios en la manera de resolver sus situaciones. Uno de esos

cambios est relacionado con el papel decisivo que est asumiendo el personal en la
gestin de los centros educativos, a travs de diversos proyectos. El PEC es una de
las estrategias de gestin descentralizada. encaminada al desarrollo institucional; ha
sido implementado en pases como

Argentina, Espat\a y Colombia, y en este

momento se est imp1ementandoen Honduras.

El PEC est generando mucha incertidumbre y confusin en los actores educativos, lo
cual es probable que se convierta en una de las principales barreras para lograr
su implementacin exitosa. Se vislumbran como algunas de las principales causas
de la incertidumbre ante el PECoel poco conocimiento. la falta de participacin y el
bajo nivel de compromiso de los miembros de la comunidad educativa (maestros,
directivos, alumnos y padres) en la concepcin y elaboracin del mismo. stos son
desafos que deben enfrentarse, para asegurar la efectividad del PECo
No puede desconocerseque lograr la participaciny el compromiso de los actores es
un gran reto, sobre todo si consideramos que las organizaciones no tienen tradicin
en la creacin de condiciones de confianza, en las que la gente sea capaz de
participar y dar lo mejor de si misma. La participacin es poco favorecida por los
estilos coercitivos y controladores de direccin y organizacin hasta ahora aplicados
en las instituciones educativas.

Con los acelerados cambios que se dan en el mundo, las organizaciones necesitan
cambiar para poder sobrevivir al impacto dramtico que stos causan. Los tericos del
desarrollo organizacional consideran que para cambiar una organizacin se debe
modificar su cultura. Y para ello se requiere elaborar e implementar proyectos
orientados a potenciar gradualmenteestos cambios. Para que estos proyectos cobren
sentido y se complementen, se necesita de un gran proyecto de institucin que
englobe a los proyectos especficos.
Es reconocido en los mbitos internacionaly nacional, que las institucioneseducativas
necesitan hacer cambios importantes en su gestin, para poder responder a los
nuevos desafios. En este sentido, varias iniciativas estn siendo potenciadas en
Honduras por la Secretara de Educacin. Una de ellas es la implementacin, a nivel
nacional, del PECo

El PEC es la plataforma de partida para. la gestin, de forma que permita ir

implementando acciones complementarias. Valorando el potencial que tiene esta
estrategia para la transformacin de la gestin educativa, y considerando el riesgo de
que un mal proceso pueda echarlo a perder, resulta necesario validar procesos de
construccin del mismo. Una estrategia potencial para hacerlo es la metodologa de
investigacin-accin.

Si estudiamos los procesos de elaboracin del PEC mediante este tipo de

metodologa,podemos contribuir a la construccin de un proyecto educativo de centro
en el que los actores se comprometan y logren transformacionessignificativas en sus
instituciones. Asimismo

podemos lograr

aprendizajes de

esta

experiencia,

sistematizarla y ofrecer

a otros centros una ruta para la elaboracin de sus

respectivos PECo

Por ello, consider importante emprender un estudio orientado a validar el proceso

de elaboracin del PEC en un centro educativo del nivel primario, mediante el uso de
la metodologade investigacin-accin,para develar las fortalezas y debilidades

presentes en las prcticas instaladas en la cultura institucional del centro, y

potenciar-a partirdel PEC- el compromiso de todos los actores en la creacin
de una organizacin de aprendizaje.
La presente tesis contiene la sntesis de la investigacin realizada durante el proceso
de construccin del PEC desde la metodologia de investigacin-accin, los
aprendizajesy el documento elaborado por los miembros que conforman la comunidad
educativa de la escuela Urbana Mixta Lux. La tesis se desarrolla en 4 captulos. Estos
captulos estn precedidos por la introduccin,a travs de la cual se pretende hacer
un esbozo general del tema, la justificacin, los objetivos y la metodologa de la
investigacin.
En el capitulo 1,se hace un recorrido terico desde el paradigma de la administracin
al paradigma de la gestin educativa, el salto necesario de una escuela ejecutara a
una inteligente,y los desafos de la gestin educativa hondureade cara al siglo XXI.
En el captulo 11,se aborda desde una perspectiva terica, lo relacionado con el
proyecto educativo de centro como una herramienta de gestin

estratgica, la

incipiente experiencia en Honduras, y el potencial del PEC para la construccin de

organizacionesinteligentes o de aprendizaje. En el captulo 11I,se trata lo relacionado
con la metodologa de investigacin accin como un medio para elaborar el PEC,
algunos indicadores a considerar durante el proceso de construccin; los modelos
gerencialesde toma de decisiones, elliderazgo y el papel de los actores. En el captulo
IV, se presenta la construccin del PEC en la escuela Lux y algunas reflexionessobre
la metodologautilizada. A continuacin se esbozan las conclusiones.
Finalmente se incluye la bibliografa utilizada, y como anexo se agrega el PEC
elaboradopor directivos, docentes, alumnos y padres de familia de la escuela Lux,
comouno de los productosde esta investigacinaccin.

CAPTULO

1:

CAMBIO DE PARADIGMA:
DE LA ADMINISTRACiN
A LA GESTiN EDUCATIVA

En este captulo se presenta un recorrido terico que fundamenta el cambio de

paradigma que se est gestando en algunas institucioneseducativas, como respuesta
a los desafos que la nueva sociedad demanda, y que necesariamenteha de gestarse
en toda organizacin que aspire sobrevivir a la ola de acelerados cambios a que hoy
se enfrenta. Esta perspectiva terica se desarrolla en cuatro apartados, en el primero
se abordan los antecedentes de la Administracin Educativa, en el segundo el cambio
de paradigma (de la administracin educativa a la gestin institucional). Seguidamente
se revisa la necesaria transicin de la escuela ejecutora a la escuela inteligente, y
finalmente se exponen los desafos de la gestin educativa de cara al siglo XXI.
1.1

ANTECEDENTES

Hasta hace muy poco tiempo. los sistemas educativos eran concebidos como aparatos
estatales centralizados, de

estructura piramidal con vrtice en el

Ministerio de

Educacin,con la toma de decisiones concentrada en el nivel central y con sistemas

de comunicacin e intercambio disei\ados para operar en sentido vertical. El modo de
funcionamiento era la prescripcin y el control del cumplimiento de normas. La
autoridad estableca lo que deba hacerse y, luego, los directivos y los docentes
ejecutaban bajo la obseNacin de lo normadoen el nivel central.
Actualmente, es reconocido que las organizaciones son realidades complejas
que no pueden. agotar su accin en esquemas reduccionistas, de alli la
necesidad de prestar atencin a aspectos de la organizacin que antes eran
inadvertidos. Este hecho da cuenta de un cambio de paradigma, remitindonos
a modos distintos de

desarrollar

las prcticas

y entender las culturas

institucionales"(Ministeriode EducacinArgentina, 2001: 7).

Consecuentementecon esta visin, ahora se reconoce la trama organizativa de la

escuela como un todo que es un componente esencial de la gestin pedaggica,
constituyendoa la vez una dimensin de la misma. Desde la perspectiva actual, es
sabido que lo que ocurre en los pasillos impacta en las aulas, as como lo que ocurre
enlas aulas impacta en la institucin.
10

Este cambio de paradigma, es acompaado por la sustitucin de la palabra

administracinpor el trmino gestin. En este sentido se afirma que en la dcada del

90 comienza a utilizarse con ms fuerza el trmino gestin referido a la tarea de
conducir instituciones en el sistema educativo, aunque dicho trmino tiene su origen
en las teoras organizacionales (Programa Nacionalde Gestin Institucional,2001: 6).
Desde esta perspectiva. la gestin es entendida como un campo de prcticas
comprometidas con las instituciones educativas y por lo tanto. opera sobre
realidades complejas. Es importante comprender que en esta complejidad si bien
estn implicados factores exgenos, tambin en gran medida lo estn los factores
endgenos, como: las tareas habituales, la variedad de roles desempeados
diariamente, las relaciones que se mantienen con los dems, el clima institucional,etc.
Pensar la escuela como un sistema complejo supone ubicarse en una nueva
perspectiva para aboi'darla, implica pensar sus vinculaciones con el entorno inmediato

y con sistemas mayores y ms lejanos de los que forma parte. Supone tomar en
cuenta que las consecuencias del accionar de cada persona, no se reducen a lo
.

inmediato, sino que inciden en el conjunto de la escuela y aun ms all de ella.

"Requiere entonces, preguntarse por la complejidad en lo cotidiano, en la tarea de
todos los das" (Programa Nacional de Gestin Institucional , 2001: 7).

La complejidad de la escuela

conduce a abrir interrogantes donde antes

haba

certezas. En este contexto cabe preguntarse cmo elaborar un proyecto educativo

de centro, que se convierta en una estrategia apropiada de gestin?
Como es sabido, un sistema es complejo no slo porque est formado por elementos
heterogneos, sino porque

las funciones que cumplen

esos elementos son

interdependientes. La complejidad de los espacios institucionales y el desafo de

alcanzar aprendizajes para todos, hacen necesario transitar un camino desde una
cultura individualista hasta otra que implique formas colaborativas de trabajo
institucional.Esto supone encaminar el accionar de cada uno de los miembros, en
torno a un proyecto de todos. En este sentido el PEC, parece ser una alternativa para

11

lograrlo. "Es el mayor de todos los proyectos que se realizan en el centro educativo"
(Morel, 2002: 113).

1.2

HACIAEL PARADIGMADE LA GESTiN INSTITUCIONAL

A fines del siglo XX la humanidad vivi una fase en la que se observ un cambio
radical de la cultura prevaleciente,al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el
ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocntricos y el potencial
creativo de los valores transpersonales. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al
otro y de corresponsabilidad, permite la revisin profunda de la estructura social
existente

la

creacin

de

modelos

realidades

organizacionales de

complementariedady colaboracin conjunta, que promuevan una cultura emergente

ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del
hbitat. Desde esta visin holstica, se valoran las relaciones existentes en funcin del
todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento de
las partes; de tal suerte, el mundo se ve como una telaraa de acontecimientos
relacionadosentre s, se reconocen las propiedadesde cada parte como fundamental
para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es,
precisamente, la que determina la estructura de la totalidad. En otras palabras, el
universoes un todo indisociable.

Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos

organizacionales, que permitan bajo un enfoque holstico, entender la compleja
interrelacindel sistema mundial y el cambio continuo, favorecido por el proceso de
globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el
cambiocultural.

A partir de esta nueva visin, se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados

organizacionalesque surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista
y racional; y a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones,
12

separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son

Inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepcinactual de la organizaciny su administracinse aleja

cada vez ms de los principiosy prcticasque florecieronen la edad de la burocracia.
Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras, al tiempo que se
reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de auto
renovacin y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor, sino ms
bien la fuente primigeniade la creatividad. La nueva organizacin, incluso, aprende
de sus errores, los aprovecha al mximo, debido a que reconoce lo costoso de
11II

los mismos. Todo esto es expresin de una nueva cultura organizacional.

Asi, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la
manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y
tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo
postfordista, postindustrial o postmodemo, que da cuenta de las transformaciones de
una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la
complejidad,el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se
ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural,
combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera
estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin,responder a
fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que
supeNisor y tener habilidades daves como las de aprendizaje, de negociacin de
recursos vitales y sensibilidad humana. As, la transicin que se est viviendono es un
simple traslado del modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la
transicindemanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional,
en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va
13

convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su

administracin. Por tanto, entender la transicin

en trminos

del tipo de

perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de

modelos diferentes.
Por otro lado, durante muchos aos se gener un fuerte debate acerca de la
tendencia de trasladar los modelos de administracin de las empresas productoras de
bienes de capital y servicios a las institucioneseducativas. En la dcada de los setenta
ese modelo tom gran fuerza y se convirti en el paradigma de la Administracin
Educativa. Esta situacin se generaliz por todo el sistema educativo formal y no
formal, buscando la homogenizacin de los procesos educativos en funcin de la
tecnologa educativa, la cual implicaba una organizacin de los procesos educativos
en forma piramidal: en la base los docentes como ejecutores del currculo, en la mitad
los "alistadores"del currculo y en la cima los "creativos" del currculo.
Ahora bien, lo interesante de observar en esta experiencia, ms all de lo
inconsistente que pueda ser, es lo relacionado con el intento de asimilar la escuela a
una empresa de corte tradicional, a partir del criterio de que la educacin y la
produccin comportan modelos organizacionales semejantes. Esto fue un fallido
intento que no result, ya que desde la perspectiva de la produccin el modelo era
tecnolgicamentedeficiente, y desde el campo educativo la "sistematizacin" de los
procesosprofundiz la crisis de la escuela.
Hoy las teoras organizacionales, estn evolucionando significativamente. Es
interesante observar el avance de organizaciones administrativas tradicionales
hacia organizaciones inteligentes, capaces de aprender. A diferencia de lo que
suceda en el pasado, existen

algunas instituciones

que hoy fundamentan su

desarrollo en la creatividad y la inteligencia al servicio de la organizacin. Estn

preocupadaspor reflexionar acerca de su cultura institucional y de modificar aquellos
procesos que frenan la optimizacin de sus resultados. Entiendo por cultura el
conjuntode procesos de produccin, circula<?iny consumo de patrones de conducta
significativosy simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin,
14

cada uno de los cuales tiene formas especficas de ser generado, transmitido y
reconocidocomo apropiado.
La cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias
compartidas, representa la percepcin comn que los integrantestienen de la empresa
y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus
integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que
los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo,
controla y modela las actitudes y el comportamiento (Fernndez, 2001: 7).
Igualmente, las teoas
organizacin

educativas

y desarrollo

avanzan en la bsqueda

de la "escuela"

de nuevas formas de

sobre la base de "abrir"' la institucin,

tanto en lo que tiene que ver con la organizacin intema, como en lo referente a
su insercin

social en el contexto. Se trata de superar

instituciones distribuidoras
saber y potenciadoras

el esquema

de

del conocimiento a instituciones generadoras

de

de creatividad.

Ya se ha insinuado que una de las caractersticas del origen y el desarrollo de las

instituciones educativas latinoamericanas, consisti en que sus procesos fueron
configurados y a menudo controlados por las autoridades del Estado. "En los
paradigmashegemnicos desde la fundacin de los sistemas educativos se esperaba
que las instituciones educativas fuesen obedientes. Como contrapartida, las propias
instituciones esperaban que se les pautaran e indicaran todas las cuestiones
relacionadas con su funcionamiento" (Braslasky, 1999: 75). Este paradigma, ha ido
cambiando paulatinamente en el Estado y consecuentemente en las instituciones
educativas.Braslasky afirma que
en

la

realidad

existen

muchas

escuelas

que

transitan

procesos

extremadamente atractivos de construcci6n de su identidad. Una escuela con

identidad propia es aquella que se puede reconocer por ciertos rasgos que
contribuyen a construir la especificacin del sentido general de la educacin,
de acuerdo con las expectativas particulares de un grupo de ciudadanos, sin
contradecir los requerimientos de un pacto o contrato del conjunto de las

instituciones educativas con la formacin de ciudadanos competentes y

promoviendo tambin las identidades compartidas (1999: 85).

Cada vez ms los pases latinoamericanos enfocan sus energas y recursos a las
estrategias de

descentralizacin, desconcentracin e

independencia de

las

organizacionesdel estado. Se est avanzando hacia un modelo organizacional de

gestin estratgica o gestin por proyectos. La gestin por proyectos, consiste en la
a

planificacin e implementacin deliberada e intencionada de una serie de estrategias,

a fin de conseguir los resultadosque se persiguen (Aguerrondo, 2001: 116).

"Pensar en la gestin escolar desde un enfoque de proyectos, implica pensar

en un modelo de gestin orientado al mejoramiento de las funciones que se
realizan dentro de la institucin educativa"(Morel,2002:113).
al

El modelo de gestin estratgica requiere de herramientas contundentes aunque

flexibles, de construccin colectiva, que reconozcan el entorno social y humano de la
institucin y que permitan una revisin y un reajuste permanente, a la vez que una
clara visin de futuro. Dos de las principales herramientas para la gestin consisten
en el proyecto educativo institucional y el trabajo de equipo (Programa Nacional de
GestinInsttucional,2001: 18)

1.3

DE LA ESCUELA EJECUTORA A LA ESCUELA INTELIGENTE

En la actualidad, la escuela inteligente es un concepto incorporado a las instituciones,

empresas, negocios y organizaciones en general. A nivel mundial uno de los autores
que ha desarrollado ms ampliamente este concepto es Peter Senge, Director de
Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management del MIT, quien asemeja

las organizaciones

de aprendizaje a las

organizaciones inteligentes.

16

Una institucin que aspire a convertirse en organizacin de aprendizaje desarrollar

las disciplinas que de acuerdo con sus necesidades y a su contexto requiera, para
efectos de construir una cultura institucional de integracin y de optimizacin de
procesos. Por ello se hace indispensablecrear los espacios para el aprendizaje de los
actores del proceso educativo, pues no son slo los estudiantes quienes construyen
conocimiento;tambin directivos y docentes, en los diferentes niveles, estn llamados
a revisar esquemas y pautas rutinizadas de trabajo, con el fin de innovar estrategias
a

que vayan hacia el crecimientopersonal e institucional.Es as como podemos

relacionar la investigacin-accin con la teora organizacional propuesta para una
institucineducativa que construye conocimiento.
La bsqueda de la calidad y la excelencia, deben dejar de ser nicamente un "buen
propsito", para convertirse en un proyecto realizable, con cuerpo y corazn. La
construccin de una organizacin educativa inteligente o de aprendizaje, es una
ruta para lograr estos objetivos.
Paraconstruir una organizacineducativa inteligente, es necesario retomar el pasado,
analizar el presente y visionar el futuro. Construir una organizacin educativa es
gestionarla misin institucional en cada una de sus acciones, con el liderazgo propio
de quien desarrolla el sentido de pertenencia en una organizacin en crecimiento. Es
una labor permanente de cambio, de autoconstruccin, de sentir que la participacin,

la innovacin, la creatividad, la autonoma cognoscitiva y, en suma, el desarrollo

humano particular, profesional e institucional, constituyen el sentido del quehacer
institucional.
El objeto de transformacin, o mejor an, el objeto de construccin de las
organizacioneseducativas, es el de apuntar al mejoramiento de la calidad educativa

en un contexto que exige cobertura, que requiere de una transformacin

estructuraly de un eje conceptual sobre los cuales se inserten los elementos de

cadaaccin pedaggica,administrativao evaluativa.Para ello se requierecrear

organizaciones inteligentes o de aprendizaje.

En este contexto cabe preguntarse: cmo es una organizacin

inteligente o de

aprendizaje? Una organizacin de aprendizaje enfoca sus esfuerzos hacia el

desarrollo de la capacidad para crear los resultados que quiere, con el fin de
obtenerlos rpidamente. El aprendizaje es un proceso continuo que est integrado y
funciona paralelamente con el trabajo de la organizacin, produciendo cambios en el
pensamiento,accin y sentimientode las personas.
a

Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las

tradicionales y autoritarias "organizaciones de control" ser el dominio de ciertas
disciplinas bsicas. Senge plantea que la creacin de organizacionesinteligentes se
basa en cinco disciplinas de aprendizaje:
a. dominio personal,
b. modelos mentales,
c. construccinde una visin compartida,
d. aprendizajeen equipo y

e. pensamientosistmico(1998: 11).
Aunquese han desarrollado por separado, en la actualidad cada cual resulta decisiva
parael xito de las dems.
El dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan para
ponernuestra vida al seNicio de nuestras mayores aspiraciones. Incluye el sentido de
pertenencia,el compromiso, el sentido de misin. Aqui se dan las conexiones entre
aprendizajepersonal y aprendizaje organizacional, los compromisos reciprocos entre
individuo

y organizacin, el espiritu de una empresa constituida por gentes capaces de

aprender.En este caso, dominio no se refiere a control, sino a conocimiento (Senge,

1998: 11).
Los modelos mentales se refieren a la manera de pensar de las personas,
particularmentelos supuestos implicitos que afectan la organizacin. Estos supuestos
hondamentearraigados, generalizacionese imgenes, influyen sobre nuestro modo de
actuary de comprender el mundo, afectando el comportamientode las personas y las
18

organizaciones, muchas veces sin percibirlo. Son lo que tambin llamamos

paradigmas. Los modelos mentales se presentan tanto en los individuos como en las
organizaciones y son modificables mediante el aprendizaje institucional, a travs del
cual se busca sacar del interior de los componentes de la organizacin, las ideas y
pensamientos ocultos que puedan afectarla favorable o desfavorablemente. Es aqu
donde podemos hablar de cultura institucional. Los modelos mentales poseen dos
componentes:por un lado permiten establecer un grupo de reglas y frmulas desde las
cuales se puede realizar el trabajo con eficacia y coherencia. Por otro lado -cuando
se convierte en el "nico"

"modelo mental"-,

impiden ver nuevas soluciones y

alternativas para la organizacin,creando as una resistencia al cambio (Senge, 1998:

11).
La construccin de una visin compartida implica sumar las visiones individuales a una
sola visn institucional y compartida. Tambin es un conjunto de principios y prdicas
rectoras que permiten el gnesis y el desarrollo del compromiso institucional. La visin
compartida se construye conjuntamente creando una identidad comn a partir de la
idea acerca de lo que la organizacin pretende crear (Senge, 1998: 11).

El aprendizajeen equipo. La unidad fundamental de aprendizajeen las organizaciones

postmodernasno es el individuo sino el equipo, y el aprendizaje de ste se inicia con
el dilogo. La disciplina del dilogo implica aprender a reconocer patrones de
interaccinque erosionan el aprendizaje del equipo, ejercitando la capacidad de los
integrantes para suspender los supuestos e ingresar a un autntico "pensamiento
conjunto"(Senge, 1998: 11).
El pensamientosistmico es el conjunto de herramientasy tcnicas fundamentadoen
los conceptosde integraciny retroalimentacin,que se ha desarrolladoen los ltimos
50 aos, y cuyo fin es que los patrones totales resulten ms claros para que ayuden a
integrarmecanismos y talentos individuales en una unidad productiva institucional. Es
decir, unir todas las partes para que su interrelacin forme un todo organizado y
sistematizado. Identifica el pensamiento sistmico como la "quinta disciplina" que
integra a las dems, dado que fundamenta la forma en que una organizacin
19

inteligente piensa acerca del mundo. El pensamientosistmico ofrece un lenguajeque

comienzapor la reestructuracinde nuestro propio pensamiento,para que a travs del
dominio personal, el anlisis de los modelos mentales, la construccin de una visin
compartida y el aprendizaje en equipo, se construya una verdadera organizacin de
aprendizaje(Senge, 1998: 11).
La realizacin de un trabajo de construccin de una organizacin inteligente, se
establece a partir de interrogantes, inquietudes e interrelaciones; algunas presentes
desde el inicio y otras que surgen durante el proceso. Es desde la bsqueda de las
respuestas, o de sus alternativas, que se construyen los elementos que irn
transformandolos "objetos" para dar lugar a nuevas estructuras. Veamos algunas de
estasinterrogantes:
11

a. Qu se va a estudiar,para qu, para quin y desde qu fundamentacin

terica?
b. Qu es currculo y qu es reforma curricular?
c. Qu elementos hacen parte de la reforma y con qu criterios se eligieron esos
elementos?
d. Existe una orientacin terica para cada uno de ellos?
e. Ques pedagoga,educacin,didctica, aprendizaje,conocimiento?
f. Qu es organizacinde aprendizajey quines la construyen?
g. Quson y cmo se construyenla misin y la visin institucionales?
h. Cmo optimizar los procesos administrativos y equilibrarlos con los
acadmicos?
Estasy otras preguntas nos aportan elementos para la fundamentacinconceptual de
unaorganizacineducativa de aprendizaje.

Se debe hacer una reflexin importante desde el interior de cada uno de los
programas y de la institucin misma para -a partir de la contextualizacin y la

reconceptualizacin-llegar a la operacionalizacin.De esta manera se puede

describirla pertinenciade la reforma en trminos de:

a. Bsqueda de organizacindel sistema educativo, dentro de un marco de

flexibilidady apertura educativa,con el objeto de combinarla calidad con la
cobertura.
b. Construccinde una alternativa curricularque incida en la formacinintegral del
estudiante, del docente, del director, de los colectivos acadmicos y del centro.
Es decir, de todos los actores y fuerzas de poder, que lo conforman.
c. Reflexindesde el interior de los programas para contextualizar, conceptuar y
operacionalizar los respectivos proyectos educativos programticos, a travs de
una reconstruccin permanente de sus estructuras y elementos.
d. Mejoramiento continuo de la integracin terico-prctica del conocimiento
mediante la utilizacinde mltiplesformas de trabajo acadmico.
e. Facilitacinde los procesos de produccin y apropiacin del conocimientoy de
consolidacin del aprendizaje para que ste sea significativo, utilizando
mltiplesformas y estrategias de aprendizaje.
f. Evaluacin formativa y permanente para que el seguimiento y la
retroalimentacinsean elementos constructivosdel conocimiento.
g. Capacitacin docente y administrativaconstante.
h. Incorporacin

de la investigacin

como

un proceso

inherente

al

aprendizaje, partiendo de la capacidad de preguntar, de asombrarse, de

analizar, de cuestionar datos, para que -a
saber-

partir de la necesidad del

se formen esbucturas de elaboracin de nuevos esquemas.

i. Equilibrioentre la gestin pedaggica y la administrativo-financiera,con una

organizacin que permita una fluidez entre ambas gestiones a travs de una
evaluacin permanente, disminuyendoasi la asimetra actual.
j. Creacin de espacios de participacinde todos los miembros de la comunidad
educativa, para la construccin permanente.
k. Diseo de estrategias para que la construccin del curriculo sea producto de la
interaccinentre las necesidades regionales y la oferta acadmica.

Analizando lo anterior, bien puede hallarse una poderosa razn para querer mejorar,
cambiando el ser y el quehacer de la institucin educativa. Sin embargo, con las
actualesformas de planificar y de enfrentar los desafos presentes, es casi seguro
que la reforma no traspasar el portn de la institucin educativa, y mucho menos la
puerta del saln de clases. De alli la necesidad de validar procesos de elaboracin
de algunos instrumentosde planificacinestratgica, como es el PEC, en la bsqueda
de lograr un real sentido de pertenencia y liderazgo que acte como motor para
a

encontrarmltiplesalternativasde integracin,cooperaciny participacin,para que

stos faciliten la estructuracin de colectivos docentes, cientficos, culturales y
administrativos, que permitan vivir la cotidianidad del trabajo en la armona que
demandala misin institucional.

1.4 LOS DESAFos

DE LA GESTiN EDUCATIVA HONDUREA EN

EL SIGLO XXI
"Los tiempos de turbulencia, son tiempos de miedo y oportunidad; lo que
signifiquen para ti depender de cuan preparado ests para ello"; es una frase
que hoy por hoy puede aplicarse a la realidad de la educacin hondurea. Educar, sin
duda, nunca ha sido tarea fcil, pero hoy -cuando

el cambo nos asecha a una

velocidadsin precedentes- la tarea se torna an ms compleja; y consecuentemente

el temor y la inseguridadse apoderan cada vez ms de los docentes y de los gestores
de la educacin.

Estacomplejidad ha puesto en crisis los paradigmas modernosde la administracin.

Con mayor frecuencia y certeza se afirma que la educacin est en crisis, y que sta
se evidenciapor
a. La baja calidad educativa.
b. La falta de cobertura.
c. Mayoresniveles de inequidad.
d. Bajo nivel de escolaridad.
e. Bajo nivel de profesionalismodocente, entre otros.
22

Ante esta problemtica, se analizan las posibilidades de realizar innovaciones que

trastoquen los diferentes mbitos de la gestin, y que logren una educacin de mayor
calidad y ms accesible para aquellos hondureos con niveles

ms bajos de

escolaridad. Aunque algunos cambios apuntan al logro de ese cometido. es

reconocido que estos cambios estn siendo impulsados en forma desarticulada, y sin
la capacitacinrequerida para el recurso humano de las institucioneseducativas.
Se necesita repensar el sistema y las instituciones educativas hondureas, pero
adems es necesario rehacerlas y fortalecerlas en todos los mbitos de la gestin
(curricular,organizativa, administrativa, convivencial y comunitaria). Estas instituciones
necesitan ser gestionadas en vez de administradas. Urge repensar las instituciones
educativas, procurando una educacin enfocada en el futuro, buscando sus objetivos
en el maana, no en el ayer; y asegurando una educacin de calidad que sea
accesible para todos los hondureos.
En el contexto de cambios permanentes y cada vez ms veloces en el entorno.
repensar la educacin en el sentido antes sealado, implica para las organizaciones
educativashacer frente al menos a estos desafos:
a. Redefinir su misin, su presencia en la

sociedad y su adaptacin a los

mandatos organizacionalesque esta le impone.

b. Buscar nuevas formas

de

organizacin, evaluando la realizacin de una

reingenierfa.
c. Romper las viejas estruduras y sustituirlas por formas organizativas ms
flexibles que se adapten al entorno (UPNFM, 2002).
d. Fortalecer las capacidades y competencias en gestin de los diredivos y los
docentes de las institucioneseducativas.
8. Desarrollar una gestin por liderazgo que

posibilite el fortalecimiento

institucional de los centros educativos, y la sustitucin de un paradigma de

autoritarismo por democracia.

f. Gestionar la institucin educativa desde una postura prctica reflexiva, que

permita concebir el aula de clases como un subsistema, parte integrante del
centro educativo,y a su vez de un sistema mayor: la sociedad.

24

CAPTULO

11:

El PROYECTO EDUCATIVO DE CENTRO

COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTiN
ESTRATGICA

El PEC como herramienta de gestin estratgica responde a una necesidad universal,

y por lo tanto es pertinente en cualquier sistema educativo que pretenda trascender
estructuras sociales anquilosadas y perpetuadoras,

para buscar altemativas de vida

ms justas y satisfactorias para los seres humanos.

11.1 APROXIMACiN CONCEPTUAL AL PEC

Para visualizar la naturaleza conceptual del PEC

imaginemos nuestra institucin como un barco en alta mar que alberga a la

comunidad educativa, est abatido por un oleaje de influencias de nuestra
a

realidad, y no lo podemos dejar a la deriva. Es necesario buscarte entre todas y

todos un rumbo, un horizonte para poder llegar a feliz trmino. La carta de
navegacin de nuestro barco es el proyecto educativo; en el se plasmarn las
creencias, deseos, ambiciones, mtodos de todas las pasajerasy pasajerosdel
barco y adems dir a donde quisiera llegar (Salas, 1995: 8).

El PEC debe ser fruto de la reflexin y respuesta colectiva que la unidad educativa
en su conjunto da a la comunidad. "El PEC no es simplemente un documento ms de
los tantos que se acostumbra elaborar en las instituciones educativas para cumplir
un requisito y ser presentado a las autoridades de educacin, generalmenteslo bajo
la responsabilidad del equipo directivo o de un grupo determinado de docentes"
(Morel, 2002: 112). El proyecto educativo es un proceso en construccin colectiva y

permanente,que se presentacomo una alternativa para la gestin estratgica.

Como proceso, es la prctica

institucional cotidiana

en la medida que

se

instituye como herramienta clave para la gestin.

Es el instrumento de gestin que enumera y define los rasgos de identidad,
formula los objetivos que pretende y expresa la estructura organizativa para
realizar la oferta pedaggico-didctica,plasmada en el proyecto curricular con
26

coherencia en el contextoescolar. Es decir que los componentesdel PEI

sern la identidad institucional, los objetivos, la estructura organizativa y el

proyectocurricular(Femndez,2001:9).
Judith Morel dice que actualmentese est hablando acerca de la autonoma de cada
centro educativo como

algo necesario. "Esa autonoma, relativa

por supuesto,

requiere apoyarse en documentacin que recoja las ideas, los acontecimientos, la

identidad, las fortalezas, las debilidades, los objetivos, las metas, de cada centro
educativo"(Morel, 2002: 110).
La autonoma permite que un gran nmero de decisiones se tomen en el nivel ms
prximoal hombre, a los grupos de base, a las comunidades locales, haciendo posible
una mayor participacin y responsabilidad. En este sentido, surge la idea del llamado
funcionario estratega que busca trazar los puentes ms apropiados entre el medio
ambientey la organizacin,es decir, busca la funcionalidad, va ms all de las propias
estructuras administrativas de la organizacin. La preocupacin estriba en la
direccionalidadde la organizacin, por ello las actividades del funcionario estratega
son ms las de un cataUzadordel cambio.

La propuesta o proyecto educativo institucional

es el espacio en el cual

"la

autonoma de la institucin se hace efectiva y permite el abordaje de la unidad como

totalidaden la medida que apunte a identificar, explicitar, comprendery transformar los
diferentes mbitos y procesos de la vida institucional" (Fernndez, 2001: 9). Con la
implementacin de la transformacin educativa, las escuelas ganan autonoma y
poderde decisin, lo que implica una mayor capacidad y responsabilidad para que
cada establecimientodecida lo que considere hacer y gestione los mejores recursos
humanos,materiales y financieros asignados.
El proyectoeducativo es el primer paso terico de la planificacinde un centro escolar.
Se trata de una propuesta integral que -contextualizada en la realidad concreta y
definiendolas propias metas de identidad- permite llevar a cabo, de forma coherente

y eficaz, los procesos educativos del centro. Asimismo, es un instrumento que

27

posibilitaencontrarjustificacin o respuesta a las decisiones que se toman, tanto en el

proyecto curricular y los programas especficos de las reas, como las relativas a la
organizaciny gestin. Su funcin bsica es la de proporcionar un marco global de
referencia a la institucin escolar, que permita la actuacin coordinada y eficaz del
equipo docente y de toda la comunidad educativa en general. "EL PEC puede
definirse, en suma, como el instrumento que orienta la gestin escolar" (Morel, 2002:
112).

Estasreflexionespreviasnos llevana definirel proyectoeducativode centroen los

siguientes trminos: Es un instrumento con proyeccin de futuro, pensado y

elaborado colectivamente por la comunidad escolar a partir del anlisis de su

propia realidad, que acta de modo coherente sobre la prctica docente con la
intencin de mejorarla, dotando a los centros de la eficacia necesaria para
alcanzar los objetivos pretendidos.
El sistema educativo actual ha generado en los centros educativos la necesidad de
elaboraralgunos documentos que enmarquen la vida del centro. Dichos documentos
recogen los principios educativos, el modelo de organizacin y participacin y el
currculo que orientan las actividades del centro. Estos sern recogidos en el
denominado

PECo

Paraque este documento sea un instrumento til convendra que reuniese todas o la
mayorade las siguientescaractersticas:
a. Instrumentoasumido colectivamente.
b. Necesario.
c. Claro. conciso.
d. Operativo.
e. Dinmico.
f. Abierto.
g. Concebidocomo proceso.
h. Basadoen la investigacin-accin.
28

i. Consensuado.
j. Pensado para conseguir en el tiempo que dura la etapa.
k. Progresivo.

Algunos autores agregan las siguientes caractersticas:

a. Diseado, elaborado y ejecutado de manera participativa.
b. Con carcter prospectivo.
c. Singular de cada centro educativo.
d. Es una estrategia de mejoramientocontinuo.
e. Propicia la comunicaciny la reflexin.
f. Es descentralizado
g. Es flexible(Morel,2002:118).

Trabajar alrededor del PEI o PEC tiene muchos beneficios, entre los que pueden
mencionarse:
a. Unificacinde criterios.
b. Fortalece el trabajo en equipo.
c. Reduce las magnitudes de incertidumbrey los esfuerzos estriles.
d. Favorece el crecimiento personal y profesional, de los actores.
e. Clarificalos objetivos.
f. Genera motivacinpara el trabajo de los docentes.
g. Calificaa los miembros de la comunidad educativa para una gestin ms
eficiente de la unidad educativa (Fernndez, 2001: 52).
Al ser el resultado del consenso de toda la comunidad educativa, compromete y
vincula a todos los miembros en una finalidad comn. Al proporcionarunas metas
y unos criterios comunes, garantiza una actuacin coherente y eficaz de todos los
sectores de la comunidad educativa. Favorece una mayor participacin e
implicacinde todas las personas que conviven en el centro, al tiempo que posibilita

29

la cohesin de los equipos educativos y la confluencia de intereses diversos.

Tambinayuda a configurar y hacer explicita la personalidad propia de cada
centro, recogiendo por escrito tanto los planteamientosinstitucionalescomo las
directricesformalesdel mismo.Proporciona una referencia bsica para la toma de
decisiones, coordinandolas accionesinstructivasy formativasdel profesoradocon las
de gestin.Y posibilita la evaluacin institucional.
a

11.2 DIMENSIONES Y ELEMENTOS BSICOS DEL PEC

Morelplantea que para el PEC cumpla su funcin debe articular "en s mismo, todas
las dimensiones en tomo a las cuales gira la vida cotidiana del centro educativo, es
decir las acciones pedaggicas, las administrativas, las financieras, las organizativas.
las convivenciales y las comunitarias" (2002:112). Por su parte, Femndez plantea
que el PEC o PEI "se organiza en tres mbitos de gestin o dimensiones
institucionales. Desde lo orgnico-administrativo, desde lo comunitario y desde lo
pedaggico-didctico"(2001: 10).
Otras propuestas sealan que las dimensiones que constituyen la gestin son la
pedaggico-curricular. la comunitaria-productiva, la administrativo-financiera, la
organizacional-operativa(Programa Nacional de Gestin Institucional,2001: 11). Morel
agrega la dimensin convivencial(2002:117).
En este estudio considero, como dimensiones de la gestin que se abordan a travs
del PEC. la dimensin pedaggico-curricular. la administrativo-financiera. la
convivencial, la organizativa y la comunitaria. Qu aspectos

organizacionales

engloban cada una de las dimensiones de la gestin?

Dimensin pedagglco-curricular. Se refiere a los fines y la razn de ser
del centro educativo. Refiere a las prcticas de ensei'lanza y aprendizaje, los
contenidos

curriculares, seleccin de

textos y auxiliares didcticos, las

prcticas y metodologras de evaluacin.

30

Dimensin convivencial. Es aquella que se refiere a las relaciones de

convivencia al interior del centro educativo; tanto en cuanto a la relacin entre
los distintos miembros de la comunidad educativa como con agentes externos.
Dimensin comunitaria. Hace referencia a las relaciones que se
establecen en la interacci6n centro educativo- comunidad.
Dimensin administrativo-financiera.

Hace alusin a la administracin de

las actividades, del tiempo y espacio del centro educativo; asi como a la
administracin de recursos humanos, materiales y financieros.

Dimensin organizatlva. Alude a la organizacin interna del centro

educativo, desde sus diferentes componentes, tales como: equipo directivo y
sus funciones, equipo docente, administracin, padres de familia, comisiones,
etc. Tambin remite a las relaciones entre estos grupos, especialmente a la
operatividad entre los mismos (Morel, 2002: 117).

Por otro lado, el proyecto educativo debe estar contextualizado en la situacin

concretadel centro, plantear soluciones a su problemtica especifica y contemplar, al
menos,los siguienteselementos bsicos:
a. Anlisis del contexto,
b. Seas de identidad,
c. Objetivos generales,
d. Estructuraorganizativa,y
e. Regulacinde la convivencia(formalizacinde la estructura).
El anlisis del contexto conlleva el concepto de diagnstico,que es la aplicacin de la
investigacinsocial a la realidad educativa con el fin de descubrir, evaluar y explicar

la situacin concreta. Es la fase fundamental para la elaboracin del PEC, ya que

asegura la adecuacin del proyecto a la realidad, contextualizndoloa partir de sus
resultados.

las seas de identidad son el conjunto de principios formulados en trminos de

definicin institucional, que caracterizan al centro. Expresan cul es la politica del
establecimiento y

sus

asunciones

respecto

determinadas convicciones

antropolgicas,sociales, ideolgicasy pedaggicas.

31

Los objetivos generales constituyen los propsitos, las intenciones generales del
centro.Tratan de dar respuesta a la pregunta" qu pretendemos?".Los objetivos del
PEC deberian ser, en suma, las formulaciones que explicitan el rumbo que el centro
pretendeseguir.
En los centros educativos existe un conjunto de elementos (estructura organizativa)
cuyofuncionamientoconviene regular. La estructura es el conjunto de esos elementos
a

y sus interrelaciones.
Regular la convivencia (formalizar la estructura) es importante en la organizacin
escolar.Aqui se integra todo el funcionamiento intemo de la institucin atendiendo a
todoslos grupos que conforman la comunidadeducativa.

al

Ensintesis: el PEC -segn

Antnez- debe contener al menos:

a. Seas de identidad.
b. Objetivos generales.
c. Estructuraorganizativa.
d. Formalizacinde la estrudura (1999: 22).

11.3 ESTRUCTURA DEL PEC

No existe un consenso acerca de cual es la estrudura de un PEC, por cuanto esto
depende en alguna medida de la decisin del centro educativo, en funcin de las
necesidadesprioritarias y su punto de partida; sin embargo para efectos de esta tesis
se considerarla siguiente estructura:
1. Datos generales del centro.
. 11. Breve historia de' centro.
11I. Diagnstico de' centro educativo.
a. Condiciones de infraestructura (alcances cualitativos y cuantitativos).
b. Balance de indicadores educativos en el tiempo.

32

c. Problemas que inciden en la eficiencia del centro( educativos, de

11

infraestructura, socioeconmicos, ambientales e histrico- culturales).

d. Anlisis de fortalezas y debilidades de la gestin(en cada una de sus
dimensiones)
IV. Nudos crticos de la gestin del

centro educativo (anlisis de causa-

efecto de los nudos crticos de la gestin).

V. Visin, misin y principios de gestin.
VI. Perfil ideal de los alumnos, maestros, directivos y padres de familia.
VII. Estrategias de accin (en cada una de las dimensiones de la gestin).
a. Principios de gestin.
b. Objetivos generales.
c. Objetivos estratgicos.
d. Programas o compromisos de accin.
e. Diseo operativo de los programas o compromisos de accin.
f. Cronograma de proyectos de innovacin e implementacin.
VIII. Evaluacin del PECo
IX. Anexos del PECo
8. Proyecto Curricular de Centro.
b. Proyectos de mejoramiento.
c. Manual de organizacin

y funciones.

d. Manual de procedimientos administrativos.

e. Reglamento de convivencia.

11.4 EL PEC EN HONDURAS

Algunas experiencias piloto se han iniciado en Honduras con la finalidad de
aprovecharel potencial del PEC, y lograr mejoras en las escuelas, tal es el caso de la
impulsadapor el

Proyecto Desarrollo de las Comunidades Urbano Marginales de

Honduras(DECUMH) , en escuelas de los departamentos de Comayagua, Francisco

Morazne Intibuc.

33

Esta experiencia est en proceso de evaluacin. Una caracterlstica peculiar de la

misma,es que el PEC forma parte de todo un paquete de acciones innovadoras que
DECUMHejecuta. Esta puede ser una fortaleza, en el sentido que va acompaadode
capacitaciny recursos para generar cambios. Una probable limitante puede ser que
los docentes realmente no se comprometan o no interioricen la necesidad de tener un
PEC, y lo hagan nicamente como una condicin necesaria para recibir textos, y otros
apoyosde parte de DECUMH.
Por otro lado, la SE lanz -durante el 2003- el PEC a nivel nacional, como una
herramienta que

guiar la

anhelada transformacin de

los

centros y

la

descentralizacin educativa. Sin embargo, esta buena intencin ha contado con

obstculoscomo:
a. Confusin de los docentes acerca de la concepcin del PEC, al grado tal que
muchos consideran que es un POA ms, con visin y misin.
b. Falta de consenso en las diferentes instancias de la Secretaria acerca de que
es el PECo

c. Falta de una cultura de participacin en la toma de decisiones por parte de los

actores del centro educativo; y de descentralizacinde la toma de decisiones y
respeto a las decisiones, por parte de las autoridadeseducativas.
d. Poca y deficiente capacitacin.
e. Poca participacin de los docentes, padres y alumnos en la elaboracin del
PECoEn general ha sido elaborado por los directivos, como un requisito para
efectos de presentacina las autoridadeseducativas.
f. Poca visin de los diferentes actores y autoridades educativas locales acerca
del potencial e importancia del PECoPor lo que en muchos casos ste no es el
fruto de la reflexin conjunta y no da respuestaa la problemticaexistente.
g. Por presiones de fecha para presentarlo a las autoridades educativas, se han
obviado o realizado en forma superficial, etapas tan importantes como el
diagnstico.

34

Algo favorable es que por lo menos existe voluntad poltica para que el PEC se
realice a nivel nacional en las escuelas primarias, Adems ya se han producido
algunos manuales y existe un buen nmero de docentes del Programa Especial
Universitariode Formacin Docente (PREUFOD),que han recibido capacitacinen
este sentido, como parte de su formacin. Tambin es alentador el hecho de que
actualmente el PEC se visualiza por parte de las autoridades centrales de la
Secretara de Educacin, como una herramienta necesaria para la concrecin del
a

nuevo Currculo Nacional Bsico. Sin embargo, la experienciade PEC en Honduras

es muy joven, y merece considerar algunas estrategias de capacitacin y
seguimientoque garanticen su buena implementacin.

11.5 EL POTENCIAL DEL PEC PARA LA CONSTRUCCiN DE

ORGANIZACIONES INTEUGENTES O DE APRENDIZAJE

El PEC, como herramienta estratgica de gestin, si se desarrolla bajo un enfoque

participativo,y los participantes tienen una perspectiva terica que les permita
visualizar los alcances del mismo, puede convertirse en un instrumento til, que
potencieen el mediano plazo cambios significativos de las prcticas instaladas en la
culturainstitucional. Sin embargo es importante advertir que el PEC en s mismo no
generarlas transformaciones,sino que estas derivarn del accionar de cada uno de
losmiembrosy de los equipos. Por lo que aunque es importanteelaborar un buen PEC,
no menos importante es el grado de compromiso de los diferentes actores, los
proyectosespecficos que lo operativicen (PCC, PES), la regulacin de los procesos
quese dan en el centro, y las estrategias de seguimientoy evaluacin que se diseen
para asegurarsu implementacin.

Un PEC construido sin la participacin de los miembros de la comunidad educativa,

puedeconvertirse en un documento ms, elaborado por los directivos de la institucin
pararesponder a demandas de las autoridades superiores, lo cual acabara con gran

35

parte del potencial que tiene s~e, para impulsar o guiar la transformacin de los
centros educativos.

CAPTULO

111:

.11I

LA INVESTIGACiN-ACCiN:
PARA LA CONSTRUCCiN

UN MEDIO
DEL PEC

37

Con el desarrollo de diferentes programas, la escuela ha recorrido caminos muy

importantes,ha labrado derroteros, ha establecido diseos; y es tiempo ya de hacer
confluirtodas estas experiencias y saberes acumuladosen autopistas de conocimiento
liderados por una organizacin inteligente. De esta manera se edifica una misin de
liderazgohacia la excelencia educativa, la calidad con coberturay la formacin integral.
Construir esta organizacin, implica un proceso investigativo personal, colectivo,
institucional y social que busque hacer realidad aquellos modelos ideales de
a

aprendizajesignificativo,de procesosgeneradoresdel conocimientoy de dilogode

saberes.
Un paso importante para el logro de este propsito es la creacin de un estilo propio
de gestin, con base en el reconocimiento de las diversas demandas de los centros
educativos y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y
especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y
calidaddesde una perspectivaintegral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia,
y la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonoma de los centros educativos, pues stos no
tienen forma de incorporarse ampliamente
marcha si no se generan capacidades

a la nueva revolucin tecnolgica en

endgenas de creatividad, seleccin de

tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y

reflexin independiente, acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles
para su solucin.

Por otro lado, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al
elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social. as como al ser
instrumentode anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio
para la construccin de una post modernidad en momentos de crisis
modemidad.

de la

11

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases

11

latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir

conocimientosbsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales
acordescon la idiosincrasiay la cultura de cada pas.

111.1 LA METODOLOGA

DE INVESTIGACiN-ACCiN

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios que

mediante la metodologa de investigacin accin prueben estrategias para dar

solucionesa problemaslocales. Es decirque impulsenla creacinde un modelode

gestinpropio basado en la cultura organizacionalde la institucin y su entorno.
Al hablarde la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura
organizacionalde la institucin, no se pretende caer en una visin que considera lo
local como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que las instituciones
educativas son espacios

heterogneos

que deben revalorarse. Sobre todo, si

pensamosque lo distintivo del quehacer del nuevo gestor no residir en ocuparse de

preservarestructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a
ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las
relacionesinterculturales, para que mediante ellas se de la generacin de patrones
nuevosde conducta.

Sinembargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausenciade estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administracinse denomina "cultura organizacional".Pues los modelos que se utilizan,
ensu mayora,suelen homogeneizarlas diferencias de las instituciones.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, ser til para la
comprensinde la dinmica organizacional de los centros educativos, ya que incidir
directamenteen el estilo de dirigir. En este sentido la metodologa de investigacin39

accin cobra importancia ya que no obedece a una finalidad meramente acadmica,

carente de aplicacin prctica; ms bien contribuye con la propuesta de vas
alternativas para el desarrollo institucional -an

poco transitado-

y con la

consolidacin de una nueva visin organizacional. La investigacin-accin

metodologa puede ser un camino hacia la construccin

como

de una organizacin

educativa inteligente o de aprendizaje.

Es necesario reconocer los cambios en los paradigmas de enseanza-aprendizajea
partirde la reconceptualizacinde la educacin, en el sentido de pasar de un concepto
de adaptacin a un concepto de transformacin y de comprender que el aprendizaje
constituye un proceso dinmico de construccin, reconstruccin, recreacin y
1!i1"

socializacindel conocimiento, y no simplemente el dar y el apropiar un conocimiento

ya establecido y desactualizado. Es necesario disear un PEC que gue en este
cambio de paradigma.
En este orden de ideas el proyecto educativo de centro supone la puesta en prctica
de un trabajo de anlisis de lo que hemos denominado objeto de transformacin,

esto es: un constructo terico-prctico, producto de la interacci6n entre la realidad

Ili
l'o

material (contexto) y la realidad conceptual (conjunto de los conocimientos

acumulados alrededor de la definicin del proyecto educativo) y sobre el cual se
realizael anlisis que nos da origen a los ncleos y cursos del proyecto. El objeto de
transformacines una construccin terica a partir de la realidad contextual y sobre la
basede los conocimientoscomo soporte terico de ella.
Los objetos de transformacin son los problemas sobre los cuales la prctica
profesional opera y transforma. Existen dos dimensiones a nivel de objetos de
transformacin: aquella cognoscitiva que se apoya en una epistemologa
cientlfica, y aqulla cultural que se apoya en procesos grupales, sociales y del
entorno en general (Serrano. 1998).

Hacer de la institucin una organizacin educativa de aprendizaje, con el fin de

relacionararmnicamente -en

procesos acadmicos y administrativos- todos los

actoresdel centro (directivos, docentes, administrativos, estudiantes) con los espacios

40

sociales donde pueden operar, es en s mismo un objeto de transformacin. Es a partir

de los procesos que conducen hacia el mejoramiento de la calidad educativa, que se
logra la cobertura con calidad.

Actualmentelo ms importante no es qu se ensea, sino cmo se ensea. No es

qu se aprende, sino cmo se aprende. Es decir la construccin del conocimiento a
travs de procesos y no de contenidos. Aqu el enfoque investigativo es un recurso
importante en la construccinde conocimiento por la va de procesos.
El conocimiento se debe estimular mediante una participacin activa, generadora y
significativadel saber, con el sentido de pertenencia y de identidad de quien crea una
obrade arte o de quien realiza un invento. Construir conocimiento es hacer ciencia. Y
tambin es hacer arte. Es desarrollar la sensibilidad y el gusto por aprender. Es
adquiriruna nueva forma de conducta.
Se debe buscar el impacto de la investigacin-accin en el medio. La actividad
educativa es produccin y transformacin social, crendose as una necesidad de
acercamientode la teora con la prctica social de los problemas abordados a nivel
acadmico.De igual forma se crea la necesidad de abordar el conocimiento mediante
1,

el trabajocolectivo.
Con la metodologa de investigacin accin, las instituciones se deben asesorar con
base en estructuras de pensamiento que conlleven a la elaboracin de esquemas
mentalesy stos a su vez de modelos organizacionales del conocimiento. Esto se
logra mediante la incorporacin de la investigacin permanente en el quehacer
educativo.
Esimportanterealizar una evaluacin permanente para lograr el equilibrio entre lo que
la organizacinhace y lo que se le demanda. Toda organizacin que aprende plantea
tres criterios a partir de los cuales trabaja: Aprender, hacer y cambiar. Y en estos
criteriosinteractan:
a. La innovacin

41

b. La excelencia
c. El aprender haciendo
Es pertinente aprender para innovar, para lograr la excelencia, todo a travs del hacer.
Es necesario generar cambios a partir del aprendizaje innovador.

En Amrica Latina se ha iniciado una oleada de reformas tendientes a la

11:I

descentralizacinde la educacin, al empoderamientode las instancias locales, ya la

bsqueda de mayor compromiso y responsabilidad por los resultados, por parte de los
centros educativos. En este contexto surgen los PEC como una alternativa de Gestin
desconcentrada, en la que a nivel del centro educativo se tomen las decisiones acerca
de,la transformacin del mismo. Esta es una decisin de considerable importancia, ya

que no importa cunto sea el xito de una empresa, lo cierto es que si no

fomenta la innovacin y domina el arte del cambio, es probable que desaparezca

enel futuro (Joffr,2002: 20) .

1I

'"

Comoya he mencionado, una de las caracteristicas que debe reunir el PEC, para que

..

~.

~
I

sea una verdadera alternativa de gestin, es la participacin de todos los actores

1"

educativosen la toma de decisiones estratgicas.

Pero, qu es la investigacin-accin?

Segn McKerman,

la investigacin-accin

es un proceso de reflexin acerca de una problemtica que se desea mejorar,

es adems la comprensin personal de los problemas (1999: 69). Tambin se
puede entender como una bsqueda orientada al mejoramiento de la prctica,
vinculada a la generacin de teora, pertinente y profunda que incorpora a los que
estndirectamente en la prctica, dndole de esta forma consistencia y autenticidad
(LaCueva,2000: 145).
Eldesafode la investigacin accin es articular el hacer y el pensar, la prctica con la
teoria.De lo anterior se deduce que la metodologa de investigacin accin, es una
herramientaa travs

de la cual

se puede generar un proceso participativo de

elaboracindel PECoLa participacin de todos los actores educativos es importante,

porquegenera sentido de pertenencia, potencia el crecimiento personal y profesional
42

transformacin.Y la VII etapa: evaluacin del PEC, ha sido agregada por considerar
que todo proyecto para asegurar su xito, requiere de evaluacin de proceso y
producto.Helas aqu:
ETAPAS

FASES

I FASE:

Contextualizacin y
determinacin de

I ETAPA:

motivacin

11ETAPA:

diagnstico

necesidades.
11FASE:

litETAPA: Iidentificacin de los nudos crticos

Definicin del objeto

de la gestin

de transformacin

construccin de la misin, visin y

IV ETAPA:

principios de gestin.
11IFASE:

Definicinde estrategias de

transformacin

diseo de estrategias de accin

V ETAPA:
1-

VI ETAPA:

VII ETAPA:

elaboracin

de los proyectos

especficos derivados del PEC

evaluacin del PECo

El proceso evaluativo, presente en cada una de las etapas, estar relacionado con la
verificaciny seguimiento del cambio, la evolucin y la transformacin del objeto
propuesto.
Algunas de

las caractersticas para que las estrategias de transformacin sean

compartidas y apoyadas por todos los miembros de la organizacin son:

participacin, flexibilidad, trabajo en equipo, liderazgo, enfoque social, enfoque
investigativo,practicidad, interdisciplinariedad, enfoque institucional y totalidad o
integralidad.

44

11I.3

INDICADORES A CONSIDERAR PARA LA CONSTRUCCiN DEL

11

PEC DESDE LA METODOLOGA DE LA INVESTIGACINACCiN

En este apartado se presentan algunos aspectos que es importante analizar en el
procesode elaboracin del PEC, a fin de que la metodologade investigacin-accin
sea una medio a travs del cual se construya una herramienta til (el PEC) para la
gestinestratgica del centro. Aspectos a analizar:
a. Socializacindel PEC en el centro educativo,
b. Participacinde los actores,
c. Liderazgodel cambio,
d. Estrategiadel cambio,
e. Foco del cambio,
f. Tcnicas usadas para conocer la realidad,
g. Tiempo utilizado,
h. Satisfaccinde expectativas,

.'
1~;

JI"
f

i. Grado de compromiso de los actores con la implementacin.

~..

"1

j. Logros alcanzados en el proceso,

k. Conceptualizacindel PEC, y
1. Posibilidadesde xito del PECo

11I.3.1SOCIALIZACiN DEL PEC EN EL CENTRO EDUCATIVO

El involucramientode todos los actores en la discusin de las ideas del cambio, es

importante.La meta de la SE de transferir a la escuela una cuota sustancial de poder
dedecisin,ser efectiva en la medida en que se logren mayores acuerdos locales en
torno a la reorganizacin de la administracin educativa, a fin de aprovechar los
niveles de autonoma. Entiendo por autonoma de la escuela la capacidad de
elaboraciny realizacin de un proyecto educativo propio, en beneficio de los alumnos
y con la participacin de todos los que estn inmersos en el proceso educativo. En
45

este sentido es importante asegurarse que durante el proceso de construccin del

11

PECse logre un alto nivel de socializacin con todos los miembros de la comunidad
educativa.

Enel caso de la escuela Lux, el PEC es conocido por maestros, madres de familia,
alumnos y directivos, dada su participacin en la construccindel mismo. La
socializacinfue amplia en cuanto al personal docente y directivo, sin embargo en
cuanto alumnos y padres de familia se considera an limitada, ya que por razones
presupuestarias, slo participaron 5 madres en representacin de la Sociedad de
Padresde Familia y 5 alumnos del Gobierno Escolar.

111.3.2PARTICIPACiN

DE lOS ACTORES

Es importante que se entienda por parte de la Direccin del centro, que la gestin
escolares responsabilidad de todos los actores, a fin de que exista una considerable
desconcentracinde funciones, y la direccin sea el rgano encargado de tender los
puentes entre las diferentes instancias y grupos de gestin. Como todos son
responsablesde la gestin, entonces elaborar el PEC, es una tarea en la que deben
participarampliamente los diferentes actores.
En el caso de la escuela Lux -como

ya se mencion-,

la participacin de los

docentesy directivos fue amplia, no as la de los padres y alumnos que solo se

incluy a una pequea representacin. Aunque el nmero de participantes fue
determinadopor carencias econmicas, no puede desconocerse que al decidir que el
100%de los docentes participaran, y que de los padres y alumnos nicamente sus
directivos,pone de manifiesto la poca relevancia que se le da a la participacin de
estosactores. Sin embargo, el aporte de madres y alumnos, as como el alto grado de
intersy de responsabilidad demostrado durante el proceso de construccin del PEC,
provocque los docentes y directivos lamentaran en varias ocasiones no haber
incluidoa un nmero mayor.

46

Lograr la participacin de los padres y los alumnos se vislumbra como un logro

11

importante, si consideramos que la gestin autnoma de las unidades educativas

suponereconsiderar sus funciones e incluir a nuevos actores como reales participantes
en las decisiones y en las prcticas cotidianas para que concreten una nueva
organizaciny cultura escolar y fijen los objetivos especficos de aprendizaje en
conjuntocon los docentes y dems elementos de la comunidad educativa.

11I.3.3
LlDERAZGODEL CAMBIO
Es importante preguntarse si la Direccin considera que el cambio debe ser liderado
por la comunidad educativa en su conjunto. Ejemplo: pensar y construir
participativamenteel PEC, todos sus proyectos y reglamentos operativos. Tambin
cabepreguntarsesi la toma de decisiones es realizada por los actores en contextos de
discusin,anlisis, y si los momentos en los que los actores expresaron conflictos y
quiebres fueron bien canalizados, al punto de que en ocasiones abrieron las
posibilidadesy las opciones.
En el manejo de los conflictos se prueban los estilos de liderazgo, y algunas veces
aunquese entienda que compartir elliderazgo es saludable y se tenga buena voluntad
parahacerla, las prcticas anquilosadas de control de mando terminan por socavar
lasbuenasintenciones. Compartir elliderazgo del cambio es un arma de doble filo, por
unlado puede representar una oportunidad para empoderar a los actores y fortalecer
el centro educativo, pero por otro puede convertirse en una amenaza, a falta de una
cultura institucional que vea en la participacin un espacio de desarrollo y no un
espaciode confrontacinde poderes para el logro de intereses netamente personales.
Para enfrentar asertivamente este reto se requiere de mucha madurez y
responsabilidadpersonal. as como de un alto grado de compromiso con los intereses
institucionales.Debe adems definirse claramente y en forma consensuada cual es el
modelode gestin de la escuela, abarcando sus formas de organizacinadministrativa
y pedaggica;las formas de intervenciny las relaciones entre los agentes educativos,
47

las formas de interaccin con el medio social y el grado en que los alumnos y la

11

comunidad efectivamente se apropian de la escuela corno un recurso para su

desarrolloy mejoramiento de la calidad de vida.

"'.3.4 ESTRATEGIA DEL CAMBIO

Es importante pero no suficiente que la Direccin entienda que necesita dialogar,

consensuar y cambiar. Un riesgo es que los colectivos acten de modo conformista
paragarantizar la continuidad de sus prcticas, por lo que la interpretacin del valor
importanciadel cambio pasa por el nivel de conformismo rebelda que tienen los
sujetosparticipantes. Sin embargo es ms posible que del equilibrio de las diferentes
fuerzasresulten consensos acerca de la necesidadde hacer cambios importantesy se
hagan,a que por la sola voluntad y percepcin de uno de los vectores(Director), sea
fructferoel deseo de transformacin .

11I.3.5 FOCO

DEL CAMBIO

En los centros educativos existen tantas demandas insatisfechas, que es necesario

focalizarel cambio. En este sentido es importante que se entienda que el cambio se
debecentrar ms en transformar aspectos de una realidad que limitan el desarrollo
humano,prestando especial atencin a aquellos nudos crticos de la gestin del centro,
aunquepara ello haya que remover algunas prcticas y estructuras.
Un riesgo potencial es que al focalizar el cambio no se logre un equilibrio en la
satisfaccinde las demandas internas y externas del centro, sobredimensionando
algunade ella, sobretodo al formular el proyecto curricular del centro.

111.3.6
TCNICAS USADAS PARA CONOCER LA REALIDAD

La realidad es compleja, difcil de capturar y leer, para aproximamos a ella usamos

tcnicaso instrumentos. El conocimiento de la realidad es un insumo necesario para
48

una eficiente toma de decisiones. Por ello, es importante que el diagnstico del

11

centroeducativo sea realizado por maestros, directivos, alumnos y padres de familia;

y que utilicen instrumentos variados como la ficha de observacin de procesos
didcticos,el cuestionario de clima, el cuestionario de anlisis de atributos de la
organizacin,el anlisis de estadsticas, el dibujo proyectivo, las entrevistas, el FODA,
losgrupos de discusin, etc. La cantidad y clase de instrumentos a utilizar dependen
de las variables que se quieren investigar y de los recursos con que se cuenta para
lograrlo.

11I.3.7TIEMPO UTILIZADO

Estaquizs es una de las variables ms discutidas al momento en que se toma la

decisinde construir el PEC, ya que la mayora de la gente aduce no tener tiempo
disponiblepara trabajar ms all de las jornadas escolares; y el PEC es un proyecto
que construido con metodologa de investigacin accin demanda de mucho tiempo
extra.

Enel caso particular de la escuela Lux, la construccin del PEC tard 6 meses. Estimo
que el tiempo fue bien aprovechado y que se dispuso del necesario para que los
diferentesactores participaran,analizaran y consensuaran el documento que guiar el
desarrollode la institucin durante los prximos cinco aos; estimo tambin que se
presupuestoel tiempo suficiente para el desarrollo de los instrumentosoperativos.
Es importanteresaltar que el tiempo empleado para la construccin del PEC fue poco
(apenascinco das eran laborables), por lo que hubo que suspender clases, y el resto
erandas inhbiles, feriados y horas extra. La disposicin de los participantespara usar
sutiempo libre en la construccin del PEC, se considera como un logro significativo de
lamotivaciny compromiso personalgenerados como fruto de la participacinactiva.

49

11I.3.8 SATISFACCiN

Es necesario que

DE EXPECTATIVAS

los participantes socialicen sus

porcentaje sean satisfechas, ya que

expectativas y en un alto

esto tiene implicaciones en el grado de

compromiso,pues los actores que intervienen en el diseo y ejecucin de un cambio

tiendena valorar positivamenteaquellas acciones que respondena sus intereses.

11I.3.9GRADO DE COMPROMISO DE LOS ACTORES CON LA IMPLEMENT ACiN

Un alto grado de compromiso con la implementacin del PEC, en principio es

alentador,pues se sabe que la gente impulsa aquello con lo que est comprometida;
sin embargotambin debe ser motivo de atencin por parte de los directivos ya que
unalto grado de compromiso de la gente con el PEC que han elaborado, puede hacer
que lo vean como un.producto acabado y se convierta en un nuevo marco que atente
contra la creatividad, y consecuentemente contribuya a

la perdida de una s

caractersticaimportante, como es la flexibilidad.

11I.3.10LOGROS ALCANZADOS EN EL PROCESO

Enla medida que los participantes perciban que el proceso de construccin del PEC
les demanda ms tiempo, pero visualizan algunos logros, los animar a continuar
trabajando hasta lograr su concrecin. En este sentido es importante evaluar
permanentementeel proceso y hacer los ajustes oportunos para lograr un trabajo
enriquecido.

11I.3.11CONCEPTUALIZACiN

DEL PEC

Encualquier trabajo que emprendamos es necesaria una conceptualizacin clara de

lo que se pretende realizar,

para evitar gastar esfuerzos intilmente. Esta

conceptualizacin puede ser construida por los participantes tomando como base la
informacin disponible. En el caso particular de la escuela Lux, el PEC es
conceptualizadopor los participantescomo:
50

a. Un instrumento que ayuda a desarrollar el centro educativo en sus diferentes

11

dimensiones. Un proyecto que no es fcil pero puede ser logrado con el

concurso de todos. Requiere de la participacin activa de todos sus elementos
(maestros, alumnos, padres y autoridadeseducativas).
b. Es un instrumento fundamental para que un centro educativo tenga calidad.
Para que sea efectivo debe basarse en

la realidad del centro y de la

comunidad. Requiere trabajar unidos y con mucha dedicacin.

11:I

c. Es un instrumento a largo plazo, con una misin y visin clara y compartida.

Debe operativizarsecon proyectosespecficos, para que sea efectivo.
d. Es una estrategia de planificacin muy importante que nos ayudar a unificar y
mejorar nuestra labor. Para que sea efectivo

debe ser ambicioso pero

alcanzable, a largo plazo y en base a nuestras necesidades.

e. Un proyecto muy necesario para la institucin, que parte de las fortalezas y
debilidades del centro y del contexto. Debe abarcar todas las dimensiones de
la gestin de un centro.

A pesar de la diversidad de lenguaje utilizado por los diferentes actores, puede

apreciarseun espritu positivo en la concepcindel PECo

11I.3.12POSIBILIDADES DE XITO DEL PEC

El cambioen la cultura institucional es un proceso lento, complejo y en muchos casos

doloroso,difcil de garantizar por cuanto los paradigmas de la gente, sus intereses y
nivelesde certidumbre estn en juego. Para que los cambios propuestos se den, se
requieren,entre otras condiciones:
a. Una profundaconviccin de la gente acerca de la necesidaddel cambio.
b. Expectativaspositivas en relacin a lo que este cambio dejar para la institucin,
y para las personas.
c. Disposicin para renunciar a algunas prcticas hasta ahora consideradascomo
certeras.
d. Un liderazgo fuerte y comprometidocon el cambio.
51

e. Consistencia en la manera de operar en los distintos mbitos de la gestin, por

11

parte de los diferentes actores.

f. La asuncin del cambio en conjunto (equipo).
g. Creacin de espacios de aprendizajecolectivo y permanente.
h. Aplicacin de una estrategiade seguimientoy evaluacindel cambio propuesto.
i. Perseverancia y actitud positiva para enfrentar
cambio.
11:I

los

momentos difciles del

j. Unaclaravisin del cambio,y de lo que se esperade cada actor,asi comoun

slido compromiso personal.
k. La elaboracindel POA en base al PEC.

Aunqueel PEC fue diseado para el periodo 2004-2008, es alentador que los actores

ya comenzarona trabajar para lograr algunos compromisos de accin. As por ejemplo,

en la jornada final de evaluacin del proceso de construccin del PEC, los participantes
reportaroncomo logros:
a. La adquisicin e instalacin de un transformadorelctrico en la institucin,
por parte de las madres participantes.
b. La donacin de una computadora por parte de alumnos de 6.0 grado, a la
Direccin(paraautomatizar la informacin estadstica)
c. La puesta en prctica por parte de los alumnos y docentes del da lunes como
da del compaerismo(convivios con anfitriones en los recreos), entre otros.

11I.4

LOS MODELOS GERENCIALES DE TOMA DE DECISIONES, EL

LlDERAZGO

EL

PAPEL

DE

LOS

ACTORES

EN

LA

CONSTRUCCiN DEL PEC

11I.4.1

LOS MODELOS GERENCIALES DE TOMA DE DECISIONES

En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de

encontrarnuevas formas de enfrentar los retos que el mvimiento mundial impone a
52

losindividuos,las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio

delentorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba
de dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las
empresas (Koper, 1988: 174).
Hoy.cuando las concepciones pedaggicas contemporneas nos han enseado que
el problemaeducativo es ms de aprendizaje que de enseanza, se hace necesario
utilizaren las organizaciones, metodologas que propicien el aprendizaje en cuanto a
latoma de decisiones. Esto es importante, ya que existen al menos cinco modelos que
se usan en la toma de decisiones:
a. el modelo racional
b. el modelo organizacional
c. el modelo poltico
d. el modelo de la no decisin racional
e. el caos en la toma de decisiones.

11I.4.1.1 EL MODELO RACIONAL

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para

aprehendersu realidad, se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se
presentanen la naturaleza (Pavesi, 1978: 84). Dentro del modelo racional la decisin
colectiva,es tan slo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra a
travsde un criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferencias
individuaiesen colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los
medios y los fines estn establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de
loselementos de decisin es cuestionado por el que decide.

11I.4.1.2EL MODELOORGANIZACIONAl
El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de
heterogeneidad de valores,

y por lo tanto, de preferencias.

Los decisores

en

consecuencia tienen visiones distintas del mundo.

Otrosupuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad.

Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el
establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de
comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms
satisfactoria.

11I.4.1. EL MODELO POLiTICO

El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores
del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para
intelegirel universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como
tambinocurre con algunos modelos econmicos).
Loscambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conduciran
haciael fracaso total, tambin se abandonan las pretensiones del ptimo (modelo
racional)y de lo satisfactorio (modelo organizacional).
El modelopoltico tambin supone que el que toma las decisiones conoce su contexto
y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. En
consecuencia,la decisin organizacional bajo el enfoque del modelo poltico es el
productode las decisiones estratgicas individuales. La decisin colectiva es el
resultadode las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que
intervienenen su consecucin.

11I.4.1.4EL MODELO DE LA NO DICISI6N RACIONAL

Elmodelo de la no decisin racional, parte de la concepcin tradicional de la decisin

desarrolladapor un individuo concreto, para el cual nada es imposible; y de un mundo
dondetodas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad.
54

11

Paraquienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las

teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar, y sigue siendo uno de los
bastionesque colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo
tradicionalamenazado (Sfez, 1984).

11I.4.1.5

EL MODELO DEL CAOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e

interpretacinde diversos fenmenos econmico-sociales, con la pretenciosa finalidad
de entendery predecir a travs de modelos matemticos los escenarios posibles en
funcinde ciertos valores de las variables que intervienen en el fenmeno. El uso ms
difundidose encuentra en los mbitos econmico y financiero.
Todo lo anterior nos. llevar a comprender que el nuevo administrador deber
desarrollar un tipo especial de inteligencia que trascienda el pensamiento lineal

y racionalista en favor de un enfoque integral y humanista, de tal suerte que se

evidencieuna nueva cultura.
Finalmente, es necesario destacar que la poca actual exige a los gestores exitosos
unatransformacin radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar los
problemasy en consecuencia

a formular tambin soluciones novedosas. Estas

soluciones deben:

a. Capturarel inters y atencin de los trabajadores

b. Crear una especie de ambicin por la organizacin
c. Construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la organizacin
d. Crear un cuerpo de valores organizacionales
e. Difundir los valores a travs de discursos
f. Medir el impacto generado con los valores propuestos
g. Hacer significativo el trabajo para los empleados
h. Reconocerel compromiso individual para con la organizacin y
i. Comprometerseal desarrollo de los individuos.
55

11

Estosltimos puntos definen el campo que tiene por enfrentar la toma de decisiones

enlas organizaciones.
Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio centrado en el control
sobrela incertidumbre y la ambigedad, mediante la creacin de un cuerpo de valores
frreoque permea a todo el corporativo. Pero quizs su reto mayor sea el de lograr
incidiren la realidad de las organizaciones abandonandoel terreno del deber ser para
avanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromiso
racionalista"-como dira Gastan Bachelard- que hace prevalecer a la razn sobre el
entendimiento.

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.I~

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Perocomo se ha visto, en la actualidad la realidad se comporta en ocasiones en

'f,
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contrasentido de la razn, obligando al tomador de decisiones a actuar en

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1:11'

consecuenciacon mtodos analgicos y con el diseo de nuevas aproximaciones

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provenientesde la lgica difusa y los sistemas borrosos. En este sentido, es necesario

replantearlos fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones que esto

jl,1I

I
1,'
"1

conlleva para la organizacin en su conjunto, nuevos sistemas de mtodos y

,"

IU

"

procedimientosque no sean plasmados en manuales, sino que sern elementos sobre

entendidospor todos los integrantes de la organizacin. Aqu la metodologa de
investigacin-accinpuede ser una herramienta en la que los directivos se apoyen
para lograr tal propsito.

11I.4.2 ElllDERAZGO

Una organizacin de aprendizaje cambia exitosamente a partir del ejercicio de

liderazgo de cada uno de sus integrantescon respectoa su propiamisin, y a la de
los dems.Entiendo como liderazgo la capacidad que cada persona ejerce para
enfrentar su propia vida, encausndola constructivamente hacia un crecimiento
permanente,un mejoramiento continuo

de sus habilidades, y hacia una accin

transformadoradel contexto individual, institucionaly social.

56

"J))

.~

Aprender a desarrollar nuestras capacidades es mucho ms fcil de lo que

generalmentese cree,

porque todos poseemos la capacidad de liderar nuestros

propios procesos. Como dijo Thomas Carlyle, "el ideal est en ti mismo; el
impedimentotambin est dentro de ti". Y como lo aprendimos de Scrates y Platn,
tales impedimentos se pueden superar haciendo un profundo examen y preguntas
adecuadasen el momento oportuno (Bennis, 1993). Segn este autor, los elementos
bsicosconstitutivos delliderazgo son la visin guiadora, la pasin, la integridad que
comprende el conocimiento de s, la sinceridad y la madurez, la confianza, la
curiosidady la audacia.
Un

procesode reforma requiere de una actitud de apertura al cambio, de liderazgo y

de aprendizaje en equipo, para que la misin sea una accin permanente que estimule
la actividad constructiva de la organizacin. Este aprendizaje en equipo est dado por
el trabajo

colectivo.

El trabajo en equipo de los actores educativos se hace

indispensable para lograr cambios sustantivos en la construccin, reconceptualizacin

y reorientacin de las actuales organizaciones educativas. El trabajo en equipo

potencia la formacin integral de sus miembros.

En el contexto del cambio permanente, la formacin integral consiste en desarrollar

una perspectiva de aprendizaje no especializada, que permita ofrecer una formacin
msamplia, tendiendo a favorecer el desarrollo de personas para que sean:
a. ticas y responsables
b. Con alto desarrollo de sus competencias comunicativas
c. Con capacidad para el libre ejercicio del juicio
d. Capaces de ejercer liderazgo personal, profesional y social
e. Comprometidas con la construccin del conocimiento
1. Crticas y dispuestas al cambio
g. Con capacidad de buscar alternativas de solucin a problemas personales,
locales, regionales y nacionales

h. Convisin universal como ciudadanos profesionalesy cientficos del mundo

i. Con una slida formacin acadmica
j. Con espritu investigativo, innovadory creativo
k. Con proyeccinhacia la comunidad, sentido de servicio, de cooperacin.
En este orden de ideas, cabe resaltar la importancia y trascendencia del trabajo
permanentede los colectivos acadmicos. Conceptualizadosstos como un grupo de
personasque se renen para realizar y liderar un aprendizaje en equipo y cuyo fin es
abordar,organizar y construir conocimiento mediante el dilogo de saberes y el trabajo
transdisciplinario.Una forma de guiar a estos colectivos por una ruta comn es la
construccindel Proyecto Educativo Institucional(PEI) o PECo
Para construir el PEC se requiere de un liderazgo concebido como "proceso de
motivary ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos"
(Davisy Newstrom, 1991:126).O como"el procesode llevara un grupo(o grupos)en
unadeterminadadireccin, fundamentalmentepor medios no coercitivos".

11I.4.3EL PAPEL DE LOS ACTORES EN LA CONSTRUCCiN DEL PEC

Como he sostenido, construir

el PEC a travs de la investigacin-accin como

metodologaimplica una amplia participacinde todos los actores. Los actores pueden
clasificarseen dos tipos: el agente externo y los miembros de la comunidad educativa.
Paraque esa participacin sea efectiva es necesario definir los campos de accin de
cada uno.

11I.4.3.1

EL PAPEL DEL AGENTE EXTERNO EN LA CONSTRUCCiN DEL PEC

Elagente ,externo, es la persona o equipo de personas que facilitan el proceso de

reflexin que se lleva a cabo durante la aplicacin de la investigacin-accin. En
algunoscasos, el facilitador es un miembro de la organizacin objeto de estudio. Esto
tiene sus ventajas y sus limitantes. Ventajas en el sentido que el mediador conoce la

realidadde la organizaciny a sus miembros;y limitantes porque al formarparte de

11

esa realidad, de alguna manera es responsable de las falencias, por lo que en muchos
casos se puede hasta inconscientemente tratar de obviar algunos aspectos crticos de
la organizacin, o soslayar aquello que atente contra los intereses personales y la
estabilidad. Por otro lado, estar inmerso en una realidad, muchas veces hace que
veamos aquellas prcticas arraigadas en la cultura institucional como normales,
naturaleso como la nica manera de hacerto.
Tambin, contar con un agente externo tiene ventajas y limitantes. La ventaja es que
al no ser parte de esa realidad, puede percibir algunas prcticas naturalizadas como
dainas,incongruentes dignas de anlisis, lo cual puede conllevar a niveles ms
profundosde reflexin. Algunas de las limitantes son: la posibilidad que los miembros
traten de mostraruna realidadficticia, para protegerla imagende la organizacin.El
riesgo de que el

agente externo no logre comprender la dinmica interna de la

organizacin,y que en algunos momentos asuma posiciones protagnicas en el

proceso,en detrimento del empoderamientode los miembros de la organizacin;y que
en vez de ser un mediador, se convierta en un experto que prescribe recetas y
conduce los procesos de reflexin.
Si bien es importante el agente externo en la investigacin-accin,por cuanto es difcil
autoevaluar las propias prcticas, ste no debe olvidar que su rol es facilitar los
procesosde reflexin y toma de decisiones, tratando de que sean los propios actores
quienes construyan

como fruto del proceso, sus aprendizajes, conclusiones,

reflexiones,identifiquen su problemtica y diseen los cursos de accin que

se

requierenpara transformar la realidad objeto de estudio.

11I.4.3.2 El PAPEL DE lOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA EN LA

CONSTRUCCiN

DEL PEC

Enuna investigacin accin los miembros de la comunidad educativa tienen un rol

protagnicoen cada una de las fases del proceso. Son ellos quienes se acercan e
indagan la realidad de su organizacin, develando las prcticas presentes e
59

identificandolas fortalezas y las limitantes que afectan la calidad de los procesos y

11

los productos. Como tambin priorizando los aspectos que requieren intervencin,
diseando, implementando los planes de mejora y reflexionando permanente acerca
delos resultados de las intervenciones.

Losmiembrosde la comunidad para poder cumplir con este cometido requieren un alto
gradode compromiso con la mejora de la organizacin, disponibilidad de tiempo,
valoracin de la investigacin como una herramienta para mejorar la toma de
decisiones, capacidad para observar y escuchar activamente, flexibilidad, capacidad
para trabajar y aprender en equipo, y una actitud reflexiva acompaada de la
capacidadde asombro y descubrimiento al hacer la lectura de los datos y hechos que
nosaproximan a la realidad que se est estudiando; en suma, una postura crtica y
tambinresponsable -pero

sobretodo-

conciencia de que la realidad necesita y

puedetransformarsey que, para ello, se requiereconocerla en profundidad.

Engenerallos colectivos docentes no tienen la cultura de la investigacin, y el hecho
de permanecervarios aos en una institucin se asocia con el conocimiento de la
misma.Sin embargo, esto (conocer la realidad en la que trabajo) aunque es ideal, no
siempre es verdadero, ya que los seres humanos -por naturaleza-- acomodamos la
informacinproveniente de la realidad a nuestros intereses y modelos mentales, para
intentarsentimos bien. Leemos de la realidadslo aquello que no nos conflicta.

CAPTULO IV:
LA CONSTRUCCiN DEL PEC
DESDE LA METODOLOGA DE LA
INVESTIGACiN-ACCiN
EN LA ESCUELA LUX

11

IV.1 ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCiN DEL PEC EN LA

ESCUELA LUX

Estecaptulo hace referencia al proceso seguido en el desarrollo de la investigacinen

tornoa la construccin del PEC, mediante una metodologa de investigacin- accin.
Enel se presentan las diferentes fases y estrategias utilizadas, para elaborar el PEC,
en un centro educativo del nivel primario. La construccin del PEC en la escuela Lux,
fue un proceso que implic seis meses, comprendidosde mayo a octubre de 2003.

Este proceso se caracteriz por un trabajo cooperativo, con participacin

reflexin permanente sobre la realidad

del contexto, y el diseo

.'
"i
~

amplia y

de planificaciones

estratgicas encaminadas a superar las limitantes. Se desarroll en siete etapas:

a. Primera etapa: motivacin,
b. Segunda etapa: diagnstico,
c. Tercera etapa: identificacin de los nudos crticos de la gestin,
d. Cuarta etapa: construccin de la misin, visin y principios de gestin,
e. Quinta etapa: diseo de estrategias de accin,
f. Sexta etapa: elaboracin de los proyectos especficos y anexos del PEC, y
g. Sptima etapa: evaluacin del PECo

IV.1.1. PRIMERA ETAPA: MOTIVACiN

La gestin educativa, tiene un doble desafo, por un lado construir organizaciones
dinmicas,flexibles, donde predomine la motivacin hacia el trabajo, y existan espacios
para la creatividad, la innovacin y el desarrollo personal; y por otro lado generar
capacidadpara orientar ese potencial hacia el logro de mejores resultados.

.Paralos investigadores de la motivacin y la productividad, uno de los factores que

ayudano dificultan el rendimiento est relacionado con el enriquecimiento del trabajo.
Untrabajo poco enriquecido se define como un trabajo rutinario, donde todos los
pasospara realizarlo estn definidos. Un trabajo enriquecido, es un trabajo que implica
62

desafos,donde hay espacio para tomar decisiones" (Jofr, 2002: 51). En este sentido,

11

la percepcininicial de los actores sobre lo que representa el PEC, cmo lo conciben,

ya sea como la oportunidad de realizar un trabajo poco enriquecido o como un trabajo
enriquecido,tendr un impacto en la calidad del mismo y en el nivel de compromiso
consu implementacin.
Porello, considerandoque la fase de motivacin es crucial en la elaboracin del PEC,
se inici con una reunin en la que se plante a los participantes la oportunidad de
elaboraren forma participativa un proyecto que pudiese contribuir a la transformacin
dela institucineducativa en una organizacin inteligenteo de aprendizaje.
Cabe mencionar que si bien la motivacin inicial es importante, es necesario irla
consolidandoen cada etapa del proceso. El respeto a las expectativas de los
participantesy la real participacin en la toma de decisiones, son algunos aspectos
quepuedencontribuir a que la motivacin del grupo se mantengao se eleve.
Porotro lado, considerando que un PEC construido en forma participativa, visionaria y
responsable lleva bastante tiempo, la motivacin de los participantes es algo
fundamentalque merece atencin. En este sentido, es importante que los participantes
sientan que estn ganando algo valioso, y no perdiendo el tiempo o solamente
cargndosede trabajo. El inters que demuestren las autoridades educativas para
apoyareste proceso, as como el

inters de otras instancias -como

proyectos

nacionales- puede contribuir a motivar al personal.

IV.1.2. SEGUNDA ETAPA: DIAGNSTICO

IV.1.2. 1

IMPORTANCIADELDIAGNSTICO

Todoproyedo que aspire a ser efectivo deber dar respuesta a las necesidades de la
comunidado institucin para la cual se elabora; el PEC no es la excepcin. Es ms: la
legitimidaddel mismo, radica bsicamente en dar respuesta a la problemtica de la
realidad concreta.
63

11

"El diagnstico es la aplicacin de la investigacin social a la realidad educativa con

el fin de descubrir, evaluar y explicar

la situacin concreta y predecir

su evolucin

probable, al menos que se inteNenga para modificarla" (Fernndez, 2001: 17). Aunque
conel diagnstico se aspira tener una mirada holstica, no puede desconocerse que las
a

escuelas son realidades complejas, en las que inteNienen mltiples factores, por lo que
debe analizarse cuidadosamente las variables a investigar, con el propsito de obtener
informacin relevante para la toma de decisiones.

Puededecirse que un buen diagnstico, es fundamental, para la adecuacin del PEC

al contexto. Para cumplir con este cometido, la investigacin diagnstica debe incluir
tanto procesos cuantitativos como cualitativos, que le permitan develar lo que est
detrsde cada situacin que se detecta en el contexto.
Curiosamente,muchos de los aspectos de esa realidad son identificados como
problemaspor parte de los alumnos, no son percibidos por los docentes, o algunos
1,

"

problemaspercibidos por los docentes pasan inadvertidas por los directivos. Como
puedeverse, la realidad es percibida de formas muy diversas. Esto ocurre porque en la
lecturaque cada uno hacemos de ella, entran en juego nuestros intereses, nuestro
nivelde compromiso, los modelos mentales, la posicin en la cual nos desempeamos.
Porello, es importante que el anlisis del contexto sea realizado por los diferentes
actores(padres, alumnos, docentes, directivos), para contar con una percepcin ms
completade la realidad. Adicionalmente, debemos considerar que los participantes
-cuando

realizan el diagnstico en forma conjunta-,

logran internalizar la

problemticay comprometersecon su transformacin.

Cabedestacar que el diagnstico no es un fin en s mismo, sino un medio para saber
dnde estamos, identificar las fortalezas y debilidades, reflexionar y actuar sobre
aquellosaspectos o situaciones que requierende nuestra atencin.
El diagnstico siNe para llamar la atencin y profundizar en el anlisis de distintas
prcticasque se dan en la escuela y que, por ser cotidianas, a veces nos parecen
64

naturalesy no les prestamos atencin. Es comn escuchar la expresin "y para qu

11

vamosa perder el tiempo haciendo un diagnstico, si ya conocemos la realidad? Lo

importantees que actuemos".
Es sumamente grave. cuando a partir de un anlisis muy superficial tomamos las
decisionesque definen la vida de la institucin. Imagnese un mdico que se cree
supermdico, y le llega un paciente grave, en funcin de los sintomas externos que
presenta,no vacila, diagnostica una malaria y le suministra el tratamiento; pero resulta
quelo que realmente tena el paciente era una tifoidea. Qu cree que le ocurrir a ese
cliente?;pues bien, usted ha acertado, y sabe: eso y ms les pasa a los nios como
consecuenciade las decisiones que docentes, directivos o padres toman a diario sobre
suvida.

El conocimiento que' tengamos de la realidad es fundamental para poder tomar

decisionesacertadas y eficaces, razn por la que la segunda etapa del proceso de
elaboracindel PEC fue el diagnstico, el cual tiene al menos cinco momentos.
1;

"

IV.1 .2.2

MOMENTOS DEL DIAGNSTICO

Antesde abordar la pregunta que ahora nos ocupa, cabe aclarar que en la realidad, la
investigacindiagnstica no sigue modelos, ni esquemas rgidos y no hay una forma
mecnicade realizarla. Sin embargo, con el propsito de dar alguna respuesta a la
pregunta cmo

se hace una investigacin diagnstica?, enuncio algunos

momentosque pueden distinguirse en el proceso de realizacinde un diagnstico.

a. Definir qu se va investigar?,
b. Decidir cmo se va investigar?,
c. Ejecucinde la investigacin,
d. Procesamientoy anlisis de la informacin,y
e. Elaboraciny presentacindel informe de diagnstico.

IV.1. 2. 2.1 Qu SE INVESTIGA?

Elquse investiga? nos dice que existe un primer momento en que el investigador
65

ordena y

sistematiza sus

inquietudes, formula

sus

preguntas y

elabora
11

organizadamentelos conocimientos que constituyen su punto de partida, revisando y

asimilandolo que ya se conoce respecto al tema que se ha planteado (Sabino, 2001).
En el caso particular de la investigacin social (proceso destinado a obtener un
conocimientocientfico sobre la estructura, las transformaciones y los cambios de la
realidadsocial), el punto de partida de la investigacin es, desde luego, la existencia
deun problema o una situacin que requiere alguna solucin (Briones, 1982: 89). En
estemomentoes en la que se decide de todo el contexto, cuales sern las variables a
investigar.Es importante que al hacer esta seleccin lo hagamos pensando en cada
unade las dimensiones de la gestin (administrativa-financiera,pedaggico-curricular.
convivencial,organizativa y comunitaria) para reducir el riesgo de obviar parcelas
importantesde esa realidad. Al respecto, conviene aclarar que los problemas
desbordanlas dimensiones, pero no podemosdesconocerlas.

Tomandoen cuenta que la finalidad de la escuela es el aprendizaje, se decidi que las

1,
"

variables a investigar por cada dimensin de la gestin seran:

a. Recursos humanos: poblacin escolar, nmero de
docentes, personal de servicio.
b. Indicadores educativos: aprobacin-reprobacin, asistenciaDMENSIN

ausentismo, repeticin, retencin-desercin, rendimiento

ADMINISTRA
TIVA-

acadmico.

FINANCIERA

c. Plan de mejora del centro.

d. Servicios pblicos del centro.
e. Infraestructura:aulas, talleres, sanitarios, cocina, bodega,
bibliotecas, salas de cmputo, cerca .
f. Mobiliario.
g. Materialesdidcticos.
h. Equipo.
i. Presupuesto.

66

11

a. Procesos didcticos.
DIMENSiN

b. Evaluacin.

PEDAGGICOc. Ambiente escolar y de aula.

CURRICULARd. Nivel de formacin y/o capacitacin del personal.
e. Perfiles de los alumnos, maestros, padres y directivos.
a. Relaciones.
DIMENSiN

b. Regulacin de la convivencia.

CONVIVENCIAL

c. Liderazgo
d. Clima organizacional
"I;

!
a. Estructura organizativa.
DIMENSiN

b. Funciones de los miembros.

ORGANIZATIVA
c. Procedimientos organizativos.
d. Organigrama.
a. Relaciones de la escuela con la comunidad.
DIMENSiN

b. Participacinde la comunidad en el centro educativo.

COMUNITARIA

c. Participacin de la escuela en la transformacin de la

comunidad.
d. Credibilidaddel centro.

IV.1 2.2.2

CMO SE INVESTIGA?

Unavez que se han seleccionado las variables a investigar, es necesario proponer una
estrategia para acercarse a esa realidad e intentar conocerla. Tal estrategia se conoce
conel nombre de diseo metodolgico o metodologa de la investigacin a realizar. A
partirdel qu se va a investigar?, el investigador debe tratar de fijar su estrategia
antelos hechos a estudiar,es decir,debe formularun modelooperativoque le permita

acercarse a su objeto y conocerlo, en lo posible, tal cual es. En este segundo

momentose trata de decidir los instrumentos, o las tcnicas mediante las cuales se
67

intentarpercibir la realidad, como se analizarn la informaciny cual ser la

poblaciny muestra. Es decir, en este segundo momento se realiza la eleccin de los
instrumentos, tcnicas o medios para conocer la realidad.
Ladeterminacindel diseo metodolgico,comprende, en sntesis:OO
a. la seleccin y elaboracin de instrumentos de investigacin,
b. la elaboracin del plan de anlisis de la informacin,y
c. la definicinde la poblacin y muestra.
Para decidir cmo acercarse a la realidad que se quiere conocer, es necesario

considerarel tamao de la institucin,las variablesa investigar,el costo en tiempo y

recursos. La complejidad de una ,escuela urbana con ms de 800 alumnos, 35
docentes y ms de 400 padres. no es igual que la de una escuela unidocente. Pero
tambin debe considerarse que la cantidad de recursos humanos disponibles para
participaren la realizacin de la investigacin. es mayor. Este es un elemento que
debetenerse en cuenta al momento de decidir cules sern las tcnicas e instrumentos
a utilizaren la recoleccin de los datos.
Comohe sealado anteriormente, contar con la percepcin de los padres, los alumnos,
los docentes, los directivos, asegurar ,un diagnstico ms ajustado a la realidad y,
adems, un mayor compromiso de los actores con la transformacin de la institucin.
En la reunin realizada con el personal del centro, una vez identificadoslos aspectos a

investigar,se decidique en el diagnsticoparticiparanel 100%de los docentes y

directivoscomo principales responsables, y que se acudira a los alumnos y a los
padresen ciertos momentos del proceso de levantamiento de datos; y que luego seran
incorporadosplenamente.
Pararealizar el diagnstico del centro educativo los participantes (maestros, directivos,
alumnosy madres de familia) utilizaronfichas de obseNacin de procesos didcticos,
uncuestionariode clima, un cuestionario de anlisis de atributos de la organizacin, el

11

anlisis de estadsticas, histogramas, el dibujo proyectivo, entrevistas, el FODA y

11

grupos de discusin.

La muestra estuvo conformada por 30 docentes y 3 directivos de la escuela Lux, 2

miembrosdel personal (directora y docente) del jardn Julia Estela Menca -que est
ubicadoen el local de la Lux-,

5 alumnos del Gobierno Escolar y 5 madres de la

Sociedadde Padres de Familia.

IV.1.2.2.3 EJECUCINDE LA INVESTIGACIN

La definicin y especificacin del diseo a desarrollar en una investigacin constituye

una de las actividades principales de lo que hemos denominado el momento
metodolgicodel proceso. Pero ella no agota esta importante etapa, que debe ser
completadacon una tarea de singular importancia: convertir en operativos, es decir en

manejables,a los diversos elementos que intervienen en el problema a investigar.

j
j
"

Estatarea, constituye un eslabn indispensable, que hace factible la verificacin en

concretode lo que se ha postulado en el marco terico. pues posibilita acercarse a una
realidademprica para adquirir la informacin necesaria para realizar dicha verificacin.
Estamomento incluye la identificacin y ubicacin de las fuentes de informacin; la
preparacin,cuantificacin y

reproduccin de instrumentos; la capacitacin de los

aplicadores;y la ejecucin del plan de recoleccinde informacin.

Enel caso de la escuela Lux, una institucin urbana con 77 alumnos de Pre bsica y
854del nivel primario atendidos por 35 docentes, la recoleccin de la informacin se
realiz en dos momentos. En un primer momento, se organizaroncomisiones
integradaspor todo el personal docente y directivo para recabar la historia del centro,
recopilardatos estadsticos (matrcula, desercin, aprobacin, repitencia)de los ltimos
69

tres aos, observar los procesos didcticos, aplicar el instrumento de anlisis

organizacional,aplicar el instrumento de liderazgo, aplicar el instrumento de clima
organizacionaly elaborar el perfil actual de los alumnos, los docentes, los padres y los
directivosde la escuela.

11

En un segundo momento, se realiz un taller de dos das con alumnos, padres,

personaldocente y directivo del centro

para conocer la percepcin de cada actor

acercade la escuela, identificar las fortalezas y retos de crecimiento personales de

cadaactor, socializar y analizar la informacin recopilada y tabulada por cada comisin
ycomplementarla informacin recabada por las comisiones.
EL RBOL QUE ES LA lUX

Fortalezas
. Sociedad de padres de familia.
. Gobierno escolar.
. Un buen nmero de alumnos

.
.
.

Consejo de maestros..

Amigos y ex alumnos que apoyan

la escuela.

l'

Sala de cmputo.

111

Biblioteca.

. Comit de apoyo al laboratorio de

cmputo.

. Belleza de la institucin.
. Belleza interna de los alumnos

Esmero, empeo, energa docente.

. Maestros activos, con diversidad de

conocimientos y experiencia.
Personal administrativo eficiente.

Apoyo de los sectores:

poltico, social y religioso.

Centro solidario con la sociedad del

Debilidades

especial para determinadas reas.

.
.
.
.
.

Falta de juegos recreativos.

Carencia de equipo de cmputo en la

Base firme, races fuertes.

Carencia de agua.
Poco material didctico.
Falta de merienda escolar.
Falta de talleres.

direccin.

municipio.
Jardn de nios incorporado al centro

Falta de maestros con formacin

Un buen nmero de padres de familia

no llegan a las reuniones
70

En esta segunda etapa, tcnicas como el dibujo proyectivo,el FODA y el bipolar,

arrojaroninformacin valiosa y la interpretacin de grficos resultantes de la aplicacin
de diversos instrumentos.

Sepidia cada participante que mediante un rbol (ver pgina anterior) representara a
lainstitucin, luego que lo explicar en equipos de 6 miembros; los grupos elaboraron

unsegundo rbol que represent las percepciones del equipo. Despus cada equipo
a

presenten plenaria su rbol, y luego se construy uno que representa las opiniones
detoda la plenaria. Se coloc en un lado lo que eran las fortalezas y, en el otro, las
debilidades.

Lacomisin encargada de la recoleccin de las estadsticas de los ltimos tres aos,

presentel siguiente grfico.

FUNCiN POSITIVADE LA INSTITUCiN

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.000/0
50.00%
40.000/0
30.000/0
20.000/0
10.00%
0.00%

02000
SI2001
riI2002

RETENCiN

APROBACiN

RENDIMIENTO
ACADMICO

11

Esobservable que el rendimiento acadmico y la aprobacin han tenido un proceso de

mejora,alcanzando el mejor porcentaje en el ao 2002; sin embargo, en el mismo ao
la retencin ha disminuido. Es necesario tomar acciones estratgicas para elevar la
retencinen un 100%.

IV.1.2.2.4 PROCESAMIENTOY ANLISISDE LA INFORMACiN

Finalizadaslas tareas de recoleccin, los investigadores quedan en posesin de un

ciertonmero de datos, a partir de los cuales es posible sacar conclusiones generales
a

queapunten a esclarecer el problema formulado en los inicios del trabajo. Pero esa
masade datos por s sola, no nos dice en principio nada, no nos permite alcanzar
ningunaconclusin, si previamente no ejercemos sobre ella una serie de actividades,
tendientes a organizarla, a poner orden en todo ese multiforme conjunto. Estas
accionesson las que integran el llamado procesamiento de datos.

Lainformacin procesada tiene un valor inestimable, de ella depender que puedan o

noidentificarselos nudos crticos de la gestin, as como las fortalezas de la institucin.
Noobstante, esa informacin no nos habla por s misma, no es capaz por s sola de
damoslas respuestas deseadas, hasta tanto no se efecte sobre ella un trabajo de
anlisise interpretacin.

Ensntesis,el procesamiento y anlisis de la informacin comprendi:

a. La organizacin y procesamiento de la informacin,
b. El anlisis de los resultados,
c. La sntesis de resultados relevantes, y
d. La elaboracin del resumen ejecutivo.

Para aprovechar los resultados relevantes, se realiz un taller de un da con la

participacinde todos los docentes, directivos, alumnos y madres de familia, en el que
se identificaron los nudos crticos de la gestin del centro educativo en cada una de
sus dimensiones y las fortalezas y retos de crecimiento de la institucin para
convertirseen un~ organizacin intfi3ligente.
72

11

En equipos de trabajo, mediante un cuadro T, encontraron qu caractersticas de

organizacininteligente tena la institucin y qu le haca falta. A continuacin,
presentouna sntesis de dicho anlisis:

CARACTERSTICASPARA CONVERTIRNOSEN UNAORGANIZACININTELIGENTE

Lo que tenemos

Lo que nos falta

a. Buena comunicacin.
b. Socializacin de los planes internos y
de los organismos de apoyo.

a. Buenaestructura organizativa.

c. Convivios para estrechar lazos de

amistad.

b. Valores y creencias compartidas.

d. Un rgimen formal de evaluacin de

personal.

c. Apertura al cambio.

e. Definir un plan de trabajo para cubrir

las necesidades de informacin

d. Unalto porcentaje del personal conoce

sus responsabilidades y est
identificadocon la organizacin.

actualmente insatisfechas.
f. La Direccin est implementando la
tecnologa para automatizar la
informacin estadstica.

e. Existe un mnimo de conflictos.

g. Monitoreo, seguimiento y evaluacin.

h. Capacitacin adecuada.

f. Organizacin del trabajo.

\. Apoyo logstica.
J. Una buena relacin entre compaeros.

g. Responsabilidad.

k. Estmulo a los docentes.

1. Apoyo tcnico.

m.Un proyecto educativo que gue el

accionar del centro.
n. Trabajo en equipo.
o. Espacios de tiempo dedicados a
aprender permanentemente.

11

Hasta aqu hemos abordado los dos grandes momentos del diagnstico:

QU SE INVESTIGA?

CMO SE INVESTIGA?

11

Seleccin de instrumentos y tcnicas de

Definir el problema de investigacin.

recoleccin de datos.
Definir el propsito de la investigacin.

Elaboracin del plan de anlisis

Seleccin de las variables a investigar.

Seleccin de la poblacin y muestra

A continuacin, presento un ejemplo de la estructura usada para la elaboracin

del informe de diagnstico:
DATOS

Nombre del proyecto, nombre de la institucin, perodo en

GENERALES

el que se ejecutar el PEC, nombre del Director, lugar y

fecha.

BREVEHISTORIA

Cmo surgi el centro, sus avances, personal que labor,

DELCENTRO

entre otros aspectos.

DIAGNSTICO

Descripcin general (condiciones de infraestructura

SITUACIONAL
DEL

educativa, alcances cuantitativos y cualitativos,

balance

CENTROEDUCATIVO de indicadores educativos en el tiempo).

Enunciado de problemas existentes (educativos, de
infraestructura,

socio-econmicos,

histrico-culturales)
Anlisis

ambientales

de fortalezas y debilidades de cada una de las

dimensiones de la gestin.

IV.1. 3. TERCERA ETAPA: IDENTIFICACiN DE LOS NUDOS CRTICOS DE

LA GESTiN
Una vez finalizada la etapa de diagnstico, se procedi a identificar los nudos
crticos de la gestin, para cada una de las dimensiones. Un nudo crtico es un
problema que afecta el desarrollo de la institucin, y que por la gravedad del
mismo amerita una pronta atencin. Para identificarlos, es importante que no
74

desviemos el foco de la institucin, considerando la naturaleza de su creacin, su

razn de ser.
11

Este es un punto crucial para elaborar un buen PEC, por lo que requiere de un
anlisis profundo. Algunas herramientas tiles para hacer este tipo de anlisis
son los grficos de afinidad y los diagramas de causa-efecto. Veamos un
ejemplo:

GRFICO DE AFINIDAD: CULES SON LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA

LA INSTITUCiN PARA ELEVAR LA CALIDAD EDUCATIVA?
CLIMA

lIDERAZGO y
COMUNICACiN

PLANIFICACiN

ESTRATGICA

PROCESOS
DIDCTICOS

Existen pocas

Falta motivacin en

No existe un plan

Falta de

normas en el

el personal para

Ide mejora del

aplicacin de

!centro .

cumplir los objetivos.

!centro.

estrategias

1"1

metodolgicas
variadas.
Hay poca libertad

No existe buena

Hace falta definir la

Pocos recursos

para la toma de

comunicacin

misin, la visin y

didcticos.

decisiones.

los diversos actores.

entre

los principios de
gestin.

Existen metas poco

Hace falta trabajo de

Existen proyectos

Evaluacin

kiesafiantes.

equipo.

que se realizan en

:entrada en el

iforma

aspecto

'desarticulada.

cognoscitivo.

Hay poca claridad

La influencia de los

en los objetivos

directivos para el

institucionales.

logro de los objetivos

es baja.

Poca prctica de
valores.

75

Esta es una herramienta til pero no suficiente para elaborar el PEC; se

requiere, adems, ahondar en el anlisis de las causas, los efectos y las
posibles soluciones a esos problemas. Para

lograr este propsito podemos

11

apoyamos en herramientas

como el diagrama de causa-efecto; veamos un

ejemplo:
ANLISIS CAUSA-EFECTO DE LOS NUDOS CRITICOS DE LA GESTIN

DIMENSiN PEDAGGICO CURRICULAR

PROBLEMA

Reprobacin

EFECTO

CAUSA

~--

Poca

metodologasde enseanza.

moderada en

I diversas

los alumnos.

enseanza.

nuevas tcnicas y

aprendizaje en

grados.

---

Capacitacin al personal en

r aplicacin de
tcnicas de

Bajo nivel de

escolar

los primeros

SOLUCiN

---

Dar seguimiento,a la

aplicacin de las
capacitaciones sobre

I~
:1:
;1:
di
11
:111
'"
:11

metodologa, en el en el aula.

I
:1

'1

Evaluar los resultados

alcanzados con la aplicacin

1
ADMINISTRATIVO

DIMENSiN

1-Multiplicidad

de funciones

Poco tiempo de

sistema

los directivos

funciones

pedaggico.
"_,

'

---1

'

li

,:

,1

administrativa.

la labor docente.

_____

.--

Habiendo completado el informe del diagnstico e identificado los nudos

crticos de la gestin del centro educativo, se procedi a elaborar la misin, la
visin y los principios de gestin.

metodologas.

tcnico
---

'1

administrativas.I administrativo para atenderlas ' Elaborar un plan de apoyo a

eficiente.

::,1
'.

de las tcnicas y

' Automatizar la informacin

1

l'

if'
11'
'1'
'

I
FINANCIERA

Falta de un

"
': '

111
II

IV. 1.4. CUARTA ETAPA: CONSTRUCCiN DE LA MISIN, LA VISiN Y

LOS PRINCIPIOS DE GESTiN
11

Existen tres factores que constituyen

el corazn de una empresa

visionaria:

misin, visin, principios o valores.

A. Joffr
IV.1.4.1 LA MISiN
Es uno de los

aspectos que debe enmarcar la accin de los equipos. La

declaracin de la misin le permitir al centro educativo definir quin es, y

hacia dnde debe dirigir sus energas. Una declaracin de misin bien explcita,
puede ser un buen punto de partida para una organizacin que busca hacerle
frente al cambio.

La misin es un elemento que ayuda a construir la identidad institucional.

"Construir la identidad

institucional

implica preguntarse

por la historia

institucional, la gente de la escuela, la cultura, las relaciones, la comunicacin,

el poder" (Aguerrondo, 2001: 123).

Una herramienta til para

misin.

definir la misin institucional, es la estrella de la

Quines somos?

Porqu o cual es nuestra razn de ser?

Qu hacemos

ESTRELLA DE LA MISiN

Qu actividades principales

Qu objetivos generales
tenemos?

desempeamos?

A quines queremos beneficiar?

Las respuestas a estas preguntas nos ayudan a elaborar la misin de la

institucin. En el caso de la escuela Lux se construy la siguiente misin:
11

La escuela Lux es una institucin educativa pionera, responsable de

formar y transformar a la niez del municipio, ofreciendo una Educacin
Bsica de calidad, en un clima de respeto, disciplina y compaerismo,
con el

fin de lograr en los estudiantes, valores ticos, morales,

espirituales, actitudes positivas, capacidad de anlisis, actitud crtica y

competencias, para que puedan adaptarse a la poca de cambios que
exige la sociedad (escuela Lux, 2002).

IV.1.4.2 LA VISiN
Definir la visin es un asunto ms complejo de lo que parece, ya que implica
encontrar un punto de equilibrio entre los dos extremos que tienden a anular
la eficacia de la misma: la percepcin de facilidad y la percepcin de
imposibilidad. La percepcin de facilidad se presenta cuando formulamos una
imagen-objetivo que se puede lograr sin grandes esfuerzos. La percepcin de

1:.
:~
;Ii
11
I Ii

"

:11
.1'

imposibilidad se da cuando formulamos la visin apartada de la realidad. Al

percibirse como inalcanzable, pierde fuerza.

;, .

0'

r
1

u.

La visin tiene que ser imaginable, deseable, factible, flexible y comunicable,

'1'
11,
.1

~'

pero sobre todo debe pretender ser la mxima aspiracin, no de los directivos,
sino de toda la comunidad educativa. Una visin es una imagen mental de un
futuro estado posible y deseable de la organizacin. Se trata de un objetivo
que atrae. Nos obliga a actuar. "La visin pretende impregnar entusiasmo y
unir al personal en torno a un gran desafo" (Joffr, 2002: 316).

Una visin bien expresada tiene que ser sencilla, fcil de comprender y capaz
de infundir energa. Debe constituir el norte del accionar de la institucin. Su
propsito es crear el sentido y la conciencia para el cambio y su direccin. La
visiD de futuro explicita la cultura que fundamenta el cambio; y la imagenobjetivo es la identificacin del sentido general y la direccin hacia donde se
mueve la institucin educativa.

'1
1,

'
I'
'" J I

Una visin compartida puede ser el motor que impulse el trabajo en equipo en
una institucin. Esta es la visin de la escuela Lux:

.
La escuela Lux", una institucin educativa del nivel bsico,
tecnologia incorporada, infraestructura

acorde

con

con las necesidades.

con personal dinmico, unido, creativo y con disposicin para el trabajo,

de donde

egresan alumnos lderes, con una excelente calidad

educativa, que les permite enfrentar los retos que la sociedad demanda
(escuela Lux, 2002).

IV.1.4.3 LOSPRINCIPIOSDEGESTiN
Estos constituyen el sistema de significados compartidos por los miembros del
centro educativo. Son valores fundamentales, no negociables; por el contrario,
deben ser respetados y fortalecidos por los miembros de la organizacin. Son
111

propios de la institucin y son los que le dan su sello caracterstico.

I~

,.

;1:
111

11

1""

Cabe aclarar que "los principios no son prcticas, pues stas son especficas

:,
11

de las situaciones. Los principios son verdades profundas, fundamentales.

:1

:1

''

Cuando esas verdades se interiorizan como hbitos, otorgan el poder de crear

..1!1! I
1

una amplia variedad de prcticas para abordar diferentes situaciones" (Covey,

ir '
11.
'1'
11,
:1

1995, citado en \IPE: 25).

!j

1,. I
l' '
'" l 11

"Es importante que todas las escuelas definan su concepcin de educacin y

orienten su labor hacia determinados principios o valores, que sern los que
las identifiquen y distingan, los que les otorguen su propia identidad" (Bixio,
1996: 25)

En la escuela Lux se determin que la gestin se guiar por los siguientes doce
principios:
a. Toda accin desarrollada
educacin

en

este

por los actores encargados

centro,

debe

estar

enmarcada

de la
en

la

responsabilidad.
b. El desarrollo de las clases ser bien planificado.
c. Fluidez de comunicacin entre el personal docente, administrativo,
alumnos y padres de familia.
79

d. La organizacin del personal docente y administrativo.

e. Organizacin y realizacin del trabajo en equipo.
f.

Cada actividad debe desarrollarse con transparencia y buena

comunicacin.

g. Responsabilidad, dinamismo y perseverancia de los maestros y los

alumnos.
h. Honestidad en la educacin.
i.

Puntualidad y calidad en el desempeo del trabajo docente.

j.

Fomentar valores en los alumnos (respeto, responsabilidad,

dedicacin, honradez, moralidad).

k. La educacin de la escuela Lux debe estar enmarcada en la calidad

y la excelencia en todas las actividades que se realizan.
1. Organizacin y realizacin continua (escuela Lux, 2002).

IV.1. 5. QUINTA ETAPA: DISEO DE ESTRATEGIAS DE ACCiN

Koonts y Weihrich sostienen que

1,1.
i'

la estrategia es la determinacin

de los

objetivos bsicos a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la

asignacin de los recursos necesarios para alcanzanos (1994: 123). Las
estrategias de accin comprenden los objetivos generales, los objetivos
estratgicos y los programas o compromisos de accin, mediante los cuales
pretendemos intervenir los nudos crticos identificados en el diagnstico, y que
hemos priorizado para atender a travs del PECo

La formulacin de las estrategias es uno de los aspectos crticos de la

planificacin estratgica, por cuanto implica un posicionamiento diferente de la
institucin frente

la problemtica

existente.

La estrategia

demanda

creatividad, imaginacin, capacidad de arriesgarse.

IV. 1. 5. 1 LOS

OBJETIVOS

GENERALES

El objetivo general es el propsito que se desea alcanzar en cada una de las

dimensiones de la gestin. Por supuesto, en correspondencia con la visin
establecida. Ejemplo de objetivos generales:

80

a. FOlT11aralumnos con aprendizajes de calidad (con criterio propio,

actitud critica, valores morales, espirituales, sociales, culturales, con
disposicin para el trabajo, estudiosos,

y capaces de aplicar sus

aprendizajes).
b. Modernizar la gestin administrativa de la escuela Lux, mediante la
implementacin de la tecnologa.
c. Lograr una convivencia alT11oniosaentre todos los sectores que
integran la comunidad educativa, fomentando la solidaridad, el
respeto, la comunicacin, el trabajo en equipo y la responsabilidad.
d. Integrar a todos los actores y fuerzas vivas de la comunidad a la
gestin estratgica

del centro, para mejorar el proceso

enseanza-aprendizaje

IV. 1.5.1

de

(escuela Lux, 2002).

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Un objetivo estratgico es un resultado esperado. Los objetivos estratgicos

i1

deben significar un desafo, ser precisos y oportunos. Al formular los objetivos

1"1

estratgicos, debe tenerse el cuidado de que, por un lado, sean factibles y, por
otro, desafiantes para la organizacin. He aqu los objetivos estratgicos de la
escuela Lux:

I~
:t
.1:
111

11
:111

IW
:1
:1

'"'!

''

" ):!
I~
11'"
''
1

a. Implementar en las aulas de clase, diversas metodologas que

lleven al logro de aprendizajes significativos en los alumnos.
b. Automatizar los datos estadisticos, para obtener mayor eficiencia en
el aspecto pedaggico.
c. Brindar asistencia tcnica a la funcin pedaggica.
d. Crear mecanismos altemos de gestin.
e. Mejorar la comunicacin, los lazos de amistad y las relaciones
interpersonales entre los miembros de la comunidad educativa de la
escuela Lux.
f. Regular la convivencia entre el personal y el alumnado del centro
educativo.
g. Lograr la incorporacin del mayor nmero de padres de familia a la
gestin del centro educativo; y un mayor acercamiento con los
maestros de sus hijos.
h. Asegurar la existencia de agua en la institucin.
i.

Mejorar los servicios de energa elctrica en el centro educativo.

1,
1.1

j,
"

'
JI
111

J. Lograr la participacin de los padres de familia, para el desarrollo de

algunas actividades relacionadas con

saberes prcticos (escuela

Lux, 2002).

IV.1.5.3.

LOS PROGRAMASO COMPROMISOS

DEACCiN

Si bien los objetivos estratgicos nos sealan el horizonte hacia el cual nos
dirigimos, estos por s mismos no logran nada. Se requiere de algo ms que
intencionalidades, se requiere de compromisos de accin. Un compromiso de
accin es

una

manifestacin

conciente

de

los

sujetos

que

desean

comprometerse con la realizacin de acciones encaminadas a resolver la

causa crtica de una determinada problemtica o nudo crtico de la gestin.

Como se trata de un compromiso de cada uno de los actores consigo mismo y

no de una delegacin de los directivos, las posibilidades de ejecucin son altas.
Para cada objetivo estratgico se disean los compromisos de accin que se
requieran para asegurar su logro.

Para el objetivo estratgico a ("implementar en las aulas de clase, diversas

metodologas que lleven al logro de aprendizajes significativos en los alumnos")
se disearon los siguientes compromisos de accin:
a. desarrollar 10 seminarios sobre tcnicas y metodologas de enseanza,
b. dar seguimiento a la aplicacin en el aula de tcnicas y metodologas
recibidas, y
c. evaluar los resultados en el aprendizaje, alcanzados con la aplicacin
de las tcnicas y metodologas.

Para el objetivo estratgico b ("automatizar los datos estadsticos, para

obtener mayor eficiencia en el aspecto pedaggico"), se disearon los
siguientes compromisos de accin:
a. adquirir una computadora e impresora para la Direccin, y
b. disear bases de datos y automatizar la informacin.

Para asegurar la realizacin de los programas o compromisos de accin es

necesario operativizarlos, es decir, elaborar un diseo operativo. Ejemplo:
82

DISEO OPERATIVO DE PROGRAMAS O COMPROMISOS DE ACCiN

PROGRAMA ODE
COMPROMISO

rc'MENS'N
i
INSTlTUCIONAL

RESPONSABLES
EJECUCION DE

RESPONSABLES
SEGUIMIENTO!DEl

II

ACCiN

1. Desarrollar

10

seminarios sobre

Pedaggico-

'curricular

tcnicas y

I Comit de
I

asuntos

Docentes y
directivos.

pedaggicos.

metodologasde

enseanza.

i
L

PROBLEMA-

ACTIVIDADES

CAUSA

RESULTADOS

RECURSOS

REQUERIDO

I
I

ESPECFICAS

LO GENERA
I

La

1.1.

Solicitud de

Indice de

HUMANOS

reprobacin

apoyo a

reprobacin

Docentes,

escolar.

personas e

reducido a un

instituciones

5%.

que brindan

directivos,

facilitadores
de la

capacitacin

100% del

en esta rea.

personal

Elaboracin y

docente

I FINANCIEROS

socializacin

capacitado en

del plan de

metodologas

econmicos

capacitacin

de enseanza.

para cubrir

I capacitacin.
I

1.2

I
I

1.3

TIEMPO

ESPERADOS

TAREAS

CRTICA QUE

Fondos

Ejecucin y

los gastos

evaluacin

de la

del plan.

capacitacin.

2004- 2008

11

IV.1. 6. SEXTAETAPA:DISEO DE LOS PROYECTOS ESPECFICOS Y

ANEXOS DEL PEC
11

El PEC se operativiza a travs de los proyectos especficos. Entre estos se

encuentran el proyecto curricular del centro (PCC), el proyecto educativo de
supervisin (PES), el proyecto de aprendizaje en servicio (PAS), los proyectos
de mejoramiento, entre otros.

IV.1.6.1 LOS PROYECTOS ESPECFICOS DEL PEC

IV.1.6.1.1 ELPROYECTOCURRICULAR
DECENTRO(PCC)
El PCC es uno de los proyectos especficos que ayuda a concretar las seas
de identidad del centro educativo plasmadas en el PECo Se trata de un
proyecto a travs del cual el centro educativo busca dar respuesta a las
necesidades de los alumnos y la comunidad, tomando como referente el

I~
:1"
,1:

Currculo Nacional Bsico. Busca dar solucin a la problemtica identificada en

la

dimensin

pedaggico-curricular.

ensear, adems de lo

Representa

una

oportunidad

obligatorio, otros contenidos que -de

contexto en que est inserta la escuela-

di
"
' :1
:.

11
:111

para

:1

, IJ11

acuerdo al

sean pertinentes y relevantes.

,.tli
11
11.

'1'
!!'
1.1

Hasta ahora se ha privilegiado en las aulas el desarrollo de los contenidos

1"

conceptuales, en detrimento de los actitudinales y procedimentales. Tal como

J1
",,11

sostiene Soleno, es probablemente el conocimiento procesual el que ha

encontrado mayores obstculos para incorporarse al discurso educativo (2002:
20).

El PCC es uno de los espacios mayores de innovacin, y uno de los proyectos

ms difciles de elaborar, las decisiones que se tomen deben estar bien
fundamentadas, ya que tendrn un impacto directo en la formacin de los
alumnos. A travs de l

se da respuesta

a las preguntas qu ensear?,

porqu, cundo y cmo? y qu evaluar?

Debido a lo extenso que es este proyecto, en esta tesis presento nicamente

un ejemplo condensado del mismo.
84

PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO DE LA ESCUELA LUX

Esta

propuesta

pedaggica

contiene

el

marco

de

referencia

permanente de las acciones que realizar el centro educativo para

mejorar los procesos de enseanza aprendizaje.
La escuela Lux es un centro pblico que ofrece educacin primaria. Se
concibe como un lugar de trabajo en el que diversos colectivos de
personas, en un ambiente

de respeto, comprensin,

flexibilidad,

responsabilidad, exigencia y aprendizaje permanente, buscan conseguir

la formacin integral del alumnado. Lo cual, en definitiva, es lo que
justifica la existencia de un cuerpo docente. Todos los esfuerzos sern
enfocados en la formacin integral de los educandos, para lograr que
dicha formacin:
a. contribuya al propio enriquecimiento personal del alumnado, y
b. permita a todos los alumnos y alumnas insertarse

en forma

responsable y activa en la sociedad.

OBJETIVO GENERAL

Formar alumnos con aprendizajes de calidad (con criterio propio, actitud

crtica,

valores

morales,

espirituales,

sociales,

culturales,

con

disposicin para el trabajo, estudiosos, y capaces de aplicar sus

aprendizajes).

PRINCIPIOS EDUCATIVOS

a. Promovemos la participacin de los alumnos para que sean actores

de su propio aprendizaje, a travs de la investigacin.
b. El profesor es un elemento dinamizador y facilitador del proceso
educativo.

Su dedicacin,

preparacin y actitud son factores

fundamentales en la interaccin necesaria para el aprendizaje.

c. Fomentamos el trabajo en equipo con docentes y estudiantes. El
hecho docente se basa en un sistema de interrelaciones entre todos
los colectivos en l implicados, del que se deriva un beneficio
recproco para todos ellos.
d. Aplicamos diferentes metodologas y tcnicas de enseanza para
obtener aprendizajes significativos.
e. Practicamos en cada una de las acciones didcticas valores
deseables (puntualidad, autodisciplina, responsabilidad, respeto,

honradez, solidaridad, compaerismo) que benefician a la institucin

y a la sociedad,

11

PERFILIDEALDELOSALUMNOS
La escuela espera formar a alumnos con el siguiente perfil: cariosos,
solidarios,

amistosos, puntuales, responsables, honrados, ordenados,

aseados, seguros de s mismos, alegres, participativos, dinmicos,

espontneos, serviciales, creativos, dedicados, analticos, capaces de
resolver problemas, observadores,
comunicarse,
habilidades

perceptivos,

capaces

detallistas, con capacidad para

de

seguir

mentales y destrezas desarrolladas,

direcciones,

con

y con ubicacin

espacial.

PERFIL IDEAL DE LOS MAESTROS

Para

poder formar el tipo de alumnos descritos anteriormente, la

institucin requiere de docentes con el siguiente perfil: creativos,

prudentes, responsables, democrticos, abiertos al cambio, educados,

111
11

puntuales, sociables, alegres, optimistas, pacientes, comprensivos,

:1

colaboradores,

dinmicos,

:1
lO
:1
I11

respetuosos, honestos, buenos comunicadores, analticos, positivos,

seguros de s mismos,

I~
:\:
,1;
,.

I
1''1

,
,I
" ":, ,

organizados y

:1

dispuestos al trabajo.

1\
1"

'1'

!I'
1./
l',1

PERFILIDEALDE LOS DIRECTIVOS

!'
I,
'" )I

Para apoyar efectivamente el trabajo de los docentes en la bsqueda

del perfil del alumno que se desea, se requiere directivos con el
siguiente

perfil:

comunicativos,

lderes,

sociables,

comprensivos,

analticos, respetuosos, puntuales, serviciales, dinmicos, ejemplares,

democrticos, equitativos, honestos, dedicados, abiertos al cambio, con
espritu de superacin, gestores y corteses en el trato con los dems,

PERFILIDEALDE LOS PADRESDEFAMILIA

Como elementos fundamentales en la educacin de los hijos, se
requiere

de padres de familia con el siguiente perfil: participativos,

responsables, dinmicos, solidarios, con iniciativa, comprometidos con

la educacin de sus hijos, decididos, colaboradores, comprensivos,

86

respetuosos, atentos, comunicativos, abiertos al cambio, analticos y

con domicilio estable.

ENFOQUE Y DISEO CURRICULAR

La propuesta curricular de la escuela Lux, tendr un enfoque socio

constructivista, en el que los alumnos son concebidos como
crticos, dinmicos, creativos.

inquietos. Los docentes

activos, analticos y facilitadores del

seres

son guas

espritu crtico de los alumnos,

para provocar los cambios esperados. La evaluacin ser formativa, se

aplicar la auto-evaluacin, la ea-evaluacin y la hetero-evaluacin por
parte del docente para valorar el proceso y el producto. La comunidad y
los padres de familia jugarn el rol de colaboradores, sujetos activos y
soportes del proceso enseanza-aprendizaje.

PROPUESTA DE EXPECTATIVAS DE LOGRO PARA EL EGRESADO

Un egresado
-

con tres tipos de saberes: saber hacer, saber ser y el

---- ._----PROCEDIMENT AL

saber propiamente

1:.

r
'1;
;

dicho.

-.,---,-----.-. ----,-ACTITUDINAL

11
' 11

"

CONCEPTUAL

Un egresado capaz

.
I

l.

l.

Relacionarse.
Comunicarse.

Analizarsituaciones.

comprensivamente.

l.

Leer

de nmeros

'I: l

I1

ortografa.
Redactar

Aplicar las 4

existentes en la

l.

en la resolucinde
diaria.

ordinales.

I
I

"
j,J'
111
I

Operaciones
bsicas de
matemticas.

I Tablas de

comunidad.
Valorarel

Geometria.
multiplicacin.
Lateralidad.

forma de vida.

Reglas

el de otros.
Practicarnormasde
.
I
cortesa en sus

Sintetizar escritos. I

ecosistemacomo

operacionesbsicas . Valorarsu trabajoy

problemas de la vida

''
1,
,
;,'
J
"

naturales y

Demostraractitudes I
positivasen el

relaciones.

11'

cuidado y proteccin
de los recursos

Escribircon buena

l' i

Escrituray lectura

organizaciones.

Practicardeportes
Usar el diccionario.

l..

Integrarse a las
I

l.
l.
I

:1

diferentes

Ubicar en mapas.

!J
1I

1"
'i
I

I,

de:

I
I

ortogrficas.
Lenguaje escrito,
hablado y

II

mmico.

Composicin
87

Seguir direcciones.

Formular

conclusiones.

semejanzasy
diferencias.

el cumplimientode

Il.

tareas.

Tomar decisiones en

Honduras

l.

Honduras.
Geografade

Cumplircon

I Sealesviales.

mundo.

Normas y reglas
de los deportes

Participar en las
I

actividades.

1-

culturales.

- Mtodocientfico.
- Ecosistemas.

'11'14","'1
"Lb

- Recursos

- creatividad.
observacin y hacer
inferencias.

Con actitudes

Ubicarse en el

positivas

espacio.

Espontneo(a)

Percibir lo que

Aseado(a)

entorno.
Ubicarse en el

,-

\-

Servicial
Atento(a)

l.

Respetuoso(a)
1- Honrado(a)
I

__o "___"__"_

I
.1

Solidario

Responsable

:1:

'1:
',.
111
! 11

:1

incorporados a su
forma de vida

j:

1:1
:11

Con valores

espacio

IIj
j
"Irl
,.'

:1 H

su

la

acontece en su

,1''1

Con seguridad en s

Desarrollar
Utilizar

naturales.

Vivir con alegria.

mismos.

Historia universal.

Participar en
eventos socio

dinamismo.

diferentes

higiene.

deberes.

puntualidad sus

- Aplicar normas de

11.

acordadas.

con sus semejantes. I Hondurasen el

. Actuar con
I contextodel

forma responsable.

comprensiny
cario en el trato

Establecer

l. Ejercer liderazgoen

literaria.
Problemticade

normas sociales

. Demostrar

Identificarideas
principales.

Cumplir con las

I
I

- -(escuela
-------,Lux.
---

2002)

Para lograr este tipo de egresado, debe tenerse claro qu hay que ensear,
cmo hay que ensearlo y cmo hay que evaluarlo. Y ello se puede procesar a
travs de la siguiente matriz:
11

Qu HAY QU

CUNDO

CMO

ENSEAR?

HAY QUE

HAY QU

ENSEAR?

ENSEAR?

TIPO*

Lectura y
escritura de

10 grado

xix

marzo-

Leer y escribir

Con

integral,

prrafos,

usando

septiembre

mtodos y

signos de

10

vas

subrayando.

Mtodo de

grado

cuento.
mayooctubre.

I
I
I

II

coloreando,

I
I

I
I

cuentos.
I

Identificar la enseanza moral.

Escuchando

grabaciones,

dramatizando, inventando,

leyendo y narrando cuentos.

Diciendo el mensaje que le

deja el cuento.

Recursos

x
160 grado
abril

existentes
en la

Trabajo en

do,

I
I

I
I

I
j

I
* P: Proccdimcnlal. A: ACliludinal.

analizando
explicando.

C: Conccplmll.

de los

recursos.
Desarrollo de guas,

exposiciones, elaboracinde
lbumes, desarrollo de
campaas de proteccin de

los recursos.

Importancia del ecosistema y

II

el manejo sostenible

investigan-

I equipo:

I comunidad.

Escuchar, leer y narrar

sealando,

completando,

Identificando,

participati-

grupal, libre,dirigida.
tachando, borrando,

El cuento.

Mediante lectura individual,

tcnicas

I
I

I
I

oraciones y

puntuacin.

oraciones y prrafos.

lenguaje

usandolos

palabras,
I

enfoque de

Aseo, esttica.

palabras,

'

Y CMO?

CI

CONTENIDOS PA

QU HAY QUE EVALUAR?

Una manera de

organizar

estas decisiones curriculares, es utilizando la

siguiente matriz:
G Expectativas
r

de

logro

Conteni-

Estrategias de

Metodologa

dos

ensenanza

Estrategias

de

evaluacin

d
o

Demostrar

Lecto-

Participativa.

destrezas

escritura

Lenguaje

para

de

integral.

comunicarse

oraciones

hablar,

letras mviles, la ! con

escuchar,

prrafos.

ruleta, te leo

leer y

oraciones y
prrafos

cortos.

' Describen

dinmicas como: I, fotografas,

!
I
leen
platico contigo,

palabras con

I escribir
I

I Uso de

palabras
diferentes

algo, un lugar

combinacion

para la coma, la

es,

escalera de

completan

.. ,!HJ..1t,
.-."'.

'1
j

"'L;\',
"Ih',
,.'

,:.
:1'

,"

'1=

,'o
111

11

'

palabras,

I excursiones,
crucigramas,
I

letras que

1:1
11'
:1

faltan,

111

forman

ambiente

! escaleras

letrado.

i de palabras,

! visitan

I!
,

!I'I!,
",l.

11'

'1'
Ij;
1.1
'
I

'

11

i
I

irI

'lO

lugares y
comentan lo

!, observado,
i escriben
I

,--

---

-'

--,-----.

._-

libre y al

I
I dictado.
I

IV.1.6.1.2 PROYECTOS DE MEJORAMIENTO

Los proyectos de mejoramiento son proyectos especficos elaborados en el
marco del PEC, orientados a buscar soluciones a problemticas identificadas
en las diferentes dimensiones de la gestin del centro educativo. Ejemplo:

90

NOMBRE DEL PROYECTO:

CAMINEMOS JUNTOS HACIA UNA MEJOR CONVIVENCIA.
DURACiN: 5 AOS
REA O PERSONA RESPONSABLE: COMIT DE SOCIALES
POBLACiN BENEFICIADA:
DOCENTES, DIRECTIVOS, ALUMNOS Y PADRES DE FAMILIA

FUNDAMENT ACiN

Este proyecto se fundamenta en el hecho de que la convivencia es el

motor que impulsa las relaciones humanas entre los miembros de la
comunidad educativa de la escuela Lux, y ellas son fundamentales para
lograr el trabajo en equipo, en procura de mejorar la calidad educativa.

DESCRIPCiN DEL PROYECTO

El presente proyecto contempla metas y actividades como convivios,

seminarios de desarrollo personal, motivacin, autoestima, incentivos y
un reglamento que regula la convivencia.

OBJETIVO GENERAL

Lograr una convivencia armnica entre todos los sectores que integran
la comunidad educativa, fomentando

la solidaridad, el respeto, la

comunicacin, el trabajo en equipo, la confianza y la responsabilidad.

METAS O RESULTADOS

a. Rescatar en un 95% valores que cimienten la armona entre los

actores (respeto, solidaridad, comunicacin, trabajo en equipo,
confianza, sinceridad y responsabilidad).
b. Incentivar la autoestima del 92% de los miembros de la comunidad
educativa.
c. Lograr en un 90% la participacin de toda la poblacin educativa, en
las diferentes actividades encaminadas a estrechar los lazos de
amistad.

ACTIVIDADES CRONOGRAMADAS
ACTIVIDAD

Desarrollo de 5 charlas sobre autoestima y

PERODO DE EJECUCiN

2004-2008

relaciones humanas.
2004-2008

Desarrollo de 5 seminario-talleres de desarrollo

personal.
Realizacin de 5 excursiones.

2004-2008
2004-2008

Celebracin de 7 fiestas especiales cada ao

(inauguracin de labores; da de la amistad, del
padre, de la madre, del nio, del maestro;
despedida del ao escolar)
Realizacin de 2 retiros.

2004-2008

Institucionalizacin del da lunes como el da

2004-2008

del compaerismo.

Reconocimiento -mediante

incentivos-

2004-2008

de

. acciones positivas.
2004-2008

Realizacin de actividades econmicas

2005

(maanitas alegres, fiestas del recuerdo, feria

I patronal).

2004-2008

Gestin de fondos en proyectos e instituciones

municipales y nacionales.

PRESUPUESTO/F

INANCIAMIENTO

. Componente

Total

Aportes en Ips.

Munic.

Comun.

Gob.

en

Internac.1

Ips.

28,900

. Charlas

28,900

. Seminariotalleres
'-----------I

Fiestas

especiales

--

45,500

Retiros

2,000

Incentivos

5,000

fI

--

30,000

8,400

75,500

10,400
5,000

SEGUIMIENTO/ EVALUACiN

Se elaborar el plan operativo anual, en el mes de febrero de cada ao,

durante los primeros dias de matrcula; y se realizar una reunin de
evaluacin al finalizar cada una de las actividades (escuela Lux, 2002).

IV.1.6.2 ANEXOS DEL PEC

Algunos instrumentos que se requieren para mejorar la gestin del centro e
implementar con xito el PEC, son
a. el manual de funciones,
b. el reglamento de convivencia, y
c. los manuales de procedimientos administrativos.

Estos instrumentos aspiran a ser los reguladores de la actividad acadmica, los

organizadores de la gestin directiva, armonizadores y ordenadores de la
convivencia; aspiran, tambin, a ser elementos fundamentales para resolver las
posibles situaciones de conflicto y las contingencias que no quedan recogidas
de forma expresa en el ordenamiento legal.

IV.1.6.2.1

MANUAL DE ORGANIZACiN Y FUNCIONES

El manual de organizacin y funciones permite que cada actor tenga claro lo

que se espera de l, as como el tipo de comunicacin y relaciones con los
dems miembros de la comunidad educativa. Transcribo lo relativo a la
direccin de la escuela Lux:

MANUAL DE ORGANIZACiN Y FUNCIONES DE LA ESCUELA LUX

RGAoT-~
INSTANCIA

-FUNCioNES

COMUNICACINI

RELACiN

La Direccin a. Dirigir y orientar la labor

Con docentes

educativa de la institucin.

Horizontal,
(basada en el

b. Velar para que el personal

desempee la labor con

respeto mutuo)

responsabilidad y puntualidad.

y de

c. Comunicar al personal ya los

comits de apoyo, los oficios y
acuerdos enviados por las
autoridades.
d. Supervisar la labor del personal.
e. Llevar al da la parte

coordinacin.
Con

grupos de

Iapoyo
De

II

cooperacin.

93

Con alumnos

administrativa de la institucin.
f.

Horizontales

Involucrar al personal y grupos

(basada en el

de apoyo en los proyectos.

respeto mutuo)

g. Velar por el bienestar del

alumnado.

yde

h. Coordinar las diferentes

cooperacin.

actividades con los comits.

pon autoridades
educativas
b De
coordinacin
(escuela

Lux,

002).

IV.1.6.2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

El manual es un conjunto de procedimientos administrativos que se realizan en
el centro educativo. En l se establecen los requisitos para obtenerlos, y se
indican los responsables para su ejecucin y aprobacin. La matrcula de
alumnos, las certificaciones de estudio, el traslado a otro centro educativo, el
ingresos de alumnos de otros centros, la rectificacin de nombres, las
constancias de trabajo, los permisos mayores de 3 das y la compra de bienes
o servicios, son algunos de los procedimientos contemplados en el manual.
Transcribo a continuacin algunos procedimientos normados:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ESCUELA LUX

RESPONSABLE DE LA

PROCEDIMIE

NTO

REQUISITOS DEL
EJECUCiN

APROBACiN

PROCEDIMIENTO
,

Matrcula
de alumnos.

Partida de nacimiento,

Direccin

recibo de pag de

y personal

vigilancia y de

docente.

computacin, certificado de
aprobacin del grado

anterioro constancia de
traslado en caso de venir

Director

de otro centro educativo.

Certificacio- I Partida de nacimiento
I
nes de
original, libro de notas

Secretara

Director.

Secretara y

Director.

i
I

. estudio.

finales, constancia de
conducta.

Traslado a
otro centro
educativo

Solicitud del padre o

i madre de familia,
I

constanciade traslado,

maestro de

grado.

I boleta de calificaciones y
constancia de conducta.

Ingresos de

Constancia de traslado,

Secretaria y

alumnos de

partida de nacimiento,

maestro de

otros

boleta de calificaciones y

grado.

centros.

constancia de conducta.

Rectifica-

Solicitud del padre, partida

cin de

de nacimiento actualizada,

! nombres.

constancia del maestro de

Director.

Director.

Secretaria.

grado de que se trata del

mismo alumno, acta de
rectificacin de nombre
firmada por el director,
'1'
!!'
:I

maestro de grado y

1.1

alumno.

Constancia

"-

de trabajo.

Acuerdos, constancia de

:,
'"J I

Secretaria.

'

"

Director.

sueldo.

--..----

Permisos

Solicitud por escrito.

mayores de

constancia mdica o

,3 das.

---"-Maestro.

Director.

I
I

justificacin de trmite a
realizar.

Compra de i Cotizaciones de tres

bienes o

servicios.

I lugares, facturas,

Tesorero.

Directorl
Consejo de

recibos.
I

maestros.
(escuela
Lux, 2002).

95

IV.1.6.2.3

EL REGLAMENTO

DE CONVIVENCIA

Como su nombre lo indica, busca normar la convivencia, a fin de reducir a un

mnimo razonable los conflictos derivados de las interacciones diarias entre los
miembros de la comunidad educativa. Transcribo, a continuacin, el ejemplo de
la escuela Lux:
REGLAMENTO DE CONVIVENCIA ESCUELA LUX

PROPSITO

El presente reglamento tiene como propsito, lograr un grado de

convivencia ptimo que facilite

la actividad docente y, adems, que

garantice el desarrollo eficaz del proceso educativo, favoreciendo la

participacin de todos los miembros de la comunidad educativa.

CAPTULO 1:DE LOS DEBERES

Son deberes de los miembros de la comunidad educativa:

Artculo

1: Asistir

con

puntualidad

a todas

las actividades

de

convivencia programadas por la institucin.

Artculo 2: Mantener una comunicacin efectiva

con todos

los

miembros de la institucin.

CAPTULO 11:DE LOS DERECHOS

Son derechos de los miembros:

Artculo 12: Ser escuchados con respeto.
Artculo 13: Ser respetados en su dignidad personal y profesional.

CAPTULO 111:DE LAS PROHIBICIONES

Artculo 20: Ausentarse

de las celebraciones antes

de culminarlas,

excepto en casos especiales y justificados.

Artculos 21: Faltar a las celebraciones sin una causa verdaderamente
justificada.
Artculo 22: Tener enemistades entre los miembros de la comunidad
educativa.

CAPTULO IV: DE LAS FALTAS

Las faltas a la convivencia se clasifican en leves, graves y muy graves.

Artculo 32: Se consideran como faltas leves:

a. Mantener preferencias al momento de estimular a los
compaeros.
b. Demostrar actitudes prepotentes y autoritarias en el
desarrollo de las actividades y/o en el trato con los
miembros de la comunidad educativa.

CAPITULO v: DE LAS SANCIONES

Artculo 34: Las faltas leves se sancionaran con llamadas de atencin

verbal por parte de la Direccin, en consejo de maestros. a
solicitud del comit de disciplina.

El presente reglamento entrar en vigencia a partir de su aprobacin.

San francisco de la Paz, 28 de agosto de 2003.
Coordinador

Presidente

Comit de Disciplina

Consejo de Maestros
(escuela Lux. 2002).

IV.1. 7. SPTIMA ETAPA: EVALUACiN DEL PEC

Se asegurar la implementacin del proyecto educativo de centro, realizando
evaluaciones de proceso y de resultados. Para ello, cada ao se elaborar el
POA tomando del PEC los compromisos de accin que an no se han
cumplido. El cumplimiento de estos compromisos se evaluar con reuniones
mensuales; y al finalizar el ao se har una evaluacin de resultados.

La Direccin

elaborar

instrumentos

que permitan evaluar

los logros

alcanzados con la implementacin del PEC, hacer los ajustes necesarios y

tomar las medidas requeridas para asegurar su efectividad.

IV.2 RELFEXIONES SOBRE LA METODOLOGA UTILIZADA EN

LA CONSTRUCCiN DEL PEC
IV.2.1 POTENCIALIDADES DE LA METODOLOGA UTILIZADA EN LA
CONSTRUCCiN DEL PEC
La investigacin-accin como metodologa para transformar la realidad objeto
de estudio, tiene algunas potencialidades.
a. Permite la construccin de aprendizajes a partir de los procesos de
reflexin generados por todos los actores, durante las diversas etapas de
la investigacin.
b. A partir de un diagnstico

participativo, genera

estrategias de

mejoramiento o transformacin de la realidad objeto de estudio.

c. El auto conocimiento de la realidad por parte de los diferentes actores,
aumenta la conciencia grupal y potencia un mayor grado de compromiso
y disposicin hacia la transformacin de la realidad.
d. Favorece ~I desarrollo de una cultura de trabajo en equipo y el desarrollo
personal de los miembros, reduciendo

la variabilidad arbitraria de

criterios.
e. La participacin activa de todos los miembros, posibilita un conocimiento
ms holstico de la realidad.

IV.2.2

LlMITANTES DE LA METODOLOGA
CONSTRUCCiN DEL PEC

UTILIZADA

EN

LA

La investigacin-accin como metodologa para transformar la realidad objeto

de estudio, tiene algunas lirnitantes que ameritan ser analizadas:
a. Demanda bastante tiempo de parte de los participantes, y recursos
financieros para su aplicacin.
b. Requiere de un alto grado de compromiso, disciplina y disposicin de los
participantes.
c. Necesita de un agente externo o un mediador interno, con conocimiento
de la metodologa.

IV.2.3

RECOMENDACIONES

METODOLGICCAS

PARA

LA

CONSTRUCCiN DEL PEC

Siendo el proyecto educativo de centro, un instrumento de planificacin

estratgica, ste debe ser elaborado tomando como punto de partida el
contexto en el que se desarrolla la institucin. Ello supone un proceso particular
para cada centro educativo. Sin embargo, con el nimo no de presentar un
recetario comn, sino de contribuir a la construccin de una posible ruta para
elaborarlo, se proponen las siguientes sugerencias:
a. Buscar el apoyo de un agente externo, que facilite el proceso de
construccin del PEC, o un agente interno que posea cierto liderazgo y
capacidades para realizar una mediacin efectiva.
b.

Elaborar en forma conjunta un marco terico, que sirva como punto de

partida para dimensionar el potencial del PEC en la transformacin del
centro educativo, y no reducirlo a una planificacin ms.

c. Conciliar estrategias con el equipo docente. Y elaborar en forma

participativa un plan de accin identificando las diferentes etapas para
la construccin del PECo los tiempos, las tareas a realizar y las
comisiones responsables.
d. Algunas etapas que pueden seguirse para la construccin del PEC, son:
d.1 Motivacin de los involucrados por parte de los directivos agente
externo/interno.
d.2 Diagnstico del centro educativo.
d.3 Identificacin de los nudos crticos de la gestin.
dA Construccin de la misin, visin y principios de gestin del centro.
d.5 Elaboracin de las estrategias de accin (objetivos generales,
estratgicos, compromisos accin y su diseo operativo).
d.6 Elaboracin de los proyectos especficos y
d.? Evaluacin del PECo
e. Integrar en el proceso de elaboracin del PEC a todo el personal de la
institucin, a representantes de los alumnos y padres de familia.
f.

Utilizar la metodologa de investigacin-accin como un medio para

elaborar un PEC compartido y apoyado por todos los actores.
99

g.

Dar el tiempo necesarioa cada una de las etapas, y no tratar de hacer

el PEC en forma maratnica, ya que atentaran contra la efectividad del
mismo y el crecimiento de los actores como fruto del proceso utilizado.

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