UNIPAC-AIMORS

Gerncia de Projetos

Introduo
Gerncia de Projetos

OBJETIVOS
Criar uma base conceitual comum
Discutir disciplinas e ferramentas que ajudam a assegurar o
sucesso do desenvolvimento de projetos
Ao final do curso os participantes devem estar aptos a:
Identificar os elementos componentes e desenvolver uma
Proposta de Projeto
Entender o contexto de mudana na implementao do
projeto, e quais os constituintes afetados
Planejar a execuo de um Projeto
Controlar a execuo de um projeto, comunicando os
resultados e tomando aes corretivas/ preventivas

Prof.: Cyntia Carreiro Boechat

Projeto X Processo

Definio de Projeto
EMPREENDIMENTO UNICO, NO REPETITIVO, FINITO,
FORMALMENTE ORGANIZADO, QUE CONGREGA
RECURSOS VISANDO RESULTADOS DEFINIDOS.

ALTERA O STATUS
STATUS--QUO

Definio de Processo

SUCESSO

INSUCESSO

EMPREENDIMENTO REPETITIVO, INFINITO,

FORMALMENTE ORGANIZADO, QUE CONGREGA
RECURSOS VISANDO RESULTADOS DEFINIDOS.

MANTEM O STATUS
STATUS--QUO

Gesto de Projetos

UNIPAC-AIMORS

Projetos: tempo + dinheiro + energia

O que
um projeto?
projeto?

Pirmide de Giz
Foram necessrios:
100.000 trabalhadores,
20 anos,
2,3 milhes blocos calcrio

Projeto:
Temporrio
nico e
progressivo

Operacional
Atividades
Funcionais

Projetos

Projeto X Processo

Definio de Projeto
EMPREENDIMENTO UNICO, NO REPETITIVO, FINITO,
FORMALMENTE ORGANIZADO, QUE CONGREGA
RECURSOS VISANDO UM PRODUTO FINAL.

ALTERA O STATUS
STATUS--QUO

So rotineiras, que se repetem

sempre do mesmo modo, com
pequenas variaes ao longo
do tempo, sem perspectiva de
terminar. Exemplo: atividades
de vendas, finanas, servios e
etc.

Gesto de Projetos

Outras atividades so realizadas

uma a uma, sob encomenda. Os
projetos compreendem tarefas
especiais que fogem da rotina.
Nelas se pode observar comeo,
meio e fim. Ex.: construo de
uma casa, busca de
financiamento para sua empresa.

Definio de Processo

SUCESSO

INSUCESSO

EMPREENDIMENTO REPETITIVO, INFINITO,

FORMALMENTE ORGANIZADO, QUE CONGREGA
RECURSOS VISANDO RESULTADOS DEFINIDOS.

MANTEM O STATUS
STATUS--QUO

UNIPAC-AIMORS

Os projetos so normalmente autorizados ou so resultado de

uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

Projetos Operacionais
Projetos

Operao

Construo do Software XPTO.

Gerar relatrio gerencial mensal.

Viagem de frias ao Nordeste.

Matricular alunos.

Casamento.

Atender requerimento.

Construo de uma casa.

Apropriar horas de trabalho.

Uma demanda de mercado - Exemplo:

Construo de uma nova fbrica para atender demanda;
Lanamento de um novo produto.
Avano Tecnolgico - Exemplo:
Informatizao da empresa;
Projetos de automao.
Necessidade Organizacional - Exemplo:
Capacitao de funcionrios;
Reestruturao Organizacional.
Solicitao do Cliente - Exemplo:
Campanha poltica;
Desenvolvimento de um novo produto.

Definio de Objetivos

Definio de Objetivos - Processo

O que OBJETIVO? Definam...

Diagnstico

Erros Mais Comuns...

AMBIGUIDADE. ABSTRAO
o projeto deve aumentar muito os lucros da organizao
o sistema dever ser amigvel
nosso objetivo aumentar a felicidade das pessoas
SUCESSO

CONFLITOS
diferentes reas com objetivos conflitantes
objetivos do projeto em desacordo com as expectativas do Cliente
o custo de um projeto mal gerenciado

SUCESSO INSUCESSO

MUDANAS CONSTANTES
perda de credibilidade
o Cliente no sabe o que quer
ns no sabemos o que o Cliente quer

META - O que se pretende alcanar com o projeto

INDICADORES -parmetros numricos para a META

3 Componentes...

(custos, prazos, recursos, performance)

RESTRIES - condies a serem cumpridas para
atingir a META (Legislao, Regras, ... )

Gesto de Projetos

Interveno
Desejada

INSUCESSO

Qual a Situao Atual?

Entrevistas
Pesquisas
Relatos
Qual a Situao Desejada?
Viso
Riscos e Oportunidades
Padres para Comparao
Qual a Diferena entre elas?
Atual versus Desejada
Porque a Diferena Existe?
Causas e Agentes

Especificao
Resultados

Onde queremos chegar?

base no diagnstico
Quais as mudanas necessrias para isto?
Causas e Agentes
Ambiente
Que tipo de Interveno pode gerar os efeitos
(mudanas) desejados?
Formulao de Alternativas
Identificao de Restries
Seleo da melhor alternativa

METAS (Por Que?)

Que efeitos o projeto deve produzir?
PRODUTOS (O Que?)
Finais
Intermedirios
INDICADORES (Quanto, Que Tipo, Onde?)
Quantitativos
Qualitativos
RESTRIES (Quando, Quanto?)
Prazos
Recursos
Custos

UNIPAC-AIMORS

Programas:
So um conjunto de projetos designados a alcanar um objetivo
estratgico mais abrangente.

O que so
Stakeholders ?

Projetos X Programas
Plano Estratgico

Investigar o
planeta Marte

Programa
Projeto 1

Projeto 2

Subprojeto 1

Fontes alternativas
de recursos minerais

Projeto n

Subprojeto 1

1 Viagem
Construir nave,
rob

Papis
MUDANA UM PROCESSO DE CIMA PARA BAIXO.
DE BAIXO PARA CIMA REVOLUO, MOTIM.

Stakeholders so indivduos,
grupos de indivduos ou
organizaes
que
podem
influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.

Gesto de Projetos

PATROCINADOR (SPONSOR)

Indivduo/ Grupo que legitimiza a mudana

AGENTE DE MUDANA

Responsvel pela mudana

ALVOS (TARGETS)

Indivduo/ Grupo afetado pela mudana

ADVOGADO

Indivduo/ Grupo que defende a mudana

UNIPAC-AIMORS

Importante:

Gerenciamento de
projetos?

28% dos projetos elaborados so abortados;

46% extrapolam prazos/recursos;
26% apenas so bem sucedidos.

No adianta fazer apenas o projeto,

preciso gerenci-lo de forma eficaz.

O que Gerencia de Projetos ?

Gerncia de Projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo
de atender os requerimentos do projeto.
PMBook, 2000 pag.6 - PMI

Caractersticas do
Gerente de Projeto

Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:

Escopo, tempo, custo, riscos e qualidade;
Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;
Requerimentos identificados (necessidades) e
requerimentos no identificados (expectativas).

Gesto de Projetos

UNIPAC-AIMORS

Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...

pr-ativo
tentar novas idias
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
organizado
saber priorizar
sensvel a pessoas e situaes
facilitador
treinador (coaching)
inovador

bom ouvinte
planejar bem
decisivo
ter auto-confiana
ter poder de persuaso
entusiasta
energtico
criativo
saber delegar
etc., etc., etc.,....

Habilidades Fundamentais

Comunicao

Liderana

Tomada de
Decises

Influncia na
Empresa

Negociao

A Gerncia dos Stakeholders

Grau de Influncia no Projeto

ALTO

ALIADOS

BLOQUEADORES

Isole e
Negocie

Base de Poder

MEMBROS
DA REDE

RECURSOS

DESACELERADORES

Construa Rede
Poltica

O Contexto da
Gerncia de Projetos

SUPORTE POLTICO
Negocie

BAIXO
MTUO

Grau de Interesse no Projeto

CONFLITO

PROCESSO
1.Identifique o Universo de Constituintes
2.Analise a importncia e influncia dos Constituintes
3.Analise o interesse dos Constituintes Crticos
4.Plote no grfico
5.Defina suas estratgias de Ao

Gesto de Projetos

UNIPAC-AIMORS

O Papel do Gerente de Projeto

Gerncia de Projeto
PROCESSO ESTRUTURADO DE:
PLANEJAMENTO
ACOMPANHAMENTO - REVISES E CONTROLE
INTEGRAO DE RECURSOS

Necessidade
de Mudana

VISANDO O DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO

COM:
OBJETIVOS
RECURSOS
CUSTO
PRAZO
PERFORMANCE
RESULTADOS PRE-ESTABELECIDOS.

6 W, 2 H

WHAT o que
WHY - porque
WHEN - quando
WHO - quem
WITH - com
WHERE - onde
HOW - como
HOW MUCH - quanto

Estratgia

SUCESSO INSUCESSO

PROCESSOS

Projeto

Projeto de
Mudana

Atuando em:
Anlise de Impacto
Interao com
grupos / pessoas

Gerente
do Projeto

Agente de
Mudana

Time de
Mudana

 Negociao
 Consultoria

Tecnologia

Processos

Organizao

Gerenciando
Recursos
Plano
Oramento
Qualidade

 Execuo
 Controle

Time de
Projeto

TCNICAS
FERRAMENTAS

Ciclo de Vida de um Projeto

Gerncia de Projetos e as demais Disciplinas

Competncia Tcnica
3

Prticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerencia de Projetos

EXECUO

CONCLUSO

2
NVEL DE
ATIVIDADE

Prticas e
Conhecimento
de Gerencia
em Geral

Prticas e
Conhecimento em
reas de Aplicao

DESENVOLVIMENTO

1
CONCEPO

TEMPO

Competncia de Negcio
Competncia Gerencial

Gesto de Projetos

UNIPAC-AIMORS

I. Concepo

II. Desenvolvimento
3

3
4

EXECUO

Identificao das necessidades;

EXECUO

CONCLUSO

CONCLUSO

2
NVEL DE
ATIVIDADE

Equao e definio do problema;

DESENVOLVIMENT O

NVEL DE
ATIVIDADE

1
CONCEPO

DESENVOLVIMENT O
1
CONCEPO

TEMPO

TEMPO

Determinao dos objetivos, metas e escopo;

Detalhamento das metas e objetivos;

Anlise do ambiente;

Programao das atividades;

Anlise das potencialidades e recursos disponveis;

Determinao de pontos de controle;

Programao de recursos;

Estudo de viabilidade dos objetivos;

Estruturao formal;

Estimativa dos recursos necessrios;

Elaborao do plano de projeto.

Elaborao da proposta do projeto;

Apresentao da proposta;
Deciso (ou no) de execuo.

IV. Finalizao

III. Execuo
3

3
4

EXECUO

EXECUO

CONCLUSO

CONCLUSO

2
NVEL DE
ATIVIDADE

DESENVOLVIMENT O

NVEL DE
ATIVIDADE

1
CONCEPO

DESENVOLVIMENT O
1
CONCEPO

TEMPO

TEMPO

Execuo das etapas previstas;

Re-alocao dos recursos para outras atividades;

Utilizao dos recursos dentro do programado;

Considerao do plano de projeto como trilhas e no como leis;

Elaborao da documentao do projeto baseado em lies

aprendidas;

Ativao da comunicao entre os membros do projeto.

Transferncia dos resultados finais;

Registro final de acompanhamento.

Gesto de Projetos

UNIPAC-AIMORS

Concluso de uma Fase

WBS - Work Breakdown Structure

3
4

EXECUO

CONCLUSO
2
NVEL DE
ATIVIDADE

PROJETO

DESENVOLVIMENT O

Organizao hierrquica das unidades de

trabalho necessrias para desenvolver os
produtos exigidos pelo projeto.

1
CONCEPO

TEMPO

Sub-Projeto

A concluso de uma fase de projeto geralmente marcada por

uma reviso dos entregveis principais e da performance do
projeto em funo de:

Sub-Projeto

Todo Produto do projeto deve poder ser

mensurvel e criado por 1 ou mais atividades

FASES

FASES

FASES

Determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase;

Detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do
projeto.
=> Revises de fim de fase possuem a denominao de:stage
gates, kill points.

Abordagem TOP-DOWN

Cada Atividade formada por um conjunto de

Tarefas
PRODUTIVAS
destinadas a obter os produtos necessrios

Atividades

Tarefas

Atividades

Tarefas

PREPARATRIAS
criam as condies para a realizao das PRODUTIVAS
viagens
planejamento
preparao do ambiente de trabalho
CONTROLE
asseguram a qualidade do projeto
revises
apresentaes

WBS - Work Breakdown Structure

OBJETIVO: O que pretendo com o Projeto?
OBJETIVO

PROJETO

Sub-Projeto

FASES

Sub-Projeto

FASES

Atividades

FASES

Atividades

Tarefas

Tarefas

ESTAS ATIVIDADES SO PASSIVEIS DE QUEBRA EM

TAREFAS MENORES, DE FORMA A OTIMIZAR MEUS
RECURSOS?

Gesto de Projetos

Tem ou deve ser subdividido em mais de um Projeto?

(tempo e custo)

COMO POSSO QUEBRAR O PROJETO EM

ETAPAS ESTANQUES, QUE TENHAM
PRDUTOS ESPECFICOS, DE FORMA A
FACILITAR O CONTROLE?
produtos
tempo
recursos

Influncias
Organizacionais

O QUE PRECISO FAZER PARA MATERIALIZAR

OS PRODUTOS DESTA FASE? QUE TIPO DE
ATIVIDADES?
Porque? = Objetivo
O que? = Produto Final
Como? = Mtodo, Processo
Com o Que? = Matria Prima, Equipamentos
Onde? = Local
Quando? = Dependncias
Quem? = Recursos Humanos
Quanto? = Prazo e Custo

UNIPAC-AIMORS

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Funcional Tradicional

CEO

Organizao Funcional Tradicional

Organizao Funcional - Project Coordinator

Engenharia

Marketing

Fabricao

Organizao Matricial (Fraca, Balanceada, Forte)

Organizao Projetizada

Estrutura Funcional - Project Coordinator

Estrutura Matricial

Presidente
Staff

Staff

CEO

PC
Projetos

Engenharia
PP

Produo
PP

Finanas
PP

Engenharia

Marketing

Fabricao

Marketing
PP

Ger. Projeto
Ger. Projeto

PC = Project Coordinator
PP = Pessoas trabalhando em vrios aspectos do projeto

Gesto de Projetos

10

UNIPAC-AIMORS

Nveis de Autoridade do Gerente de Projeto

Autoridade do
Gerente de
Projetos

Processos da
Gerncia de Projetos

Autoridade
Funcional
Estrutura
Funcional

Matriz
Fraca

Matriz
Balanceada

Matriz
Forte

Estrutura
Projetizada

Processos de Gerncia de Projetos

Processos de Gerncia de Projetos

INICIAR

PLANEJAR

Planejar: criao e manuteno do plano de trabalho;

CONTROLAR

Executar: Coordenao de recursos de forma a

executar o plano de trabalho;

Controlar: Garantia de que os objetivos do projeto

esto sendo atingidos;

Encerrar: Formalizao do fim do projeto, registro e

aceitao.

EXECUTAR

ENCERRAR

Gesto de Projetos

Iniciar: Reconhecimento de que uma fase de projeto

deve ser iniciada e compromisso de iniciar;

11

UNIPAC-AIMORS

Proposta de Projeto
INICIAR

A Proposta a Forma de Vender o Projeto

PLANEJAR

CONTROLAR

neste processo que se discute a viabilidade do

Projeto, atravs do desenvolvimento e aprovao de
uma Proposta de Projeto.
Projeto

EXECUTAR

ENCERRAR

Situao Atual - Entendimento

Escopo - o que ser feito
Metodologia - como ser feito
Benefcios Recursos - quem far e com o que
Aprovao - como ser/ quanto

UMA PEA PUBLICITRIA

Desperta a Ateno
Convence
Motiva a Ao

UM DOCUMENTO
UM CANAL DE COMUNICAO
Define a Soluo
Entendimento da Situao
Define o Trabalho
Esclarece
Termos e Condies
Informa
Planos
Pode ter fora de Contrato

O Que Sucesso em Um Projeto ?

1.Situao Atual
Descreve o entendimento da Situao
Fatos levantados
Ameaas e Oportunidades
3.Metodologia
Define a metodologia que ser usada
2.Escopo
Define a Gerncia do Projeto
Define o escopo do Projeto
COMO
Define as Premissas do Projeto
Define os Produtos do Projeto
O QUE
4.Benefcios
5.Recursos
Quais benefcio sero alcanados
Que recursos sero usados
Pessoas, Espao, HW, SW
6.Prazos e Custos
QUEM e com O QUE
Define o Plano Macro do Projeto e Check-Points
Define preos e forma de pagamento
MAS...
QUANDO e QUANTO
NO H
Reconhecimento Formal
RECEITA DE
como parte dos Planos da
BOLO
Organizao
E ESTAMOS
7.Aprovao
ATRS DO
Fora possvel de Contrato (Carta-Contrato)
SUCESSO...
Base para Contrato

Planejamento - Porque?
Planejamento no uma
cincia exata. Duas equipes
diferentes geralmente vo
desenvolver planos diferentes
para o mesmo Projeto.

UNIO E GERNCIA
DE RECURSOS
PARA ATINGIR A
OBJETIVOS PRPRDETERMINADOS

TRILHA e no TRILHO
Para prover direo e propsito
Para melhor aproveitamento de oportunidades
Para permitir crescimento ordenado
Para melhor entender e definir prioridades
Para alinhar as decises

OBJETIVOS ALCANADOS - Tcnicos e Humanos

Para maior comprometimento de todos

Para possibilitar trabalho em equipe

NO TEMPO PLANEJADO

Para otimizar alocao e uso dos recursos

DENTRO DO ORAMENTO

GUIA PARA AO

Para aumentar a velocidade da implementao/

execuo
Para melhor integrao e coordenao

Monday

Necessidade de
Planejamento

Type task
Type task

Tuesday

Wednesday

Thursday

Friday

interdepartamental
Para melhor controlar o negcio

Type task
Type task
Type task

Gesto de Projetos

12

UNIPAC-AIMORS

Planejamento - Porque?

Planejamento - Porque?
Se to bom, porque poucos projetos tem um
processo de planejamento formal e estruturado?

Ajuda a reduzir o tempo de implementao

IMPLEMENTAO

CORREES

IMPLEMENTAO

PRESSES PARA

AJUSTES

AJUSTES

RESISTNCIAS PARA

Liderana

Curto Prazo X Longo Prazo

Ameaas Competitivas

Trabalho Adicional/ Falta de Tempo

Oportunidades

Medo de se Comprometer

Presses de Qualidade/ Custo

Inrcia Organizacional
Nvel Insuficiente de Dor

Problemas/ Ineficincia

Benefcios no percebidos

Operacional

Sucesso Passado
Alterao nas Relaes

No ha tempo para planejar.

Mas sempre achamos tempo para refazer...

Interpessoais

Processo de Planejamento

Processo de Planejamento
INICIAR

INICIAR

PLANEJAR

PLANEJAR

CONTROLAR

CONTROLAR

Sequenciar
Atividades
EXECUTAR

EXECUTAR
ENCERRAR

Listar
Atividades

Atividades Principais

Listar

GER.PROJETOAtividades

Identifique que atividade depende de

outra (inter-dependncia)
Cuidado: um bom Plano depende
muito da preciso desta Atividade

ENCERRAR

Constituintes

Olhe para as Atividades listadas

Sequenciar
Atividades

Estimar
Custos

Planejar
Recursos

Planejar/
Alocar
Equipe

Desenvolver
Cronograma

Estimar
Atividades

Finalizar
o Plano

Fechar
Oramento

Pense nas atividades que

precisam ser executadas para
gerar os produtos identificados
Liste as Atividades
No se preocupe ainda com quem
vai fazer

Planejar
Recursos

Que recursos sero necessrios para

cada Atividade? Pensar em:
Recursos Humanos
Materiais
Fsicos

EQUIPE
Atividades Auxiliares

GER.PROJETO

Identificar
Riscos

Gesto de Projetos

Quantificar
Riscos

Planejar
Contratao

Desenvolver
Alternativas

Planejar
Comunicao

Planejar
Qualidade

ATIVIDADE
A
B
C
D
...

DEPENDNCIA
A
A
B
...

Financeiros

13

UNIPAC-AIMORS

Recursos e Custo

Equipe - Interna e Externa

Quantidade

HUMANOS

INICIAR

HEAD--COUNT ????
HEAD

KSE
Knowledge (Conhecimento)
Skill (Capacidade)
Experience (Experincia)

CONTROLAR

QUANDO ?
POR QUANTO TEMPO ?

MATERIAIS
Telefone
Arquivos
Salas

Estimar
Custos

FSICOS

Quanto custa cada recurso, pelo

tempo alocado?
Viagens
Treinamento

Defina quais os produtos/ servios sero desenvolvidos

pela equipe interna do projeto e quais sero terceirizados
ou adquiridos no mercado

EXECUTAR

ENCERRAR

Planejar/
Alocar
Equipe

TEMPO
Mquinas
Equipamentos

Planejar
Contratao

PLANEJAR

Pense nas pessoas ideais para

executar cada atividade;
Negocie e aloque as pessoas
para cada atividade;
Defina claramente as
responsabilidades de cada
recurso alocado;
Defina a Organizao da equipe
(linhas de reporte)
Pense se sero necessrios
recursos externos organizao;

DIVERSOS
FINANCEIROS

Estimativa
INICIAR

LEMBRAR DE:
Seleo de Fornecedores
Deciso se Concorrncia/Licitao ou compra direta
Pedido, Anlise e negociao de propostas
Contrato de fornecimento
Acompanhamento dos pedidos/ Atividades
Inspees e Revises
Recepo dos materiais, equipamentos, produtos/ servios
executados
Teste de aceitao
Programao e Controle de pagamentos

Estimativa
Estimar
Atividades

PLANEJAR

CONTROLAR

Principais pontos a considerar:

Disponibilidade de recursos (quantidade/
qualificao)
Riscos envolvidos
Grau de qualidade necessrio
Prazo de desenvolvimento
Tecnologia e Infraestrutura necessrias

EXECUTAR

ENCERRAR

INTUIO
Experincia/
Conhecimento

HISTRICOS
Projetos Semelhantes/
Simulaes

ATIVIDADE
A
B
C
D
...

Gesto de Projetos

DEPENDNCIA
A
A
B
...

PADRES
Estatsticas/
Estudos

RECURSO (RH)
Paulo
Andr
Paulo
Paulo
...

ESTIMAR O PROCESSO DE
PREVER A NECESSIDADE DE
RECURSOS E DE UNIDADES
DE TRABALHO
NECESSRIOS PARA A
EXECUO DE UMA
ATIVIDADE.

DETERMINA O TEMPO
(defina a unidade)
IMPACTA O CUSTO
DURAO
4
10
5
2
...

INICIAR

Estimar
Atividades

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

Voc tem que poder responder s perguntas:

Quais os recursos necessrios para
concluir o projeto no dia X?
Com os recursos existentes, qual ser a
data de concluso do projeto?

ENCERRAR

LEMBRE--SE:
LEMBRE
9 MULHERES NO FAZEM 1 FILHO EM 1 MS...
ESTIMATIVA UM PROCESSO:
SINRGICO
Cada tarefa tem sua
estimativa individual
A estimativa de uma
atividade no
necessariamente a soma de
suas tarefas

INTERATIVO
O grau de acerto aumenta
com o conhecimento do
projeto ou de suas
caractersticas.

DE ALTO RISCO
Base para Proposta Prazos, Custo
Premissas equivocadas
M avaliao dos recursos
e esforos necessrios
Presses e Compromissos
apressados

14

UNIPAC-AIMORS

O Cronograma
INICIAR

O Cronograma
Desenvolver
Cronograma

PLANEJAR

CONTROLAR

O Que vai ser Feito, por

Quem, por Quanto Tempo

EXECUTAR

ENCERRAR

Tuesday

Wednesday

Thursday

Friday

Type task
Type task
Type task
Type task

CARACTERSTICAS
atividades ao longo do tempo
o tempo que determina a
interdependncia das atividades
fim para comeo
comeo para comeo
fim para fim
atividades definidas em funo de O
QUE e de QUEM e QUANDO
simples de visualizar
fcil de atualizar

Os Softwares de Gerncia de Projetos

Desenvolver
Cronograma

GRFICO DE
BARRAS (GANT)

REDE PERT/ CPM

MS-PROJECT
PWW
PRIMAVERA
...
VIEWS

RECURSOS
HUMANOS
PROJETO
CALENDRIO

Gesto de Projetos

DESVANTAGENS
Sem escala de tempo
No mostra claramente as datas de
inicio e fim
No mostra claramente o previsto
versus o realizado

PLANEJAR

EXECUTAR

Fechar
Oramento

ENCERRAR

DADOS DO
PROJETO

DEPENDNCIAS

CONTROLAR

ENCERRAR

ATIVIDADES

G
F

INICIAR

EXECUTAR

EXECUTAR

ENCERRAR

na Mo
MS-Project
Excell (meio na Mo)

CARACTERSTICAS
atividades interdependentes - claras
identifica as atividades e caminho
crtico
interdependncia entre as atividades
fim para comeo
comeo para comeo
fim para fim
atividades definidas em funo de O
QUE e de QUEM
conceitos de:
data mais cedo (incio e fim)
data mais tarde (incio e fim)
Folga
Caminho Crtico

Gerncia Financeira

PLANEJAR

CONTROLAR

CONTROLAR

O Que vai ser Feito, por

Quem, por Quanto Tempo

2.Rede PERT/ CPM

Type task

INICIAR

Desenvolver
Cronograma

PLANEJAR

na Mo
MS-Project
Excell (meio na Mo)

1.Grfico de Barras (GANT)

Monday

INICIAR

RH - ALOCAO
E CUSTO

2.COLETA DE DADOS(Controle):
Registro de Trabalho
Registro de Despesas
Faturas de Terceiros
Viagens
Outras Despesas
CUSTOS:
internos empresa
nem sempre bem conhecidos/ definidos
custo de mo de obra, espao, fitting-up,
horas de maquina, etc...
DESPESAS
externos
mais fceis de controlar
compra de produtos/ servios, viagens, juros,
impostos, etc..

1.ORAMENTO (Planejamento):
Planejamento do Trabalho ao
longo do tempo
Estimar Recursos e Insumos
necessrios:
Quantidade
Tempo Alocado
Custo
Fluxo de Pagamento a Terceiros
Planilha Financeira
3.GERNCIA FINANCEIRA (Controle):
Anlise Tcnica
Determinao das Causas de Variaes
Preparar Planos de Ao
Monitorar o Comportamento
Clculo do Custo Real
Por Fase
At a Data
ndices Financeiros de Projeto
Performance de Custo
Estimativa de Trmino

15

UNIPAC-AIMORS

Gerncia Financeira - Linhas de Custos/ Despesas

INICIAR

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR

Fechar
Oramento

Gerncia Financeira - Planejamento/Registro RH

1.RECURSOS HUMANOS
Custo/ hora ou Ms de cada recurso X Horas Previstas
2.MQUINAS E EQUIPAMENTOS
Preo para compra (+depreciao) / Aluguel
Contrato de Manuteno
Valor de rateio X tempo alocado
3.MATERIAIS E INSUMOS
Preo de compra e custo mdio de alocao
4.INSTALAES - Salas, Mveis, Telefone, Facildiades, etc..
Valor do Aluguel ou Rateio
Valor das Contas (Telefone, Energia, Etc..)
5.VIAGENS E DESLOCAMENTOS
Passagens, Hospedagem, Dirias, Tarifas
6.TREINAMENTO
7.LICENAS DE USO DE TECNOLOGIA
8.TAXAS E IMPOSTOS
9.CUSTOS FINANCEIROS
Juros, Taxas de Emprstimos
10.SEGUROS
11.MARGENS DE SEGURANA

Atividades Auxiliares - Gerncia de Risco

INICIAR

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR

RISCOS SO SITUAES
POTENCIAIS QUE PODEM
IMPEDIR OU DIFICULTAR
A REALIZAO DOS
OBJETIVOS
PLANEJADOS.

Identificar
Riscos

reas crticas do projeto

atividades e/ou recursos
premissas
expectativas (necessidade/urgncia)
...
Riscos existentes
Anlise WHAT-IF ( E SE )
Procurar fontes de risco
pontos obscuros/ controversos/
superficiais
experincias/analogias
comparao de vises (clientes/
parceiros/ equipe)
check-list

Gesto de Projetos

RISCO
NO SE
CORRE..
RISCO SE
GERENCIA

INICIAR

Fechar
Oramento

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

Projeto: xyz
ENCERRAR

MS:
Atividades/ Recursos
Atividade 1

Atualizao:

Nov-00
Rec A
10

Rec B

Atividade 2

Rec E

Rec F

28-Set-00
TOTAL
10
5

15

15

Atividade 5

NPV
ROI
IRR
EV

Rec D

Atividade 3
Atividade 4

Rec C

16

Atividade 6

16

12

12

Atividade 7

16

16

Atividade 8

24

24

Atividade 9

20

20

Atividade 10

34

34
0

Total de Perodos
Valor por Perodo
Valor Total por Recurso

PERFORMANCE DE CUSTO

Mostra a variao percentual

entre os custos orado e real
at a Data, sendo a base para
reviso de estimativas.
PC = Custo Real / Custo Orado

45

56

R$35,00

56

R$50,00

R$100,00

R$0,00

R$0,00

R$0,00

R$1.575,00 R$2.800,00

R$5.600,00

R$0,00

R$0,00

R$0,00

157
R$9.975,00

ESTIMATIVA DE CUSTO DE TRMINO

Reavaliao do custo final de um projeto, com base

em sua performance at o momento.
ECT = Custo Real at a Data + (Custo
Orado Total - Custo Orado at a Data)

Atividades Auxiliares - Gerncia de Risco

INICIAR

Quantificar
Riscos

Avaliao de Custo X Risco

Capacidade X Desejo:
Quais os riscos que eu posso
assumir?
Quais o que eu quero assumir?
Quais os que no posso deixar de
assumir?
Desenvolver
Alternativas

Atuar sobre as causas/ efeitos

Aumentar os controles
Modularizar/ dividir
Negociar (penalidades/ incentivos)
Prototipagem/ modelagem
Aumentar a qualidade dos recursos
Dividir com os constituintes
Fazer seguros
Negociar limites de responsabilidade
Monitorar
Estabelecer tendncias
Definir frequncia de reviso

PLANEJAR

TIPOS DE RISCO
CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR

INTERNOS ORGANIZAO
Processo Decisrio
Luta de Poder
Resistncias/ Presses
Mudanas Estratgicas/ Polticas

EXTERNOS ORGANIZAO
Polticos
Economicos
Mercadolgicos
Tecnolgicos
Instabilidade do Ambiente

INERENTES AO PROJETO
Qualidade do Diagnstico ou da Soluo
Tamanho e Complexidade do Projeto
Quantidade/ Qualidade dos Recursos Alocados
Experincia e Motivao da Equipe
Capacidade e Experincia do Gerente do
Projeto

ALTA SINERGIA:
Vrios RISCOS de Baixo grau
podem se transformar em um
Grande RISCO.

16

UNIPAC-AIMORS

Atividades Auxiliares
INICIAR

Fechando o Plano

PLANEJAR

CONTROLAR

INICIAR

Planejar
Comunicao

EXECUTAR

ENCERRAR

Planejar
Qualidade

Garantir o cumprimentos da Qualidade

Produto
Processo

Definir o processo de Comunicao:

Relatrios
Circulares
Apresentaes Formais
Internas Equipe
Para os Constituintes
Bsico para o Processo de Aprovao

Garantir o cumprimento das

especificaes
Verificar se todos os requisitos foram
considerados

PLANEJAR

CONTROLAR

UM ROTEIRO...

EXECUTAR

ENCERRAR

Finalizar
o Plano

Criar um documento
consistente, que ser
utilizado para orientar a
execuo e o controle do
Projeto.
Usar como base os
produtos gerados nas
outras atividades do
processo de
planejamento

1.Elaborar o WBS
2.Listar e Ordenar as Atividades - definir
dependncias
3.Definir/ Alocar os Recursos necessrios
a cada Atividade
4.Prever o esforo para cada Tarefa/
Atividade
5. Fazer o Plano
6.Identificar o Caminho Crtico
7.Acompanhar e Controlar
8.Refinar - correes de rumo

Assegurar o cumprimento de todos os

compromissos
QUALIDADE SE CONSEGUE NO
PLANEJAMENTO E NO NA INSPEO!

Fechando o Plano
INICIAR

Com a Concluso do seu Plano..

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR

Finalizar
o Plano

VOC DONO DO SEU DESTINO..

1.PLANO DE TREINAMENTO
Quem, Quando, em que nvel

Sabe aonde quer chegar

Sabe porque quer este objetivo
Sabe quais os passos necessrios para tal
Sabe que recursos sero necessrios e como obt-los
Pessoas
Mquinas/Equipamentos
Insumos
Sabe quanto tempo vai levar
Sabe quanto vai custar

2.PLANO DE REVISES
Tipo, Frequncia, Quando, Com Quem, Em Que
3.PLANO DE VIAGENS (Travel & Living)
Para aonde, Quem, Quando, Como, Quanto Tempo
4.PLANO DE CONTINGNCIAS
Parte da Gerncia de Riscos

E No Se Esquea dos
Planos
Complementares...

5.PLANO DE CONVERSO/ MIGRAO

6.PLANO DE TESTES/ PARALELO
7.PLANO DE INTEGRAO (INTERDEPENDNCIA)
8.PLANO DE INSTALAO
9.PLANO DE TREINAMENTO NO PRODUTO DO
PROJETO
10.PLANO FINANCEIRO

Gesto de Projetos

WHAT
WHY
WHEN
WHO
WITH
WHERE
HOW
HOW MUCH

E CAPAZ DE:
Antecipar-se a situaes desfavorveis
Avaliar perspectivas de curto, mdio e longo prazo
Tem equipe comprometida
No fica a merc da conjuntura
No precisa se reprogramar

E todo Planejamento pressupe Execuo e Controle...

17

UNIPAC-AIMORS

Executando..

Executando..
INICIAR

PLANEJAR

CONTROLAR

INICIAR

EXECUTAR

CONTROLAR

ENCERRAR

Constituintes

Seleo de
Fornecedores

PLANEJAR

Selecionar Fornecedores
RFP (Request For Proposal) / Carta-Convite
Definir critrios de Avaliao/ Aprovao

EXECUTAR

Administrao
de Contratos

ENCERRAR

Atividades Principais

Acompanhar/ Assegurar Desempenho

Requisitos contratuais
Executar o
Plano

GER.PROJETO

EQUIPE
Atividades Auxiliares

Seleo de

GER.PROJETOFornecedores

Administrao
de Contratos

Tornar a informao sobre o Projeto

disponvel para os Constituintes.
Executar o Plano de Comunicao
Resposta solicitaes sob demanda
Desenvolver
a Equipe

Assegurar
Qualidade
Assegurar
Qualidade

Desenvolver
a Equipe

Distribuir
Informao

E Controlando ao Mesmo Tempo..

Acompanhamento do Plano de Qualidade

Usar o desenvolvimento do Projeto para o

treinamento/ capacitao da equipe, onthe-job

E Controlando ao Mesmo Tempo..

INICIAR

CONTROLAR visa assegurar que tomamos:

INICIAR

PLANEJAR

CONTROLAR

em relao ao planejado;

Acompanhar/
Registrar
Desempenho

PLANEJAR

Medidas Preventivas para evitar variaes

CONTROLAR

EXECUTAR

EXECUTAR

Medidas Corretivas quando a execuo

ENCERRAR

apresenta desvios;

Constituintes

Distribuir
Informao

Conduo das Atividades planejadas:

Coordenar recursos
Coordenar interfaces humanos:
Equipe
Constituintes

Executar o
Plano

Acompanhar/ Atualizar o Plano

Previsto x Realizado
Periodicidade nunca maior que 1 semana
Fator Crtico de Sucesso para o Projeto

ENCERRAR

Atividades Principais
Controlar
Mudanas
Controlar
Custos

GER.PROJETO
Acompanhar/
Registrar
Desempenho

EQUIPE

Controlar
Riscos

Controlar
Mudanas

Cliente sempre quer Mudanas, sem alterao de prazo ou custo

Controlar
Qualidade

Avaliar quanto impactos de Prazo, Recursos e Custo

Cliente tem Proposta/ Contrato que define as especificaes originais
Criar documentao adicional Proposta/ Contrato para registro e acompanhamento

Gesto de Projetos

18

UNIPAC-AIMORS

Controle
INICIAR

Encerrando o Projeto
PLANEJAR

CONTROLAR

Controlar
Custos

Controlar
Riscos

Controlar
Qualidade

INICIAR

Encerramento
dos
Contratos

PLANEJAR

EXECUTAR
CONTROLAR
ENCERRAR

REVISO O INSTRUMENTO
ATRAVS DO QUAL SE
IDENTIFICAM DESVIOS.

CONTROLAR O PROCESSO DE IDENTIFICAR

EVENTUAIS DESVIOS COM RELAO AO
PLANEJADO E TOMAR AES CORRETIVAS.

UM INSTRUMENTO DE
CONTROLE.
PERIDICAS
baseadas no tempo
independente do status do
plano

POR MARCOS (CHECK(CHECK-POINTS)

planejadas
independente do tempo
visa aprovao

ENCERRAR

Constituintes

TIPOS DE REVISO
TCNICAS
avaliam aspectos tcnicos,
Financeira
podem ser feitas por
especialista interno ou
externo ao projeto
podem ser Peridicas ou por
Marco

Verificao do Objeto e Produto do Contrato

Aceitao Formal
Arquivamento da Informao para uso futuro
Registro de Avaliao do Fornecedor

EXECUTAR

Encerramento
do
Projeto

Atividades Principais

GER.PROJETO
Encerramento Encerramento
dos
do
Contratos
Projeto

EQUIPE

Documentar os resultados do Projeto

Formalizar Aprovao Final pelo Cliente
Anlise do Sucesso/ Fracasso - Razes
Arquivamento das Informaes para Uso Futuro

As 9 reas de Conhecimento
DISCIPLINAS
Gerncia
de
Escopo

Integrao

Inicializao

Plano do
Projeto

9 reas de Conhecimento
em Gerncia de Projetos

Gerncia
de
Tempo

Definio
das
Atividades
Sequncia
das
Atividades
Confirmao
Execuo do
do Escopo
Estimativa
Plano do
de Durao
Projeto
Controle de
Mudana do
Escopo

Controle de
Mudanas

Gerncia
de
Custo

Gerncia
de
Qualidade

Gerncia
de
RH

Planejam. De
Planejam.
Recursos
Da
Qualidade

Planejam.
Da
Equipe

Estimativa
de Custos
Oramento

Desenvolvim.
do
Cronograma Controle
de Custos
Controle do
Cronograma

Gerncia
de
Comunicao

Gerncia
de
Risco

Planejam.
IdentificaDa
o de
Comunicao
Riscos
Distribuio
da
Informao

Condies
de
Aceitao

Alocao
da
Equipe

Controle da
Qualidade

EncerraDesenvolvim.
mento do
Da Equipe
Projeto

Quantificao de
Riscos
Controle de
Riscos

Gerncia
de
Contratao

Planejam.
De
Contratao
Seleo de
Fornecedor
RFP
Administrao de
Contratos
Encerramento dos
Contratos

ATIVIDADES
GERNCIA DE PROJETOS

Gesto de Projetos

19

UNIPAC-AIMORS

Metodologia de Controle do Sucesso

Critrios de Sucesso

Metodologia de Controle

Gerar lucro para o dono

Monitorar o valor presente lquido ao

longo do projeto, como calculado no 1o
dia do projeto e deste ponto em diante

O Segredo do Sucesso
na Gerncia de Projetos
Gerar lucro para o contratante

Entregar a funcionalidade correta

e esperada
Entregar o projeto dentro do
prazo definido

Realizar anlise de valor merecido

(EVA) para calcular a previso de
custos at o fim do projeto, e comparar
isso ao preo que ser pago pelo
projeto

Trabalhar com gerncia de configurao

Monitoramento do cronograma atravs
de grficos de barra, redes de caminho
crtico, etc.

Exemplos de Problemas Comuns do Cotidiano

Resolvendo Problemas
Comuns em Projetos

1) Responsabilidade alm da sua Autoridade;

2) Salvador da Ptria;
3) Estimativas Impossveis;
4) Time to Market;
5) A Famosa Delegao de Poderes;
6) Quando o Cliente atrasa o Projeto;
7) O Sonho que virou Pesadelo;
8) Sem Tempo para Planejar;
9) Energizando o Time.

Gesto de Projetos

20

UNIPAC-AIMORS

PC 1: Responsabilidade alm da Autoridade

quando o Gerente de Projeto se encontra em uma situao
de depender de profissionais que no esto sob sua
gerncia direta e nem sob a gerncia do sponsor do
projeto. Como transformar-los em um time que
corresponda, entusiasmado pelo projeto e confivel ?
Sugestes:
 Project Charter: pea ao sponsor do projeto que publique um charter para todos os
stakeholders envolvidos, com bastante nfase na autoridade do Gerente de Projeto;
 SOW: Explique para a equipe a razo por trs do projeto. Faa com que tenham o
background suficiente para entender a importncia do projeto na organizao;
 Sponsor: desenvolva uma forte relao com o sponsor do projeto. Mantenha-o
informado. Sua ao pode vir a ser necessria;
 WP (deliverables) pequenos com critrios de aceitao bem descritos: sempre
envolvendo o time na confeco da WBS e estimativas. Faa-os perceber sua particular
importncia para o projeto;
 Diagrama de Rede: mostre a cada um deles como eles se encaixam no projeto. Se
tiverem atividades com folga, deixe que eles administrem seu tempo;
 Plano de Comunicao: faa com que o time participe ao mximo da elaborao.

PC2: Salvador da Ptria

Novo Cronograma:
usando a WBS, refaa a anlise do caminho crtico e chegue na melhor
hiptese de cronograma assumindo recursos infinitos;
Isso dar com certeza o menor tempo possvel de terminar o projeto;
Negocie mais tempo, e/ou mais recursos e/ou menor escopo;
No ceda a presso de mostrar um novo cronograma at estar 100%
seguro;
Seja firme;

Reunies de Status: reunies frequentes focadas no trmino de atividades

pequenas o mantero informado do progresso. Celebre pequenos sucessos;

Time de Projeto: tenha calma. No esquea que voc estar lidando com
um time possivelmente cansado e desmotivado em funo dos resultados
at agora.

Gesto de Projetos

PC 2: Salvador da Ptria
O projeto foi um completo desastre. O cronograma est
atrasado, o oramento est estourado, cliente insatisfeito,
tremenda presso interna e... o ltimo Gerente de Projeto
foi demitido em funo dos resultados do projeto at
agora. Voc foi designado o novo Gerente para este
projeto. O que fazer ?
Sugestes:
 Anlise Financeira: faa uma criteriosa anlise financeira do projeto. Uma nova
deciso go/no go pode partir da. No mnimo voc saber onde est entrando;
 SOW: Comece pelo comeo. Quais os objetivos do projeto ? Priorize o que falta
do escopo e clarifique as penalidades em caso de datas perdidas ou gastos
acima do esperado;
 Time de Projeto: oua com ateno ao que seu time tem a dizer a respeito da
situao. Alternativas podem surgir;

PC 3: Estimativas Impossveis
Voc foi designado para um projeto com tarefas muito difceis ou
quase impossveis de serem estimadas. Isso faz com que voc
fique relutante em divulgar um cronograma detalhado, porque
sempre acontece alguma coisa que aumenta suas estimativas
em 30 ou 40%. Como proceder ?
Sugestes:
 Estimativa por Fases: em outras palavras, no v alm do que seu horizonte
pode ver neste momento. Considere uma varincia em suas estimativas;
 Tarefas pequenas com critrios de aceitao bem descritos: decompondo o
mximo possvel a WBS, voc pode isolar as tarefas com menor previsibilidade.
Elas continuam imprevisveis, mas possvel trabalhar em um plano de riscos
especfico para diminuir os fatores que aumentam a estimativa;
 Dados histricos: se voc no tem informaes passadas, pode estar a a causa
da falta de acuracidade de seus dados hoje. Pesquise se existem riscos em
comum com projetos passados;
 Reserva Gerencial: se voc vem pegando consistentemente projetos com baixa
previsibilidade, considere um management reserve em seu schedule e/ou
budget.

21

UNIPAC-AIMORS

PC 4: Time to Market
A velocidade um dos fatores de diferenciao mais importantes
hoje em dia. Voc obrigado a ter um tempo de
desenvolvimento de produto 20% menor, com mxima
funcionalidade, passando pelas fases de: anlise de
requerimentos, design, e implementao. Como sobreviver a
isso ?
Sugestes:
 SOW: performance rpida demanda uma base slida;
 Fases distintas: j que voc vai trabalhar todo o ciclo de vida de
desenvolvimento, no tem sentido gerar um cronograma detalhado at o final.
Trabalhe por fases (phase exits);
 Plano de Projeto: construa um plano de projeto por fase. Todos eles com planos
de qualidade baseados na mxima Do it right the first time.

PC 5: A Famosa Delegao de Poderes

Voc um Gerente moderno, que gosta de delegar poderes
ao seus membros do time. Isso no somente libera voc
dos detalhes em grandes projetos, mas tambm gera
oportunidade de crescimento para o staff junior atravs de
empowerment. Mas como saber se eles suportam a
responsabilidade ? Voc o responsvel final....
Sugestes:
 Critrios de Trmino bem definidos: defina claramente os
resultados esperados. No como, o que;
 Plano de Projeto: trate cada responsabilidade passada como
um projeto. Pea a WBS, projeo de cronograma, etc.;
 Reunies de Status: d uma chance a cada um de dirigir uma
reunio de status. Isso permite a voc no somente monitorar o
andamento, mas tambm dar-lhes coaching em seu
desenvolvimento.

PC 6: Quando o Cliente atrasa o Projeto

Voc e seu time esto tendo uma performance excelente, baseada
em um slido plano de projeto. Porm, neste ponto, o Cliente
comea a atrasar o projeto. Como manter o cronograma, se o
prprio Cliente quem est causando o problema ?

Sugestes:
 Diagrama de Rede: analise as atividades que independem do comprometimento
do Cliente e siga com elas. Mostre para o Cliente o quanto ele est impactando
o projeto. Registre;
 Gerncia de Mudana: determine o impacto em custo, tempo e qualidade do
atraso. Mesmo que o Cliente no esteja no caminho crtico. Entenda o impacto e
registre. Inclua um WP chamado atraso devido a _____ e apresente ao
Cliente.

PC 7: O Sonho que virou Pesadelo

Foram passados a voc objetivos de prazo e custo
impossveis de serem atingidos. Um verdadeiro sonho de
sua gerncia superior. Voc tenta explicar isso para o
corpo executivo, mas eles contra-atacam com o discurso:
vamos l, voc tem que ser mais positivo.... Como lidar
com esta situao ?

Sugestes:
 Plano de Projeto: desenvolva pelo menos 3 opes que podem
ser seguidas. Conhea os tradeoffs no detalhe. Recomende a
melhor;
 Relatrios de Status: no desista de provar o seu ponto. Se
voc acha que impossvel, atualize os stakeholders com sua
anlise a cada relatrio/reunio. Pode ser que no se
convenam da 1a vez, mas com o tempo e com evidncias, a
tendncia concordarem.

Gesto de Projetos

22

UNIPAC-AIMORS

PC 8: Sem Tempo para Planejar

Voc acharia timo criar um plano detalhado de projeto,
estimar cuidadosamente custos, tempo, recursos. Tudo
muito bom na teoria. Na prtica, voc no tem tempo para
planejar nada ou quase nada por questes de tempo. Os
projetos so rpidos e de alta intensidade. Como agir ?

Sugesto:
 Se organize: ao invs de se desculpar por no ter tempo de
planejar, lembre-se que o uso sistemtico de tcnicas e mtodos
de gerenciamento vo aumentar sua habilidade de responder
rapidamente a qualquer situao. No apague incndios ! Isso
no bom de nenhum ponto de vista !

Gesto de Projetos

PC 9: Energizando o Time
Voc sabe que um time entusiasmado e coeso mais produtivo e
mais divertido de se trabalhar. Voc simplesmente aguarda que
isso acontea ou trabalha para garantir um time energizado ?

Sugesto:
Plano de Projeto: permita e incentive a participao dos
membros do time na confeco do plano de projeto e seus
captulos;
 Reunies: participe e promova reunies extra-projeto para
aumentar a sinergia.

23