Chapitre 4 : Les outils danalyse stratgiques

I.

Le concept de stratgie

1. Dfinition
Le mot vient du grec stratos : arme, agos : je conduis.
R. A Thitart dfinit la stratgie comme lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens
et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif . Pour lui, la stratgie peut tre dfinie par une
srie dlments tels que : la mission, le portefeuille dactivit, la synergie, les moyens (hommes, matriels,
finances), le mode de dveloppement, les priorits et les alliances.
Lentreprise cherche par sa stratgie se positionner de telle sorte quelle puisse obtenir, de faon durable, des
rsultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banque,). La stratgie
retenue est finalement un compromis entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle a les moyens de faire, ce
quelle devrait faire et ce quelle est autorise faire.
2. Les diffrentes stratgies
Trois

niveaux

stratgiques

peuvent

tre

distingus

dans

une

grande

entreprise :

La stratgie dentreprise ou de groupe (corporate strategy) : elle concerne le dessein et le primtre de

lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits.
La stratgie concurrentielle (business strategy) ou stratgies par domaine dactivit : qui consiste
identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier (dfinir comment un avantage peut tre obtenu par
rapport aux concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre identifis et construits.
II La segmentation stratgique
1. Dfinition
La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en units homognes : les DAS ou segments
stratgiques, selon les trois critres de : besoin, technologie, march. Un domaine dactivit stratgique (DAS)
est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une combinaison spcifique des facteurs cls de succs.
III Les outils du diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique consiste reprer les menaces et les opportunits de lenvironnement et leur mise en
relation avec les forces et les faiblesses de lentreprise.
Il existe deux types de diagnostic : le diagnostic externe et le diagnostic interne.
1. Le diagnostic externe

Il consiste pour une entreprise analyser toutes les dimensions de son environnement afin de dtecter ce qui
peut constituer des opportunits, ou au contraire des menaces.

a. Analyse de la demande
Evolution de la demande : Evolution conomique et dmographique, volution des gots des acheteurs,
changement de style de vie Apparition de substituts Impact de la technologie.
Taille et croissance des segments de march Taille du march, croissance du passe et envisage.
Nature et caractristiques de la demande : Besoin et usage, motivation dachat, sensibilit par rapport
aux prix, caractristiques des canaux de distribution, fidlit de la clientle et frquence dachat, capacit
financire des acheteurs.
b. Analyse de loffre
Structure des cots : cots de la main duvre et de matires premires, importance des cots fixes par
rapport aux cots variables, existence dconomies dchelle et deffet dexprience. le nombre de
concurrents, leur circuits de distribution, leur politiques de prix etc.

c.Lanalyse de lenvironnement gnral : le modle PESTEL

Le modle PESTEL est un outil qui permet dvaluer les forces de lenvironnement gnral qui peuvent
influencer celui de lentreprise. Il repartit les influences environnementales en six grandes catgories : politiques,
conomiques, sociologiques, technologiques, cologique et lgales.
Le modle PESTEL permet :
-

de dcrire le macro environnement ;

de comprendre limpact futur des facteurs environnementaux qui peuvent tre significativement diffrents
de leur impact pass.
Schma 1. Le modle de PESTEL

d Lintensit concurrentielle : le modle des 5 (+1) forces de M. Porter

Le modle des cinq forces concurrentielles, dfini par M. Porter consiste identifier les fondements de la
concurrence dans une industrie. La dtermination de la structure concurrentielle dune industrie passe par la
mesure et la hirarchisation de cinq forces de la concurrence.
Les concurrents du secteur
La force concurrentielle exerce par les firmes prsentes sur le march est value par la nature de la structure
concurrentielle (oligopole, monopole,..), de la diversit des concurrents, de la croissance du secteur, du pouvoir de
diffrenciation de produits,
Le pouvoir de ngociation des clients
Les clients et les distributeurs peuvent considrs comme des concurrents, car leur objectif est dobtenir- par
lexercice de leur pouvoir de ngociation- le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible possible,
ce qui rduit ncessairement le profit gnre par lentreprise. Leur influence est dautant plus forte quand :
-

Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le cot de transfert dun produit un autre est
faible pour le client (Changement de fournisseur).

Les clients sont concentrs, cest--dire peu nombreux face une offre de producteurs multiples et
disperss.
3

Les clients achtent en gros volumes.

Le profit des firmes clientes est faible et les incite rduire leurs cots dachat.

Les clients achtent des produits standardiss ou peu diffrencis.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Il caractrise la capacit des fournisseurs imposer leurs propres conditions (cots, niveau de qualit, etc.) sur un
march. Cette force impacte directement la rentabilit dune socit. Leur pouvoir de ngociation est dautant plus
lev que :
-

Leur nombre est faible (ils sont concentrs) ;

Leurs produits sont bien diffrencis et ils bnficient dune marque forte (le cot de transfert dun
fournisseur un autre est lev pour la socit) ;

Les clients sont nombreux et disperss.

La menace des nouveaux entrants (les entrants potentiels)

La menace des nouveaux entrants dpond essentiellement de lexistence des barrires lentre. Il en existe trois
catgories :
-

Les barrires financires : les conomies dchelle, lintensit capitalistique et les cots de transfert.

Les barrires commerciales : laccs aux rseaux de distribution.

Les barrires de ressources et comptences : la technologie, les ressources rares et lexprience.

La menace des produits de substitution

La menace des produits de substitution dpond de la propension de clients acheter des produits de
remplacement, du niveau relatif des prix de ceux-ci. Elle est dautant plus forte quand :
-

il existe de nombreux produits de substitution ;

le cot de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible ;

le rapport qualit/prix du substitut peru par les clients est identique.

Le rle des pouvoirs publics

Par leur pouvoir de rglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de
rduire ou daccroitre lavantage concurrentiel des organisations, en particulier la capacit des entreprises
gnrer du profit.
Schma 2. Les 5 +(1) forces de M. Porter

1. Le diagnostic interne
a. Les ressources et les comptences (la capacit stratgique)
La capacit stratgique dune organisation rsulte de laptitude de ses ressources et comptences lui
permettre de survivre et de prosprer. Le principe fondamental de cette approche est que lentreprise la plus
comptitive est celle qui possde les ressources les plus avantageuses et qui sait les exploiter au mieux.
Les ressources sont dfinies comme des actifs stratgiques. Elles peuvent tre tangibles (ressources
financires, les quipements et les btiments, les ressources humaines) ou intangibles (les actifs immatriels
dont dispose une organisation tels que le capital intellectuel, les brevets, les marques, les systmes de
gestion,).
Une ressource est considre comme stratgique quand elle set source de valeur, rare, peu imitable, peu
substituable, et donc cratrice dun avantage concurrentiel.
Les comptences sont les activits et les processus au travers desquels une organisation dploie ses
ressources. Elles consistent mettre en uvre et combiner les ressources. Exemple : comptences
managriales.
Les comptences fondamentales sont les activits et les processus au travers desquels les ressources sont
dployes de manire obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.