AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO

Marshall Institute
Planta: ________________ Unidad chequeada: Mant.______ Prod.______ Otros_____
ESTUDIO DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
Leer cuidadosamente cada declaracin y marque el circulo que se aplica a su
organizacin.
Si no estas seguro o no sientes que dicha declaracin se aplica, dejar la respuesta en
blanco.
Para una pequea magnitud (debajo del promedio)
Para alguna magnitud (promedio)
Para una buena magnitud (encima del promedio)
Recursos de la Direccin
1. Usted siente que mantenimiento esta provisto de personal para
hacer su trabajo?
2. La estructura global de la organizacin de mantenimiento parece
ser lgica y til logrando el trabajo?
3. La organizacin ayuda a remover las barreras que los trabajadores
de mantenimiento encuentran dentro de su trabajo al no tener
control sobre los mismos, que prevendra luego, haciendo un buen
trabajo
4. La direccin anima a mantenimiento para reunir las necesidades de
produccin?
5. La direccin anima a produccin a ayudar a mantenimiento a
realizar su trabajo?
6. Hay cruce de funciones de equipos de trabajo (produccin y
mantenimiento) usados para identificar y resolver problemas que
afectan a ambos departamentos
7. La direccin anima a los tcnicos de mantenimiento y operadores
de produccin a trabajar juntos sobre los problemas?
8. Los tcnicos han recibido entrenamiento para ayudarlos en su
trabajo?
9. Son los tcnicos de mantenimiento en la planta adecuadamente
experimentados en sus trabajos?
10. Son los tcnicos de mantenimiento en la planta adecuadamente
motivados para hacer las tareas lo mejor posible?
11. Los tcnicos de mantenimiento siguen las polticas de seguridad y
los procedimientos?
12. La direccin continua y revisa el rumbo del departamento de
mantenimiento con los tcnicos?
Comentarios

 Para una pequea magnitud (debajo del promedio)

Para alguna magnitud (promedio)
Para una buena magnitud (encima del promedio)
Informacin de la Direccin
13. Su organizacin usa un sistema computarizado para las actividades
de mantenimiento (CMMS)?
14. Esta cada pieza de equipo etiquetado con un equipo o nmero de
activo?
15. Su organizacin actualiza su sistema de mantenimiento
computarizado?
16. Los tcnicos han sido entrenados en el uso del CMMS?

17. Su organizacin mantiene una archivos de la historia de los equipos

en forma exacta?
18. Los almacenes de mantenimiento estn computarizados?

19. Las decisiones de la direccin se hacen en funcin a los reportes

del CMMS?
20. Su organizacin registra los gastos y costos totales de
mantenimiento?
21. Su organizacin registra las paradas de mquina como una medida
de la eficiencia?
22. Su organizacin de mantenimiento se compara contra otras
organizaciones de mantenimiento para ver que tan bien esta
operando (benchmarking)?
23. El tiempo de los tcnicos de mantenimiento empleado en los
trabajos es registrado y archivado?
24. La direccin de mantenimiento usa indicadores como medida para
la comparacin?
Comentarios

 Para una pequea magnitud (debajo del promedio)

Para alguna magnitud (promedio)
Para una buena magnitud (encima del promedio)
Mantenimiento Preventivo y Tecnologa del Equipo
25. Su organizacin usa Ordenes de Trabajo para las actividades de
MP?
26. Mantenimiento revisa peridicamente los MPs para su exactitud,
revisin, aumentar/disminuir, necesidad de entrenamiento, etc.?
27. Su organizacin usa tcnicos de mantenimiento dedicados
solamente al MP?
28. Los operadores ayudan con MPs menores tales como limpieza,
lubricacin, ajustes e inspecciones?
29. Su organizacin usa Mantenimiento Predictivo (MPd), por
ejemplo, vibracin, anlisis de aceite, tecnologa infrarroja o
trmica, ultrasonido, alineamiento laser, etc.?
30. Su organizacin registra costos de MP y MPd?

31. Produccin da acceso a mantenimiento para programar los MPs

para los equipos?
32. Su organizacin trata de prevenir paradas catastroficas y fallas en
funcin a la repetitividad de las mismas?
33. Los operadores de produccin y tcnicos de mantenimiento estan
involucrados en las decisiones de seleccin de equipos?
34. La gente responsable de la operacin de los nuevos equipos estn
bien entrenados?
35. La gente responsable del servicio y mantenimiento de los nuevos
equipos estn bien entrenados?
36. Su organizacin registra como mucho los costos para el
mantenimiento del equipo (Costo del ciclo de vida)?
Comentarios

 Para una pequea magnitud (debajo del promedio)

Para alguna magnitud (promedio)
Para una buena magnitud (encima del promedio)
Planificacin y Programacin
37. Son prioritarios los trabajos para las tareas de mantenimiento?

38. Su organizacin usa ordenes de trabajo para las actividades de

trabajo de mantenimiento?
39. El sistema de cmo hacer mantenimiento con ordenes de trabajo es
efectivo desde el punto de vista del pedido, planificacin y
estimacin?
40. Su organizacin controla el sobretiempo?

41. Su organizacin archiva informacin desde una orden de trabajo

dentro de la historia del equipo?
42. Los tcnicos de mantenimiento son asignados a las tareas de
trabajo basados en su especialidad, conocimiento y habilidad?
43. Los trabajos de no-emergencia son bien planeados antes de que
empiece el trabajo?
44. Su organizacin emplea planificadores para planear y preparar el
programa de trabajo de mantenimiento tales como reparaciones
mayores y paradas?
45. Su organizacin emplea terceros para manejar la excesiva carga de
trabajo y aplicaciones especializadas?
46. Si se tiene planificadores, ellos preparan un plan de trabajo antes de
que el trabajo sea programado?
47. Si se tiene planificadores, ellos preparan el trabajo por partes,
escogiendo y organizando las partes para los tcnicos de
mantenimiento?
48. Las paradas y reparaciones mayores son planeadas
adelantadamente?
Comentarios

 Para una pequea magnitud (debajo del promedio)

Para alguna magnitud (promedio)
Para una buena magnitud (encima del promedio)
Soporte de Mantenimiento
49. Los inventarios de las partes estn disponibles cuando se las
necesitan?
50. El almacen est cerrado y asegurado sobre todos los cambios?

51. Se emplean indicadores para el control del almacn?

52. Se reciben diariamente y se monitorean los problemas por niveles

para contabilizar y dar valor?
53. Todos los tems inventariados son considerados, por ejemplo
precio, prioridades?
54. Los logros y objetivos anuales de mantenimiento son compartidos
con los tcnicos de mantenimiento?
55. Los tcnicos de mantenimiento estn involucrados en reunirse para
determinar logros y objetivos para el departamento?
56. La calidad y habilidad es un objetivo importante?

57. La organizacin tiene un real interes en el bienestar y satisfaccin

de los empleados?
58. El buen rendimiento es reconocido y recompensado?

59. Un buen rendimiento en el trabajo lleva a un trabajo seguro en esta

organizacin?
60. Es probable que un pobre rendimiento llevara a la terminacin?

Comentarios

COMO PROBAR LA PRODUCTIVIDAD DEL

MANTENIMIENTO
PARTE I.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

PARTE II.

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y TECNICOS

PARTE III

FACTORES Y TASAS DE PRODUCTIVIDAD

PARTE I.- ELEMENTOS DE LA DIRECCION

L objetivo de la direccin de un programa de mantenimiento es producir con la

mas alta cantidad y calidad de servicio, seguridad, rapidez y razonablemente. Si
estos logros son balanceados, el equipo ser altamente confiable y existirn
pocas perdidas de tiempo y pocas emergencias.
Pero actualmente, la organizacin del mantenimiento es mas compleja que en el pasado,
y para que tenga xito, se debe de trabajar junto con las otras organizaciones de la
planta (sus clientes). La efectividad del mantenimiento puede ser visto en forma
diferente por la direccin de la planta que por la direccin de mantenimiento, contador o
unin representativa.
La productividad del mantenimiento visualizado en forma radial (figura 1), fue
desarrollado para ayudar a la direccin de la planta a analizar el programa de
mantenimiento y su efectividad. Este sistema est enfocado sobre los hechos de tal
manera que todos los participantes ven la situacin desde el mismo punto de vista.
El sistema est diseado para analizar 15 elementos bsicos dentro de un programa de
mantenimiento. Cada rayo del grfico circular representa uno de estos elementos. La
efectividad del mantenimiento puede ser medido respondiendo preguntas acerca de cada
elemento y anotando las respuestas en un rango del 1 al 10.
Un programa con una necesidad de mejoramiento sustancial mostrar un modelo
irregular con puntos que marcan con claridad las reas que necesitan mejoramiento
(figura 2). En contraste, un programa con alta productividad tendr notas altas,
principalmente de 8 a 10 y producir un modelo que tambin es mostrado en la figura 2.
Los 15 elementos bsicos del sistema caen dentro de tres mayores encabezamientos:
directivo, administrativo y tcnico. En este artculo se discutir la funcin de la
direccin. Un segundo artculo cubrir las reas administrativas y tcnicas, y un
artculo final presentara los puntos a evaluar metodos y preguntas para la evaluacin y
puntajes del programa de mantenimiento de la planta.
Los elementos directivos incluyen auditoras; organizacin, personal y polticas;
entrenamiento de la direccin; entrenamiento de planificadores; entrenamiento de
habilidades; motivacin; y negociacin.
1.- La Auditora.- La auditora evala el programa actual y la productividad potencial
y resume los resultados de la evaluacin de los otros 14 elementos. La auditora nos da
el material bsico necesario para calcular la productividad.
Para definir la productividad, el programa relaciona tres factores: utilizacin, nivel de
mtodos y rendimiento (ver tabla adjunta). La utilizacin (U) es la proporcin de
tiempo pagado empleado en hacer un trabajo productivo. El rendimiento (R) es el paso
del trabajo. El paso es medido evaluando las destrezas y esfuerzos realizados por los
trabajadores sobre el trabajo. El nivel de mtodo (M) compara el mtodo usado en la
planta para una buena prctica de mantenimiento, y se evala la disponibilidad y calidad
de practicas estandares.

Luego, la productividad es igual a U x R x M. Por ejemplo, si la utilizacin es de 80%,

el rendimiento es de 70% y el nivel de mtodos es de 90%, la productividad ser igual a
50% (0,8x0,7x0,9). Este resultado significa que por cada trabajador requerido en la
planta, en cambio hay dos trabajadores aproximadamente.
Los dos caminos mayormente empleados para calcular estos tres indices son estimando,
y probando el trabajo combinado con tasas de rendimiento. Porque la prueba del trabajo
esta basado en muestras actuales y observaciones en el sitio de trabajo y metodologa
estadistica , es un mtodo ms exacto.
Las tasas de productividad en la tabla pueden ser usados para estimar la productividad
del mantenimiento siguiendo los siguientes pasos:
1.- Encerrar en un circulo, los factores por cada ndice que estan mas cercanos a lo que
se aplica en la planta que est siendo estudiada.
2.- Si la mayora de crculos caen dentro de un grupo de porcentajes, use el punto medio
del porcentaje (40, 60, 80, 100). Si la mayora de crculos caen en varios grupos de
porcentajes, use el punto entre estos grupos (50,70 o 90).
3.- Multiplicar los tres valores (U=0,8 , R = 0,7 , M = 0,9) para llegar al valor de la
productividad (0,5 o 50%).
4.- Calcular el potencial de mejoramiento. Un nivel de productividad realista para una
planta con un buen programa que incluye ingeniera y tiempos estandar es de 80%.
Adicionando un plan de incentivo de sueldos, elevan el potencial incluso mas alto,
quizas 100% o mas.
El potencial de mejoramiento es el valor esperado menos el valor actual dividido entre
el valor actual.; por ejemplo si el valor esperado es de 80% , 80 menos 50 dividido entre
50 sera igual a 60%.
El valor del mejoramiento puede ser convertido en terminos econmicos haciendo los
siguientes clculos:
Los costos de los tiempos de la labor actual de la productividad presente dividido por el
potencial de productividad es igual al nuevo costo. Luego, 100 menos el nuevo costo es
igual a la reduccin de costo. Si el costo de la labor actual es igual al 100%, 100%
representa el 50% (presente productividad) dividido entre el 80% (productividad
potencial) es igual a 63% (nuevo costo). Y 100 menos 63 igual a 37% el costo de
reduccin.
Antes que la productividad pueda ser calculada, es necesario tener informacin acerca
de los elementos bsicos sobre el grfico radial. Algunas veces, la informacin es
dificil de conseguir o simplemente no esta disponible. Esta situacin no es del todo
mala. La solucin empieza con la definicin del problema.
2.- Organizacin.- Un organigrama y una tabla de personal mostrando el nmero de
tcnicos por capataz, departamento y cambios es necesario. Supervisores deberan dar
informacin acerca de la integracin de los grupos entrenamientos, nivel de habilidad
presentado por los tcnicos y los retiros potenciales - . Esta informacin dar una idea
de la calidad y la longevidad esperada del grupo.

La razn comn de personal proveido es de 15 por cada hora para los capataces, 6 a 8
capataces por supervisor, 25 a 30 trabajadores por cada hora de trabajo por planificador.
Sin embargo hay pautas. Si el capataz tiene material pesado y planifica con
responsabilidad, no sern capaces de supervisar una cuadrilla grande efectivamente.
Otras fuentes de informacin acerca de la organizacin son el plan de negocios del
mantenimiento, polticas y manuales de procedimiento y cada hora supervisando la
descripcin del trabajo.
3.- Entrenamiento de la direccin.- Un plan maestro de entrenamiento indicar
quienes comenzarn el entrenamiento, cuando y en que lugar, que tipo de entrenamiento
y como ser presentado.
4.- Entrenamiento del planificador.- Si la organizacin incluye un formal
planificador, funcione o no, alguna planificacin tendr lugar. Esta actividad hecha
correctamente, tiene un directo, mayor impacto sobre la productividad y merece
atencin de entrenamiento.
5.- Entrenamiento de destrezas.- Las habilidades y destrezas se vuelven mas
complejas en funcin a como la industria sigue la alta tecnologa. La direccin de
mantenimiento debe guardar el paso abasteciendose de apropiadas habilidades de
mantenimiento. No solo entrenando aprendices sino tambin poniendo al da las
habilidades de la gente experimentada.
6.- Motivacin.- Los problemas de rendimiento caen dentro de dos categoras:
problemas de habilidad y problemas de proporcin. Solo el entrenamiento y la prctica
pueden resolver los problemas de habilidad. Problemas de proporcin el nmero de
veces que una cierta accin es lograda dentro de un periodo de tiempo son una pista
visible de la presencia o ausencia de motivacin. La aptitud es dificil de observar
directamente. La direccin debe definir y contar con acciones de observacin, por
ejemplo, el nmero de tiempo del trabajo est terminado dentro del programa, evalua
indirectamente el deseo para lograrlo.
La motivacin es algo vago, comodidad inmedible, asignacin de responsabilidades,
etc, realmente es difcil de medir. No se toma accin y el problema permanece. Pero la
responsabilidad puede ser asignada para una tarea medible, as como, cmo muchos
sitios de trabajo son limpiados despus de realizada la reparacin. Ausentismo y la
produccin por mes para los ltimos 12 meses tambin dicen mucho sobre la
motivacin del grupo. Este tipo de conducta es manejable.
Es importante evaluar el factor de habilidad (entrenamiento) para asegurar que el
problema de rendimiento esta correctamente balanceado entre la habilidad y proporcin.
Tambin debera reconocerse la motivacin no como un problema del trabajador sino
como un problema de direccin
7.- Negociacin.- Si una compaa est o no sindicalizada, alguna forma de negociacin
debe ser realizada, colectivamente o individualmente, entre los diferentes niveles de la
direccin y los trabajadores. Estas negociaciones estn direccionadas hacia salarios,
beneficios de la compaa, condiciones de trabajo, reglas de trabajo, procedimientos
para los daos, etc, formales o informales.

La informacin necesaria para evaluar la situacin presente incluye una copia del
acuerdo de negociacin colectiva y fecha de expiracin, manuales de polticas del
personal, y la cantidad y tipo de daos, por mes para los ltimos 12 meses.
En el departamento de mantenimiento las reas mas comunes con problemas estn en
materia de jurisdiccin de comercio, estndares, pago de sueldos o un plan de incentivos
equitativo, sobre tiempos, transferencias, promociones, cambio de habilidades de
trabajo, cambio de asignaciones, y una distribucin de las asignaciones de trabajo justo.

Porcent

40

Parmetros para evaluar la Productividad del mantenimiento

Utilizacin
Mtodos
Notable retardo de trabajo y tiempo ocioso.
No hay instrucciones de trabajo
Control informal de materiales y repuestos
No hay esfuerzos para aplicar ingeniera industrial.
Paradas frecuentes
No hay estndares
No hay archivos de tiempo empleado
Se requieren frecuentes re-trabajos
No hay coordinacin de destrezas
Equipos viejos
No hay planificacin de trabajos
Mtodos y planificacin de trabajos dejados a los
Se usan datos histricos para programar
trabajadores
Muchos planos viejos o anticuados
Trabajos considerados demasiado difciles de
definir
Muy pocos trabajos para un solo hombre

Rendimiento
Frecuentes revisiones de trabajos
Muchos trabajos interrumpidos
Bajo nivel de la carga de trabajo
Ocasional buen esfuerzo notable
Supervisores no usan o buscan herramientas
No hay entrenamiento de supervisores
Bajo nivel de habilidad

Solo ocasionales procesamiento de los trabajos

Frecuente discusin de los grupos sobre como
hacer un trabajo
Moderado inters de la direccin en los mtodos
Instrucciones emitidas solo para grandes trabajos
Algunos estndares prcticos
Mtodos de trabajo evolucionados en lugar de
planificados

Informal entrenamiento del supervisor

Asignaciones de trabajo no muy claras
Razonable esfuerzo de trabajo sostenido
Vagas instrucciones de trabajo
Trabajo futuro incierto
Peligro de despido
Se pierde en forma seguida el control del tiempo
Supervisores raramente visitan el sitio de trabajo

50
Frecuentes retrasos y sacadas de vuelta
Algn esfuerzo para controlar materiales y
repuestos
Algunos trabajos planeados por supervisores con
poco seguimiento
Lneas de organizacin y jurisdiccin no claras
Supervisores estiman el tiempo empleado
Coordinacin informal de destrezas
Se desconoce la causa de los retrasos

Pocos retrasos o paradas

Requerimiento de materiales es planificado
Empleo formal de procedimientos de planificacin
y programacin
Buena administracin de la informacin disponible
Pocos reclamos de las demandas
Buen control de costos y trabajos pendientes

Mayora de trabajos planificados

Grupos permanentes de ingeniera industrial
Buen procesamiento de los trabajos
Trabajadores son conscientes de los mtodos
Sugerencias frecuentes sobre los mtodos
Pocos cambios en el trabajo planeado

Esfuerzo de trabajo sostenido

Operacin metdica
Orgullo por la habilidad y conocimiento del trabajo
Instrucciones de trabajo claras
Buen control de tiempos
Supervisores conocen el estado de todos los trabajos

Retardos limitados a los inevitables

Materiales requeridos siempre disponibles
Mayora de trabajos planeados
Control de la direccin en reas con problemas

Herramientas y equipos de primer nivel

Disponibilidad de herramientas y procedimientos
Algn volumen de trabajo repetitivo
Alto nivel de habilidad de los trabajadores

Plan de incentivos de trabajo, slido

Supervisores bien entrenados
No hay recientes problemas de trabajo o huelgas
Buen manejo del trabajo pendiente
Orgullo por la habilidad en el trabajo
Baja labor para la produccin

60
-

70
80

90

100

PARTE I.- ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Y TECNICOS

a misin de un programa de mantenimiento es proporcionar la mas alta cantidad

y calidad de servicio a un costo razonable. Cuando el programa de
mantenimiento es exitoso, el equipo de la planta ser altamente confiable, y
habr pequeas paradas y pocas emergencias.
El diagrama radial de la productividad del mantenimiento descrito en la primera parte
de estas tres partes, proporciona un medio para analizar el programa de mantenimiento
de una planta y resaltando reas en necesidad de mejoramiento. El primer artculo
descrito para un mtodo de auditora para el clculo de la tasa de productividad y
potencial de mejoramiento de un departamento de mantenimiento, y detallando los
elementos importantes de direccin para el xito de la direccin de un programa de
mantenimiento.
Los elementos administrativos del programa son direccin y control, presupuestos y
costos; ordenes de trabajo, planificacin y programacin; control de almacenes y
materiales; y mantenimiento preventivo e historia del equipo.
8.- Direccin y control de presupuestos y costos.- El medio mas comn usado por las
plantas para el control de las operaciones de mantenimiento es el histrico de costos. El
siguiente mas comn mtodo empleado es el presupuesto, incluyendo la previsin de
costos futuros, usualmente revisados anualmente. El menos comn mtodo de control
empleado, pero uno de los que se estn usando cada ves mas, es el control de los datos
de campo de la productividad basados en tiempos estndar e ingeniera.
El ltimo mtodo es el mas efectivo por dos razones. Primero, la frecuencia esta
direccionada, medida y por lo tanto controlada, es para el trabajo diario o semanal ,
opuesto al tpico control de costos mensual. Segundo, los tiempos estndar son
comparados con los tiempos actuales debera tomarse tiempo en lugar que el histrico
tom tiempo. Los tiempos histricos tienden a perpetuarse como tiempos no
productivos y retardos.
El material que debera ser recogido para evaluar esta rea de control de costos incluye
copias de las cartas de las cuentas, presupuestos versus los costos actuales, resultados
del programa de reduccin de costos y reportes de controles de campo. Los reportes de
control debern incluir seis tendencias bajo los siguientes ttulos:
-

Rendimiento.- Horas estndares comparadas con horas actuales.

Cubierta de riesgos.- Horas productivas actuales sobre el estndar comparado con
las horas totales actuales menos las horas de retraso.
Retardos.- Horas de retardo comparadas con las horas totales actuales.
Paradas.- Horas o unidades como un porcentaje del total.
Trabajo pendiente semanal.- Total de horas- hombre requeridas comparadas con
el total de horas hombre disponibles.
Productividad.- Horas estndares producidas comparadas con el total de horas
actuales.
Costos por hora estndar.- Total de sueldos y beneficios comparado con las horas
estndares producidas.

Efectividad de la programacin.- Horas programadas completadas comparadas

con las horas totales programadas.

Algunos otros ndices que frecuentemente son rastreados estan en funcin a la

programacin del mantenimiento preventivo y alineados a las diez piezas de equipos
que mayor tiempo de reparacin y mas alto costo de reparacin tienen.
9.- Ordenes de Trabajo, Planificacin y Programacin.- La Orden de trabajo es la
evidencia tangible de la carga de trabajo. Es la justificacin para el tamao de la fuerza
de trabajo y la habilidad requerida. Es absolutamente esencial para una direccin
efectiva.
Una muestra de alrededor de un ciento de ordenes de trabajo, dependiendo del tamao
de la planta, contiene valiosa informacin acerca del Sistema de Ordenes de Trabajo.
Los factores que debern ser evaluados incluye la cantidad de tiempo cubierta por la
orden de trabajo, tiempo empleado, nmero de emergencias, tamao de la cuadrilla,
destrezas requeridas, costos de labores y materiales, realizaciones a tiempo, calidad de
planificacin, y material disponible.
Programacin y procedimientos de distribucin debern ser identificados. La
programacin est decidiendo cuando y en que secuencia (prioridad) las ordenes de
trabajo sern realizadas. La distribucin est asignando el trabajo para supervisores
individuales y tcnicos.
La programacin utiliza completamente a cada persona dentro de una cuadrilla
supervisada?. Que formularios de programacin y reportes son empleados?. Los
trabajos son asignados verbalmente?. El supervisor emplea un tablero para asignar el
trabajo para cada miembro de la cuadrilla cuando esta lejos de las oficinas?
10.- Facilidad de evaluacin.- Los cambios necesarios con tiempo como lo requieran
los cambios del trabajo. Una correcta combinacin entre ubicacin y rea del taller, una
apropiada ubicacin, medida, y equipamiento debera ser evaluado periodicamente para
asegurar un efectivo programa de mantenimiento.
La informacin necesaria para evaluar estos medios un plano del diseo de la planta
sobre el cual se encuentre ubicado el taller. Este plano indicar capacidad de tiempo de
respuesta actual y el potencial para el mejoramiento.
Los procedimientos y programas de seguridad y manejo del taller tambin es necesario
revisarlos.
11.- Control de almacenes, materiales y herramientas.- El objetivo de un programa
de control de almacenes es abastecer de materiales, repuestos y herramientas
rpidamente a los trabajadores para asegurar un costo razonable.
Muchos factores afectan un buen resultado. Se emplea un procedimiento de compra
estndar?. El vendedor es el que tasa el sistema y sirve de base para seleccionar las
compras externas?. Hay un procedimiento para el material retirado?. Hay un sistema
de inventarios perpetuo con cantidades econmicas actualizadas y limites de cantidades
mnimas y mximas usadas para items de alto costo?

Hay un sistema de doble caja para elementos de alto volumen y bajo costo tales como
pernos, arandelas y tuercas? En este sistema las partes sueltas y paquetes sellados de
las mismas partes estn guardados juntos en el almacn. Cuando todas las partes sueltas
son usadas, el sello del paquete es roto. En ese instante el sello del paquete toma
autoridad y enva una requisicin al departamento de compras. Este sistema elimina
estar contando el stock y hacer fcil el acceso para los tcnicos.
Que sistema de control de herramientas es empleado para dejar un registro de las
mismas?. Como son hechas las reparaciones? Cual es la condicin de herramientas de
la compaa y personales?
12.- Mantenimiento Preventivo.- Dos factores hacen que un programa de MP sea
exitoso: el diseo adecuado de las tareas y la frecuencia adecuada.. Si el diseo y la
frecuencia son correctas, la confiabilidad del equipo mejorar, el mantenimiento costar
menos y las condiciones de trabajo mejorarn con muchas menos situaciones de
emergencia encontradas.
La informacin necesaria para evaluar el programa de MP incluye un plan de MP o lista
de tareas que muestre una cubierta sobre riesgos, un programa de MP que muestre las
frecuencias y los datos de las tareas programadas, reportes de MP, y archivos de la
historia de los equipos. Los archivos de los equipos son un buen indicador de cuan bien
el programa est trabajando, porque ellos muestran el tiempo entre fallas, tiempo para
hacer reparaciones, y tipo de reparaciones hechas.
Los elementos tcnicos a ser marcados sobre el diagrama radial son ingeniera, medida
de trabajo, e informacin o procesamiento de datos.

Los beneficios con frecuencia exceden el costo de implementacin y

programa de mejoramiento en menos de un ao
13.- Ingeniera.- La forma mas productiva para modificar el mantenimiento es redisear para eliminar o reducir la necesidad de futuros mantenimientos. Por ejemplo, si
un rodamiento de bolas falla frecuentemente porque est sobrecargado y es reemplazado
por un rodamiento de rodillos esfricos, eliminando el tipo de falla a un costo razonable,
luego el tiempo de reparacin ha sido liberado y se emplear para otras tareas.
Otra forma en que la ingeniera puede marcar una diferencia es a travs de un programa
de mantenimiento predictivo. Si la condicin de la mquina puede ser analizada
mientras la mquina est funcionando, se puede encontrar el intervalo de reparacin
optimo.
14.- Medida del trabajo.- Los tiempos estndar para la efectividad del mantenimiento
han sido usados por mas de 30 aos por cientos de compaas. Un principio bsico de
la direccin moderna es que la medida viene antes del control.
Si la medida es usada para el control del rendimiento de la labor o simplemente para
programar trabajos y predecir cuando sern completados, cada taller de mantenimiento
usar alguna forma de medida. La forma mas comn es la estimacin del trabajo
basado sobre la experiencia y archivos histricos. La efectividad de la evaluacin en

esta rea requiere de informacin acerca de cmo se determina el tiempo de trabajo y

que se hace con la informacin recogida.
La mas efectiva combinacin para la formulacin de los tiempos de trabajo es
predeterminando tiempos aplicados por etapas de trabajo y comparando los con un
trabajo satisfactorio.
15.- Informacin o procesamiento de datos.- La revolucin de la computadora
tambin est aqu y la direccin de mantenimiento est sintiendo su impacto. La
computadora puede ser empleada para recoger informacin de todos los otros 14
factores.
Como el programa del departamento usa la velocidad del computador y la capacidad
para manejar grandes cantidades de informacin?. Un juego de reportes impresos darn
una visin general. Al respecto, dos preguntas deben de hacerse: Se abastece la
informacin necesaria?. Est disponible cuando se la necesita?.

OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.- Innumerables oportunidades de

mejoramiento contribuyen para el beneficio calculado en la Parte I de esta serie. Estos
beneficios no vendrn desde un mismo lugar o todos al mismo tiempo. Pero la
experiencia a demostrado que los beneficios con frecuencia exceden el costo de
implementacin y programa de mejoramiento en menos de un ao. Y cuando todo el
mejoramiento est en un lugar, el retorno de la inversin es sustancial. En resumen, una
camino tpico para mejorar la productividad usando la informacin ganada al preparar el
Diagrama Radial de la Productividad est mostrada en la tabla. Para completar el
grfico, se asignan puntos para la capacidad del sistema actual.
Los primeros puntos son marcados sobre el grfico, por un perodo de tiempo
establecido. Cada cierto tiempo, el programa es re-evaluado y los resultados pueden ser
comparados con los del perodo base. Cada ves que el proceso es completado se gana
mas conocimiento y visin acerca del departamento de mantenimiento, como notar las
reas que necesitan mejoramiento.

Factor

Utilizacin

Mtodos

Rendimiento

CAMINOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Pasos para Mejoramiento
Eliminar retardos causados por:
- Definicin de requerimientos de trabajo no claros
- Problemas de planificacin y programacin (procedimientos) tales
como:
- Seleccin de destreza, coordinacin, y toma de tiempos
- Control y medidas del tiempo
- Repuestos y materiales
- Herramientas y equipos
- Planos
- Manejo de material o transporte
- Informacin de carga de trabajo (backlog), nivel de trabajos de
emergencia u otras causas para la interrupcin del trabajo.
- Distribucin del taller y flujo del trabajo.
- Retrabajos como resultado de requerimientos no claros y de mala
calidad
- Tcnicas de supervisin, procedimientos y entrenamientos, informales.
- Insuficiente informacin y control de la direccin
- Problemas de jurisdiccin
- Hacer trabajo
- Aptitudes y motivacin de la direccin (supervisores)
Desarrollar mejoramientos en:
- Planificacin y procedimientos de trabajo (anlisis del trabajo
requerido)
- Requerimiento de cuadrillas de trabajo
- Juego de herramientas estndares
- Mtodos de transporte de material
- Seleccin de talleres de produccin herramientas y equipos
- Requerimientos de calidad y seguridad
- Practicas y lugares de trabajo estndares
- Diseo y levantamiento de talleres
- Polticas y directivas de direccin
- Manejo de preguntas jurisdiccionales, tradiciones, etc.
- Supervisin y entrenamiento de los empleados
- Anulacin del mantenimiento tal como el mantenimiento preventivo,
diseo evaluacin, etc.
Mejorar la moativacin:
- Removiendo los deberes de los no supervisores desde los supervisores
- Especificando tiempos de trabajo (tiempo permitido)
- Abasteciendo de instrucciones de trabajo claras
- Mejorando los niveles de habilidad
- Simplificando los procedimientos de almacenamiento del tiempo
- Buscando un plan de pagos mas equitativo y mejorando las aptitudes
- Manteniendo un visible nivel de carga de trabajo

PARTE III.- FACTORES Y TASAS DE PRODUCTIVIDAD

asi cualquier organizacin de mantenimiento puede beneficiarse desde un

chequeo y revisin de la productividad. Un 20 % de mejoramiento es un logro
real y conservador. Este mejoramiento representa un 16% de reduccin de

costos.

Para 10 tcnicos con un rol de pagos anuales de $ 250.000, el beneficio es de $ 40.000

ao, que es una parte sustancial del rol de pagos. Unos $ 40.000 de reduccin del costo
neto, para una compaa ganando un 4% de retorno sobre las ventas, tiene el mismo
efecto sobre las ganancias como $ 1.000.000 de incremento en las ventas.
Los beneficios vienen desde las menores necesidades de gente para el mismo trabajo, el
mismo nmero haciendo mas trabajo o ambos mucho menor necesidad de gente omas
trabajo logrado.
En las primeras dos partes de estas tres (Elementos de Direccin y Elementos y
Tcnicas de Direccin), se dieron pautas para recolectar informacin acerca de los 15
criterios de evaluacin que identifican el estado del programa de mantenimiento de la
planta.. Una cuidadosa inspeccin de esta informacin, y marcando los resultados sobre
el Diagrama Radial, establecer una base para el cual el alcance de la direccin del
programa de mantenimiento puede ser monitoreada. Respondiendo las preguntas que
empiezan en esta pagina se abastecer de resultados que se marcarn en el grfico.
Futuras evaluaciones realizadas segn la misma estructura, mostrar progresos en
algunas reas e identificar otras donde se necesita accin mas all de la direccin.
Inevitablemente, la direccin y supervisin viendo la tendencia marcada sobre el grfico
ganar visin dentro de las fortalezas del departamento asi como tambin las reas
donde las oportunidades de mejoras son aparentes.

Evaluaciones del Programa de Mantenimiento

Cada pregunta y categora puede ser evaluada respondiendo las preguntas dadas
dentro de cada una de las 15 categoras. La nota apropiada para cada respuesta
esta entre parntesis. El mtodo para evaluar la productividad bajo la Auditora
est descrita en la Parte I. Los puntos de cada categora se marcarn en el grfico
radial.

1.- Auditora (AU)

Cul es la utilizacin actual U?
Cul es el Rendimiento actual R?
Cul es el nivel actual de mtodo M?
Cul es la productividad actual?

_____
_____
_____

Total = U _____ x R _____ x M _____ = _____

Puntaje = Total / 10 = _____
2.- Organizacin, abastecimiento de personal y polticas (OPP)
Esta la carta de la organizacin actualizada y completa (10)
No se ha revisado en el pasado ao o est incompleta
(6)
No est actualizada ni completa
(4)
No existe
(0)
Nota _____
Cada supervisor tiene su propia cuadrilla y su propia descripcin del trabajo?
Todos
(10)
Mas del 90%
(9)
Del 80 al 89%
(8)
Del 70 al 79%
(7)
Del 50 al 69%
(6)
Menos del 50%
(0)
Nota _____
Cual es la proporcin de trabajadores para supervisar por cada hora?
12 a 15:1
(10)
8 a 11:1
(8)
16 a 20:1
(8)
menos de 8:1 o mas de 20:1
(5)
Nota _____
Que funcin de soporte ingeniera de mantenimiento, ingeniera de planta,
planificadores, coordinadores de materiales, coordinadores para entrenamiento,
almacenes estn presentes?
Todos los 6
(10)
4 o 5 y no un planificador
(6)

1a3
0

(4)
(0)
Nota _____

El departamento usa poltica de mando para labores por escrito, y metas de direccin
semanalmente?
Si
(10)
Tiene pero no lo usa semanalmente
(5)
No tiene o no usa
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 5 = _____
3.- Entrenamiento de la Direccin (ED)
Existe un plan maestro de entrenamiento cubriendo la mas alta direccin, supervisin,
soporte, y personal?
Todos
(10)
Tres
(7)
Dos
(5)
Uno
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
La productividad est incluida en el entrenamiento?
Todo
(10)
Tres
(7)
Dos
(5)
Uno
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Es el entrenamiento formal
Un poca mas que sobre el trabajo
Solo sobre el trabajo
Ninguno

(10)
(5)
(0)
Nota _____

El entrenamiento es realizado por:

Personal especializado
(10)
Lnea de direccin y Staff
(7)
Linea de direccin o solo otros trabajadores(5)
Nota _____
Total = _____
Puntaje = Total / 4 = _____

4.- Entrenamiento de Planificadores (EP)

Mantenimiento tiene un planificador?
Si
No

(10)
(0)
Nota _____

Hay un plan de entrenamiento para los planificadores?

Formal
(10)
Sobre el trabajo
(5)
No hay plan de entrenamiento
(0)
Nota _____
El plan de entrenamiento incluye orden de trabajo, mtodos de planificacin,
programacin, productividad, mtodos de mejoramiento, material de planificacin,
planificacin de proyectos, chequeo en el campo, diseo de tiempos estndares,
practicas estndares, planificacin de multidestrezas, mantenimiento preventivo e
historia de los equipos, uso del computador?
Todo
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 3 = _____

5.- Entrenamiento de Habilidades (EH)

Hay planes formales de entrenamiento de habilidades y destrezas?
Ambos
(10)
Solo sobre el trabajo
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
El entrenamiento es realizado por :
El staff
Staff solo la lnea de direccin
Otros trabajadores
El propio ego

(10)
(7)
(5)
(0)
Nota _____

Que proporcin de destrezas son incluidas?

100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)

25%
Ninguno

(2)
(0)
Nota _____

Hay un mnimo de habilidades requeridas para cada titulo de trabajo?

Todo
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 4 = _____

6.- Motivacin (MO)

La direccin global de las labores tiene un clima
Positivo
(10)
Neutral
(7)
Negativo
(0)
Nota _____
Seleccionando 10 ejemplos al azar de rendimientos de trabajos sub-estndares. En que
proporcin est la proporcin de problemas como opuesto para problemas de habilidad?
100%
(0)
80 a 89%
(2)
60 a 79%
(4)
40 a 59%
(6)
20 a 39%
(8)
0 a 19%
(10)
Nota _____
Hay un estudio conducido recientemente sobre el clima laboral?
Si
(10)
Mas de 2 aos atrs
(5)
Nunca
(0)
Nota _____
Cual es la reorganizacin anual (cambio de personal por ejemplo) para quitar y
descargar?
Menos del 2%
(10)
3 a 5%
(7)
6 a 10%
(5)
Mas del 10%
(0)
Nota _____

Que proporcin del tiempo productivo se pierde porque se empieza tarde y se quita
temprano?
Menos del 2%
(10)
3 a 5%
(7)
6 a 10%
(5)
Mas del 10%
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 5 = _____

7.- Negociacin
Si la planta tiene una unin o asociacin de empleados y un contrato o acuerdo,
responda las preguntas de esta seccin. Si no, ir a la siguiente categora.
Hubo una huelga antes o durante el establecimiento del presente contrato?
Si
(0)
No
(10)
Nota _____
Cuantos agravios han sido procesados en los ltimos 6 meses como un porcentaje de las
horas totales de los trabajadores de mantenimiento
Menos del 2%
(10)
3 a 5%
(8)
6 a 10%
(6)
Mas del 10%
(0)
Nota _____
Cuantos agravios fueron establecidos como un porcentaje del total de agravios?
Todos
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 3 = _____

8.- Direccin y control de presupuestos y costos (DCPC)

Usas la medida de trabajo del taller, presupuestos, y costos histricos actuales para
controlar tu programa?

Los tres
Presupuestos y costos
Solo costos

(10)
(5)
(3)
Nota _____

Que controlas con ndices y tendencias porcentaje de paradas, rendimiento, cobertura,

retardos, costos estndares por hora, productividad, tareas pendientes, nivel de servicio,
sobre tiempo son usados?
Todos
(10)
7o8
(7)
5o6
(5)
2o4
(2)
menos de 2
(0)
Nota _____
Cual es el tiempo de retraso entre el fin de un periodo y la recepcin del reporte de
control?
Un da o menos
(10)
2 a 4 das
(5)
Mas de 5 das
(0)
Nota _____
Con que frecuencia son preparados los reportes?
Semanalmente
(10)
Mensualmente
(5)
Con menos frecuencia
(0)
Nota _____
Como son reportados el tiempo del trabajo, y el trabajo?
Individual por trabajo
(10)
Por da
(5)
Por semana
(3)
Por mes
(0)
Nota _____
Como se reporte la informacin resumida?
Por supervisor responsable
(10)
Por departamento o centro de trabajo
(5)
Solo el total
(0)
Nota _____
Como se distribuyen los reportes?
Para el supervisor responsable mas un
resumen para la alta gerencia
Solo para supervisor
No se distribuye o no se prepara

(10)
(5)
(0)
Nota _____

Total = _____

Puntaje = Total / 7 = _____

9.- Orden de trabajo, Planificacin y Programacin (OTPP)

Que proporcin del tiempo trabajado esta cubierta por una orden de trabajo escrita?
Mas del 90%
(10)
80 al 89%
(8)
70 al 79%
(7)
69% o menos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de ordenes de trabajo relacionan un contenido de trabajo especfico.
Mas del 90%
(10)
80 al 89%
(8)
70 al 79%
(7)
69% o menos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de ordenes de trabajo han llevado bastante tiempo para su planificacin
(2 a 4 semanas)
Mas del 90%
(10)
80 al 89%
(8)
70 al 79%
(7)
69% o menos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de ordenes de trabajo tienen todos los siguientes puntos pre-planeados:
El trabajo satisface las destrezas, materiales, equipos y herramientas especiales,
secuencia de las diferentes destrezas, diseo de tiempos de trabajo estndar, acceso al
sitio de trabajo, fecha programada?
Mas del 90%
(10)
75 a 90%
(8)
60 a 74%
(6)
40 a 59%
(4)
Menos de 40%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Son todas los trabajos de paradas pre planeados y programados?
Si
(10)
Solo trabajos mayores
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Los supervisores chequean la calidad e integridad de cada trabajo?

Si
Mayora de trabajos
La mitad
Menos de la mitad

(10)
(7)
(5)
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 6 = _____

10.- Medios de evaluacin (ME)

Hay un plan actual para la planta?
Actualizado dentro de los ltimos 10 aos(10)
De 2 a 4 aos
(6)
Mas antiguo o ninguno
(0)
Nota _____
La ubicacin y diseo del taller de mantenimiento es:
Ideal
(10)
Bueno
(8)
Aceptable
(7)
Pobre
(0)
Nota _____
Es la administracin del taller
Superior
Excelente
Bueno
Aceptable
Pobre

(10)
(9)
(8)
(7)
(0)
Nota _____

Los equipos son seguros y se emplean siempre seales?

En todas las reas
(10)
En la mayora
(7)
Algunas veces
(2)
Ninguna
(0)
Nota _____
Estn disponibles los equipos y herramientas para los tcnicos y es la carga de trabajo:
Mejor que el promedio?
(10)
Promedio?
(7)
Debajo del promedio?
(5)
Nota _____
El promedio de espacio de las oficinas de los supervisores y staff :
En promedio, mas de 75 pies2 por persona (10)

Cerca de 75 pies2
Menos de 75 pies2
Ninguno

(7)
(5)
(0)
Nota _____

La iluminacin para la realizacin de las tareas es

Mejor que el promedio?
(10)
Promedio?
(7)
Debajo del promedio?
(5)
Pobre?
(0)
Nota _____
Los servicios elctricos, agua, aire, gas, vapor, desages y levantamiento de desechos
programado por mantenimiento en intervalos adecuados, anualmente?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de los trabajos de los empleados son cubiertos por rutas planeadas
diariamente as como herramientas y estndares diseados?
Mas del 95%
(10)
85 al 95%
(9)
65 al 85%
(7)
0 a 65%
(4)
Ninguno
(0)
Nota _____
Todas las gras, plumas, camiones, y equipos de elevacin estn cubiertos por un plan
de mantenimiento preventivo?
Si
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguna
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 10 = _____

11.- Control de Almacenes, Materiales y Herramientas (CAMH)

El departamento tiene un catlogo del almacn actualizado?
Todos los tems excepto de alto volumen
e tems de bajo costo
(10)
Mayora de tems
(7)
Algunos tems
(4)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay un sistema de inventario permanente para tems mayores y repuestos?
Todo
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay un sistema de doble caja para tems de alto volumen y de bajo costo?
Todos
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay un procedimiento de retiros para todo menos para los tems de alto volumen y bajo
costo?
Si
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay un procedimiento para el control de las herramientas de toda la compaa?
Si
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay una lista estndar de herramientas dadas a los trabajadores por la compaa y dadas
por los trabajadores?
Si
(10)
Solo de la compaa
(5)
Solo individuales
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____

Que proporcin de herramientas estn fuera de servicio para reparar?

Ninguna
(10)
10%
(8)
20%
(7)
Mas
(0)
Nota _____
Las cantidades de orden econmico son calculadas?
Todos los tems
(10)
La mayora
(7)
Algunos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Hay niveles mximos y mnimos de existencias y estos son mantenidos?
La mayora
(7)
Algunos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de ordenes de material son repartidos a tiempo?
100%
(10)
90%
(9)
80 a 89%
(8)
70 a 79%
(7)
60 a 69%
(6)
59% o menos
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 11 = _____

12.- Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo (MPHE)

Que proporcin de equipos mayores tienen archivado la historia de reparaciones?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Cuantas historias archivadas son revisadas por lo menos una ves al ao?
Todas
(10)
75%
(7)
50%
(5)

25%
Ninguno

(2)
(0)
Nota _____

Que proporcin de equipos de la planta estn cubiertos por rutinas de mantenimiento

preventivo?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que equipos estn cubiertos por todos los siguientes reportes: tendencia de tiempos de
paradas, MP con programacin, instrucciones escritas de MP, tiempo total de MP,
tiempo para las altas reparaciones.
Todos
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Con que frecuencia son preparados los reportes?
Semanalmente
(10)
Mensualmente
(7)
Menos frecuentemente
(4)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 5 = _____

13.- Ingeniera (IN)

Ingeniera de confiabilidad es empleada para el control del tiempo de parada sobre que
proporcin del equipo de la planta?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de la historia de los equipos son analizadas para determinar el MTBF y
MTTR actual?
100%
(10)

75%
50%
25%
Ninguno

(7)
(5)
(2)
(0)
Nota _____

Que proporcin de reparaciones mayores y proyectos de construccin tiene a un

ingeniero asignado?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____
Rutinas de diagnostico (anlisis vibracional, toma de temperaturas, erosin, corrosin,
electricidad, calibraciones, anlisis de gases) son usados en forma regular sobre una
base programada sobre que proporcin de los equipos de la planta?
100%
(10)
75%
(7)
50%
(5)
25%
(2)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 4 = _____

14.- Medida del trabajo, incentivos (MTI)

Como son encontrados los tiempos estndar?
Tiempos predeterminados (TPD), tiempo
estudiado, y dato estndar
(10)
Medida directa con TPD y tiempo
Estudiado
(6)
Probando el trabajo
(5)
Tiempo estimado
(4)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que sistema de aplicacin es empleado?
Marcando y comparando el
contenido del trabajo
Medida directa
Ninguno

(10)
(5)
(0)
Nota _____

Que proporcin del tiempo actual trabajado est cubierto por estndares?
Mas del 85%
(10)
70 a 84%
(7)
Menos del 70%
(4)
Ninguno
(0)
Nota _____
Los tiempos de trabajo sobre la orden de trabajo:
Lo ve el supervisor y la gente?
(10)
Dado solo para el supervisor
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____
Que proporcin de los trabajadores de mantenimiento son pagados con un plan de
incentivo de sueldos atado a su salida?
Mas del 95%
(10)
80 a 95%
(9)
60 a 80%
(7)
40 a 60%
(5)
Menos del 40%
(0)
Nota _____
Que tipo de plan de incentivos est usando el departamento?
Hora estndar uno por uno o
pequeos grupos
(10)
Multifactor o grandes grupos
(5)
Ninguno
(0)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 4 = _____

15.- Procesamiento de datos (PD)

El sistema de mantenimiento incluye algn soporte por computador?
Si
(10)
No
(0)
Nota _____
Que categoras de informacin estn disponibles en el sistema computarizado: la
nmina, reporte de tiempos, orden de trabajo, planificacin de trabajo, programacin
diaria o trabajo rutinario, grandes rangos programados para proyectos, reportes de
control para la direccin, tiempos de paradas, historia de los equipos, mantenimiento
preventivo, control de almacenes y materiales, anlisis estadstico, justificacin de
costos.
Todos
(10)
75%
(7)

50%
25%
Ninguno

(5)
(2)
(0)
Nota _____

El sistema est
En lnea?
En batch?
Ninguno

(10)
(5)
(0)
Nota _____

El sistema relaciona capacidades con responsabilidades individuales?

Siempre
(10)
La mayora de las veces
(7)
Algunas veces
(5)
Nunca
(0)
Nota _____
Los reportes son oportunos?
Semanalmente o mas frecuentemente
Mensualmente
Menos frecuencia

(10)
(5)
(0)
Nota _____

La informacin es completa y confiable?

Siempre
La mayora de las veces
Algunas veces
Nunca

(10)
(7)
(5)
(0)
Nota _____

Que tan bueno es el sistema de seguridad controlando quien tiene acceso y en que nivel?
Excelente
(10)
Adecuado
(7)
Inadecuado
(4)
Nota _____

Total = _____
Puntaje = Total / 7 = _____